Luận án tiến sĩ kinh tế nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc sở tại vùng kinh tế trọng điểm bắc bộ

Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát: Luận án xây dựng khung lý luận về năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấpphòng thuộc Sở, vận dụng đánh giá thực trạng tại sở Kế hoạch và Đầu tư

TRẦN VĂN THÀNH

NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG THUỘC SỞ TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ

Chuyên ngành: KINH TẾ PHÁT TRIỂN

Mã số: 9 31 01 05

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS TRẦN THỊ VÂN HOA

2

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả, mọitrích dẫn, tài liệu sử dụng trong luận án đều minh bạch Các kết quả phân tích ở đâychưa được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào

Những số liệu, tư liệu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được thuthập từ các nguồn khác nhau của các công trình đã được công bố rộng rãi, có ghi rõnguồn gốc xuất xứ trong phần tài liệu tham khảo và chú thích ở các trang của luận án

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận án

Trần Văn Thành

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận án, trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu tôi đã luônnhận được sự quan tâm và giúp đỡ của các cơ quan, đơn vị, các thầy cô giáo, giađình, bạn bè, và đồng nghiệp

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến cô giáo PGS.TS TrầnThị Vân Hoa, đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn động viên tôi trong quá trình nghiêncứu và hoàn thành luận án

Tôi xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ và tạo điều kiện của Lãnh đạo ViệnChiến lược phát triển - Bộ Kế hoạch và Đầu tư; Ban Chiến lược phát triển cácngành sản xuất, các Phòng Ban chức năng của Viện Chiến lược phát triển - Bộ Kếhoạch và Đầu tư đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu luậnán

Để có được kết quả nghiên cứu thực tế xác thực, sinh động trong luận án, tôicũng xin cám ơn sự nhiệt tình của lãnh đạo và cán bộ các cơ quan ở Trung ương vàđịa phương; Tổng cục Thống kê; Văn phòng Ban chỉ đạo điều phối phát triển cácVùng kinh tế trọng điểm - Bộ Kế hoạch và Đầu tư; UBND, Sở Kế hoạch và Đầu tư

và Cục Thống kê các tỉnh trong vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ đã tạo điều kiệngiúp đỡ tôi trong thời gian thu thập tư liệu, đi thực tế và phỏng vấn xin ý kiến tưvấn

Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, bản thân đã cố gắng nhiều, songcòn nhiều hạn chế nên luận án không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhậnđược được sự đóng góp ý kiến của các nhà nghiên cứu, của các thầy, cô giáo, cácbạn đọc để luận án được hoàn thiện hơn cả về lý luận khoa học lẫn thực tiễn

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình đã hết mực động viên, giúp đỡ tôihoàn thành luận án này

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận án

Trần Văn Thành MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH, HỘP x

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN

ĐỀ TÀI 11

1.1 Tổng quan các nghiên cứu ngoài nước 11

1.1.1 Năng lực, năng lực làm việc 11

1.1.2 Về năng lực lãnh đạo 15

1.1.3 Phương pháp tiếp cận đánh giá năng lực 19

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo 19

1.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước 20

1.2.1 Về năng lực và năng lực làm việc 20

1.2.2 Về năng lực lãnh đạo 22

1.2.3 Phương pháp tiếp cận đánh giá năng lực 25

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo 26

1.2.5 Nghiên cứu về nguồn nhân lực của vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 27

1.3 Kết luận từ các công trình nghiên cứu các vấn đề liên quan đến đề tài luận án 29

1.3.1 Những đóng góp của các công trình đối với vấn đề luận án nghiên cứu 29

1.3.2 Khoảng trống nghiên cứu 29

Tiểu kết chương 1 31

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ

QUẢN LÝ CẤP PHÒNG THUỘC SỞ 32

2.1 Hoạt động lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở 32

2.1.1 Quan niệm về lãnh đạo 32

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở 35

2.1.3 Chức năng lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở 39

2.2 Năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở 42

2.2.1 Khái niệm năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở 42

2.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở 43

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở 45

2.3.1 Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân 45

2.3.2 Nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức 47

2.3.3 Nhóm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 48

2.4 Phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở 51

2.4.1 Phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở 51

2.4.2 Quy trình đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở56 Tiểu kết chương 2 62

CHƯƠNG 3 KHUNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG THUỘC SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 63

3.1 Tổng quan về vùng và vấn đề đặt ra đối với cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 63

3.1.1 Quá trình hình thành vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 63

3.1.2 Phương hướng phát triển kinh tế xã hội vùng Kinh tế trọng điểm Bắc Bộ thời kỳ đến năm 2020 và định hướng đến 2030 67

3.1.3 Thực trạng phát triển kinh tế - xã hội 70

3.1.4 Những vấn đề đặt ra cho cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 75

3.2 Khung năng lực lãnh đạo cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch

và Đầu tư tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 79

3.2.1 Vị trí và vai trò của Sở Kế hoạch và Đầu tư 793.2.2 Khung năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư 793.2.3 Yêu cầu đối với năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc

Sở Kế hoạch và Đầu tư tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 84

Tiểu kết chương 3 89 CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ QUẢN

LÝ CẤP PHÒNG THUỘC SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ TẠI VÙNG KINH

TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 90 4.1 Tổng quan về cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư tại vùng Kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 90 4.2 Thực trạng năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 91

4.2.1 Quy trình đánh giá năng lực lãnh đạo cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 914.2.2 Tổng quan thực trạng năng lực lãnh đạo cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch vàĐầu tư tại vùng Kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 934.2.3 Thực trạng kiến thức của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch vàĐầu tư các tỉnh tại vùng Kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 974.2.4 Thực trạng kỹ năng của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư các tỉnh vùng Kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 1014.2.5 Thực trạng tố chất lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư các tỉnh vùng Kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 105

4.3 Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch và đầu tư tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ và nguyên nhân của hạn chế 109

4.3.1 Những ưu điểm trong năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng

thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 109

4.3.2 Hạn chế trong năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 110

4.3.3 Nguyên nhân của các hạn chế 111

Tiểu kết chương 4 119

CHƯƠNG 5 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG THUỘC SỞ TẠI VÙNG KINH TẾ TRỌNG ĐIỂM BẮC BỘ 120

5.1 Bối cảnh 120

5.2 Quan điểm, phương hướng, nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở tại vùng Kinh tế trọng điểm Bắc Bộ đến năm 2030 125

5.2.1 Quan điểm 125

5.2.2 Phương hướng và mục tiêu nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư tại vùng Kinh tế trọng điểm Bắc Bộ 127

5.3 Một số giải pháp chính nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở tại vùng KTTĐ Bắc Bộ 129

5.3.1 Cải tiến và tăng cường công tác tổ chức và quản lý nhân sự 129

5.3.2 Đổi mới phương pháp đánh giá năng lực 132

5.3.3 Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ 133

5.3.4 Cải thiện chính sách tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ 136

5.3.5 Tạo động lực cho cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở 138

5.4 Một số kiến nghị 140

Tiểu kết chương 5 142

KẾT LUẬN 143

DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ.145 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 146

PHỤ LỤC 155

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CCHC Công chức hành chính

CEO Giám đốc điều hành

CNH Công nghiệp hóa

TNTN Tài nguyên thiên nhiên

UBND Ủy ban nhân dân

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Diện tích, dân số toàn vùng năm 2017 65

Bảng 3.2: Mật độ kinh tế các vùng KTTĐ Việt Nam (tính theo GRDP) 72

Bảng 3.3: Cơ cấu GTGT vùng KTTĐ Bắc Bộ 73

Bảng 3.4: Khung năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở KH & ĐT 80

Bảng 3.5: Yêu cầu năng lực lãnh đạo của lãnh đạo cấp phòng thuộc Sở KH&ĐT vùng KTTĐ Bắc Bộ 85

Bảng 3.6: Yêu cầu năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở KH&ĐT các tỉnh vùng KTTĐ Bắc Bộ 87

Bảng 4.1: Tổng hợp năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở KH & ĐT các tỉnh vùng KTTĐ Bắc Bộ 95

Bảng 4.2: Thực trạng kiến thức lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng so với yêu cầu 97

Bảng 4.3: Yêu cầu và đánh giá thực trạng kiến thức lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng theo cấp dưới 99

Bảng 4.4: Thực trạng kiến thức lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng so với yêu cầu của các bên liên quan 99

Bảng 4.5: Thực trạng kỹ năng lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng so với yêu cầu 101

Bảng 4.6: Thực trạng kỹ năng phát triển nhân viên dưới quyền 105

Bảng 4.7: Thực trạng tố chất lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng 106

Bảng 4.8: Thực trạng tố chất lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng theo cán bộ lãnh đạo cấp trên 107

Bảng 4.9: Thực trạng tố chất lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng theo chuyên viên cấp dưới 107

Bảng 4.10: Thực trạng tố chất lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng so với yêu cầu của các bên liên quan 108

DANH MỤC HÌNH, HỘP

Hình 1: Quy trình nghiên cứu của luận án 6

Hình 2.1: Quan hệ giữa cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở với các bên liên quan 38

Hình 2.2: Các khối công việc thực hiện theo phương pháp phân tích, đánh giá năng lực lãnh đạo 52

Hình 2.3 Mô hình dựa trên phân tích công việc (job-based model) 53

Hình 2.4 Mô hình dựa trên năng lực thực tế (competency-based model) 53

Hình 3.1: Vùng KTTĐ Bắc Bộ 64

Hình 3.2: Tăng trưởng kinh tế các vùng KTTĐ giai đoạn 2011-2016 71

Hình 3.3: Thu nhập bình quân đầu người các vùng KTTĐ cả nước 74

Hình 4.1: Thực trạng năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư tại vùng KTTĐ Bắc Bộ 94

Hình 4.2: Yêu cầu và đánh giá thực trạng kiến thức lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng theo cấp trên 98

Hình 4.3: Thực trạng kiến thức lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng theo đánh giá các bên 100

Hình 4.4: Thực trạng kỹ năng lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng theo đánh giá của cấp trên 102

Hình 4.5: Thực trạng kỹ năng lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng theo đánh giá của cấp dưới 103

Hình 4.6: Thực trạng kỹ năng lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng theo đánh giá các bên 104

Hình 4.7: Thực trạng tố chất lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng theo đánh giá các bên 108

Hộp 4.1: ……… 112

Hộp 4.2: ……… 113

Hộp 4.3: ……… 114

Hộp 4.4: ……… 115

Hộp 4.5: ……… 118

Hộp 5.1: ……… 137

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Nguồn nhân lực ngày càng đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển,

là nhân tố tạo ra sự chuyển dịch lợi thế so sánh giữa các quốc gia Điều này có ýnghĩa rất quan trọng với các nước đang phát triển nhằm chuyển đổi từ mô hình pháttriển hiệu quả thấp do chủ yếu dựa vào vốn đầu tư, khai thác nguồn tài nguyên giá

rẻ, nguồn nhân lực giá rẻ nhưng chất lượng thấp sang mô hình phát triển hiệu quảcao dựa vào các nhân tố khoa học công nghệ, nguồn nhân lực chất lượng cao và kỹnăng quản lý hiện đại

Nhận thức được điều đó, ngay từ đầu những năm 2000, trong Chiến lược

phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2001-2010 của Việt Nam đã xác định “Tạo

bước chuyển mạnh về phát triển nguồn nhân lực” là một trong ba khâu đột phá, bên

cạnh “Xây dựng đồng bộ thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa”

và “Đổi mới tổ chức bộ máy và phương thức hoạt động của hệ thống chính trị”.

“Chú trọng phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập” tiếp tục được nhấn mạnh là một trong các đột phá trong Chiến lược phát triển

kinh tế xã hội giai đoạn 2011-2020, cùng với “hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường

định hướng xã hội chủ nghĩa” và “tiếp tục phát triển kết cấu hạ tầng kinh tế xã hội đồng bộ, hiện đại” Mới đây nhất, trong Nghị quyết số 39-NQ/TƯ ngày 15-1-2019

của Bộ Chính trị về phát huy các nguồn lực của nền kinh tế cũng đã nhấn mạnh đếnmục tiêu số một là phát huy nguồn nhân lực Như vậy, có thể thấy phát triển nguồnnhân lực đã và vẫn luôn là một trong những ưu tiên hàng đầu của Việt Nam nhằmđạt được các mục tiêu về kinh tế - xã hội

Trong các Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội cũng đặc biệt nhấn mạnh đếnphát triển nguồn nhân lực là đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, nhất là cán bộ,công chức lãnh đạo, quản lý Đây là lực lượng tham mưu cho Đảng và Chính phủtrong việc hoạch định chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chủ trương, chính sách,bước đi, giải pháp thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế-xã hội (KT-XH) của các

ngành, các lĩnh vực và các địa phương Đội ngũ này cũng là những người lãnh đạo,chỉ đạo tổ chức thực hiện các nội dung, nhiệm vụ của các ngành, các lĩnh vực và cácđịa phương, trong đó có đội ngũ cán bộ quản lý cấp Phòng

Sau hơn 30 năm đổi mới, cùng với những tiến bộ đạt được trong công cuộcphát triển KT-XH, đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức lãnh đạo quản lý nhà nước

đã có những bước chuyển biến tích cực Nghị quyết Trung ương 4 (khóa XI) đã chỉ

rõ: "Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp đã có bước trưởng thành và tiến bộ

về nhiều mặt Đa số cán bộ, đảng viên có ý thức rèn luyện, nâng cao phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, có ý thức phục vụ nhân dân, được nhân dân tin tưởng Thành tựu 25 năm đổi mới là thành quả của toàn Đảng, toàn dân, toàn quân, trong

đó có sự đóng góp to lớn của đội ngũ cán bộ, đảng viên" Tuy nhiên, thực tiễn ở các

Bộ, ngành, địa phương vẫn còn thiếu cán bộ quản lý, lãnh đạo có trình độ chuyênmôn cao, có năng lực tổ chức quản lý giỏi Chính vì vậy, nghiên cứu đánh giá thựctrạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý nói chung và đội ngũ cán bộquản lý cấp phòng nói riêng làm cơ sở cho việc đề ra các giải pháp nhằm nâng caonăng lực của đội ngũ cán bộ lãnh đạo là rất cần thiết

Vùng kinh tế trọng điểm (KTTĐ) Bắc Bộ, với vai trò được xác định là

“trung tâm đầu não về chính trị, kinh tế, văn hoá và khoa học của cả nước”,

“đang và sẽ tiếp tục giữ vị trí vai trò đặc biệt trong quá trình phát triển của cả nước” (Chính phủ, 2014) đặt ra yêu cầu phát triển kinh tế của vùng phải nhanh

và bền vững, là đầu tàu kinh tế, là hạt nhân phát triển, lãnh thổ động lực củavùng Đồng bằng sông Hồng nói riêng và cả nước nói chung Trong bối cảnh đó,đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý các cấp, ngành có vị trí, vai trò rất quan trọng,đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý cấp Phòng tại các Sở Mặc dù đã cónhiều tiến bộ trong công việc điều hành, song lực lượng cán bộ quản lý ở cấpphòng tại các Sở vẫn chưa thật sự đáp ứng được những yêu cầu của thực tiễnhoạt động KT-XH ngày càng cao, luôn thay đổi theo cơ chế thị trường

Đánh giá đúng và có các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực của độingũ cán bộ quản lý ở địa phương là vấn đề cần thực hiện nhằm giải quyết những bất

cập hiện nay Tuy nhiên, các nghiên cứu về vấn đề này còn khá hạn chế, còn thiếuhụt nhiều khoảng trống trong các nghiên cứu từ góc độ khoa học đến áp dụng thựctiễn, từ phương pháp đánh giá đến các biện pháp cụ thể để góp phần nâng cao nănglực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý, nhất là cán bộ quản lý cấp Phòng ở các địa

phương Do đó đề tài: “Nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp

Phòng thuộc Sở tại Vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ” được chọn làm đề tài nghiên

cứu của luận án nhằm góp thêm những hướng giải quyết trong lĩnh vực này

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát:

Luận án xây dựng khung lý luận về năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấpphòng thuộc Sở, vận dụng đánh giá thực trạng tại sở Kế hoạch và Đầu tư (KH&ĐT)các tỉnh thuộc vùng KTTĐ Bắc Bộ nhằm chỉ ra những mặt được và những hạn chế,nguyên nhân của những hạn chế từ đó đề xuất các định hướng và giải pháp nâng caonăng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở trong thời gian tới

Mục tiêu cụ thể:

Với mục tiêu tổng quát như trên, mục tiêu nghiên cứu cụ thể là:

1 Hệ thống hoá cơ sở lý luận về năng lực, năng lực lãnh đạo của cán bộ quản

lý cấp phòng thuộc Sở

2 Xây dựng được khung năng lực và các yêu cầu về năng lực lãnh đạo củacán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở KH&ĐT tại vùng KTTĐ Bắc Bộ đến năm 2030

3 Phân tích, đánh giá thực trạng, từ đó chỉ ra được những khía cạnh đạt được

và những hạn chế trong năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc SởKH&ĐT tại vùng KTTĐ Bắc Bộ trong những năm vừa qua

4 Chỉ ra được nguyên nhân dẫn tới những hạn chế trong năng lực lãnh đạocủa cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở KH&ĐT tại vùng KTTĐ Bắc Bộ

5 Đề xuất được định hướng và các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo củacán bộ quản lý cấp phòng nói chung và đi sâu vào nghiên cứu năng lực lãnh đạo cấpphòng thuộc Sở KH&ĐT tại vùng KTTĐ Bắc Bộ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu luận án là năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấpphòng thuộc Sở KH&ĐT ở các địa phương vùng KTTĐ Bắc Bộ, đi sâu đánh giá cụthể năng lực lãnh đạo từ góc độ các yếu tố kiến thức, kỹ năng, tố chất của đội ngũcán bộ quản lý cấp Phòng (các Trưởng phòng và Phó Trưởng phòng)

3.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Về thời gian: Luận án đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của cán bộ

quản lý cấp phòng thuộc Sở KH&ĐT tại vùng KTTĐ Bắc Bộ đến năm 2018 (tuynhiên, các dữ liệu thứ cấp dựa vào Niên giám thống kê các địa phương chỉ đến năm

2017 theo số liệu được công bố cập nhật nhất của các địa phương tại thời điểmnghiên cứu, các dữ liệu sơ cấp dựa trên khảo sát và phỏng vấn sâu được thực hiệntrong năm 2018) và đề xuất các giải pháp kiến nghị trong các năm tiếp theo với tầmnhìn tới năm 2030

+ Về không gian: Luận án nghiên cứu năng lực lãnh đạo đối với cán bộ quản

lý cấp phòng thuộc Sở KH&ĐT của 7 tỉnh và thành phố thuộc vùng KTTĐ Bắc Bộ:Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh và Vĩnh Phúc(theo Quyết định số 198/QĐ-TTg ngày 25 tháng 1 năm 2014 của Thủ Tướng Chínhphủ)

Luận án nghiên cứu vùng KTTĐ Bắc Bộ do đây là vùng có vị trí đặc biệtquan trọng trong quá trình phát triển của cả nước, là trung tâm đầu não của cả nước

cả về chính trị, kinh tế, văn hoá và khoa học

Luận án lựa chọn nghiên cứu các phòng thuộc Sở KH&ĐT do các Sở ngành

có những đặc điểm chuyên môn riêng trong đó Sở KH&ĐT có vị trí chức năng tổnghợp, việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn của Sở KH&ĐT có liên quan và ảnhhưởng lớn hơn đến các Sở ngành khác trong địa phương

+ Về nội dung: Luận án tập trung nghiên cứu năng lực lãnh đạo theo khía

cạnh gồm kiến thức, kỹ năng và tố chất lãnh đạo, không nghiên cứu năng lựcchuyên môn của cán bộ quản lý cấp phòng (năng lực chuyên môn được xem xétdưới góc độ là yếu tố thuộc bản thân cán bộ quản lý, là yếu tố tác động đếnnăng lực lãnh đạo)

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp tiếp cận

Luận án tiếp cận nghiên cứu năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòngbằng phương pháp định tính, dựa trên khung năng lực Dựa vào khung năng lực,bằng phương pháp đánh giá 3600 luận án xác định khoảng cách giữa mức độ yêucầu và thực tế nhằm xác định các hạn chế trong năng lực lãnh đạo của cán bộ quản

lý cấp phòng, xác định các nguyên nhân của các hạn chế này từ đó đề xuất cácđịnh hướng và giải pháp để nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấpphòng thuộc Sở

4.2 Quy trình nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra với cách tiếp cận nghiên cứu đã đềxuất ở trên, quy trình nghiên cứu của luận án như sau:

Bước 1: Xây dựng khung năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòngthuộc Sở

Khung năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở được xâydựng dựa vào tổng quan các nghiên cứu, hệ thống hoá các vấn đề lý luận về nănglực lãnh đạo và căn cứ vào vị trí, vai trò của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở

Bước 2: Xác định yêu cầu về năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấpphòng thuộc Sở KH&ĐT các địa phương vùng KTTĐ Bắc Bộ

Dựa trên khung năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sởđược xây dựng trong bước 1, kết hợp với phân tích các đặc điểm, yêu cầu riêng của

Sở KH&ĐT và các mục tiêu, chiến lược phát triển của vùng KTTĐ Bắc Bộ, đồngthời thu thập dữ liệu sơ cấp từ các bên nhằm xác định các năng lực thành phần và

mức độ yêu cầu đối với các năng lực thành phần của cán bộ quản lý cấn phòngthuộc Sở KH&ĐT tại vùng KTTĐ Bắc Bộ.

Bước 3: Thu thập thông tin sơ cấp từ các bên liên quan kết hợp với các thôngtin thứ cấp có liên quan nhằm phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của cán bộquản lý cấp phòng thuộc Sở KH&ĐT tại vùng KTTĐ Bắc Bộ

Bước 4: Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòngthuộc Sở KH&ĐT tại vùng KTTĐ Bắc Bộ, rút ra các ưu điểm, các tồn tại và nguyênnhân của hạn chế

Bước 5: Đề xuất các định hướng và giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo củacán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở của các tỉnh vùng KTTĐ Bắc Bộ

Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp

phòng thuộc Sở

Phân tích các ưu điểm, hạn chế trong năng lực lãnh đạo của cán bộ

quản lý cấp phòng thuộc Sở KH&ĐT và nguyên nhân của hạn chế

Vị trí, vai trò của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở

Mục tiêu và chiến lược phát triển của vùng KTTĐ Bắc Bộ

Khung năng lực lãnh đạo của cán bộ

quản lý cấp phòng thuộc Sở

Thực trạng năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở KH&ĐT các địa phương vùng KTTĐ Bắc Bộ

Yêu cầu đặt ra về năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở KH&ĐT các địa

phương vùng KTTĐ Bắc Bộ

Tổng quan nghiên cứu

Dữ liệu thứ cấp

Hình 1: Quy trình nghiên cứu của luận án

Nguồn: NCS

4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

Để đạt được mục tiêu đề ra, luận án sử dụng cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơcấp Trong đó:

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp điều tra, thu thập thông tin thông qua các phương pháp xã hội học.

Luận án thu thập thông tin bằng bảng hỏi nhằm thu tập các thông tin liênquan đến năng lực lãnh đạo cho cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở KH&ĐT tạivùng KTTĐ Bắc Bộ, gồm các thông tin về yêu cầu đối với năng lực lãnh đạo vàthực trạng năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng Các bảng hỏi được thiết

kế trên các cơ sở: (1) Những yêu cầu cần đánh giá; (2) Khung năng lực theo hướngdẫn của các tổ chức, chẳng hạn theo UNDP về thiết kế các câu hỏi (UNDP,Frequently Asked Questions - The UNDP Capacity Assessment Methodology, June2009; UNDP, Capacity Assessment Methodology, User’s Guide, November2008…)

Bảng hỏi được thiết kế gồm 2 loại: (i) bảng hỏi nhằm xác định yêu cầu vềnăng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng và (ii) bảng hỏi nhằm xác định thựctrạng về năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng

Nội dung bảng hỏi gồm 2 phần chính: Phần 1 là thông tin chung về đối tượngđiều tra, phần 2 là phần chính nhằm thu thập thông tin về mức độ yêu cầu của các kiếnthức, kỹ năng, tố chất (đối với bảng hỏi nhằm xác định yêu cầu về năng lực lãnh đạocủa cán bộ quản lý cấp phòng, chi tiết theo Phụ lục số 1) hoặc thu thập thông tin vềthực trạng các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, tố chất (đối với bảng hỏi nhằm xác địnhthực trạng về năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng, chi tiết theo Phụ lục số2)

Bảng hỏi về mức độ yêu cầu năng lực được phát phiếu điều tra với các nhómđối tượng gồm: Lãnh đạo các Sở (Giám đốc hoặc Phó Giám đốc), nhân viên các

phòng ban thuộc Sở KH&ĐT Và các bên có liên quan (gồm cán bộ ở Bộ KH&ĐT;Viện Chiến lược phát triển; các cán bộ thuộc Bộ Nội vụ và các giảng viên có kinhnghiệm về lĩnh vực của đề tài luận án) Chi tiết được trình bày trong chương 3 củaluận án.

Bảng hỏi về thực trạng năng lực được phát điều tra với các nhóm gồm: cán

bộ quản lý các phòng thuộc Sở KH&ĐT các tỉnh, nhân viên các phòng, bản thâncán bộ quản lý các phòng nhằm thu nhập đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo củacán bộ quản lý cấp phòng theo phương pháp 3600 Chi tiết được trình bày trongchương 4 của luận án

Ngoài ra, luận án cũng phỏng vấn sâu một số chuyên gia, cán bộ bằngphương pháp phỏng vấn sâu trực tiếp và qua điện thoại nhằm tìm hiểu rõ hơn về cácnguyên nhân dẫn tới những hạn chế trong năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấpphòng (Danh sách phỏng vấn chi tiết theo phụ lục số 3)

Dữ liệu thứ cấp được thu thập bằng phương pháp nghiên cứu tại bàn Luận

án sử dụng các dữ liệu thứ cấp gồm:

- Nghiên cứu của các tổ chức và cá nhân có liên quan đến đề tài luận án.Các nghiên cứu này được sử dụng phục vụ cho tổng quan nghiên cứu nhằm hìnhthành khung lý luận đánh giá năng lực lãnh đạo cấp phòng thuộc Sở KH&ĐT tạivùng KTTĐ Bắc Bộ

- Các văn bản quy định, quyết định của Nhà nước gồm: Quyết định số747/TTg ngày 11/9/1997 của Thủ tướng Chính phủ, Quyết định số 145/2004/QĐ-TTg ngày 13/8/2004 của Thủ tướng Chính phủ, Quyết định số 198/QĐ-TT ngày25/1/2014, Nghị định số 24/2014/NĐ-CP ngày 4/4/2014 của Thủ tướng Chính phủ,Nghị định số 14/NĐ-CP ngày 2/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ…

- Niên giám thống kê năm 2017 của Tổng Cục thống kê và Niên giám thống

kê các địa phương thuộc các vùng KTTĐ trong cả nước Trong đó, các dữ liệu được

sử dụng trong các niên giám thống kê này gồm các dữ liệu về dân số, diện tích, tổngsản phẩm được sản xuất trên địa bàn (tổng số và phân theo các ngành kinh tế) Các

dữ liệu này được sử dụng nhằm đánh giá thực trạng phát triển kinh tế - xã hội tạivùng KTTĐ Bắc Bộ trong chương 3 của luận án

4.4 Phương pháp xử lý dữ liệu

- Phương pháp phân tích - tổng hợp: Được sử dụng trong tổng quan các

nghiên cứu đã được thực hiện trước có liên quan đến chủ đề của luận án, xây dựngcác báo cáo kết quả thu được khi điều tra, thu thập thông tin… qua các đợt điều tratại các tỉnh trong vùng KTTĐ Bắc Bộ, cũng như ý kiến khi phỏng vấn các chuyêngia

- Phương pháp so sánh: Được dùng trong khi liên hệ, đối chiếu các tiêu chí

giữa điều kiện của các vùng khác nhau; đối chiếu hiện thực với những yêu cầu củacác tiêu chí về năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng tại các tỉnh

- Phương pháp phân tích hệ thống: Phương pháp phân tích hệ thống sẽ được

sử dụng trong suốt cả luận án, bao gồm tất cả mọi vấn đề về lý luận và thực tiễn,trong suốt thời gian nghiên cứu

- Phương pháp thống kê: Phương pháp này được sử dụng phân tích, đánh giá

tổng quan làm cơ sở cho việc đánh giá bằng các phương pháp định lượng về nănglực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp Phòng thuộc Sở tại vùng KTTĐ

- Phương pháp dự báo: Phương pháp này phục vụ cho việc nghiên cứu, tìm

các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo cho cán bộ quản lý cấp Phòng thuộc Sởtrên cơ sở các dự báo phát triển KT-XH của cả nước và vùng KTTĐ Bắc Bộ

5 Những đóng góp mới của luận án

Về lý luận: Luận án xây dựng khung phân tích năng lực lãnh đạo của cán bộ

quản lý cấp Phòng thuộc Sở trong đó làm rõ các nội dung gồm:

Thứ nhất, xây dựng khung năng lực để xác định năng lực và các cấp độ nănglực lãnh đạo cho cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở trên 3 khía cạnh kiến thức, kỹnăng và tố chất lãnh đạo Trong đó: (i) kiến thức lãnh đạo là toàn bộ các kiến thức

về chuyên môn, nghiệp vụ, hiểu biết tự nhiên xã hội… mà cán bộ quản lý dùng đểlãnh đạo, quản lý phòng mình được phân công; (ii) Kỹ năng lãnh đạo là sự thành

thạo trong việc vận dụng thực tế các kiến thức, hiểu biết về lãnh đạo của cán bộquản lý phòng vào việc lãnh đạo, quản lý phòng; (iii) Tố chất lãnh đạo biểu hiệnqua cách ứng xử trong hoạt động lãnh đạo của cán bộ quản lý.

Thứ hai, phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấpPhòng thuộc Sở dựa trên khung năng lực và đánh giá bằng phương pháp 3600

Thứ ba, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấpPhòng thuộc Sở, gồm 3 nhóm yếu tố là các yếu tố thuộc về bản thân cán bộ quản lýphòng, yếu tố thuộc về tổ chức và yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Về thực tiễn: Dựa trên khung năng lực đã được xây dựng, luận án phân tích

làm rõ thực trạng năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc SởKH&ĐT tại Vùng KTTĐ Bắc Bộ và rút ra được các kết luận như sau:

Thứ nhất, xác định được các thiếu hụt, bất cập trong năng lực lãnh đạo của cán

bộ quản lý cấp Phòng thuộc Sở KH&ĐT, gồm các thiếu hụt về kiến thức, về kỹ năng

và về tố chất

Thứ hai, luận án chỉ ra các nguyên nhân dẫn tới những bất cập trong năng lựclãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòng thuộc Sở KH&ĐT bao gồm các nguyênnhân từ bản thân cán bộ quản lý cấp phòng, nguyên nhân thuộc về tổ chức và cácnguyên nhân từ môi trường vĩ mô

Thứ ba, luận án đề xuất được một số nhóm giải pháp đồng bộ nhằm nâng caonăng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp Phòng thuộc Sở tại vùng KTTĐ Bắc Bộ,gồm: Cải tiến và tăng cường công tác tổ chức và quản lý nhân sự; Đổi mới phươngpháp đánh giá năng lực; Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ; Cải thiện chínhsách tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ; Tạo động lực cho cán bộ quản lý cấpphòng thuộc Sở

6 Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận án đượckết cấu thành 5 chương chính như sau:

Chương 1: Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án

Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp phòngthuộc Sở.

Chương 3: Khung đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp Phòngthuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư tại vùng Kinh tế trọng điểm Bắc Bộ

Chương 4: Thực trạng năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp Phòng thuộc

Sở Kế hoạch và Đầu tư tại vùng KTTĐ Bắc Bộ

Chương 5: Phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của cán

bộ quản lý cấp Phòng thuộc Sở tại các tỉnh tại vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU

CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1.1 Tổng quan các nghiên cứu ngoài nước

1.1.1 Năng lực, năng lực làm việc

Năng lực và năng lực làm việc là những thuật ngữ được sử dụng trong nhiềulĩnh vực và ngày càng phổ quát Những khái niệm này đã được nghiên cứu từ lâubởi nhiều nhà khoa học, các doanh nghiệp, cơ sở sử dụng lao động, các trường đạihọc, học viện Song cơ bản có hai cách tiếp cận, là cách tiếp cận của Mỹ và cáchtiếp cận của Anh Cụ thể một số công trình của các tác giả nước ngoài đã được công

bố điển hình theo các cách tiếp cận trên như sau:

Nhóm thứ nhất, theo cách tiếp cận của Mỹ, tiếp cận dựa trên đầu vào, cụ thể:

Nhóm tiếp cận này được bắt đầu với nghiên cứu của Boyatzis (1982) Dựatrên một nghiên cứu 2000 nhà quản lý giữ 44 vị trí khác nhau trong 12 tổ chức,

Boyatzis đã cho rằng năng lực là “những thuộc tính cơ bản của một người có liên

quan nhân quả đến hiệu quả và/ hoặc hiệu quả vượt trội trong công việc” Theo

ông, thuộc tính cơ bản đó có thể bao gồm một động lực, một đặc điểm, kỹ năng haymột khía cạnh của bản thân hay vai trò xã hội hoặc tri thức

Phát triển khái niệm ban đầu của Boyatzis, Spencer, L M., & Spencer, S M.(1993) cho rằng năng lực bao gồm: Động cơ, đặc điểm bản thân, thái độ hoặc giátrị, kiến thức nội dung hoặc nhận thức hoặc kỹ năng hành vi - bất kỳ đặc điểm cánhân nào có thể được đo lường hoặc được tính một cách đáng tin cậy và điều đó cóthể được hiển thị để phân biệt đáng kể giữa người có biểu hiện vượt trội và trungbình, hoặc giữa người hoạt động hiệu quả và không hiệu quả

Tiếp tục phát triển khái niệm năng lực của Boyatzis (1982) và Spencer, L.M., & Spencer, S M (1993), các nghiên cứu sau này tiếp tục mở rộng phạm vi của

năng lực, bao gồm kiến thức và kỹ năng bên cạnh hành vi hay đặc điểm tâm lý xãhội Chẳng hạn trong các nghiên cứu của các tác giả sau:

Theo Cohen W.A (1990), trong nghiên cứu “The Art of a Leader, Englewood

Cliffs”, "Năng lực là tập hợp của các kiến thức liên quan, kỹ năng và thái độ có ảnh hưởng đến một phần quan trọng trong công việc của một người (vai trò và trách nhiệm), năng lực có liên quan với hiệu suất trong công việc, có thể được đo lường dựa vào các tiêu chuẩn nhất định, và có thể được cải thiện thông qua đào tạo

và phát triển" Trong nghiên cứu này tác giả đã trình bày khá kỹ về những nghệ

thuật, hiểu biết và phương thức điều hành của người lãnh đạo một tập thể Đồngthời còn khẳng định có thể đo lường các năng lực này theo các tiêu chí nhất định,điều đó mở ra và cổ vũ hướng nghiên cứu đánh giá theo các phương pháp địnhlượng về năng lực, năng lực làm việc cũng như năng lực lãnh đạo của mỗi conngười

Bernard Wynne và David Stringer (1997), trong nghiên cứu Competency

Based Approach to Training and Development đã cho rằng “Năng lực làm việc được hiểu là toàn bộ kỹ năng, hiểu biết, hành vi, thái độ được tích lũy mà một người sử dụng để đạt được kết quả công việc theo mong muốn của họ” Như vậy

năng lực là kiến thức, kỹ năng, khả năng hoặc các đặc điểm riêng của cá nhân Nănglực được gắn với công việc, nhằm thực hiện thành công một công việc, như khảnăng giải quyết vấn đề, tư duy phân tích hay khả năng lãnh đạo Đồng thời năng lực

có thể là hiểu biết, kỹ năng, thái độ hay giá trị của tính cách cá nhân Theo nhóm tác

giả này, năng lực gồm ba yếu tố chủ yếu: Hiểu biết, kỹ năng và thái độ

Ngoài những thuộc tính trên, nó còn bao hàm các yếu tố về “giá trị của tínhcách cá nhân”, cái riêng có của mỗi cá thể Ở đây, có thể thấy tính cách cá nhân làyếu tố ổn định, khó thay đổi Các tác giả cũng cảnh báo trong nghiên cứu cần phảicoi đây là đặc trưng của từng cá nhân Thực tế, người ta chỉ phát huy hay hạn chếtính cách, hoặc thay đổi thói quen nhưng không thay đổi tính cách một cách dễ dàngđược

Christian Batal (2002) cũng khẳng định rằng năng lực được cấu thành từ 3 yếu

tố cơ bản: Kiến thức, kỹ năng và tố chất, trong đó “Kiến thức là những hiểu biết

chung hoặc chuyên ngành của một cá nhân cần thiết để đảm nhiệm một vị trí lao động nào đó; năng lực làm việc tương ứng với kiến thức, kỹ năng và hành vi-thái độ cần huy động để có thể thực hiện đúng đắn các hoạt động riêng của từng vị trí làm việc”

Cũng liên quan đến khái niệm năng lực, đối với Kari Yoki (2002) thì “nănglực” có nguồn gốc từ tiếng la tinh “competentia” có nghĩa là sự nhất trí hòa hợp.Nhất trí, hòa hợp ở đây hiểu theo nghĩa nhất trí hòa hợp giữa tình hình, kết quả thực

hiện, nhiệm vụ và khả năng Nói cụ thể hơn thì “năng lực là khả năng hoàn thành

nhiệm vụ được giao” Khái niệm này chủ yếu nhấn mạnh đến chức năng của năng

lực mà chưa đưa ra được nội hàm của năng lực, chưa chỉ ra được các yếu tố cấuthành nên năng lực Còn năng lực làm việc là khả năng đáp ứng các yêu cầu hoặcthực hiện thành công một công việc Năng lực này bao gồm cả năng lực nhận thức vànăng lực phi nhận thức Năng lực làm việc là một hỗn hợp bao gồm các hành động,kiến thức, giá trị và mục đích thay đổi bối cảnh Năng lực được hiểu là đặc tính có thể

đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thànhđược nhiệm vụ và là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với nhữngngười khác

Nhóm thứ hai, theo cách tiếp cận của Anh, xem xét năng lực như là chức năng, bao gồm một tập hợp các yếu tố và tiêu chuẩn gắn với vị trí việc làm và tiêu chuẩn nghề nghiệp.

Cách tiếp cận này bắt nguồn từ những năm 1980 tại Anh bằng việc Chínhphủ giới thiệu cách tiếp cận năng lực để thiết lập một hệ thống về trình độ việc làmthống nhất trên toàn quốc

Trên cơ sở đó, Frank (1991) đã xác định ra các tiêu chuẩn quản lý dựa trênphát triển và thử nghiệm hơn 3000 nhà quản lý trên một loạt các lĩnh vực Tiêuchuẩn nghề nghiệp xác định vai trò chính, sau đó được chia thành một số đơn vị

năng lực, và các tiêu chí thực hiện được xác định nhằm hình thành cơ sở cho việcđánh giá.

Boam và Sparror (1992) cho rằng, năng lực cũng tương tự như vòng đời, bởi

vì các năng lực khác nhau sẽ có sự quan trọng khác nhau trong các giai đoạn khácnhau trong vòng đời của một tổ chức Nhóm tác giả này đã phân ra 4 loại năng lực,mỗi năng lực có thời hạn sử dụng riêng gồm: Năng lực “emerging”, năng lực

“maturing”, năng lực chuyển đổi và năng lực lõi Trong đó, các năng lực

“emerging” là những năng lực có thể không quan trọng ở hiện tại nhưng sẽ trở nênquan trọng hơn trong tương lai Các “năng lực chuyển đổi” là các năng lực đóng vaitrò quan trọng trong suốt cả quá trình

Ngoài 2 cách tiếp cận cơ bản trên, các tranh luận về nội hàm thuật ngữ nănglực vẫn diễn ra nhằm yêu cầu về một cách tiếp cận toàn diện hơn, trong đó theoHodkinson và Issitt (1995), năng lực là tích hợp kiến thức, hiểu biết, giá trị và các

kỹ năng “cư trú bên trong người là học viên” Tương tự, Cheetham và Chivers(1996, 1998) đã phát triển một mô hình chuyên nghiệp toàn diện năng lực, bao gồmnăm bộ năng lực (năng lực nhận thức, năng lực chức năng, năng lực cá nhân, nănglực đạo đức và siêu năng lực) và các liên kết giữa năng lực này

Như vậy, năng lực là gì? Qua tổng quan một số công trình nghiên cứu trên,theo quan niệm của tác giả có thể hiểu một cách tổng quát: Năng lực đượchiểu là kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi mà mỗi con người lao động cầnphải có để đáp ứng yêu cầu công việc, và nó chính là yếu tố giúp một cá nhân làmviệc hiệu quả hơn so với những người khác Năng lực của con người được ví nhưnhư một tảng băng trôi, bao gồm 2 phần: Phần nổi và phần chìm.

- Phần nổi chiếm 10% - 20%: Đây là nền tảng được giáo dục, đào tạo, kinhnghiệm, kỹ năng, cảm xúc thật… có thể nhìn thấy được thông qua các hình thứcquan sát, phỏng vấn, đánh giá và theo dõi sổ sách

- Phần chìm chiếm 80% - 90%: Là phong cách tư duy (Thinking style), đặctính hành vi (Behavioral traits), sở thích nghề nghiệp (Occupational interests), sựphù hợp với công việc (Job fit) còn tiềm ẩn, chỉ được phát hiện và phát huy trongquá trình làm việc tại cơ quan, doanh nghiệp nào đó

Tóm lại, năng lực là tổ hợp các thuộc tính tâm lý độc đáo hay các phẩm chấttâm lý của mỗi cá nhân đóng vai trò là điều kiện bên trong tạo thuận lợi cho việc kếthợp tốt với các yếu tố về kiến thức và kỹ năng của từng cá thể để thực hiện tốt mộtdạng hoạt động nhất định Năng lực có những biểu hiện như tính nhạy bén, chắcchắn, sâu sắc và dễ dàng trong quá trình lĩnh hội một hành động mới nào đó Người

có năng lực là người đạt hiệu suất và chất lượng hoạt động cao trong các hoàn cảnhkhách quan và chủ quan như nhau (điều kiện hoạt động, vốn kiến thức ban đầu, kinhnghiệm…) Năng lực gắn bó chặt chẽ với tính định hướng chung của nhân cách.Những tổng kết này sẽ là cơ sở ban đầu cho việc hình thành khung nghiên cứu củaluận án

1.1.2 Về năng lực lãnh đạo

Vấn đề năng lực lãnh đạo đã được đề cập trên thế giới từ những năm 1955,người được coi là đặt nền móng cho lĩnh vực nghiên cứu này là Robert Kantz Quanđiểm của Kantz (1955) lãnh đạo là những người bình thường đã qua rèn luyện, khácvới các quan niệm về nhà lãnh đạo lúc bấy giờ (nhà lãnh đạo giỏi là dựa vào các đặcđiểm tính cách bẩm sinh) Kể từ đó, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo đã được

thực hiện rất nhiều, đặc biệt giai đoạn những năm 1990 Có thể dẫn chứng một sốnghiên cứu điển hình sau:

Theo Stodgill (1974), kỹ năng cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu quả là kỹnăng tạo lập mối quan hệ, khác với những chuyên môn cụ thể Chính kỹ năng quan

hệ, “hiểu người” sẽ giúp nhà lãnh đạo có cách truyền cảm hứng và tạo động lực chocấp dưới một cách hiệu quả

Trong học thuyết về năng lực lãnh đạo của John C Maxwell (2001) đã đưa

ra 3 học thuyết để trở thành nhà lãnh đạo, trong đó theo thuyết tính cách (TraitTheory) thì: Khi có một vài đặc điểm tính cách cá nhân đặc biệt thì người ta có thểđảm nhận vai trò lãnh đạo một cách tự nhiên Chính chuyên gia trong nghiên cứuđặc tính cá nhân Ralph Stogdill đã tiến hành hàng loạt nghiên cứu về lãnh đạo và

kết luận: “Nhà lãnh đạo phải có động cơ mạnh mẽ, sự đam mê mãnh liệt và lòng

kiên nhẫn trong việc đạt được mục đích đề ra, khả năng dám mạo hiểm và tính sáng tạo độc đáo trong cách giải quyết vấn đề Lãnh đạo phải có khả năng khởi xướng các hoạt động mới mẻ với sự tự tin, sự sẵn lòng chấp nhận hậu quả cho các quyết định và hành động của mình, có khả năng đối phó với căng thẳng, sẵn lòng tha thứ”.

Như vậy, các nghiên cứu này mặc dù chưa đề cập một cách toàn diện năng lựclãnh đạo song đã đưa ra được một số yêu cầu cần có của một nhà lãnh đạo Là cơ sởcho các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo một cách toàn diện và trực tiếp về lãnh đạosau này Chẳng hạn như nghiên cứu Glasgow City Council Leadership Competency

Framework, phần “Khung năng lực lãnh đạo” đã miêu tả khá chi tiết và định nghĩa

khá cơ bản về năng lực lãnh đạo và các mức yêu cầu có thể đạt được đối với mỗitiêu chí năng lực Các tiêu chí năng lực được thể hiện trong “Khung năng lực lãnhđạo” Những đóng góp đầu tiên của tác phẩm là đề xuất cách xây dựng khung nănglực, khái niệm mà ngày nay được sử dụng khá phổ biến Hay theo Day và cộng sự(2009), năng lực lãnh đạo là các kiến thức, kỹ năng và thái độ liên quan đến khảnăng tham gia lãnh đạo

Ngoài các quan niệm về năng lực lãnh đạo nói chung, các nghiên cứu cũng đã

đi sâu làm rõ một số yêu cầu đặc trưng của năng lực lãnh đạo trong các tổ chức Luận

án chia thành 2 nhóm gồm: (i) các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo trong khu vựcdoanh nghiệp và (ii) các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo trong khu vực công.

Thứ nhất, về năng lực lãnh đạo trong khu vực doanh nghiệp

Năng lực lãnh đạo của lãnh đạo trong các doanh nghiệp luôn là đề tài đượccác nhà khoa học nước ngoài tập trung nghiên cứu vì con người là tài sản lớn nhất

đối với mỗi quốc gia nói chung, cũng như các doanh nghiệp nói riêng Nội dung này

đã được đề cập đến trong một số nghiên cứu điển hình sau:

Trong nghiên cứu của Charlene M., Solomon và Michael S Schell (2009)

đã trình bày các yêu cầu cho các giám đốc để có thể kinh doanh thành công trongđiều kiện toàn cầu hóa Các tác giả cũng đưa ra mô hình nghiên cứu trên các khíacạnh văn hóa kinh doanh để giúp các lãnh đạo doanh nghiệp có thể thấy những thời

cơ và những biện pháp thích hợp trong công tác điều hành doanh nghiệp

Văn hóa kinh doanh là sự tổng hợp của kĩ năng và thái độ của người lãnh đạo.Ngày nay, các nhà kinh doanh không thể đứng ngoài, đứng độc lập với chuỗi giá trị vàgiá trị gia tăng toàn cầu Vì vậy, văn hóa kinh doanh phải được thực thi xuyên suốttrong kinh doanh toàn cầu và đó là sự quản lý, điều hành có văn hóa mang tầm quốc tế

Koenraad Tommissen (2008) đã đưa ra những lý thuyết và kinh nghiệm thực

tế trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Tác giả cũng đã đưa ra những công cụ giúpcho các nhà quản lý, các giám đốc doanh nghiệp có thể sử dụng để nâng cao nănglực lãnh đạo doanh nghiệp của mình Thực tế cho thấy trong những điều kiện vàhoàn cảnh nhất định việc biết sử dụng công cụ nào đem lại hiệu quả cao, đó là phụthuộc vào năng lực của người quản lý, năng lực của người lãnh đạo Tác giả cũng

đã nhấn mạnh vai trò của đào tạo và tự đào tạo của các lãnh đạo nói chung và đặcbiệt các lãnh đạo doanh nghiệp, nơi thực tế cuộc sống cạnh tranh được thể hiện gaygắt từng ngày từng giờ và quyết liệt nhất

Trong nghiên cứu của Ram Charan, Nghệ thuật lãnh đạo doanh nghiệp, (Tuấn

Ngọc dịch, 2005), tác giả đã đưa ra các bước thực hiện và các công cụ, cũng nhưcác phương pháp để điều hành và quản lý một doanh nghiệp Tác giả dựa vào cácphương pháp và công cụ lãnh đạo doanh nghiệp để lựa chọn những phương pháp tốtnhất và đề xuất trong quá trình nghiên cứu của mình Việc đánh giá năng lực lãnh

đạo được coi như một công cụ của người lãnh đạo tổ chức công việc của mình Tác

phẩm này cũng tương tự tác phẩm của Max Landsberg (2002), “The tool of

leadership: Vision, Inspiration, Momentum”, (Công cụ lãnh đạo: Tầm nhìn, cảm

hứng, động lực, do Phan Hoàng Lệ Thủy dịch (2007), đã trình bày các phương pháp,

công cụ thường được sử dụng trong công tác lãnh đạo Thông qua nó, nhiều doanhnghiệp trên thế giới và cả Việt Nam đã nghiên cứu tham khảo lựa chọn các giảipháp phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp của mình

Harold Koontz và Heinz Weihrich (2006) trên cơ sở đưa ra các nguyên tắcchính trong lĩnh vực quản lý đã đề cập đến các vấn đề của quản lý bao gồm lập kếhoạch, điều hành, kiểm tra đánh giá… Đây là những công việc của người lãnh đạonhững bộ phận nhất định Vai trò lãnh đạo được biểu hiện trong vai trò người quản

lý Nhìn chung, nhóm tác giả đã mô tả khá đầy đủ về công tác quản lý một doanhnghiệp, tuy nhiên chưa xây dựng được các tiêu chí cụ thể cần thiết đối với ngườiquản lý nói chung cũng như giám đốc doanh nghiệp nói riêng

Thứ hai, về năng lực lãnh đạo trong khu vực công

Theo Nova Scotia (2004), Competency Dictionary for Leadership Roles in

the Public Service, năng lực là bất kỳ kiến thức, kỹ năng, khả năng hoặc hành vi có

thể quan sát được và/hoặc có thể đo lường được, góp phần vào hiệu suất công việcthành công Từ đó, năng lực lãnh đạo gồm 4 thành phần: (i) khả năng tư duy là khảnăng nắm bắt các hành vi liên quan đến giải quyết vấn đề, lập kế hoạch và khả năngnhận thức để nghiên cứu, phân tích và đưa ra quyết định được liên kết với địnhhướng của Chính phủ; (ii) hiệu quả lãnh đạo gồm nhóm các phẩm chất và hành vilãnh đạo cho phép tác động đến sự đóng góp, phát triển và hiểu biết về vai trò củanhân viên, và khả năng sắp xếp người khác với tầm nhìn của Chính phủ; (iii) tựquản lý: bao gồm các năng lực liên quan đến khả năng kích hoạt, sở thích và tàinguyên nội bộ và (iv) nhận chức xã hội: bao gồm các năng lực liên quan đến khảnăng quản lý

Qiao và Wang (2009) chỉ ra rằng những năng lực gồm xây dựng đội ngũ,điều phối, thực hiện, học hỏi liên tục và giao tiếp là rất quan trọng cho sự thànhcông của các nhà quản lý cấp trung ở Trung Quốc.

Bên cạnh cách tiếp cận năng lực theo các thành phần kiến thức, kỹ năng, thái

độ, một số nghiên cứu tiếp cận năng lực lãnh đạo theo góc độ khác, bao gồm nănglực lãnh đạo bản thân, năng lực lãnh đạo đội ngũ và năng lực lãnh đạo tổ chức Cụthể như sau:

Theo Boyatzis (1993) năng lực lãnh đạo bản thân thể hiện ở khả năng chủđộng, tự tin, kiềm chế/ tự kiểm soát, sức chịu đựng, khả năng thích ứng của lãnhđạo; năng lực lãnh đạo đội ngũ thể hiện ở việc quan tâm đến những mối quan hệ, đềcao hình thức phản hồi, áp dụng năng lực xã hội hóa, năng lực lãnh đạo nhóm; nănglực lãnh đạo tổ chức thể hiện thông qua khả năng định hướng hiệu quả, lường trướcrủi ro, luôn tư duy hóa, nhận thức các yếu tố khách quan

Theo Munford và cộng sự (2000) năng lực lãnh đạo bản thân là kỹ năng giảiquyết vấn đề, năng lực lãnh đạo đội ngũ thể hiện qua kỹ năng xã hội và năng lựclãnh đạo tổ chức thể hiện qua kỹ năng nhận thức các vấn đề liên quan về xã hội

Maria Jose Bosch (2010) lại cho rằng năng lực lãnh đạo bản thân thể hiện ởnguồn cảm hứng, sáng kiến, khiêm tốn, kỷ luật; năng lực lãnh đạo đội ngũ thể hiện ở

kỹ năng truyền thông, đoàn kết, sự tử tế, liêm chính, kỹ năng lãnh đạo tổ chức thể hiệnqua tầm nhìn kinh doanh, quản trị nguồn lực, kỹ năng đàm phán, kết nối

Suy cho cùng, việc phân tích năng lực lãnh đạo theo các bộ phận cấuthành hay theo các khía cạnh cũng chỉ mang tính chất tương đối vì các khía cạnhkiến thức, kỹ năng, hành vi/tố chất/phẩm chất sẽ là những khía cạnh trong nhữngnăng lực con, ngược lại, các năng lực con cũng cần được thể hiện thông qua cáckhía cạnh này Điều này được thể hiện rõ trong nghiên cứu của Ashwini, B vàcộng sự (2013) Nghiên cứu của nhóm tác giả này đã chia năng lực lãnh đạo gồm

3 năng lực thành phần là năng lực lãnh đạo bản thân, năng lực lãnh đạo đội ngũ

và năng lực lãnh đạo cấp dưới, trong mỗi năng lực này, nhóm tác giả lại đề cậpđến các kiến thức, kỹ năng, tố chất cần thiết Theo quan điểm của NCS, cách tiếp

cận năng lực lãnh đạo theo cách này sẽ bao hàm được toàn diện các khía cạnhcần thiết của năng lực lãnh đạo

1.1.3 Phương pháp tiếp cận đánh giá năng lực

Khung năng lực là công cụ phổ biến được sử dụng để đánh giá năng lực lãnhđạo Khung năng lực có thể được xây dựng phổ biến theo mô hình “Be, Know,Do” và mô hình ASK (Attituede - Skill - Knowledge) (hoặc KSA) Tuy nhiênkhung năng lực được xây dựng theo mô hình “Be, Know, Do” chủ yếu được sửdụng trong lĩnh vực quân sự, trong các lĩnh vực kinh tế xã hội, các nhà nghiên cứuthường sử dụng mô hình ASK Ý tưởng về mô hình ASK được đưa ra bởi Bloom,B.S và cộng sự (1956) Kể từ khi được đề xuất cho đến nay mô hình này đã ngàycàng được chuẩn hoá và được nhiều nhà nghiên cứu cũng như các tổ chức sử dụng

để đánh giá năng lực nhân sự Chẳng hạn: Tạp chí Workforce đã xây dựng bộnăng lực và được phổ biến rộng rãi gồm “31 năng lực cốt lõi”, từ điển năng lựcĐại học Harvard (Havard University Competency Dictionary), bộ năng lực doViện phát triển Nhân lực (CIPD) của Vương quốc Anh phát triển Đặc biệt,khung đánh giá năng lực theo 3 bước do UNDP giới thiệu (UNDP, CapacityAssessment Methodology, User’s Guide, November 2008) được coi là bước tiếndài trong nghiên cứu về đánh giá năng lực

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo

Fred Fiedler (1967) đã cho rằng 3 yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến nănglực lãnh đạo gồm (i) yếu tố thuộc về nhà lãnh đạo, (ii) yếu tố thuộc cấp dưới và (iii)yếu tố tình huống trong quy trình lãnh đạo, trên cơ sở đó ông đã phát triển mô hìnhngẫu nhiên của năng lực lãnh đạo dựa trên 3 nhóm yếu tố này

Theo Hollander (1978) năng lực của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào 3 nhómnhân tố gồm: (i) bản thân nhà lãnh đạo (gồm các khía cạnh như tính cách, lịch sử cánhân, sở thích, động lực cá nhân…); (ii) yếu tố thuộc về cấp dưới và (iii) yếu tốthuộc nhóm tình huống (gồm các khía cạnh như môi trường vĩ mô, nhiệm vụ, sựcăng thẳng…)

Như vậy, có thể thấy về cơ bản Hollander cũng thống nhất với quan điểmcủa Fred Fiedler Quan điểm này của 2 ông cũng tiếp tục được Richard L.Hughes vàcộng sự (2009) đồng tình

Tiếp sau đó, Ksenia Zheltoukhova & Louise Suckley (2014) cũng đã chỉ ra 3nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo gồm: (i) yếu tố thuộc về cá nhân(bao gồm: Tố chất, kinh nghiệm, tính cách, đặc điểm thuộc nhân chủng học ); (ii)

“Kích thước và cấu trúc của tổ chức” như tác động của hệ thống phân cấp, các kênhthông tin, nguồn lực sẵn có trong tổ chức (trong nghiên cứu của nhóm tác giả làdoanh nghiệp vừa và nhỏ) và (iii) nhóm yếu tố thuộc về bối cảnh bên ngoài (nhưyếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội )

Tóm lại, có thể thấy cơ bản các nghiên cứu đều chỉ ra có 3 nhóm yếu tố ảnhhưởng đến năng lực lãnh đạo gồm nhóm nhân tố thuộc về bản thân (tính cách, lịch

sử cá nhân, tố chất, kinh nghiệm…); nhóm nhân tố thuộc về đặc điểm tổ chức(nguồn lực sẵn có của tổ chức, quy mô và cấu trúc của tổ chức…); nhóm nhân tốthuộc về môi trường (kinh tế, chính trị, văn hoá…)

1.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước

1.2.1 Về năng lực và năng lực làm việc

Bên cạnh rất nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực theo góc độ số lượng vàchất lượng, thời gian qua giới nghiên cứu ở trong nước cũng đã tiếp cận nghiên cứunguồn nhân lực với các đối tượng cụ thể dưới khía cạnh năng lực, năng lực làmviệc Trong đó có thể kể đến một số công trình sau:

Nguyễn Cảnh Toàn và cộng sự (2004), trong nghiên cứu Khơi dậy tiềm năng

sáng tạo quan niệm: Năng lực là khả năng thực hiện, là sự kết hợp nhiều đặc điểm

tâm lý của một người, tạo thành những điều kiện chủ quan thuận lợi giúp cho người

đó tiếp thu dễ dàng và hoạt động đạt hiệu quả cao trong một lĩnh vực nào đó

Nhóm tác giả cũng đã trình bày nội hàm cơ bản của các thành tố cấu thànhnăng lực gồm tố chất, kiến thức và kỹ năng Trong đó, các biểu hiện của tố chất thểhiện thông qua những hành vi, thái độ trong công việc Do thái độ là cách suy nghĩ(nhận thức), cách ứng xử (ý thức) trong công việc, nên thái độ làm việc ảnh hưởng

đến tinh thần làm việc, khả năng làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trong quátrình làm việc, và do đó ảnh hưởng đến kết quả công việc Bên cạnh 2 yếu tố quantrọng là kiến thức và kỹ năng thì tố chất cũng là một yếu tố quan trọng cấu thànhnăng lực Một cá nhân có kiến thức và kỹ năng tốt nhưng nếu thái độ làm việckhông tốt thì kết quả công việc sẽ không tốt Đó là lý do giải thích tại sao có những

cá nhân có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng tốt nhưng kết quả công việc lại kém

Lương Việt Thái và cộng sự (2011) quan niệm năng lực thể hiện sự tổng hợpcủa kiến thức, kĩ năng, động cơ, thái độ, ý chí Năng lực chỉ có thể quan sát được

qua hoạt động của cá nhân ở các tình huống nhất định cũng khẳng định: “Năng lực

được cấu thành từ những bộ phận cơ bản: 1) Tri thức về lĩnh vực hoạt động hay quan hệ nào đó; 2) Kĩ năng tiến hành hoạt động hay xúc tiến, ứng xử với (trong) quan hệ nào đó; 3) Những điều kiện tâm lý để tổ chức và thực hiện tri thức, kĩ năng

đó trong một cơ cấu thống nhất và theo một định hướng rõ ràng ”.

Theo Đặng Thành Hưng (2012), năng lực gồm ba thành tố cơ bản là tri thức,

kĩ năng và hành vi biểu cảm (thái độ), trong đó “yếu tố cốt lõi trong bất cứ năng lực

cụ thể nào đều là kĩ năng (hoặc những kĩ năng) Những thứ khác trong năng lực như tri thức, thái độ, tình cảm, tâm vận động, sức khỏe cũng rất quan trọng, song thiếu kĩ năng thì chúng trở nên kém giá trị mặc dù không phải hoàn toàn vô dụng”.

Trong quan niệm của Lương Việt Thái và cộng sự (2011) và Đặng ThànhHưng (2012) không chỉ chỉ ra các yếu tố cấu thành năng lực mà đã gợi ý về mốiquan hệ giữa các yếu tố đó

Khác với các quan niệm nói trên, Nguyễn Lan Phương (2015) lại cho rằng,các bộ phận cấu thành năng lực không phải là tri thức, kỹ năng, thái độ… mà gồm 3thành phần chính: (i) hợp phần: Là các lĩnh vực chuyên môn tạo nên năng lực, (ii)thành tố: Là các năng lực hoặc kỹ năng bộ phận tạo nên mỗi hợp phần và (iii) hànhvi: Là bộ phận được chia tác từ mỗi thành tố Theo cách tiếp cận này, Nguyễn LanPhương đã phân tích cấu trúc của năng lực vừa theo chiều ngang vừa theo chiềudọc, trước hết, mỗi năng lực chung được phân tích thành các năng lực bộ phận sau

đó, các năng lực bộ phận lại được phân tích thành các năng lực bộ phận ở bậc thấphơn cho đến khi xác định được hành vi thể hiện ra bên ngoài của chúng

1.2.2 Về năng lực lãnh đạo

Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo cũng bắt đầu được thực hiện khá nhiều ởtrong nước, đặc biệt từ những năm 2000 trở lại đây, với cả 2 nhóm: (i) lãnh đạo ởkhu vực doanh nghiệp và (ii) lãnh đạo ở khu vực công Điển hình như các nghiêncứu:

Thứ nhất, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo ở khu vực doanh nghiệp, gồm:

Trần Thị Vân Hoa và cộng sự (2011), dựa trên việc kết hợp giữa cách tiếpcận theo mô hình ASK và tiếp cận theo các năng lực thành phần dựa trên vai tròlãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp đã đưa ra những tố chất về năng lực lãnh đạocủa các giám đốc doanh nghiệp gồm: Năng lực định hướng mục tiêu, xây dựng viễncảnh phát triển của doanh nghiệp, năng lực động viên khuyến khích, truyền cảmhứng cho nhân viên, năng lực tập hợp các nguồn lực, năng lực khởi xướng sự thayđổi

Lê Quân và Nguyễn Quốc Khánh (2012) trong nghiên cứu “Đánh giá năng

lực giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK” đã xem xét

trên 3 khía cạnh: Phẩm chất, kiến thức, kỹ năng Nhóm tác giả này, dựa trên kếthừa các nghiên cứu trước đã thiết lập các năng lực theo 3 nhóm: Nhóm kiến thứcgồm 16 năng lực), nhóm kỹ năng gồm 15 năng lực và nhóm phẩm chất gồm 10năng lực

Ngô Quý Nhâm (2014) quan niệm năng lực lãnh đạo của giám đốc điều hành

là “Những kiến thức, kỹ năng và hành vi của người đứng đầu doanh nghiệp mang

tính quyết định đến hiệu quả lãnh đạo cũng như hiệu quả của của doanh nghiệp”.

Theo quan niệm này, năng lực lãnh đạo bao gồm 3 thành phần là kiến thức, kỹ năng

và hành vi, các năng lực này gắn với vị trí việc làm của nhà lãnh đạo, trong nghiêncứu của Ngô Quý Nhâm là giám đốc điều hành các doanh nghiệp và có ảnh hưởng tớihiệu quả của hoạt động lãnh đạo của giám đốc và hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp

Tương tự với quan điểm của Ngô Quý Nhâm, Phạm Hoàng Tú Linh và cộng

sự (2019), trong nghiên cứu “Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc

điều hành ở Việt Nam” đã quan niệm, năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc điều

hành là: “Sự tổng hợp kiến thức, kỹ năng và phẩm chất, thái độ mà một CEO cần có

trong hoạt động lãnh đạo bản thân, lãnh đạo đội ngũ cấp dưới, lãnh đạo tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đã định ra từ đầu” Theo nhóm tác giả,

các năng lực lãnh đạo cũng gồm 3 khía cạnh: Kiến thức lãnh đạo (là tổng thể trithức, hiểu biết được hình thành do quá trình lĩnh hội, tích luỹ, trải nghiệm, học hỏi),

kỹ năng lãnh đạo (thể hiện qua khả năng biến kiến thức thành hành động) và phẩmchất lãnh đạo (gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại cácthực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên)

Ngoài ra còn một số các nghiên cứu khác về năng lực lãnh đạo của đội ngũlãng đạo doanh nghiệp đã được thực hiện như nghiên cứu của Trần Thị Vân Hoa và

cộng sự (2014), Nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý của nữ doanh nhân trên

địa bàn Hà Nội, Đề tài của UBND Thành phố Hà Nội, mã số 01X- 10/02-2012-1,

2014)…, Lê Thị Phương Thảo (2016): Nghiên cứu năng lực lãnh đạo của Giám đốc

các doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung)…

Về cơ bản, các nghiên cứu đều thống nhất về các thành phần của năng lựclãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp gồm 3 khía cạnh là kiến thức, kỹnăng, hành vi/thái độ/phẩm chất Các năng lực này có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạtđộng lãnh đạo và việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Thứ hai, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo ở khu vực công, gồm một số các nghiên cứu sau:

Trần Xuân Sầm (1998) đã xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cán bộlãnh đạo chủ chốt Đồng thời đã nghiên cứu cơ cấu hợp lý, phân loại cán bộ theonăng lực lãnh đạo, dưới dạng khái quát về khái niệm, cấu thành Đồng thời tác giảcũng đã xây dựng hệ thống các giải pháp nhằm hướng tới đào tạo, bồi dưỡng độingũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt cho hệ thống chính trị đất nước, phù hợp trong giaiđoạn hiện nay Tuy nhiên, tác giả chưa đi sâu phân tích từng tiêu chí, từng yếu tố đểxây dựng một hệ thống giải pháp hoàn chỉnh hơn

Hồ Bá Thâm (2003) đã đề cập đến một trong những vấn đề thiết yếu hiện

nay - người điều hành, lãnh đạo là ai cho một tổ chức Những yếu tố cần thiết củangười cán bộ lãnh đạo là gì? Làm thế nào để có một người lãnh đạo giỏi? Tác giả

đã đi sâu nghiên cứu năng lực, khả năng tư duy trong điều hành của người lãnh đạo

Từ đó đưa ra điều kiện và khả năng phát triển năng lực tư duy tiên tiến cho ngườilãnh đạo để phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh mới

Tuy nhiên, nghiên cứu này mới chỉ đi sâu vào phân tích sâu một số yếu tốtrong năng lực lãnh đạo mà chưa có cái nhìn tổng thể toàn bộ năng lực lãnh đạo củangười lãnh đạo Những nội dung được nghiên cứu ở đây là những gợi mở chonhững nghiên cứu tiếp theo trong cùng lĩnh vực

Hoàng Hải Bằng và cộng sự (2006) thì đề cập đến bản lĩnh chính trị của độingũ cán bộ lãnh đạo, quản lý Đó chính là nền tảng chủ nghĩa Mác - Lênin và tưtưởng Hồ Chí Minh, là bản lĩnh giai cấp công nhân của người cán bộ Cuốn sáchcũng đề xuất những năng lực cần thiết của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý hiệnnay đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước trong giai đoạn tới.Nhóm tác giả cũng đưa ra những hạn chế về tư duy cũng như về kiến thức của một

số cán bộ lãnh đạo trong hệ thống chính trị hiện nay Những khiếm khuyết đó cầnđược nhìn nhận đúng đắn hơn và đặc biệt phải có biện pháp cụ thể nhằm khắc phụchiện tượng này Ngoài ra, nghiên cứu cũng đã đưa ra được một số đề xuất về biệnpháp nhằm tăng cường năng lực về chuyên môn cũng như bản lĩnh chính trị của cán

bộ trên cương vị lãnh đạo hệ thống chính trị trong điều kiện mới

Nguyễn Đức Hạt và cộng sự (2009), đã trình bày khá đầy đủ về khái niệmlãnh đạo, khái niệm năng lực lãnh đạo của lãnh đạo Tuy nhiên, do phạm vi của vấn

đề nghiên cứu nên tác phẩm mới chỉ tập trung phân tích nghiên cứu năng lực lãnhđạo của cán bộ nữ trong hệ thống chính trị Các giải pháp nêu ra về nâng cao nănglực cho đội ngũ cán bộ nữ mà chưa có cái nhìn tổng thể cho đội ngũ lãnh đạo,những vấn đề đang cần phải giải đáp nhanh hiện nay

Cao Khoa Bảng (2008) nêu lên một số lý luận về cán bộ và xây dựng độingũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt trong hệ thống chính trị cấp tỉnh, thành phố, thực

trạng và các phương hướng, giải pháp xây dựng đội ngũ lãnh đạo Khái niệm lãnhđạo và người lãnh đạo cùng các thuộc tính cần có được tác giả tổng quan trích dẫn

và tổng hợp khá đầy đủ Đồng thời trong nghiên cứu, tác giả cũng trình bày nhữngyêu cầu cụ thể đối với đội ngũ lãnh đạo hiện nay, nhất là đối với cán bộ lãnh đạochủ chốt có vai trò quan trọng như lãnh đạo của thủ đô Hà Nội Tuy nhiên, trongphạm vi giới hạn của đề tài, đề tài mới chỉ đề cập đến nhóm cán bộ lãnh đạo chủchốt trong hệ thống chính trị

Tiếp cận toàn diện hơn về năng lực lãnh đạo - quản lý trong khu vực công,Phạm Đức Toàn (2017) cho rằng ba nhóm năng lực đóng vai trò trọng yếu nhấtđối với các nhà lãnh đạo - quản lý ở khu vực này gồm: (i) nhóm năng lực tư duy,sáng tạo, (ii) nhóm năng lực tổ chức, (iii) nhóm năng lực khuyến khích, tạo độnglực làm việc Suy cho cùng, các năng lực được tác giả đề cập đến cũng khá tươngđồng với các năng lực con của 3 nhóm năng lực kiến thức, kỹ năng và tháiđộ/hành vi/phẩm chất Bao gồm các năng lực như lập kế hoạch, tổ chức bộ máy,

bố trí nhân sự, khả năng gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng… Hoặc yêu cầu vềtầm nhìn xa, đồng bộ, khả năng dự báo… rõ ràng, để có được những năng lựcnày đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có kiến thức ngành, liên ngành và các kỹ năngkhác như kỹ năng quan sát, phân tích…

Nguyễn Lương Bằng và Đỗ An Nhàn (2018) mặc dù không đưa ra địnhnghĩa về năng lực lãnh đạo song đã cho rằng khung năng lực lãnh đạo đội ngũ cán

bộ chủ chốt cấp cơ sở gồm các năng lực then chốt là: (i) Năng lực tư duy, (ii) nănglực thực tiễn và (iii) năng lực chuyên môn Trong đó, năng lực tư duy được hiểu lànăng lực tư duy lý luận, thể hiện qua trình độ lý luận, khả năng nhận thức nhữngvấn đề thực tiễn ở cấp lý luận; năng lực thực tiễn là năng lực tổ chức, vận hành đểđạt mục tiêu đề ra, và năng lực chuyên môn bao gồm kiến thức chuyên môn, nghiệp

vụ, kỹ năng cần thiết Có thể thấy trong các nhóm năng lực được nhóm tác giả đưa

ra, nhóm năng lực chuyên môn và tư duy cơ bản tương tự nhóm năng lực kiến thức,nhóm năng lực thực tiễn bao hàm 2 nhóm kỹ năng và hành vi/thái độ/phẩm chất

Ngoài ra, trong thời gian vừa qua, tại một số địa phương, một số ngành cũng đãtiến hành các nghiên cứu về năng lực cán bộ như: Đánh giá năng lực cán bộ địaphương ở Quảng Ngãi (Chương trình phát triển nông thôn Quảng Ngãi (RUDEP) - giaiđoạn 2); Nguyễn Hữu Khiển triển khai đề tài khoa học: “Nâng cao năng lực quản lýnhà nước của cán bộ chính quyền cơ sở tỉnh Trà Vinh giai đoạn 2005 - 2010” (2005)

1.2.3 Phương pháp tiếp cận đánh giá năng lực

Phương pháp tiếp cận về năng lực, năng lực làm việc, năng lực lãnh đạo ởcác nghiên cứu trong nước cũng được thực hiện theo hai xu hướng:

Phần lớn các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo ở Việt Nam thời gian qua đềutiếp cận trên các khía cạnh kiến thức, kỹ năng, hành vi/phẩm chất/thái độ Với cáchtiếp cận này, phương pháp phổ biến được các tác giả trong nước sử dụng là khungnăng lực theo mô hình ASK Dựa trên xây dựng khung năng lực được xây dựng đểphân tích đánh giá năng lực lãnh đạo bằng cách so sánh giữa yêu cầu với thực tếnăng lực để xác định khoảng cách Tuy nhiên, cách thức xây dựng và đánh giá cóthể được thực hiện theo các cách khác nhau Chẳng hạn trong nghiên cứu của TrầnThị Vân Hoa và cộng sự (2011) sử dụng phương pháp 3600 điều tra khảo sát các bênliên quan (cấp trên, cấp dưới, bản thân lãnh đạo và các bên liên quan khác) để xácđịnh khung năng lực yêu cầu và thu thập thông tin về thực trạng năng lực để từ đótìm ra khoảng cách giữa yêu cầu và mức độ thực tế đạt được Trong nghiên cứu của

Lê Quân và Nguyễn Quốc Khánh (2012), việc xác định yêu cầu và thực tế chỉ dựavào tự đánh giá của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp Còn trong nghiên cứu củanhóm tác giả Nguyễn Lương Bằng và Đỗ An Nhàn (2018) lại xác định mức độ yêucầu đối với các năng lực dựa trên các tiêu chuẩn nghề nghiệp, vị trí công việc

Từ tổng quan một số nghiên cứu cho thấy sử dụng phương pháp đánh giá

3600 có thể khắc phục được hạn chế của việc đánh giá thực trạng mức độ đạt đượccủa các năng lực nếu chỉ dựa vào đánh giá chủ quan của bản thân đội ngũ lãnh đạohay dựa trên tiêu chuẩn nghề nghiệp sẽ không đảm bảo tính khách quan và chínhxác