Đề xuất giải pháp nâng cao khả năng thành công khi triển khai các dự án ERB tại công ty TNHH dicentral việt nam

Nghiên cứu này dựa trên việc đánh giá các nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến thành công và mối liên hệ giữa chúng để phân tích hiện trạng triển khai tại công ty nhằm đề xuất một số giải phá

Bùi Thị Minh Tâm

NĂNG THÀNH CÔNG KHI TRIỂN KHAI CÁC DỰ ÁN ERP TẠI CÔNG TY TNHH

DICENTRAL VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Bùi Thị Minh Tâm

NĂNG THÀNH CÔNG KHI TRIỂN KHAI CÁC DỰ ÁN ERP TẠI CÔNG TY TNHH

DICENTRAL VIỆT NAM

Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế (hướng ứng dụng)

Mã số: 8340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

GS TS VÕ THANH THU

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

LỜI CAM ĐOAN

Đây là đề tài luận văn thạc sỹ kinh tế - hướng ứng dụng Tôi xin cam đoan đề tài này dựa trên quá trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của GS TS Võ Thanh Thu Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào và các nguồn tham khảo đã được trích dẫn đầy đủ

TP.HCM, 27 tháng 5 năm 2019

Bùi Thị Minh Tâm

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA LUẬN VĂN 7

1.1 Lý thuyết cơ bản về ERP 7

1.1.1 Khái niệm ERP 7

1.1.2 Quá trình hình thành ERP 7

1.1.3 Đặc điểm và lợi ich của ERP 8

1.1.3.1 Đặc điểm 8

1.1.3.2 Lợi ích 9

1.1.4 Tình hình ứng dụng và triển khai ERP 10

1.1.4.1 Tổng quan 10

1.1.4.2 Các hãng phần mềm ERP phổ biến trên thế giới 11

1.1.4.3 Hiện trạng triển khai ERP 13

1.1.5 Một số nét nổi bật tại thị trường Việt Nam 19

1.1.6 Các quy trình phổ biến khi triển khai ERP 20

1.1.6.1 Mô hình truyền thống (Waterfall) 20

1.1.6.2 Mô hình linh hoạt (Agile) 22

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai dự án ERP 23

1.2.1 Khái niệm về ERP CSF 23

1.2.2 Tổng quan về các nghiên cứu trước đây 24

1.2.2.1 Các nghiên cứu tại Việt Nam 24

1.2.2.2 Các nghiên cứu trên thế giới 25

1.2.3 Lỗ hỗng nghiên cứu 27

1.3 Xây dựng khung phân tích 27

1.3.1 Phương pháp luận 27

1.3.1.1 Mô hình cấu trúc diễn giải (ISM) kết hợp phân tích MICMAC 28

1.3.1.2 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) 30

1.3.2 Khung phân tích đề xuất 30

1.3.2.1 Bước 1: Xác định danh sách các ERP CSF 30

1.3.2.2 Bước 2: Xác định mối quan hệ giữa từng cặp ERP CSF 32

1.3.2.3 Bước 3: Xây dựng ma trận cấu trúc tự tương tác (SSIM) 33

1.3.2.4 Bước 4: Xây dựng ma trận khả năng tiếp cận 33

1.3.2.5 Bước 5: Phân cấp các ERP CSF 36

1.3.2.6 Bước 6: Xây dựng mô hình cấu trúc các ERP CSF 36

1.3.2.7 Bước 7: Thực hiện phân tích MICMAC 37

1.3.2.8 Gợi ý khung phân tích 41

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam 42

1.4.1 Mẫu nghiên cứu 42

1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu 43

1.4.3 Phương pháp xử lý, phân tích 44

1.4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 45

1.4.4.1 Kiểm định chất lượng thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 45

1.4.4.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá – EFA 46

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 49

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI CÁC DỰ ÁN ERP Ở CÔNG TY TNHH DICENTRAL VIỆT NAM 50

2.1 Giới thiệu về đơn vị 50

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty 50

2.1.1.1 Tổng quan 50

2.1.1.2 Lĩnh vực hoạt động 50

2.1.2 Giới thiệu khái quát về phòng ERP 54

2.2 Quy trình triển khai ERP hiện hành 55

2.3 Phân tích thực trạng triển khai ERP tại công ty 57

2.3.1 Đào tạo huấn luyện 59

2.3.1.1 Thuận lợi 59

2.3.1.2 Tồn tại 60

2.3.1.3 Nguyên nhân 62

2.3.2 Năng lực đội dự án 64

2.3.2.1 Thuận lợi 64

2.3.2.2 Tồn tại 66

2.3.2.3 Nguyên nhân 67

2.3.3 Ban lãnh đạo doanh nghiệp 68

2.3.3.1 Thuận lợi 68

2.3.3.2 Tồn tại 69

2.3.3.3 Nguyên nhân 70

2.3.4 Sự tham gia của người dùng 70

2.3.4.1 Thuận lợi: 70

2.3.4.2 Tồn tại 73

2.3.4.3 Nguyên nhân 73

2.3.5 Đặc điểm hệ thống ERP 74

2.3.5.1 Thuận lợi 74

2.3.5.2 Tồn tại 75

2.3.5.3 Nguyên nhân 75

2.3.6 Quản lý thay đổi 76

2.3.6.1 Thuận lợi 76

2.3.6.2 Tồn tại 76

2.3.6.3 Nguyên nhân 77

2.4 Kết luận về thực trạng 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 81

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG THÀNH CÔNG KHI TRIỂN KHAI ERP TẠI CÔNG TY TNHH DICENTRAL VIỆT NAM 82

3.1 Đối với các tồn tại tại doanh nghiệp tiếp nhận triển khai 82

3.2 Đối với các tồn tại đến từ nhà cung cấp sản phầm ERP (Microsoft) 82

3.3 Đối với các các tồn tại hiện hữu tại DiCentral Việt Nam 82

3.3.1 Giải pháp 1: Đề xuất quy trình thực hiện đào tạo tại chỗ phù hợp với lộ trình thăng tiến của từng nhóm đối tượng 82

3.3.1.1 Mối liên hệ của việc lập lộ trình thăng tiến với kế hoạch đào tạo 82

3.3.1.2 Giai đoạn 1: Lập lộ trình thăng tiến cho từng nhóm đối tượng 83

3.3.1.3 Giai đoạn 2: Đề xuất quy trình thực hiện các chương trình đào tạo 89

3.3.2 Giải pháp 2: Đề xuất quy trình hoạch định nguồn nhân lực 91

3.3.2.1 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 91

3.3.2.2 Điều kiện để hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả 97

3.3.3 Giải pháp 3: Đề xuất phương thức thực hiện ủy quyền 97

3.3.3.1 Các giai đoạn tiến hành ủy quyền 97

3.3.3.2 Điều kiện để thực hiện ủy quyền hiệu quả 101

3.3.4 Giải pháp 4: Đề xuất quy trình quản lý thay đổi 103

3.3.4.1 Tổng quan 103

3.3.4.2 Quy trình 8 bước để thay đổi tổ chức của Kotter 103

3.3.4.3 Quy trình quản lý thay đổi dựa trên quy trình 8 bước của Kotter 105

3.3.4.4 Điểu kiện để thực hiện tốt giải pháp 106

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 109 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Mẫu phỏng vấn: Xác định mối tương tác có thể có giữa các cặp ERP CSF Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 3: Dữ liệu Thống kê mô tả mẫu

Phụ lục 4: Chi tiết các bước kiểm tra tính bắc cầu (transitivity rule)

Phụ lục 5: Cách thức phân cấp các ERP CSF

Phụ lục 6: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha từ SPSS 20.0 Phụ lục 7: Kết quả rút trích nhân tố từ SPSS 20.0

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ERP Enterprise Resource Planning Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp CSF Critical Success Factor Nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến sự

thành công

thành công khi triển khai hệ thống ERP

MRP Material Requirement

Planning

Hoạch định yêu cầu nguyên vật liệu

MRPII Manufacturing Resource

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng so sánh các giải pháp ERP phổ biến (2018) 13

Bảng 1.2 Tổng hợp các nghiên cứu tại Việt Nam 24

Bảng 1.3: Tổng hợp các nghiên cứu trên thế giới 25

Bảng 1.4: Các ERP CSF thừa kế từ nghiên cứu của Shaul & Tauber 31

Bảng 1.5: Kết quả chuyên gia về mối quan hệ giữa từng cặp ERP CSF 33

Bảng 1.6: Ma trận khả năng tiếp cận 34

Bảng 1.7: Ma trận khả năng tiếp cận cuối cùng 35

Bảng 1.8: Kết quả phân cấp các ERP CSF 36

Bảng 1.9: Bảng tổng hợp ý kiến điều chỉnh các yếu tố thành phần của các ERP CSF 39 Bảng 1.10: Khung phân tích 41

Bảng 2.1: Thống kê kinh nghiệm về ERP của đối tượng khảo sát 43

Bảng 2.2: Thống kê kinh nghiệm ERP của đối tượng khảo sát theo các phân hệ chính43 Bảng 2.3: Danh sách thang đo 44

Bảng 2.4: Kết quả tính toán Cronbach’s Alpha của các thang đo 46

Bảng 2.5: Kết quả kiểm định KMO & Bartlett 47

Bảng 2.6 Kết quả kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát 47

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp kết quả phân tích nhân tố 48

Bảng 2.8 Kết quả kết luận về thực trạng 78

Bảng 2.9: Bảng tóm tắt Tồn tại - Nguyên nhân trực tiếp - Giải pháp đề xuất 79

Bảng 3.1: Lộ trình thăng tiến tiêu chuẩn của Chuyên viên tư vấn chức năng 85

Bảng 3.2: Lộ trình thăng tiến tiêu chuẩn của Chuyên viên tư vấn kỹ thuật 86

Bảng 3.3: Lộ trình thăng tiến tiêu chuẩn của Chuyên viên quản trị hệ thống 87

Bảng 3.4: Lộ trình thăng tiến tiêu chuẩn của Quản lý dự án 88

Bảng 3.5: Khung năng lực lãnh đạo đề xuất 89

Bảng 3.6 Tiến trình hoạch định nguồn nhận lực theo Cynthia et al, 1999 91

Bảng 3.7 Quy trình quản lý thay đổi dựa trên quy trình 8 bước của Kotter 105

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.1: Thống kê về những lợi ích khi triển khai ERP (2018) 10

Biểu đồ 1.2: Những lý do triển khai ERP (2018) 14

Biểu đồ 1.3: Thực trạng về ngân sách triển khai ERP 14

Biểu đồ 1.4: Mức độ hài lòng về chi phí triển khai 14

Biểu đồ 1.5: Những nguyên nhân làm chi phí ERP vượt quá ngân sách 15

Biểu đồ 1.6: Thực trạng về thời gian 15

Biểu đồ 1.7: Những nguyên nhân làm thời gian triển khai kéo dài 16

Biểu đồ 1.8: Hiện trạng thời gian dự án bị gián đoạn 16

Biểu đồ 1.9: Hiện trạng về thời gian hoàn vốn 17

Biểu đồ 1.10: Mức độ tùy chỉnh khi triển khai ERP 17

Biểu đồ 1.11: Mức độ quan tâm đến 18

Biểu đồ 1.12: Mô hình triển khai truyền thống (Waterfall) 20

Biểu đồ 1.13: Mô hình triển khai kinh hoạt (Agile) 22

Biểu đồ 1.14: Mô hình phân cấp các ERP CSF 37

Biểu đồ 1.15: Kết quả phân tích MICMAC 38

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của DiCentral Việt Nam 53

Biểu đồ 2.2: Tổng hợp các dự án ERP tại DiCentral Việt nam (2012-nay) 54

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức phòng ERP 55

Biểu đồ 2.4: Quy trình triển khai ERP hiện thành tại DiCentral Việt Nam 55

Biểu đồ 2.5: Hiện trạng về thời gian triển khai 58

Biểu đồ 2.6: Nguyên nhân kéo dài thơi gian triển khai 58

TÓM TẮT

Đề tài: Đề xuất giải pháp nâng cao khả năng thành công khi triển khai các dự án ERP

tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam

Tóm tắt: Toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ cùng với sự phát triển vượt bậc của công nghệ

đã, đang, sẽ tiếp tục biến chuyển thế giới Để đứng vững trong môi trường liên tục thay đổi và cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp cần thích nghi để tồn tại và phát triển Do

đó, việc quản trị hiệu quả nguồn lực doanh nghiệp được quan tâm hơn bao giờ hết Trên thực tế, tỷ lệ thành công khi triển khai ERP là không cao, các công ty thường tập trung vào các khung đánh giá các CSF để nâng cao hiệu quả khi triển khai ERP Hiện có rất nhiều CSF được đưa ra trong các nghiên cứu làm cho nhà quản lý đối mặt với sự khó khăn trong việc xử lý số lượng lớn các nhân tố và mối tương tác giữa chúng Nghiên cứu này dựa trên việc đánh giá các nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến thành công và mối liên

hệ giữa chúng để phân tích hiện trạng triển khai tại công ty nhằm đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng thành công khi triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam Kết quả đưa ra được 5 mặt tồn tại trọng yếu hiện hữu tại công ty

và các giải pháp tương ứng nhằm khắc phục các mặt tồn tại này Bên cạnh đó còn cung cấp một cấu trúc phân cấp các ERP CSF phục vụ cho việc ra quyết định của nhà quản trị

Từ khóa: Phần mềm quản lý nguồn lực doanh nghiệp, Các nhân tố trọng yếu ảnh hưởng

tới thành công, Mô hình diễn giải cấu trúc, Mô hình phân tích nhân tố khám phá

ABSTRACT

Title: Proposing solutions to improve success when deploying ERP projects at DiCentral

Vietnam Co., Ltd

Abstract: Strong globalization and the boom of technology have been and will be

transforming the world In order to firmly stand in an environment of continuous change and severe competition, businesses need to adapt to survive and grow Therefore, effective management of enterprise resources is more concerned than ever In fact, the success rate of ERP implementation is not high Companies often focus on evaluation frameworks of CSF to improve efficiency when implementing ERP There are a lot of CSFs in research that make managers face the difficulty of dealing with a large number

of factors and their interactions This study, based on assessing the critical success factors and the relationship among them, will analyze the current situation in order to propose several solutions to improve the efficiency of ERP implementation at DiCentral Vietnam Co., Ltd The results show 5 existing critical aspects in the company and corresponding solutions to overcome these shortcomings Besides, it also provides a hierarchy of CSF ERPs for decision making of administrator

Key Words: Enterprise Resource Planning System, Critical Success Factors,

Interpretive Structural Modeling, Exploratory Factor Analysis

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Ý nghĩa và lý do chọn đề tài

Mặc dù việc triển khai thành công giải pháp ERP có thể mang lại lợi thế cạnh tranh chiến lược, cải thiện một cách đáng kể về năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả quản lý, tuy nhiên doanh nghiệp vẫn gặp nhiều khó khăn trong quá trình triển khai cũng như áp dụng ERP vào sản xuất kinh doanh Theo 2018 ERP Report của Panorama Consulting Solutions về tình hình triển khai ERP trên thế giới thì trong năm 2018, tỷ lệ thành công khi triển khai ERP là 42%, thất bại là 28% và 30% còn lại là không có phản hồi rõ ràng

Về vấn đề ngân sách triển khai: chỉ có 36% số dự án triển khai là nằm trong ngân sách

đề ra, phần còn lại đều vượt ngân sách Về vấn đề thời gian triển khai: chỉ có 21% là đúng như kế hoạch đề ra, 79% còn lại đều vượt quá thời gian hoạch định

Dicentral Việt Nam cũng đối mặt với những vấn đề tương tự : thống kê trong những dự

án đã và đang triển khai, chỉ có hơn 40% các dự án đã hoàn thành và được thực hiện đúng tiến độ đề ra, số còn lại phần thì đã hoàn thành nhưng trễ hạn hoặc đã trễ hạn nhưng vẫn chưa hoàn thành Một số nguyên nhân được đưa ra: do doanh nghiệp tiếp nhận triển khai muốn thay đổi yêu cầu ban đầu (chiếm 67%), ngoài ra còn có những nguyên nhân khác như công ty tiếp nhận triển khai muốn thay đổi số dư đầu kỳ, muốn go-live lại, vẫn tồn đọng những yêu cầu trong phạm dự án chưa được triển khai, … Bên cạnh đó, một số

dự án triển khai chưa đáp ứng được như cầu thực tế của người dùng, thời gian thực hiện

dự án mở rộng kéo theo nguồn ngân sách của đối tác cho việc triển khai dự án cũng phải tăng lên tương ứng ; …

Các công ty triển khai trên thế giới thường tập trung vào việc phát huy các nhân tố thúc đẩy thành công nhằm nâng cao hiệu quả khi triển khai ERP Tuy nhiên, hiện có rất nhiều các nhân tố thúc đẩy thành công đã được nghiên cứu, điều này làm cho việc ra quyết định rất khó khăn vì các nhà quản lý cần xử lý khối lượng lớn thông tin rất lớn Trước

tình hình đó, nghiên cứu : Đề xuất giải pháp nâng cao khả năng thành công khi triển

khai các dự án ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam sẽ dựa trên việc đánh giá

các nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến thành công và mối liên hệ giữa chúng để phân tích hiện trạng triển khai tại công ty nhằm đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng thành công khi triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu giải pháp nâng cao khả năng thành công khi triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam

- Hoàn thiện công tác triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam

- Đưa ra giải pháp giải quyết những vấn đề tồn đọng trong quá trình triển khai ERP tại công ty khách hàng mà công ty triển khai có khả năng cải tiến dưới góc độ tư vấn triển khai

2.2 Mục tiêu cụ thể

• Tổng hợp những lý thuyết cơ bản về ERP và một số nghiên cứu về các ERP CSF trong nước và trên thế giới

• Xây dựng khung phân tích để đánh giá thực trạng:

- Vận dụng mô hình cấu trúc diễn giải để tìm hiểu về mối quan hệ giữa các ERP CSF và biểu diễn mối quan hệ này dưới dạng cấu trúc phân cấp nhằm đề xuất cơ

sở ra quyết định cho các nhà quản lý

- Tìm hiểu các yếu tố thành phần của các ERP CSF

• Phân tích thực trạng triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam

• Đề xuất một số giải pháp phát huy các nhân tố này nhằm nâng cao khả năng thành công khi triển khai ERP tại DiCentral Việt Nam

2.3 Câu hỏi nghiên cứu

• ERP là gì ? ERP CSF là gì ?

• Có tồn tại mối tương tác giữa các ERP CSF hay không? Xác định chiều hướng của mối tương tác này và biểu diễn dưới dạng phân cấp (nếu có) Bằng chứng thực nghiệm triển khai tại DiCentral Việt Nam

• Các ERP CSF có các yếu tố thành phần không? Đo lường cường độ mối quan hệ này (nếu có) Bằng chứng thực nghiệm triển khai tại DiCentral Việt Nam

• Phân tích các mặt thuận lợi và mặt tồn tại khi thực hiện triển khai ERP dựa theo các ERP CSF Tìm hiểu các nguyên nhân chính

• Đề xuất giải pháp tối ưu hóa các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả triển khai các dự án ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về đối tượng khảo sát

• Các nhân viên đang làm việc tại phòng ERP và các bộ phận liên quan đến ERP tại DiCentral Việt Nam

• Người dùng tại công ty khách hàng của DiCentral Việt Nam đã tham gia vào các dự

án triển khai ERP

Thời gian nghiên cứu: Khảo sát được thực hiện vào khoảng thời gian: 3/2019-4/2019

4 Tổng quan và điểm mới của luận văn

Các hệ thống ERP được thiết kế để đối phó với sự phân mảnh thông tin, đóng vai trò như một cơ chế tích hợp kết nối các đơn vị tổ chức khác nhau bằng các dữ liệu được chia sẻ

và phân hệ phần mềm (Davenport, 1998) Việc sử dụng ERP mang lại nhiều lợi ích, chẳng hạn mang lại giải pháp cho các vấn đề của các hệ thống kế thừa, tăng tính cạnh

tranh, giảm rủi ro khi phát triển, tạo hiệu quả kinh doanh (Themistocleus & Irani, 2001) Mặc dù có nhiều lợi thế, việc triển khai hệ thống ERP liên quan đến cam kết quan trọng

về thời gian, tiền bạc và công sức Vì vậy, quản lý đúng cách việc triển khai ERP là một lĩnh vực cần được nghiên cứu Vì lý do đó, việc xác định các ERP CSF thu hút sự quan tâm đáng kể của các nhà nghiên cứu

Sau nghiên cứu của Rockart, nhiều nghiên cứu thực nghiệm và phi thực nghiệm đã được cung cấp để nhận dạng các ERP CSF Holland và Light (1999) đã phân tích 8 công ty và phát triển một mô hình CSF bằng cách tính đến:

• Các yếu tố chiến lược: Độ phức tạp của hệ thống IT hiện tại, Tầm nhìn kinh doanh, chiến lược triển khai ERP, Sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo, Kế hoạch dự án

• Các yếu tố chiến thuật: Sự tham gia của người dùng, Năng lự đội dự án, Sự chấp thuận của người dùng, cấu hình hệ thống, Giàm sát và phản hồi, Truyền tải thông điệp, Xử lý sự cố

Một nghiên cứu đáng chú ý khác được thực hiện bởi Somers và Nelson (2001) thực hiện nghiên cứu thực tế trên 110 trường hợp thực hiện triển khai ERP và đưa ra 22 CSF Kết quả cho thấy các ERP CSF ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai với mức độ khác nhau

Nah et al (2003) đã phân tích mười bài báo từ tài liệu hệ thống thông tin và nhận dạng được 11 CSF Sau đó, mô hình cải tiến đã được phát triển bằng cách xem xét nhận thức của các trưởng bộ phận thông tin về các ERP CFS

Lee và Kim (2016) đã xem xét ảnh hưởng của ngành/ lĩnh vực đến sự thành công của việc triển khai ERP Trong nghiên cứu, tác động của các CSF đến sự thành công của việc triển khai một hệ thống ERP được nghiên cứu trong các lĩnh vực khác nhau

Ashja et al (2015) đã nhận dạng ERP CSF cho các hệ thống thông tin lớn Sự hỗ trợ của quản lý cấp cao đã được phát hiện là CSF quan trọng nhất

Nghiên cứu sâu hơn có thể được tìm thấy trong tài liệu của Shaul & Tauber, 2013 Tập trung chính của nghiên cứu này là đưa ra một bản tóm tắt toàn diện các nghiên cứu về

ERP CSF đến thời điểm hiện tại Ngoài đưa ra các ERP CSF, nghiên cứu này cũng tổng hợp các yếu tố thành phần của mỗi CSF

Ahmad và Cuenca (2013) đã áp dụng phương pháp phân tích tham chiếu chéo Cross Reference Analysis Method (CRAM) để xác định mối quan hệ giữa các ERP CSF Đánh giá tài liệu cho thấy có lỗ hổng nghiên cứu trong việc xử lý mối tương tác giữa các ERP CSF Mặc dù mối quan tâm đến các ERP CSF ngày càng tăng nhưng sự khiếm khuyết nổi bật của các nghiên cứu hiện tại là thiếu công cụ cho phép người nghiên cứu nắm bắt được mối quan hệ tương tác phức tạp giữa các ERP CSF Việc bỏ qua sự tương tác khác nhau giữa các CSF sẽ mang lại kết quả nghiên cứu sai lệch Bên cạnh đó có rất nhiều CSF được nhận diện trong các tài liệu Vì vậy việc đưa ra một phương pháp có khả năng hệ thống các CSF thành một cấu trúc phân cấp nhằm giảm thiểu công sức khi phân tích các CSF và hỗ trợ nhà quản lý khi ra quyết định Phương pháp này sẽ được minh họa với bằng chứng thực nghiệm tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam, áp dụng trong việc nghiên cứu các nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến sự thành công nhằm để xuất giải pháp nâng cao hiệu quả triển khai dự án ERP tại công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

Giai đoạn 1: Định tính

- Thừa kế từ những nghiên cứu trước đây và phỏng vấn chuyên gia để xác định các ERP CSF và các yếu tố thành phần của từng nhân tố

- Phỏng vấn chuyện gia để nhận định về sự tương tác giữa các cặp ERP CSF

- Sử dụng mô hình cấu trúc diễn giải (Interpretive Structure Model – ISM) để phân tích mối tương tác giữa các ERP CSF và biểu diễn mối quan hệ này dưới dạng cấu trúc phân cấp

- Sử dụng phân tích MICMAC để lựa chọn ra nhóm ERP CSF trọng yếu nhất từ đó

và xây dựng khung phân tích thực trạng (thang đo, các biến đo lường)

Giai đoạn 2: Định lượng

- Khảo sát đội dự án về mức độ ảnh hưởng của các biến đo lường đến sự thành công khi triển khai ERP (sử dụng thang đo Likert 5 mức độ)

- Thực hiện đánh giá thang đo đã thiết kế

- Sử dụng mô hình phân tích nhân tố khám phá (EFA) để rút trích nhân tố từ các yếu tố thành phần

- Dựa vào kết quả của EFA, xác định cường độ về mối quan hệ giữa mỗi yếu tố thành phần với các ERP CSF

Dựa vào khung phân tích đã xây dựng để phân tích thực trạng triển khai ERP tại công ty sau đó phỏng vấn chuyên gia để khẳng định thực trạng này thật sự tồn tại

Dựa trên những mặt còn tồn tại và gợi ý giải pháp nhằm cải thiện các ERP CSF để nâng cao khả năng thành công khi triển khai ERP tại công ty với 2 mục tiêu cụ thể:

- Hoàn thiện công tác triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam

- Đưa ra giải pháp giải quyết những vấn đề tồn đọng trong quá trình triển khai ERP tại công ty khách hàng mà công ty triển khai có khả năng cải tiến dưới góc độ tư vấn triển khai

6 Kết cấu nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết của luận văn

Phần này đưa ra những lý thuyết cơ bản nhất về phần mềm quản lý tổng thể doanh nghiệp

và đưa ra phương pháp luận làm nền tảng từ đó đề xuất khung phân tích

Chương 2: Phân tích thực trạng tình hình triển khai các dự án ERP ở công ty TNHH DiCentral Việt Nam

Chương này phân tích thực trạng tình hình triển khai ERP tại DiCentral Việt Nam dựa theo các ERP CSF và các yếu tố thành phần từ mô hình nghiên cứu đã đề xuất

Chương 3: Giải pháp nâng cao khả năng thành công khi triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam

Đưa ra giải pháp giải quyết các mặt còn tồn đọng nhằm nâng cao khả năng thành công khi triển khai dự án ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA LUẬN VĂN 1.1 Lý thuyết cơ bản về ERP

1.1.1 Khái niệm ERP

Enterprise Resources Planning (viết tắt là ERP) là một khái niệm liên quan đến việc tích hợp quy trình kinh doanh và hệ thống gồm nhiều phân hệ chức năng được thiết lập và tùy chỉnh phù hợp với mực đích của doanh nghiệp (Kumar & Hillegersberg, 2000, trang 22-26)

Vào cuối những năm 1970, động lực cạnh tranh chính đã chuyển sang tiếp thị, dẫn đến việc áp dụng các chiến lược thị trường mục tiêu Các hệ thống MRP phù hợp với yêu

cầu đó một cách độc đáo vì sự tích hợp giữa dự báo, lập kế hoạch tổng thể, mua sắm, cộng với kiểm soát sản xuất

Giữa những năm 1970 chứng kiến sự ra đời của các công ty phần mềm lớn mà sau này trở thành nhà cung cấp ERP chính Năm 1972, năm kỹ sư ở Mannheim, Đức, đã khởi nghiệp SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung) Mục đích của công ty là sản xuất và tiếp thị phần mềm tiêu chuẩn cho các giải pháp kinh doanh tích hợp Tập đoàn Oracle (bởi Larry Ellison) được thành lập vào năm 1977 Oracle đã cung cấp hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu quan hệ SQL (Structured Query Language) đầu tiên vào năm 1979 Vào đầu những năm 1980 Hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (Manufacturing Resource Planning - MRP II) bắt đầu được áp dụng, MRP II dựa trên MRP và tập trung quản lý chi phí vận hành sản xuất

Thuật ngữ hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) được đặt ra vào đầu những năm

1990 bởi Tập đoàn Gartner (Wylie, 1990) Định nghĩa về ERP của họ bao gồm các tiêu chí để đánh giá mức độ phần mềm thực sự được tích hợp các phân hệ chức năng khác nhau

Ngày này ERP trở thành phần mềm quản lý tổng thể doanh nghiệp trên tất cả các phương diện được cụ thể hóa thành các phân hệ tương ứng với các quy trình kinh doanh của doanh nghiệp (Quản lý tài chính, Mua hàng, Bán hàng, Marketing, Quản lý kho hàng, Sản xuất, Quản lý dự án, Quản lý nguồn nhân lực, Quản lý dịch vụ, …) Các phân hệ này tương hỗ lẫn nhau

1.1.3 Đặc điểm và lợi ich của ERP

1.1.3.1 Đặc điểm

Theo Zeng et al (2003), một hệ thống ERP có các đặc điểm sau:

Tính linh hoạt: ERP có khả năng thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của tổ chức trong tương lai

Tính toàn diện: Đây là nét đặc trưng và cũng là sự khác biệt cơ bản nhất của ERP so với các phần mềm quản lý rời rạc khác ERP là phần mềm có cấu trúc phân hệ tập hợp nhiều

phân hệ có chức năng riêng Các phân hệ này có thể hoạt động độc lập nhưng do bản chất của hệ thống ERP, chúng kết nối với nhau để tự động chia sẻ các thông tin với các phân hệ khác đảm bảo đồng nhất thông tin, giảm việc cập nhật xử lý dữ liệu tại nhiều nơi, cho phép thiết lập các quy trình luân chuyển nghiệp vụ giữa các phòng ban

Tính liên kết: ERP không chỉ liên kết các chức năng/bộ phận của hệ thống mà còn liên kết với bên ngoài doanh nghiệp (liên kết với hệ thống của các đối tác của doanh nghiệp: nhà cung cấp, khách hàng, ngân hàng …để trao đổi dữ liệu khi cần thiết)

1.1.3.2 Lợi ích

Theo Poston và Grabski (2001), các lợi ích khi sử dụng hệ thống ERP bao gồm: cải thiện quá trình ra quyết định, dữ liệu được cập nhật kịp thời và chính xác hơn, gia tăng sự hài lòng của khách hàng, linh hoạt với những thay đổi liên tục của môi trường

Theo Shang và Seddon (2002), lợi ích của ERP gồm 5 nhóm:

• Lợi ích hoạt động: giảm chi phí, chu kỳ thời gian hoạt động, cải thiện năng suất, chất lượng cũng như dịch vụ khách hàng

• Lợi ích quản trị: ERP xây dựng cơ sở dữ liệu tập trung, cung cấp các công cụ hỗ trợ phân tích dữ liệu và cho phép trích xuất các bản báo cáo đa dạng tạo điều kiện dễ dàng cho việc ra quyết định của nhà quản trị

• Lợi ích chiến lược: tạo ra lợi thế cạnh tranh trên cơ sở công nghệ thông tin

• Lợi ích cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin: tạo điều kiện cho doanh nghiệp áp dụng công nghệ để tăng năng suất, giảm chi phí và tăng khả năng tiếp cận với các ứng dụng khác

• Lợi ích doanh nghiệp: cải tiến quy trình làm việc từ đó tăng năng suất lao động, giảm thiểu chi phí quản lý

Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018 đã thống kê được 16 lợi ích được các doanh nghiệp ghi nhận sau khi triển khai ERP Có đến 80% các doanh nghiệp cho rằng sau khi triển khai ERP, các thông tin của doanh nghiệp luôn sẵn có và cập nhật

Bên cạnh đó còn có những lợi ích khác như: mức độ tin cậy của dữ liệu được nâng cáo, các phòng ban có thể tương tác và phối hợp dễ dàng hơn…

Biểu đồ 1.1: Thống kê về những lợi ích khi triển khai ERP (2018)

Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018

1.1.4 Tình hình ứng dụng và triển khai ERP

1.1.4.1 Tổng quan

Toàn cầu hóa kinh tế diễn ra ngày càng mạnh mẽ cùng với sự bùng nổ và phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ đã đang và sẽ tiếp tục làm biến chuyển thế giới Trong bối cảnh này, doanh nghiệp là đối tượng chịu ảnh hưởng trực tiếp, để đứng vững trong một môi trường liên tục thay đổi và những cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con đường duy nhất là phải thích nghi để tồn tại và phát triển Do đó, việc nắm bắt và quản trị hiệu quả các nguồn lực đang là bài toán được quan tâm hơn bao giờ hết Đáp ứng nhu cầu

Cải tiến khả năng tương tác với khách hàng

Nâng tầm nhìn cho việc vận hành doanh nghiệp

Giảm bớt chi phí duy trì bộ phận IT

Cải tiến khả năng tương tác với nhà cung cấp

Cung cấp thông tin hỗ trợ cho việc ra quyết định

Chuẩn hóa việc vận hành doanh nghiệp

Giảm thiểu các công việc có tính chất lặp đi lăp lại

Giảm chi phí vận hành, nhân sự Kiểm soát tính tuân thủ

Ra quyết định tốt hơn Tối ưu thời gian chờ và mức tồn kho

Cải thiện năng suất và hiệu quả làm việc

Tăng cường tính tương tác giữa các phòng ban

Nâng cao mức độ tin cậy của dữ liệu

Dữ liệu luôn sẵn có và cập nhật

Lợi ích khi triển khai ERP

này, xu hướng triển khai các hệ thống quản lý tổng thể doanh nghiệp sẽ tiếp tục là xương sống của nhiều doanh nghiệp trong tương lai gần

Theo công ty tư vấn Modor Intelligence, thị trường ERP toàn cầu được định giá 36,49

tỷ USD vào năm 2018 và dự kiến sẽ đạt giá trị 60 tỷ USD vào năm 2024, với tốc độ CAGR là 8,66% trong giai đoạn dự báo (2019-2024)

1.1.4.2 Các hãng phần mềm ERP phổ biến trên thế giới

Hiện nay có rất nhiều nhà cung cấp phần mềm ERP lớn nhỏ khác nhau trên thế giới Trong đó một nửa miếng bánh thị phần thuộc về 4 gã khổng lồ: SAP, Oracle, Microsoft

và Infor Đây là những giải pháp ERP hàng đầu thế giới cung cấp giải pháp toàn diện phục vụ cho các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực kinh doanh với quy mô khác nhau

SAP

SAP là nhà cung cấp giải pháp ERP lớn nhất thế giới được thành lập từ năm 1972, trụ sở đặt tại Đức Năm 2018, Forbes xếp hạng SAP là công ty công nghệ lớn thứ 12, cung cấp giải pháp cho khoảng 404.000 khách hàng trên 180 quốc gia, trong đó 80% là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Uớc tính có đến 77% tất cả các giao dịch kinh doanh trên thế giới có liên quan đến hệ thống SAP

Công ty cung cấp các mô hình triển khai tại chỗ (on-prem), mô hình điện toán đám mây (on-cloud) và mô hình lai (hybrid), với định hướng lấy điện toán đám mây là hướng phát triển trọng tâm

Các sản phẩm ERP chính của SAP: SAP ERP, SAP Business One, SAP Business ByDesign, SAP Business All-in-One

Oracle

Oracle có trụ sở chính tại Mỹ, thành lập năm 1977 Oracle đã tiến hành hàng loạt thương

vụ mua lại các công ty ERP khác trên thế giới: JD Edwards, PeopleSoft,… Các giải pháp ERP của Oracle được thừa hưởng tiện ích từ hệ sinh thái: Hyperion (quản lý hiệu suất), cùng với một mạng lưới đối tác và chuyên viên vấn trên toàn cầu, Siebel (CRM)

Sản phẩm ERP chủ yếu : Oracle Fusion Applications, PeopleSoft Enterprise, Oracle Business Suite, Oracle JD Edwards

E-Microsoft

Microsoft nổi tiến với hệ điều hành và phần mềm tin học văn phòng nhưng có riêng một giải pháp ERP với thương hiệu Microsoft Dynamics Khách hàng sử dụng ERP của Microsoft được thừa kế một hệ sinh thái tiện ích khổng lồ và quen thuộc như Office, Microsoft Dynamics CRM, Power BI, Share Point, …

Năm 2008, Microsoft đã giới thiệu Microsoft Azure – nền tảng điện toán đám mây của mình Năm 2016, Microsoft đưa ra một sản phẩm mới: Microsoft Dynamics 365 – đây

là sự kết hợp các giải pháp Microsoft Dynamics trên nền tảng đám mây

Các sản phẩm ERP: Microsoft Dynamics 365, Microsoft Dynamics AX, Microsoft Dynamics NAV, Microsoft Dynamics CRM

Infor

Infor có trụ sở chính tại Mỹ, được thành lập vào năm 2002 Infor có giải pháp ERP chuyên biệt hóa cho từng lĩnh vực kinh doanh (kể cả các thị trường ngách) Công ty chú trọng phát triển trên nền tảng đám mây và bổ sung một số tính năng như: phân tích dữ liệu, Infor Ming.le (nền tảng cộng tác tương tự như mạng xã hội),…

Infor hợp tác với Amazon Web Services – tổ chức tiên phong trên thế giới cung cấp cơ

sở hạ tầng đám mây Infor tin rằng động thái này sẽ hiệu quả và có chi phí phù hợp Infor

là một thương hiệu ít được biết đến so với 3 gả khổng lồ còn lại

Sản phẩm ERP chính: Infor LN, Infor CloudSuite Business, Infor CloudSuite Industrial (SyteLine), Infor M3

Bảng 1.1 so sánh 4 gã khổng lồ ERP được tác giả tự tổng hợp dựa trên báo cáo xếp hạng

hệ thống ERP năm 2017 của hãng tư vấn Panaroma (Top 10 ERP System Ranking Reports 2017 – Panorama Consulting Solutions) Dữ liệu trong báo cáo này tổng hợp từ kết quả khảo sát của 1.660 người thuộc các doanh nghiệp triển khai ERP trên thế giới, được thực hiện trong giai đoạn từ 9/2012 đến 2/2016

Bảng 1.1: Bảng so sánh các giải pháp ERP phổ biến (2018)

Kết quả

Xếp hạng

Kết quả

Xếp hạng

Kết quả

Xếp hạng

Thời gian hoàn vốn (tháng) 8.5 1 22.1 7 11.9 6 9.8 5

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ “Top 10 ERP System Ranking Reports 2017” của Panorama Consulting Solutions.)

1.1.4.3 Hiện trạng triển khai ERP

Hãng tư vấn giải pháp Panorama phát hành báo cáo về tình hình áp dụng và triển khai ERP năm 2018 Báo cáo này được tổng hợp từ kết quả khảo sát 237 doanh nghiệp trên thế giới thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau chủ yếu từ khu vực Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á… Mục đích chính của báo cáo này nhằm xác định hiện trạng về tính hiệu quả, những hạn chế, rủi ro tiềm ẩn trong quá trình triển khai ERP qua đó đưa ra một số phân tích về các nhân tố tác động đến quá trình triển khai ERP Hiện trạng này được tác giả chia thành

5 phần: (i) Động lực tiến hành triển khai ERP, (ii) Ngân sách, (iii) Thời gian triển khai, (iv) Thời gian hoàn vốn, (v) Kết quả triển khai

(i) Động lực tiến hành triển khai ERP

Có hơn 10 lý do giải thích tại sao doanh nghiệp lại chịu chi để triển khai một giải pháp ERP mới hoặc thay thế cho phần mềm đang sử dụng, trong đó lợi ích chiếm tỷ trọng lớn nhất (64%) được đưa ra là “Nâng cao hiệu quả kinh doanh”

Biểu đồ 1.2: Những lý do triển khai ERP (2018)

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

(ii) Ngân sách

64% doanh nghiệp có chi phí triển khai ERP vượt quá ngân sách dự kiến Đây là một con số không nhỏ, nhưng so với mốc 74% năm 2017 thì mức độ vượt quá ngân sách đã được cải thiện đáng kể Đồng thời, nhiều doanh nghiệp tham gia khảo sát năm 2018 cũng trả lời họ khá hài lòng với mức chi phí triển khai trong mối quan hệ tương quan giữa chi phí và hiệu quả triển khai

Biểu đồ 1.3: Thực trạng về

ngân sách triển khai ERP

Biểu đồ 1.4: Mức độ hài lòng về chi phí triển khai

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

Đảm bảo tuân thủ các báo cáo, quy định

Củng cố niềm tin với công ty mẹ và các bên liên quanThay thế hệ thống ERP cũ, hệ thống lỗi thời

Hệ thống ở nhiều địa điểm khác nhau tương tác tốt hơn

Tạo điều kiện thuận lợi hơn để nhân viên hoàn thành …

Để phục vụ khách hàng tốt hơnGiảm nguồn vốn lưu độngNâng cao vị thế công ty để phát triển Nâng cao hiệu quả kinh doanh

Lý do triển khai ERP

Nguyên nhân chi phí ERP vượt quá ngân sách

Biểu đồ 1.5: Những nguyên nhân làm chi phí ERP vượt quá ngân sách

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

Những nguyên nhân chính làm cho việc chi phí triển khai ERP vượt quá ngân sách là do những vấn đề phát sinh không lường trước được về: tổ chức, nhân sự, công nghệ, phạm

vi dự án… và do thiếu kinh nghiệm trong việc lập ngân sách cho triển khai dự án ERP

(iii) Thời gian triển khai dự án

Triển khai vượt quá thời gian là điều thường gặp đối với các doanh nghiệp triển khai ERP Năm 2018, khảo sát của Panorama ghi nhận 79% doanh nghiệp cho biết các dự án ERP của họ đã vượt quá thời gian quy định Nếu so sánh với con số 59% năm 2017 thì con số 79% năm 2018 chúng ta có thể thấy sự gia tăng đáng kể trong tỷ lệ triển khai vượt quá thời hạn

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

2%

9%

45% 35%

41%

31%

43%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Chi phí tư vấn tăng do thời gian triển khai bị kéo dài

Ước tính chi phí triển khai quá thấp Những vấn đề phát sinh về tổ chức nằm ngoài dự kiến

Ước tính về nhân sự dự án quá chưa thực tế

Phát sinh những yêu cầu về cơ sở hạ tầng CNTT

Phạm vi dự án mở rộng Lập ngân sách chưa thực tế

21%

79%

Đúng thời hạn Vượt quá thời hạn

Biểu đồ 1.6: Thực trạng về thời gian

triển khai

Các nguyên nhân dẫn đến dự án triển khai ERP vượt quá thời gian và ngân sách quy định Theo đó timeline không thực tế (74%) và vấn đề tồn đọng của tổ chức (76%) là hai nguyên nhân chính dẫn đến dự án triển khai quá kế hoạch

Biểu đồ 1.7: Những nguyên nhân làm thời gian triển khai kéo dài

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

66% các doanh nghiệp tham gia khảo sát đã trải qua sự gián đoạn hoạt động trong khi triển khai ERP Con số này nhỉnh hơn 10% so với năm 2017 Quá trình gián đoạn phổ biến nhất duy trì ở mức 1-2 tháng (chiếm tới 46%) trong khi số lượng doanh nghiệp có giai đoạn gián đoạn ít hơn 1 tuần chỉ ở mức 9% Nguyên nhân chính dẫn đến gián đoạn

có thể đồng nhất với nguyên nhân dẫn đến dự án vượt quá thời gian triển khai Theo khảo sát, trở ngại lớn nhất chính là sự lệch pha giữa kế hoạch dự kiến và kế hoạch thực

tế khi phát sinh các thay đổi Như vậy, quá trình quản lý thay đổi cần được đo đếm và tính toán trước để giảm thiểu tối đa khó khăn gặp phải trong quá trình triển khai phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP

Biểu đồ 1.8: Hiện trạng thời gian dự án bị gián đoạn

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Vấn đề liên quan đến đào tạo người dùng

Mâu thuẫn về quyền lợi Hạn chế về nguồn lực Cty triển khai không chuyển giao đúng tiến độ

Vấn đề về dữ liệu Vấn đề tồn đọng của tổ chứcVấn đề về kỹ thuậtPhạm vi dự án mở rộng

Kế hoạch triển khai không thực tế

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

(iv) Thời gian hoàn vốn

Năm 2018, 50% số doanh nghiệp tham gia khảo sát đã thu hồi được số vốn tương ứng với chi phí bỏ ra khi triển khai phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP trong vòng 3 năm Con số này đã tăng 31% so với năm ngoái

Biểu đồ 1.9: Hiện trạng về thời gian hoàn vốn

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

(v) Kết quả triển khai

Khả năng tùy chỉnh

Rất ít doanh nghiệp sử dụng ERP mà không tùy chỉnh, nguyên nhân chủ yếu dẫn tới nhu cầu cần tùy chỉnh hệ thống của doanh nghiệp là vì chức năng của hệ thống chưa đáp ứng được hoặc chỉ đáp ứng được một phần nhu cầu của doanh nghiệp, và doanh nghiệp thì muốn giữ quy trình nhằm tránh những xáo trộn không cần thiết

Biểu đồ 1.10: Mức độ tùy chỉnh khi triển khai ERP

Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018

Năm 2018 ghi nhận sự chuyển biến rõ rệt về mức độ tùy chỉnh phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP của các doanh nghiệp tham gia khảo sát Nếu năm 2017, mức độ tùy chỉnh ERP phần lớn chỉ dừng lại ở mức 10% thì năm 2018, mức độ tùy chỉnh đã tăng lên 27%

Quản lý sự thay đổi của doanh nghiệp

Việc quản lý sự thay đổi của doanh nghiệp bao gồm rất nhiều hoạt động được tiến hành xuyên suốt thời gian triển khai Khi cần thiết phải có một sự thay đổi để thích nghi nhằm tối ưu hóa quy trình kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải sẵn sàng, sẽ có những thay đổi về nhân sự, cơ cấu tổ chức, công việc hằng ngày… điều này đòi hỏi đơn vị triển khai phải có kế hoạch, chiến lược cũng như những việc làm cụ thể để người dùng tại đơn

vị cảm thấy sự thay đổi này là thật sự cần thiết và sẽ làm việc kinh doanh của họ hiệu quả hơn Tuy việc quản lý sự thay đổi rất quan trọng và ảnh hưởng đến sự thành công của dự án ERP nhưng vẫn có 27% đối tượng được khảo sát không quan tâm hoặc quan tâm rất ít đến vấn đề này

Hiệu quả triển khai

Cải tiến quy trình kinh doanh: Có 95% phản hồi cho rằng việc triển khai ERP đã cải tiến những quy trình chủ chốt hay toàn bộ quy trình của doanh nghiệp

Hầu hết các doanh nghiệp nhận thấy hiệu quả rõ rệt sau 13-18 tháng triển khai phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP Đây là một sự thay đổi đáng kể so với năm ngoái khi 48%

số doanh nghiệp được hỏi trả lời rằng họ cảm nhận được lợi ích chỉ sau 6 tháng triển khai Bên cạnh đó đa số cũng nhận ra được 30%-80% những lợi ích từ việc triển khai

27%

60%

13%

Rất ít hoặc không Chú trọng Rất chú trọng

Biểu đồ 1.11: Mức độ quan tâm đến

quản lý thay đổi

Nguồn: Báo cáo ERP của

Panorama Consulting Solutions

năm 2018

ERP so với kỳ vọng (Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm

2018)

1.1.5 Một số nét nổi bật tại thị trường Việt Nam

Thị trường trẻ, giàu tiềm năng

Thị trường ERP ở Việt Nam đi sau khoảng 15 năm so với thế giới Vào buổi sơ khai, các dự án triển khai tập trung vào quản lý tài chính – kế toán, quản lý kho và mua hàng Lực lượng chuyên viên tư vấn triển khai có đủ năng lực để thực hiện các dự án quy mô lớn vẫn còn khan hiếm, và cần sự hỗ trợ từ các chuyên gia nước ngoài (Ấn Độ, Singapore,…)

2003, thị trường trong nước bắt đầu với một số dự án ERP tại một s61 công ty như Thép Miền Nam, Bảo Minh, Vinatex…

Việt Nam được đánh giá là ‘‘trẻ’’ trong thị trường ERP khu vực cũng như trên thế giới, bên cạnh cơ hội khai thác một thị trường mới, tiềm năng lớn thì DiCentral cũng phải đối mặt với những thách thức rất lớn khi các doanh nghiệp tại Việt Nam đa phần có quy mô vừa và nhỏ, tiếp cận hệ thống thông tin kinh doanh chưa toàn diện và rời rạc, hiểu biết

về quy trình triển khai còn hạn chế, sự thiếu thốn về nguồn lực tài chính…

ERP ngoại, ERP nội

Hiện nay, đã có rất nhiều doanh nghiệp triển khai ERP hoạt động ở Việt Nam từ các giải pháp ERP nước ngoài cho đến các giải pháp thuần Việt,

Một số giải pháp ERP ngoại tại Việt Nam: SAP, Oracle, Microsoft, Infor, …

Một số giải pháp ERP VIệt Nam: Lạc Việt, Fast, HQ Solution, …

Bảng so sáng ERP ngoại và ERP nội dựa trên một số tiêu chí

Chi phí Chi phí cao bao gồm chi phí triển

khai, tư vấn bản quyền …

Chi phí mềm hơn vì các dịch vụ

tư vấn triển khai từ nội địa, chi phí bản quyền cũng thấp hơn Tính năng - Thường các ERP ngoại đã chinh

chiến nhiều nơi nên thường hoàn chỉnh, nổi trội và đáp ứng được yêu

- Giải pháp ERP nội thường khó đáp ứng được những yêu cầu có tình phức tạp cao

cầu của những quy trình kinh doanh phức tạp nhất

- Khả năng địa phương hóa gặp khó khăn khi triển khai tại những quốc gia có những nét đặc thù (kế toán, thuế, các chính sách tại Việt Nam)

- Thấu hiểu thị trường nội địa

và cụng cấp được giải pháp phù hợp

Ngôn ngữ Thường là tiếng anh, đây có thể là

một rào cản không nhỏ nếu doanh nghiệp muốn thay đổi

Giao diện tiếng Việt nên gần gũi hơn với người dùng

Tính linh động Thường tận dụng tính ổn định và

quy trình được chuẩn hóa nên thường đòi hỏi sự thích nghi, thay đổi từ phía doanh nghiệp

Quy trình thường không đạt chuẩn và chi tiết nhưng vì là phần mềm tự phát triển từ gốc nên có thể tạo ra các sản phẩm may đo cho doanh nghiệp Cách này ít đòi hỏi doanh nghiệp phải hay đổi nhưng vẫn đạt hiệu quả

1.1.6 Các quy trình phổ biến khi triển khai ERP

1.1.6.1 Mô hình truyền thống (Waterfall)

Biểu đồ 1.12: Mô hình triển khai truyền thống (Waterfall)

Mô hình truyền thống hay còn gọi là mô hình thác nước, đội dự án phải thực hiện từng bước trong quy trình theo thứ tự nghiêm ngặt, không có sự chồng chéo, bước tiếp theo chỉ được tiến hành mộ khi bước trước đó chắc chắn đã được hoàn thành

Bước 1: Giai đoạn phân tích yêu cầu

Ở bước đầu tiên thực hiện các công việc sau:

- Thu thập các yêu cầu từ phía doanh nghiệp

- Tìm hiểu quy trình hiện hành

- Lắng nghe và phân tích để cùng với doanh nghiệp xây dựng quy trình mong muốn

3

Phát triển

4

Kiểm thử

5

Triển khai

6

Bảo hành

- Thực hiện phân tích fit-gap (fit: những yêu cầu mà phần mềm hiện hành có thể thỏa mãn toàn bộ, gap: những yêu cầu mà phần mềm hiện hành chưa đáp ứng được hoạch chỉ đáp ứng được một phần)

Bước 2: Giai đoạn thiết kế

Dựa trên những yêu cầu đã phân tích và thống nhất tại bước 1, công ty triển khai tiến hành thiết kế và mô phỏng thiết kế của mình để đáp ứng những nhu cầu mà doanh nghiệp

đã đưa ra

Bước 3: Giai đoạn phát triển

Khi doanh nghiệp đã đồng ý với bản thiết kế của công ty triển khai, phía công ty triển khai sẽ:

Đối với những yêu cầu dạng fit: tiến hành thiết lập cấu hình

Đối với những yêu cầu dạng gap: tiến hành thiết kế chi tiết và phát triển thêm vào phần mềm hiện hành

Bước 4: Giai đoạn kiểm thử

Sau khi đã thiết lập, cấu hình cũng như phát triển, công ty triển khai sẽ tiến hành kiểm thử hệ tthống để đảm bảo chất lượng sản phẩm trước khi đến tay người dùng cuối cùng

Bước 5: Giai đoạn triển khai

Giai đoạn triển khai bao gồm các công việc sau:

- Công ty triển khai đào tạo người dùng (người dùng chủ chốt, người dùng cuối cùng)

- Người dùng thực hiện kiểm thử và quyết định có chấp nhận đưa phần mềm vào chạy thật hay không (User Acceptance Testing – UAT)

1.1.6.2 Mô hình linh hoạt (Agile)

Biểu đồ 1.13: Mô hình triển khai kinh hoạt (Agile)

- Có yêu cầu điều chỉnh

- Demo sản phẩm

- Có yêu cầu điều chỉnh

Agile phát triển dựa trên quy trình phát triển lặp Mỗi dự án được chia thành nhiều giai đoạn nhỏ dễ dàng đáp ứng khi có yêu cầu thay đổi từ khách hàng

Sản phẩm được bàn giao cho khách hàng theo từng giai đoạn, cứ mỗi khi một mảng nhỏ được bàn giao, khách hàng có thể đưa ra các thay đổi hoặc yêu cầu mới cho dự án và nhóm phát triển sẽ cập nhật sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng mà không cần làm lại từ đầu

Quy trình của từng giai đoạn sẽ như sau:

Bước 1: Lập kế hoạch

Kế hoạch tổng thể của dự án được vạch ra trong những tuần đầu tiên Khách hàng và đội

dự án sẽ cùng nhau bàn bạc để chia dự án thành các giai đoạn phát triển nhỏ, ước lượng thời gian, công sức và lịch phát triển cho từng giai đoạn phát triển nhỏ đó

Mỗi một giai đoạn phát triển nhỏ có một kế hoạch cụ thể được vạch ra khi bắt đầu Đội dự án sẽ họp mặt hàng ngày để cập nhật tình hình công việc

Bước 2: Phân tích yêu cầu

Việc phân tích yêu cầu không cố định vào một khoảng thời gian nào mà nó diễn ra trong suốt thời gian phát triển dự án Đại diện phía khách hàng và đội dự án sẽ làm việc chung

1.Lập kế

hoạch

2.Phân tích yêu cầu

3.Thiết kế giải pháp

4 Phát

triển

5.Kiểm thử

1.Lập kế hoạch

2.Phân tích yêu cầu

3.Thiết kế giải pháp 4.Phát

triển

5.Kiểm thử

1.Lập kế hoạch

2 Phân tích yêu cầu

3 Thiết kế giải pháp 4.Phát triển

5.Kiểm thử

với nhau, cùng nhau trao đổi để đưa ra yêu cầu nhất quán và phù hợp nhất trước khi bàn giao cho đội phát triển

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai dự án ERP

1.2.1 Khái niệm về ERP CSF

Sự xuất hiện lần đầu của các CSF trong tài liệu hệ thống thông tin bắt nguồn từ nghiên cứu tiên phong của Rockart (1979) Các CSF được định nghĩa là “số lượng giới hạn các lĩnh vực mà, nếu chúng được thỏa mãn, sẽ đảm bảo thành công cho sự vận hành mang tính cạnh tranh của một tổ chức Có vài lĩnh vực trọng yếu mà ở đó mọi thứ phải được thực hiện đúng để doanh nghiệp kinh doanh phát triển”

CSF – Critical Success Factor – Nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự thành công – đây là một thuật ngữ quản lý diễn giải những thành phần, nhân tố cần thiết và có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của một đối tượng nào đó ERP CSF chỉ những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai ERP

1.2.2 Tổng quan về các nghiên cứu trước đây

Khi nghiên cứu về việc triển khai ERP, các nhà nghiên cứu tập trung vào ba chỉ số chính là: Yếu tố thành công trọng yếu (CSF), Yếu tố thất bại trọng yếu (CFF) và Chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI) (Pairat & Jungthirapanich, 2005) Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ tập trung vào các CSF Tác giả chọn lọc để tóm tắt một số nghiên cứu tiêu biểu trong đó có 2 nghiên cứu tại Việt Nam và 8 nghiên cứu trên thế giới

1.2.2.1 Các nghiên cứu tại Việt Nam

Bảng 1.2 Tổng hợp các nghiên cứu tại Việt Nam

Tác giả Năm

phát hành

Nội dung chính

Trần Khắc

Thịnh

2015 Tập trung nghiên cứu về các CSF, đối tượng nghiên cứu là các

doanh nghiệp lớn trên địa bàn TP.HCM Ngụy Thị

Hiền, Phạm

Quốc

Trung

2013 Các nhận tố ảnh hưởng đến sự thành công của dự án ERP ở

Việt Nam theo thứ tự giảm dần : Đặc điểm đội dự án > Sự hỗ trợ của ban lãnh đạo > Đặc điểm của hệ thống ERP > Chất lượng tư vấn > Đặc điểm người dùng > Đặc điểm doanh nghiệp Phần lớn các nghiên cứu này đưa ra được các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai ERP ở một khu vực địa lý hay một lĩnh vực nhất định (đa số là về kế toán, kế toán quản trị, hệ thống thông tin kế toán doanh nghiệp) Tuy nhiên những nghiên cứu trên không đề cập đến nghiên cứu mối tương tác giữa các nhân tố này

1.2.2.2 Các nghiên cứu trên thế giới

Bảng 1.3: Tổng hợp các nghiên cứu trên thế giới

Tác giả Năm

phát hành

Nội dung chính

Rockart 1979 Đây là nghiên cứu tiên phong về các CSF : Các CSF được định

nghĩa là “ số lượng giới hạn các nhân tố mà nếu chúng được thỏa mãn, sẽ đảm bảo thành công cho sự vận hành mang tính cạnh tranh của một tổ chức

Somers và

Nelson

2001 Nghiên cứu này tổng hợp tình huống thực tế trên 86 tổ chức

đã được biên soạn và mô tả ảnh hưởng của các CSF trong các giai đoạn triển khai dự án ERP

Shaul và

Tauber

2013 Tổng hợp chi tiết các CSF từ các nghiên cứu trước đó Cung

cấp bức tranh tổng quan và chi tiết nhất về các CSF ảnh hưởng đến triển khai ERP trên thế giới (các nước phát triển và các nước đang phát triển)

Ahmad và

Cuenca

2013 Áp dụng Phương pháp phân tích tham chiếu chéo (CRAM) để

xác định mối quan hệ giữa các CSF ERP Thực hiện một cuộc khảo sát ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Vương quốc Anh Những người tham gia được yêu cầu chỉ định điểm từ 0 đến 5 cho các mối quan hệ có thể có giữa các CSF từ đó xác định các CSF có sức ảnh hưởng nhất

Ashja và các

cộng sự

2015 Sự hỗ trợ của quản lý cấp cao đã được phát hiện là CSF quan

trọng nhất trong khi triển khai các hệ thống thông tin có quy

mô lớn

Lee và Kim 2016 Nghiên cứu ác động của các CSF đến sự thành công của việc

triển khai một hệ thống ERP trong các ngành khác nhau Ravasan và

Mansouri

2016 Nghiên cứu các yếu tố thất bại khi triển khai ERP ở các giai

đoạn trong vòng đời dự án

Adil

Baykasoğlu,

İlker Gölcük

2017 Đưa ra mô hình cấu trúc 2 giai đoạn để đánh giá các ERP CSF

Sau nghiên cứu của Rockart, nhiều nghiên cứu thực nghiệm và phi thực nghiệm đã được cung cấp để nhận dạng các ERP CSF Holland và Light (1999) đã phân tích 8 công ty và phát triển một mô hình CSF bằng cách tính đến:

• Các yếu tố chiến lược: Độ phức tạp của hệ thống IT hiện tại, Tầm nhìn kinh doanh, chiến lược triển khai ERP, Sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo, Kế hoạch dự án

• Các yếu tố chiến thuật: Sự tham gia của người dùng, Năng lự đội dự án, Sự chấp thuận của người dùng, cấu hình hệ thống, Giàm sát và phản hồi, Truyền tải thông điệp, Xử lý sự cố

Một nghiên cứu đáng chú ý khác được thực hiện bởi Somers và Nelson (2001) thực hiện nghiên cứu thực tế trên 110 trường hợp thực hiện triển khai ERP và đưa ra 22 CSF Kết quả cho thấy các ERP CSF ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai với mức độ khác nhau

Nah et al (2001) đã phân tích mười bài báo từ tài liệu hệ thống thông tin và nhận dạng được 11 CSF Sau đó, mô hình cải tiến đã được phát triển bằng cách xem xét nhận thức của các trưởng bộ phận thông tin về các ERP CFS (Nah et al., 2003)

Lee và Kim (2016) đã xem xét ảnh hưởng của ngành/ lĩnh vực đến sự thành công của việc triển khai ERP Trong nghiên cứu, tác động của các CSF đến sự thành công của việc triển khai một hệ thống ERP được nghiên cứu trong các lĩnh vực khác nhau

Ashja et al (2015) đã nhận dạng ERP CSF cho các hệ thống thông tin lớn Sự hỗ trợ của quản lý cấp cao đã được phát hiện là CSF quan trọng nhất

Nghiên cứu sâu hơn có thể được tìm thấy trong tài liệu của Shaul & Tauber, 2013 Tập trung chính của nghiên cứu này là đưa ra một bản tóm tắt toàn diện các nghiên cứu về ERP CSF đến thời điểm hiện tại Ngoài đưa ra các ERP CSF, nghiên cứu này cũng tổng hợp các yếu tố thành phần của mỗi CSF

Ahmad và Cuenca (2013) đã áp dụng phương pháp phân tích tham chiếu chéo Cross Reference Analysis Method (CRAM) để xác định mối quan hệ giữa các ERP CSF Tập trung chính của các nghiên cứu này là nhận diện các ERP CSF, tuy nhiên có rất ít nghiên cứu điều tra mối quan hệ giữa các CSF

1.2.3 Lỗ hỗng nghiên cứu

Đánh giá tài liệu cho thấy có lỗ hổng nghiên cứu trong việc xử lý mối tương tác giữa các ERP CSF Mặc dù mối quan tâm đến các ERP CSF ngày càng tăng nhưng sự khiếm khuyết nổi bật của các nghiên cứu hiện tại là thiếu công cụ cho phép người nghiên cứu nắm bắt được mối quan hệ tương tác phức tạp giữa các ERP CSF Việc bỏ quá sự tương tác khác nhau giữa các CSF sẽ mang lại kết quả nghiên cứu sai lệch Bên cạnh đó có rất nhiều CSF được nhận diện trong các tài liệu Vì vậy việc đưa ra một phương pháp có khả năng hệ thống các CSF thành một cấu trúc phân cấp nhằm giảm thiếu công sức khi phân tích các CSF và hỗ trợ nhà quản lý khi ra quyết định Phương pháp này sẽ được minh họa với bằng chứng thực nghiệm tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam, áp dụng trong việc nghiên cứu các nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến sự thành công nhằm để xuất giải pháp nâng cao hiệu quả triển khai dự án ERP tại công ty

1.3 Xây dựng khung phân tích

1.3.1 Phương pháp luận

Phần này cung cấp những lý thuyết cơ bản liên quan đến mô hình cấu trúc diễn giải (Interpretive Structural Modeling - ISM), mô hình phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) và mô hình hồi quy tuyến tính bội mà tác giả sẽ sử dụng trong quá trình thực hiện nghiên cứu