Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược thiết bị y tê đà nẵng (dapharco)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRẦN THỊ NGA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Nguyễn Xuân Lãn Đà Nẵng - Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết phương án nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tác giả luận văn Trần Thị Nga DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT NPP : Nhà phân phối NSX : Nhà sản xuất KPP : Kênh phân phối SXKD : Sản xuất kinh doanh BH CCDV : Bán hàng Cung cấp dịch vụ CN : Công nghệ TNLS : Thử nghiệm lâm sàn NV : Nhân viên BV : Bệnh viện CBCNV : Cán công nhân viên HDKD : Hoạt động kinh doanh KD : Kinh doanh MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu đề tài Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Bố cục đề tài Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG 1.1.1 Khái niệm phân phối kênh phân phối 1.1.2 Vai trò chức kênh phân phối 1.1.3 Sự hoạt động kênh phân phối 1.1.4 Cấu trúc kênh 10 1.1.5 Các thành viên kênh phân phối 14 1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 18 1.2.1 Bản chất quản trị kênh phân phối 18 1.2.2 Thiết kế kênh phân phối 20 1.2.3 Lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối 24 1.2.4 Khuyến khích thành viên kênh hoạt động 27 1.2.5 Quản lý mâu thuẫn kênh 28 1.2.6 Đánh giá hoạt động kênh phân phối 30 KẾT LUẬN CHƢƠNG 32 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 33 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 33 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 33 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh hệ thống phân phối Công ty 34 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ Công ty 35 2.1.4 Cơ cấu tổ chức Công ty 36 2.1.5 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty 37 2.1.6 Nguồn lực tình hình kinh doanh Cơng ty 37 2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH 40 2.2.1 Môi trƣờng phân phối 40 2.2.2 Nhu cầu thị trƣờng 50 2.2.3 Nguồn nhân lực 52 2.2.4 Hành vi khách hàng 52 2.2.5 Đặc điểm khách hàng 54 2.2.6 Đặc điểm dƣợc phẩm 55 2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 56 2.3.1 Hệ thống kênh phân phối Dapharco 56 2.3.2 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh 62 2.3.3 Khuyến khích thành viên kênh 67 2.3.4 Đánh giá thành viên kênh 72 2.3.5 Chính sách quản lý mâu thuẫn, xung đột kênh 74 2.4 ĐÁNH GIÁ VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY DAPHARCO 76 2.4.1 Những kết đạt đƣợc 76 2.4.2 Những hạn chế 77 KẾT LUẬN CHƢƠNG 79 CHƢƠNG 3: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TAI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 80 3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 80 3.1.1 Đặc điểm xu hƣớng phát triển ngành Dƣợc 80 3.1.2 Đánh giá hệ thống phân phối ngành Dƣợc Việt Nam 82 3.1.3 Vị Công ty Dapharco ngành 85 3.1.4 Mục tiêu, phƣơng hƣớng hoạt động Công ty đến năm 2020 87 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 88 3.3 HOÀN THIỆN VIỆC TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH 94 3.3.1 Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên 94 3.3.2 Bổ sung phƣơng pháp tuyển chọn thành viên kênh 96 3.4 HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 100 3.5 HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 104 3.5.1 Đƣa tiêu chuẩn đánh giá 104 3.5.2 Chính sách đánh giá thành viên kênh 104 3.6 HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ MÂU THUẪN TRONG KÊNH 109 3.7 GIẢI PHÁP KHÁC VÀ KIẾN NGHỊ 111 3.7.1 Giải pháp khác 111 3.7.2 Kiến nghị 114 KẾT LUẬN CHƢƠNG 116 KẾT LUẬN 117 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao) DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng bảng Trang 2.1 Phân loại lao động Công ty Dapharco năm 2013 37 2.2 Phân loại tài sản Dapharco năm 2013 38 2.3 Bảng báo cáo hoạt động SXKD năm 2011 -2013 39 2.4 2.5 Doanh thu, tốc độ tăng trƣởng chi tiêu thuốc bình quân ngành Dƣợc qua năm Thị phần doanh thu Dƣợc – Thiết bị y tế khu vực Công ty Dapharco 51 60 2.6 Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo địa bàn 60 2.7 Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo kênh 61 2.8 Bảng thống kê số lƣợng NPP qua miền 62 2.9 Mức chiết khấu doanh số dành cho khách hàng Dapharco 69 2.10 Bảng mức chiết khấu theo tiêu khoán Dapharco 70 2.11 Các mức hỗ trợ vận chuyển 71 3.1 Số lƣợng thành viên tham gia mạng lƣới cung ứng thuốc năm 2013 84 3.2 Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn đại lý NPP cho Dapharco 97 3.3 Kết đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn đại lý NPP 98 3.4 Kết đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn nhà thuốc 100 3.5 Chính sách chiết khấu theo doanh số 103 3.6 Phân loại đánh giá hoạt động NPP 108 3.7 Tổng hợp đánh giá thành viên KPP 108 3.8 Bảng tiêu tính điểm vào cuối tháng cho trung gian phân phối Dapharco 112 3.9 Mẫu tính điểm tích lũy cho nhà thuốc theo tháng, quý, năm 113 3.10 Tỷ lệ chiết khấu thƣởng cho trung gian đầu 113 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Số hiệu Tên sơ đồ sơ đồ Trang 1.1 Cấu trúc KPP 11 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Dapharco 36 2.2 Hệ thống KPP Công ty Dapharco 57 3.1 Hệ thống KPP miền Trung 92 3.2 Hệ thống KPP Tây Nguyên 92 3.3 Hệ thống KPP miền Nam miền Bắc 93 3.4 Sơ đồ kết hợp kênh – kênh phụ 93 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Số hiệu Tên biểu đồ biểu đồ Trang 2.1 Dân số Việt Nam qua năm 41 2.2 Tăng trƣởng GDP giá trị sử dụng thuốc năm 2007-2013 41 2.3 Thị phần công ty ngành Dƣợc Việt Nam 45 2.4 Các nƣớc xuất nguyên liệu vào Việt Nam 48 2.5 Các loại nguyên liệu nhập vào Việt Nam 49 2.6 3.1 Mƣời nƣớc xuất Dƣợc phẩm lớn vàoViệt Nam năm 2013 Các doanh nghiệp dƣợc Việt Nam theo vốn chủ sở hữu 49 86 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong kinh tế thị trƣờng phát triển, cạnh tranh gay gắt, vấn đề khó khăn doanh nghiệp khâu tiêu thụ sản phẩm Các doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối (KPP) nhƣ công cụ quan trọng giúp họ thành công thị trƣờng Bên cạnh đó, việc tập trung phát triển mạng lƣới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng trì đƣợc lợi cạnh tranh dài hạn Bởi tạo lập phát triển hệ thống kênh phân phối (KPP) đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên doanh nghiệp khác không dễ dàng làm theo Do quản trị KPP cần phải đƣợc xem xét nhƣ vấn đề mang tính chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu cuối doanh nghiệp Thị trƣờng dƣợc phẩm Việt Nam phải đối mặt với khó khăn nhƣ: nạn thuốc giả tràn lan, gia tăng doanh nghiệp nƣớc vào hoạt động lĩnh vực dƣợc phẩm, hệ thống phân phối dƣợc chồng chéo, qua nhiều trung gian, khiến giá thuốc tăng cao…Nhƣ để KD tốt thị trƣờng Công ty cần phải đƣa kế hoạch rõ ràng, cụ thể Và việc phân phối đòi hỏi nhiều quy định khắc khe nhƣ: phải có hệ thống, đăng ký tiêu chuẩn chất lƣợng… Nhƣ để kinh doanh (KD) tốt thị trƣờng công ty cần phải đƣa kế hoạch rõ ràng, cụ thể Xuất phát từ tình hình sau thời gian dài tìm hiểu, nghiên cứu, chọn tên đề tài “Quản trị kênh phân phối Công ty cổ phần Dược Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)” Mục tiêu nghiên cứu đề tài - Hệ thống hoá lý luận KPP quản trị KPP - Ðánh giá công tác quản trị KPP Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y 105 việc đánh giá Công ty tới thành viên kênh phụ thuộc lớn vào đội ngũ Đội ngũ nhân viên giao hàng, trình dƣợc viên giám sát thƣơng mại có nhiệm vụ nhận đơn hàng, giao hàng kịp thời 24 giờ, đội ngũ có trách nhiệm tiếp nhận thông tin từ trung gian, phối hợp với Công ty việc giám sát trung gian Vì vậy, Cơng ty thƣờng xun mở khóa học nâng cao khả thuyết phục khách hàng khả tƣ vấn dƣợc tính dƣợc phẩm cho đội ngũ họ ngƣời tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, ngƣời đại diện cho hình ảnh công ty Dapharco thực số phƣơng pháp đánh giá kiểm soát nhà thuốc nhƣ sau: thực phƣơng pháp tính điểm để thƣởng cho nhà thuốc thực tốt yêu cầu chi nhánh Các để Cơng ty tính điểm cho nhà thuốc là: + Doanh số hàng hóa Công ty mà nhà thuốc tiêu thụ + Bán độc quyền sản phẩm Công ty + Thanh tốn hạn Dựa vào tiêu trên, Cơng ty tiến hành cho điểm, đạt số điểm định Công ty thƣởng cho hiệu thuốc, nhà thuốc thực tốt yêu cầu đề theo phƣơng hƣớng lũy tiến theo tổng số điểm Phƣơng thức thúc đẩy nhà thuốc việc tiêu thụ sản phẩm Công ty, thúc đẩy nhà thuốc phân phối độc quyền sản phẩm Công ty (không bán sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm Công ty) thực tốn thời hạn Ngồi phƣơng pháp Cơng ty phối hợp với đội ngũ trình dƣợc viên, giám sát thƣơng mại, với đại lý để thực phân loại nhà thuốc từ có biện pháp chăm sóc thích hợp tới nhà thuốc Đối với đại lý, Công ty đề kế hoạch thực giám sát hệ thống đại lý mình, đại lý ngƣời đại diện cho Cơng ty địa bàn Vì 106 vậy, đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh tốt khách hàng tạo đƣợc lợi cho hình ảnh Cơng ty Việc quản lý hoạt động đại lý việc quan trọng ảnh hƣởng tới doanh số, hình ảnh Công ty nhƣ tạo lợi so với đối thủ cạnh tranh Thời gian qua Công ty thiết lập đƣợc hệ thống phân phối qua đại lý tƣơng đối hồn chỉnh Và Cơng ty có biện pháp để giám sát hoạt động đại lý nhằm mục đích hồn thiện mạng lƣới đại lý, sàn lọc, lựa chọn chăm sóc đại lý theo chiều sâu Để thực điều này, Công ty chủ trƣơng: Xem xét đại lý có doanh số thấp 500 triệu/tháng vòng tháng khơng cải thiện đƣợc Cơng ty xem xét đến việc cắt đại lý để tìm đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho Đây cơng việc khó khăn để tìm đƣợc đại lý đại diện phân phối cho Cơng ty phải bỏ nhiều công sức để thực mục tiêu đề ra, việc sàng lọc thay đại lý hoạt động yếu cần thiết Tuy nhiên việc thay đại lý đƣợc Công ty cân nhắc kỹ lƣỡng ngồi tác động chủ quan có tác động khách quan tới đại lý, cơng ty ln phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục Đánh giá bệnh viện: Khối bệnh viện nơi tiêu thụ chủ yếu mặt hàng bệnh viện Công ty Trong thời gian qua doanh số lƣợng hàng bệnh viện tổng doanh số công ty thấp điều phần chứng tỏ việc quản lý hệ thống bệnh viện Cơng ty nhiều hạn chế Mặc dù địa bàn trọng điểm Công ty đƣa đƣợc thuốc vào khoa dƣợc bệnh viện nhƣng số lƣợng hạn chế Trong thời gian qua việc xúc tiến bán hàng bệnh viện cơng ty giao cho trình dƣợc viên phụ trách 107 Thời gian qua Công ty thực việc chăm sóc tới bác sĩ ngƣời có trách nhiệm khoa dƣợc bệnh viện giúp cho việc thúc đẩy tiêu thụ, sử dụng hàng hóa Công ty bệnh viện Công ty cố gắng quản lý việc bán hàng bệnh viện nhằm mục đích tăng tỷ lệ doanh số hàng bệnh viện tổng doanh số Công ty Tóm lại, thời gian qua cơng ty cố gắng đánh giá hoạt động đại lý, nhà thuốc, bệnh viện nhằm đẩy mạnh doanh số lợi nhuận, tạo hệ thống kênh phân phối vững chắc, hoạt động nhiều bất cập đòi hỏi quản lý chặt chẽ chi nhánh thời gian tới - Thứ hai, đánh giá toàn hệ thống kênh Phƣơng pháp đánh giá Dapharco thực theo cách tiếp cận phân chia tiêu chuẩn đánh giá hoạt động theo hay nhiều tiêu thức, nên khó đánh giá khái quát toàn hoạt động thành viên kênh.Và phƣơng đánh giá phù hợp phƣơng pháp đánh giá theo tiêu chuẩn đa phƣơng đƣợc kết hợp thức Và đƣợc sử dụng cho đại lý, công ty dƣợc, nhà thuốc tiến hành thông qua ba giai đoạn sau: + Giai đoạn 1: Tiến hành đánh giá hoạt động thành viên kênh thông qua bốn bƣớc: Bƣớc 1: Liệt kê tiêu chuẩn mang tính chất then chốt có ảnh hƣởng đến hiệu hoạt động thành viên kênh phƣơng pháp đo lƣờng hoạt động liên quan đến định lựa chọn tiêu chuẩn Ở bƣớc này, tham khảo tiêu lựa chọn trung gian giai đoạn tuyển chọn thành viên kênh, kết hợp với tiêu đánh giá thành viên kênh nhằm liệt kê lựa chọn phù hợp với nhiều đối tƣợng đánh giá Bƣớc 2: Đánh giá tác động ảnh hƣởng tiêu chuẩn cách xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tƣơng đối tiêu chuẩn Và đƣợc 108 lƣợng hóa theo thang điểm trọng số từ 10%-50% theo mức độ tiêu cụ thể (tổng điểm trọng số tiêu ln 1) Bƣớc 3: Phân tích mức độ quan trọng để xác định hệ số (Hệ số tầm quan trọng) cho nhân tố then chốt cho điểm từ – điểm theo mức độ tiêu Bƣớc 4: Xác định số điểm mà thành viên kênh đạt đƣợc cách lấy điểm (hệ số) tiêu chuẩn nhân với trọng số Tổng tất điểm số cho thấy đƣợc hiệu hoạt động thành viên kênh mức độ rút kết luận so sánh thành viên với Bảng 3.6 Phân loại đánh giá hoạt động NPP Các tiêu chuẩn TT Lƣợng bán hàng Giữ tồn kho Các khả bán Các thái độ Các triển vọng tăng trƣởng Tổng số Trọng số 0,50 0,20 0,15 0,10 0,05 1,00 Hệ số Số điểm quan trọng 2,00 0,40 0,45 0,10 0,10 3,05 + Giai đoạn 2: Tiến hành thống kê xếp hạng thành viên kênh thứ tự giảm dần từ thành viên có kết cao đến thành viên có kết hoạt động thấp + Giai đoạn 3: Tiến hành phân khoảng điểm xếp hạng thành viên vào khoảng tùy theo kết tổng hợp đƣợc giai đoạn Bảng 3.7 Tổng hợp đánh giá thành viên KPP Nhóm Thứ Thứ Thứ Thứ Thứ Khoảng điểm = < X