Đề tài ĐẨY MẠNH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN DƯỢC- THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN TRUNG TÂM ĐÀO TẠO TỪ XA VÀ THƯỜNG XUYÊN o0o… KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: “ĐẨY MẠNH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN DƯỢCTHIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG” GVHD : Th.S Đỗ Văn Tính SVTH: Nguyễn Thuỵ Mạnh Hà Lớp: B13QTH-Hệ ĐH Bằng hai- khoá 2007-2009 MSSV: 03400026 Đà Nẵng, tháng 10 năm 2009 MỤC LỤC Mở đầu Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC BÁN HÀNG 1.1 Khái niệm bán hàng 1.2 Vai trò phân loại lực lượng bán hàng 1.3 Tổ chức lực lượng bán hàng công ty Chương 2: KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY CP DƯỢC - TBYT ĐÀ NẴNG – THỰC TRẠNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 2.1 Giới thiệu công ty 2.2 Cơ cấu tổ chức, chức nhiệm vụ phòng ban 2.3 Nguồn lực công ty 2.4 Kết hoạt động kinh doanh công ty 2.5 Khái quát môi trường kinh doanh 2.6 Tổng hợp mặt hoạt động sản xuất kinh doanh công ty thời gian qua 2.7 Thực trạng lực lượng bán hàng công ty Chương 3: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CP DƯỢC TBYT ĐÀ NẴNG ( DAPHARCO ) 3.1 Cơ sở tiền đề 3.2 Dự báo xu hướng biến động yếu tố kinh doanh 3.3 Giải pháp đẩy mạnh lực lượng bán hàng Công ty CP Dược –TBYT Đà Nẵng Kết luận MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong hoạt động sản xuất kinh doanh có khơng doanh nghiệp không chuyển biến thích ứng với chế thị trường nên đứng vững tồn chế Điều chứng tỏ mức độ cạnh tranh thị trường ngày liệt hơn, nguyên nhân dẫn đến phá sản doanh nghiệp khơng tiêu thụ hàng hố Do để tồn phát triển doanh nghiệp phải áp dụng nhiều sách đẩy mạnh bán hàng khâu cuối trình hoạt động sản xuất kinh doanh nhiệm vụ sống doanh nghiệp Cơng ty Cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng chuyên sản xuất kinh doanh mặt hàng chủ yếu dược phẩm thiết bị vật tư y tế Công ty Cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng doanh nghiệp lớn khu vực miền Trung Tây Nguyên có mạng lưới rộng khắp nước Mặt hàng kinh doanh công ty dược phẩm thiết bị y tế sản phẩm lĩnh vực đa dạng nhiều chủng loại Lực lượng bán hàng công ty phân theo mặt hàng dược phẩm, thiết bị y tế vật tư tiêu hao Để phát triển mặt hàng cạnh tranh với đối thủ khác lĩnh vực lực lượng bán hàng công ty cần phải tập trung phát triển mạnh chuyên nghiệp Qua tìm hiểu thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng công ty cho thấy có vấn đề đáng quan tâm như:  Cơng tác kiểm tra, kiểm sốt lực lượng bán hàng hạn chế  Chưa có đồng nhất, thống công tác tiêu thụ, bán hàng nhân viên bán hàng  Chưa có sách hỗ trợ, đào tạo lực lượng bán hàng thường xun Chính tầm quan trọng lực lượng bán hàng thực trạng công ty Dapharco nơi thực tập nên chọn đề tài nghiên cứu: "Đẩy mạnh lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng" 2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài  Khắc phục phần hạn chế lực lượng bán hàng  Hoàn thiện nâng cao chất lượng hoạt động lực lượng bán hàng  Tăng mức độ kiểm soát quản lý thành viên lực lượng bán hàng, động viên thúc đẩy nỗ lực bán hàng thành viên nhằm tăng sản lượng tiêu thụ Đối tượng phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu hệ thống bán hàng Công ty Cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng Phương pháp nghiên cứu Thu thập liệu thông qua:  Các báo cáo tài liệu quan thực tập tài liệu tham khảo có liên quan  Các ý kiến nhân viên công ty thực tập  Các báo cáo tài liệu công ty sàn giao dịch  Thống kê  Phân tích Ý nghĩa khoa học thực tiễn Đề tài góp phần hồn thiện cơng tác bán hàng công ty nhằm nâng cao khả bán hàng Từ nâng cao lực cạnh trạnh cho cơng ty tạo vị hình ảnh cho Công ty CP Dược -Thiết bị y tế Đà Nẵng Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu kết luận, đề tài kết cầu gồm chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận công tác bán hàng Chương 2: Khái quát hoạt động kinh doanh Công ty CP Dược -Thiết bị y tế Đà Nẵng ( Dapharco ) - Thực trạng lực lượng bán hàng Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh lực lượng bán hàng Công ty CP Dược Thiết bị y tế Đà Nẵng ( Dapharco ) CHƯƠNG NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC BÁN HÀNG 1.1 KHÁI NIỆM VỀ BÁN HÀNG Theo quan điểm cổ điểm, bán hàng định nghĩa sau: “Bán hàng hoạt động thực trao đổi sản phẩm hay dịch vụ người bán chuyển cho người mua để nhận lại từ người mua tiền hay vật phẩm giá trị trao đổi thỏa thuận” Khái niệm cho thấy hoạt động bán hàng gồm có hành động chính, trao đổi thỏa thuận.Trao đổi bán hàng gồm có hành động mua hành động bán Hành động bán, hành động trao hàng hoá hay dịch vụ để nhận tiền hay vật phẩm có giá trị trao đổi theo thỏa thuận ban đầu Còn hành động mua hành động nhận hàng hóa dịch vụ từ phía bên trao tiền hay vật phẩm có giá trị trao đổi bên chấp nhận Hành động bán hàng thực hành động thỏa thuận thành công Hành động thỏa thuận chủ yếu giá cả, điều kiện mua bán, giao hàng, tốn…Bán hàng q trình người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo đáp ứng nhu cầu hay ước muốn người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài hai bên Sau số khái niệm bán hàng phổ biến giới nay: Bán hàng tảng kinh doanh, gặp gỡ người mua người bán nơi khác giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu gặp gỡ thành công đàm phán việc trao đổi sản phẩm Bán hàng phần tiến trình mà doanh nghiệp thuyết phục khách hàng mua hàng hóa hay dịch vụ họ Bán hàng trình liên hệ với khách hàng tiềm năng, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình bày chứng minh sản phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng toán Bán hàng phục vụ, giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng thứ mà họ mong muốn 1.2 VAI TRÒ VÀ PHÂN LOẠI LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Vai trò lực lượng bán hàng Vai trò người bán hàng lớn Ngoài việc, người bán hàng người trực tiếp làm doanh thu, họ người truyền tải hình ảnh mặt doanh nghiệp Cùng với phát triển công nghệ thông tin thuật ngữ bán h àng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại, giao dịch điện tử khác đặt câu hỏi với nhà doanh nghiệp: liệu có cần đội ngũ bán hàng hay khơng? Câu trả lời Có Trong marketing, lực lượng bán hàng xem công cụ truyền thông, truyền thông cá thể Quảng cáo chẳng hạn, loại công cụ truyền thông, truyền thông phi cá thể Điểm khác biệt lớn hai công cụ nằm chổ quảng cáo loại hình truyền thơng chiều, nhân viên bán hàng loại hình truyền thơng hai chiều Người bán hàng không truyền thông điệp đến khách hàng lợi ích tính ưu việt sản phẩm mà thu nhận lại phản hồi khách hàng sản phẩm Điều làm cho nhân viên bán hàng trở thành công cụ truyền thông hữu hiệu tất công cụ truyền thơng Đặc biệt tình bán hàng phức tạp, nhân viên bán hàng trở nên hữu hiệu Họ lắng nghe ý kiến khách hàng, phản hồi ý kiến khách hàng để điều chỉnh giải pháp tiếp thị khách hàng cho phù hợp vớ nhu cầu đặc biệt khách hàng thương lượng với khách hàng Nhân viên bán hàng làm điều mà nội dung quảng cáo hay khơng làm đựơc xây dựng mối quan hệ cá nhân lâu dài với người có quyền định Chức người bán hàng khác tuỳ vào loại hình kinh doanh Đối với doanh nghiệp công nghiệp, khách hàng đối tượng doanh nghiệp, chẳng hạn hãng vận chuyển container, nhà máy in, doanh nghiệp cung cấp nguyên, nhiên liệu sản xuất cho nhà máy, khu công nghiệp, người nhân viên bán hàng có nhiệm vụ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, bám sát nhân vật quan trọng doanh nghiệp khách hàng để xây dựng trì mối quan hệ lâu dài Còn doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, thường sử dụng mạng lưới phân phối để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, bột giặt, dầu gội đầu, tân dược, thực phẩm, nước giải khát người tiêu dùng không thấy mặt nhân viên bán hàng nhà sản xuất Tuy nhiên, vai trò lực lượng bán hàng hậu trường vô quan trọng Bộ phận bán hàng phải làm việc với nhà phân phối, với trung tâm bán lẻ, siêu thị v.v hỗ trợ họ làm để bán sản phẩm công ty Nhân viên bán hàng cầu nối khách hàng doanh nghiệp Người nhân viên bán hàng vừa phải chăm sóc quyền lợi cơng ty mình: bán sản phẩm với giá mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mình, vừa phải chăm sóc quyền lợi khách hàng: mua sản phẩm mức giá phải chăng, giúp họ sử dụng sản phẩm cách hiệu nhất, mang lại lợi ích cao cho khách hàng 1.2.2 Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng cầu nối Công ty thị trường Lực lượng bán hàng chia làm ba loại: lực lượng Cơng ty, đại lý có hợp đồng lực lượng hỗn hợp 1.2.2.1 Lực lượng bán hàng Công ty Lực lượng bán hàng Công ty bao gồm tất nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng lại chia thành hai loại: Bên bên a Lực lượng bán hàng bên (tại chỗ) Hầu hết, lực lượng bán hàng bên thường tập trung quan, văn phòng liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại Từng cá nhân nhân viên bán hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Loại lực lượng bán hàng dùng lực lượng yếu Công ty lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi Cơng ty Lực lượng bán hàng chỗ hay bên tượng xuất Trong lịch sử tồn lực lượng bán hàng với trách nhiệm hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng theo dõi đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay Gần đây, trách nhiệm khối lực lượng bán hàng bên mở rộng xa ngày nhiều Công ty phụ thuộc nhiều vào chuyên gia tiếp thị qua điện thọai họ b Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi Cơng ty (văn phòng): Lực lượng bán hàng bên ngồi cơng ty thơng thường trải theo vùng địa lý Để lực lượng bán hàng bên ngồi cơng ty hoạt động hiệu quả, điều kiện cần có vùng lãnh thổ phải có số lượng khách hàng đủ lớn Người đại diện bán hàng có trách nhiệm bán hàng cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường địa bàn kinh doanh khách hàng Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động bên Lực lượng bán hàng bên sử dụng rộng rãi doanh nghiệp nhỏ lớn từ công ty sản xuất tiêu dùng hàng công nghiệp, công ty dịch vụ hãng hàng không, khách sạn đến Công ty bán buôn Một trọng tâm chủ yếu chương xây dựng quản lý lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi Cơng ty.Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi hàng ngày trình bày sản phẩm Công ty cho khách hàng khách hàng tiềm Với đào tạo quản lý đắn, cơng ty tin tưởng vào số nhân viên bán hàng họ khả giới thiệu bán sản phẩm tiêu thụ sản phẩm theo u cầu Cơng ty Ngồi ra, nhân viên Cơng ty, họ hướng dẫn để thực nghiệp vụ bán hàng thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng giải vướng mắc khách hàng Lực lượng bán hàng khối óc tri thức quản lý Những đại diện bán h àng với thành tích xuất sắc bồi dưỡng, phát triển thêm thăng tiến lên địa vị giám đốc quản lý bán hàng, giám đốc sản xuất hay địa vị quan trọng khác công ty Nuôi dưỡng số lượng lực lượng bán hàng bên ngồi cơng ty tốn nhiều chi phí, chí quy mơ lực lượng bán hàng tương đối nhỏ đòi hỏi khoản định phí đáng kể Ngồi ra, cơng ty phải có lực lượng lớn khác, chủ yếu hưởng lương, để làm công tác dự báo hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên Khi lực lượng bán hàng gia tăng quy mô, số lượng nhân viên quản lý hỗ trợ họ gia tăng theo, kéo theo gia tăng thêm định phí mà khơng liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng 1.2.2.2 Đại lý theo hợp đồng Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến Đại diện nhà sản xuất Họ cá nhân, hiệp hội, hội buôn hoạt động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất cung ứng dịch vụ, vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý (commission) kinh doanh với Những đại lý độc lập thường gọi đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay mơi giới Một đại lý nhà sản xuất phận kênh phân phối công ty cách lâu dài hay tạm thời Cho dù số đại lý cơng ty có khác nhau, đại lý mang đặc điểm chung sau:  Hoa hồng, chi phí doanh số liên hệ trực tiếp với Chính vậy, công ty trang trải khoản định phí lực lượng bán hàng trực tiếp mà phải thuê đại lý  Những đại lý cung cấp lực lượng bán hàng thường xuyên, phân chia khu vực địa lý ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng vùng cách nhanh chóng Nếu tự thân cơng ty xâm nhập vào thị trường vậy, họ phải nhiều năm, đặc biệt sản phẩm  Thông thường họ kinh doanh nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, khơng mang tính cạnh tranh Điều đặc biệt quan trọng Công ty kinh doanh ngành hàng hạn hẹp, nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có số lượng lớn khách hàng mà người lại tiêu thụ số lượng ỏi sản phẩm cơng ty cơng ty khơng thể chịu phí thuê lực lượng bán hàng họ Rất nhiều cơng ty cung cấp hàng hóa thấy thật khó lòng chấp nhận quan điểm đại lý tổ chức kinh doanh độc lập, có mục tiêu chiến lược riêng họ, mà không chịu điều khiển trực tiếp công ty Rất nhiều công ty đòi hỏi đại lý phải ln ln “một lòng” với họ (chỉ bán hàng cho họ) số nhân viên bán hàng họ, họ khơng thể tìm dạng đại lý Đối với đại lý có nhiều hãng cung cấp với lòng trung thành bị chia xẻ này, họ không tập trung quan tâm thỏa mãn yêu cầu nhà cung cấp đó.Ngồi ra, hoạt động khơng mang tính bán hàng ưu tiên hơn, hoạt động không đem lại mức gia tăng doanh số khơng gia tăng khoản hoa hồng đại lý họ cách trực tiếp hoạt động bán hàng  Cuối cùng, việc quản lý mạng lưới đại lý độc lập tồn quốc vừa khơng dễ dàng vừa khơng phải không đắt Đại diện nhà sản xuất sử dụng nhiều để tiêu thụ sản phẩm công nghiệp Một số doanh nghiệp sản xuất sử dụng nhiều để tiêu thụ sản phẩm công nghiệp Một số doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng hãng nữ trang nhỏ thường dùng đại lý để cung cấp đến mạng lưới bán lẻ Hoặc công ty Cosning Glass Works, lực lượng bán hàng cơng ty, họ dùng 31 mơi giới thực phẩm làm đại lý cho họ để đưa sản phẩm họ đến hệ thống cửa hàng tạp phẩm thị trường trung tâm 1.2.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp Cơng ty sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường Công ty sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng công ty mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác Một nhà tiếp thị cho sản phẩm đồ dùng làm bếp loại để chế biến đặc sản dùng số luợng nhỏ nhân viên bán hàng hãng để tiếp xúc bán hàng cho trung tâm cửa hàng bán lẻ dụng cụ gia đình, dạng thị trường lại họ giao cho đại lý độc lập.Một nhà sản xuất lớn thiết bị ngành lượng sử dụng lực lượng bán hàng Công ty khác để tiếp xúc, bán hàng cho đại lý nhà máy công nghiệp quen thuộc, với số đại lý phân cơng thị trường đặc biệt Chính vậy, chẳng có lạ Cơng ty trì lúc loại lực lượng bán hàng phụ thuộc vào đặc tính loại khách hàng mối quan hệ cần thiết mà công ty phải trì Sự đa dạng phối hợp chủng loại lực lượng bán hàng yêu cầu khách hàng định, đồng thời bị giới hạn quan tâm khả đáp ứng nhu cầu từ phía cơng ty 1.3 TỔ CHỨC LƯC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG TY 1.3.1 Chiến lược bán hàng chiến lược tổng thể công ty Để hiểu việc quản lý bán hàng bán hàng cá nhân có ảnh hưởng vị trí cấu chiến lược công ty phải nắm hiểu biết việc xây dựng chiến lược thực chiến lược công ty Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám Đốc Trưởng phòng ban Trung cấp quản lý phòng ban Nhân viên Hình 1: Cơ cấu có tính thứ bậc tổng hợp Như mơ tả hình 1.1, cấu trúc tổ chức Cơng ty thường mang hình kim tự tháp Đỉnh kim tự tháp Hội đồng giám đốc Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO) số chuyên viên điều hành khác Đối với công ty dù lớn hay nhỏ hình dạng sơ đồ thông thường giống Điểm khác biệt, có chăng, quy mơ, kích thước sơ đồ mà Dưới quyền chuyên viên cao cấp hàng loạt cán thừa hành có trách nhiệm điều hành hoạt động thành tố cơng ty cho có nhiều lợi nhuận Trong dạng tổ chức này, Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO), với Ban giám đốc chuyên viên quản lý cấp cao đặt mục tiêu chiến lược cho tồn cơng ty Cấp thừa hành vào mục tiêu cấp đề nêu trên, đưa mục tiêu cấp độ thừa hành Vì vậy, mục tiêu chiến lược tổng thể để cấp thừa hành thấp đặt mục tiêu xây dựng chiến lược cấp họ Việc tuân thủ thực mục tiêu chiến lược cấp đề việc xây dựng chiến lược đặt mục tiêu cấp bảo đảm chiến lược kinh doanh tiếp thị cấp thừa hành củng cố chiến lược tổng thể gây cản trở cho Do vậy, mục tiêu chiến lược tổng thể cuối ảnh hưởng đến cấu lực lượng bán hàng chí đến hành vi hàng ngày giám đốc quản lý bán hàng người đại diện bán hàng 1.3.2 Xây dựng chiến lược tổng thể Những chuyên viên thừa hành cấp tổng thể đánh giá xem xét điều kiện môi trường xung quanh, đánh giá nguồn lực công ty, đặt mục tiêu tổng thể xây dựng chiến lược tổng thể đưa hướng phát triển Công ty Những mục tiêu tạo hướng cụ thể cho cấp thừa hành trung gian Hơn nữa, mục tiêu có liên hệ trực tiếp với mục tiêu kinh doanh hàng năm phận công ty liên hệ mật thiết với khoản tiền thưởng cho nhân viên phấn đấu đạt mục tiêu Công ty đề Mối quan hệ trực tiếp mục tiêu khoản tiền thưởng cho cán điều hành phận công ty cho thấy mục tiêu tổng thể cấp thấu hiểu thi hành đắn 1.3.3 Chiến lược tổng thể Chiến lược "Một loạt quy định, tâm huớng dẫn hay đạo nhà quản lý xí nghiệp đạt đến mục tiêu dài hạn họ" Chiến lược tạo ra: - Hướng phát triển mà công ty phải tuân theo môi trường xác định - Hướng dẫn, đạo việc tính tốn phân bổ nguồn lực - Nó đưa logic để hợp xu phát triển mang tính cục phận Công ty, theo hướng Trong việc xác định hướng phát triển hướng dẫn đánh giá nguồn lực, chiến lược tổng thể tạo tảng, khuôn thước cho phận sản xuất kinh doanh công ty để xây dựng kế hoạch chiến lược họ Một mục tiêu chiến lược tổng thể công ty xác định, tất đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) công ty phải phối hợp với việc thực Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) "nhóm hoạt động kinh doanh hay sản phẩm hợp thành thực thể có tổ chức đủ lớn tương đối đồng để thực việc quản lý nhân tố chiến lược ảnh hưởng đến hoạt động họ" 1.3.4 Chiến lược tổng thể quản trị bán hàng Chiến lược tổng hợp phản ánh đánh giá công ty điều kiện, hội thị trường khả lợi dụng hội kinh doanh Công ty Trong việc đánh giá ấy, đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) xem xét thành tố Công ty Căn vào kết đánh giá ấy, công ty định mở rộng hoạt động hơn, thu hẹp lại, trì trước hay chun mơn hóa đơn vị chiến lược Quyết định rơi vào bốn chiến lược thị phần xảy đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) sau: Xây dựng, trì, thu hoạch gạt bỏ Có nhiều cơng ty thông tin chiến lược tổng thể đến cấp bán hàng Thất bại xảy kết nghiên cứu có mối liên hệ trực tiếp chiến lược marketing mục tiêu sách bán hàng Mối quan hệ minh họa bảng Những sách mục tiêu bán hàng Những mục tiêu bán hàng Những nhiệm vụ yếu hoạt động bán hàng Cung cách đãi ngộ đề nghị Những chiến lược thị phần Xây dựng Duy trì Thu hoạch Gạt bỏ Xây dựng doanh số Duy trì doanh số Cắt giảm chi phí bán hàng Giảm tối thiểu chi phí bán hàng Quan hệ chặt chẽ với phân phối - Củng cố vị trí thị trường - Quan hệ thêm với số điểm bán khác Chỉ nhằm vào khách hàng quan trọng, mang lại lợi nhuận cao mà Giảm hàng dự trữ Đến tiếp xúc với khác hàng khách hàng tiềm Tiếp xúc có chủ đích số khách hàng có Tiếp xúc phục vụ số khách hàng quan trọng nhất, mang lợi nhuận mà Cắt hẳn dự trữ Cung ứng dịch vụ mức cao Gia tăng mức cung ứng dịch vụ số khách hàng có Loại bỏ khách hàng khơng quan trọng Cắt hẳn dịch vụ Lương cộng hoa hồng tiền thưởng Lương (có thể cộng thêm tiền thưởng đó) Lương số khuyến khích khác Giảm dịch vụ Giảm dự trữ Lương Bảng 1: Chiến lược thị phần sách lực lượng bán hàng a Xây dựng Chiến lược "xây dựng" chiến luợc mở rộng, phản ánh chiến lược phát triển đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) thị trường số thị trường cụ thể Căn kết điều tra thị trường thể điều kiện thị trường thuận lợi cơng ty thành cơng với thị phần đó, ban quản trị định dành nguồn lực quan trọng, Công ty (tiền vốn, thời gian, nhân lực) vào thị trường để gia tăng thị phần lợi nhuận Lấy ví dụ Công ty thực phẩm Nestles, công ty quốc tế có vốn lên đến nhiều tỷ la, tập trung nỗ lực để gia tăng thị phần thị trường yếu giới Chiến lược phát triển tương tự giai đoạn "giới thiệu" "phát triển" vòng đời sản phẩm Mục tiêu "chiến lược xây dựng" với số khách hàng có mà công ty gia tăng doanh số, đồng thời mở rộng mạng lưới trung gian đại lý Đại diện bán hàng phải hoạt động chặt chẽ với trung gian đại lý mặt giá cả, kế hoạch chiêu thị, cổ động giữ vững mức tăng trưởng doanh số Trong giai đoạn "chiến lược xây dựng" này, sản phẩm Cơng ty đòi hỏi nhiều nỗ lực từ phía bán hàng, dịch vụ bán hàng trình độ cao, ngồi cần nhiều hoạt động yểm trợ, quảng cáo đặc biệt khác Một môi trường phát triển nhanh nhạy thường đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có thơng tin, am hiểu thị trường, tình hình cạnh tranh đầy đủ tốt Do nỗ lực bán hàng trước kết doanh số, nhân viên, đại diện bán hàng phải có mức lương Ngồi ra, cơng ty cần phải có khuyến khích đãi ngộ khác để kích thích nhân viên bán hàng đẩy mạnh trình bán hàng giới thiệu sản phẩm mới, đặc biệt trường hợp nhân viên bán hàng đựoc giao bán sản phẩm giới thiệu thâm nhập từ trước với mức doanh số khoán giao b Duy trì Trong chiến lược "duy trì" này, máy quản trị định khơng nổ theo đuổi mục tiêu gia tăng doanh số lợi nhuận sản phẩm hay thị trường Cơng ty buộc phải trì thị trường ấy, có lẽ thời gian dài Nhưng việc tận dụng nguồn lực Công ty cho sản phẩm/thị trường phải cân nhắc thận trọng để giữ cân với mức gia tăng chậm, chí khơng tăng Chúng ta dùng nguồn nhân tài vật lực cơng ty mức vừa đủ để trì củng cố mức lợi nhuận thị phần mà Đây chiến lược thụ động điều tiết hoạt động phân phối, cổ động bán hàng Giai đoạn "duy trì" so sánh với giai đoạn trưởng thành vòng đời sản phẩm Lực lượng bán hàng tập trung giữ gìn thị phần lợi nhuận thông qua việc tiếp xúc với khách hàng có mà cơng ty hồn tồn có ưu cạnh tranh Những khách hàng có cung ứng dịch vụ mức độ cao để hoàn toàn loại bỏ khả cạnh tranh từ đối thủ Cơng ty Cơng ty quan tâm cách chắt lọc đến số khách hàng tiềm khách hàng tiềm biểu mang lại triển vọng nhiều lợi nhuận nhiều ưu cho công ty 10 c Thu hoạch nhanh Trong giai đoạn áp dụng chiến lược "thu hoạch nhanh" này, đánh giá marketing cơng ty cho thấy tình hình lợi nhuận họ giai đoạn đáng kể theo đánh giá dài hạn hội kinh doanh họ thị trường qua Do vậy, Ban quản trị Công ty phải giảm bớt việc tận dụng nguồn lực Công ty thị trường Chiến lược marketing giai đoạn phải gia tăng nhiều doanh số tốt lúc công ty từ từ rút khỏi thị trường Ngồi ra, cơng ty phải kiểm tra quản lý chi phí thật chặt chẽ để đạt nhiều lợi ích tài Lúc này, vòng đời sản phẩm đạt đến điểm cực đại bắt đầu suy giảm Lực lượng bán hàng tập trung vào khách hàng lớn nhất, có lợi mà thơi Những khách hàng nhỏ khác quan tâm phục vụ Công ty quản lý chi phí chặt chẽ, sức khai thác sản phẩm để thu đồng lợi nhuận cuối Lương sách đãi ngộ nhân viên nhất, với số khoản tiền thưởng cho việc nhân viên thực cắt giảm chi phí lợi nhuận cao khu vực địa lý phụ trách d Gạt bỏ Do nhiều nguyên nhân, Ban quản trị Công ty nhận định thị trường này, họ khơng hội định chiến lược tổng thể, thông thường hoạt động cạnh tranh thường xảy gần định Chính phủ Cho dù định nào, Cơng ty buộc phải rút lui khỏi hoạt động kinh doanh, cạnh tranh tích cực chí phải phải bán tài sản ngưng hoạt động Công ty vùng, lãnh thổ Đó giai đoạn kết thúc vòng đời sản phẩm Với nhân viên bán hàng phụ trách nhiều mặt hàng, số mặt hàng có mặt hàng có đường biểu diễn "tắt dần" cơng ty muốn kết thúc cách nhanh chóng Khi tiếp xúc với khách hàng, nhân viên bán hàng cố gắng giảm lượng hàng tồn kho dự trữ xuống, chí số trường hợp, họ phải tìm nguồn cung cấp cho khách hàng cần loại sản phẩm Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng gần hưởng lương mà thơi, khơng có dạng khuyến khích khác 1.3.5 Chiến lược tổng thể người đại diện bán hàng theo lĩnh vực Những chiến lược kế hoạch kinh doanh áp dụng thi hành hàng ngày qua hoạt động họ Cuối cùng, cấp giám đốc quản lý bán hàng đại 11 diện bán hàng, mục tiêu xác định cụ thể bao gồm mục tiêu doanh số phải đạt vùng khách hàng Bên cạnh đó, hoạt động nhân viên bán hàng giới hạn cụ thể để đạt mục tiêu nêu Vì thế, kế hoạch chiến lược tổng hợp Công ty thực thông qua hoạt động hàng ngày lực lượng bán hàng theo lĩnh vực 1.3.6 Thiết kế mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng Mặc dù chiến lược marketing phân phối Công ty thể mối quan hệ công ty thị trường việc áp dụng chiến lược hoàn toàn trách nhiệm cá nhân đại diện bán hàng Vấn đề lại Cơng ty phải xây dựng mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng thể sách marketing phân phối họ, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực chiến lược cơng ty Việc xây dựng mơ hình tổ chức đòi hỏi phải có thấu hiểu loại lực lượng bán hàng, tiêu chiến lược phân phối phương án mơ hình tổ chức khác cấp địa phương 1.3.6.1 Lựa chọn kênh phân phối a Kênh phân phối trực tiếp Theo cấu trúc kênh phân phối này, công ty thiết lập quan hệ trực tiếp với khách hàng tiềm thông qua lực lượng bán hàng đại lý cơng ty Thơng thường mối quan hệ hình thành từ giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) đại diện bán hàng ngồi văn phòng cơng ty với khách hàng Tuy vậy, đơi giao dịch bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên văn phòng cơng ty, chủ yếu thơng qua thư tín điện thọai 12 Trực tiếp CƠNG TY ĐẠI LÝ KHÁCH HÀNG Lưc lượng bán hàng Gián tiếp CÔNG TY Các trung gian bán hàng Đại lý Khách hàng Lưc lượng bán hàng công ty Hỗn hợp Đại lý CÔNG TY Trung gian khác Khách hàng Loại I Khách hàng Loại II Hình 2: Những phương án kênh phân phối Việc giao dịch bán hàng trực tiếp với khách hàng đặc biệt quan trọng phổ biến công ty kinh doanh sản phẩm công nghiệp đòi hỏi mức độ tác động, giao tiếp người bán người mua cao Những sản phẩm bao gồm mặt hàng kỹ thuật công cụ máy móc, động số hệ thống phần cứng máy vi tính Mối quan hệ đặc biệt quan trọng, cần thiết công ty kinh doanh dịch vụ Ngoài ra, giao dịch trực tiếp quan trọng trường hợp khách hàng tương đối lớn đòi hỏi phải có tiếp xúc trực tiếp với công ty Việc lựa chọn sử dụng lực lượng bán hàng ngồi văn phòng cơng ty hay mạng lưới đại lý vấn đề kinh tế học việc chiếm lĩnh thị trường Sử dụng trì lực lượng bán hàng cơng ty tạo khoản định phí to lớn cho lương bổng chi tiêu đại diện bán hàng Nếu doanh nghiệp tương đối lớn, sản phẩm có khả tạo lợi nhuận tương đối cao cơng ty định có hay khơng sử dụng lực lượng bán hàng bên ngồi cơng ty để đến tiếp xúc bán hàng cho doanh nghiệp Cơng ty lựa chọn việc sử dụng đại lý theo hợp đồng, ngành hàng quan hệ đại lý trở thành tập quán chấp nhận rộng rãi, mạng lưới đại lý điều tiết thị trường mạnh b Kênh phân phối gián tiếp Kênh phân phối gián tiếp sử dụng nhiều trung gian nhà sản xuất người tiêu thụ Nó dùng cách phân phối yếu, bổ 13 sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp Kênh phân phối gián tiếp thường dùng lực lượng bán hàng trực tiếp khó khăn việc tiếp cận, xâm nhập thị tr ường Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối cung cấp dịch vụ khác dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, hoạt động hỗ trợ bán hàng khác mà sản xuất IBM, Honeywell 3M tuyển dụng đào tạo lực lượng bán hàng ngồi cơng ty để xử lý yêu cầu phân phối gián tiếp, thông qua trung gian Cho dù trung gian bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc với khách hàng, lực lượng bán hàng ngồi cơng ty chủ yếu trì gặp gỡ trực tiếp với trung gian bán hàng Ngoài ra, lực lượng bán hàng cơng ty bổ sung cho họ việc cung cấp thông tin cho nhà phân phối xử lý đơn hàng Một số hãng khác General Electric Lotus Development Corporation thường sử dụng lực lượng bán hàng bên công ty tiếp thị qua điện thọai, điện báo để tạo thêm đơn hàng Việc bán hàng thông qua trung gian dạng kênh phân phối phổ biến hãng kinh doanh hàng tiêu dùng mà khách hàng họ trải rộng theo nhiều khu vực địa lý Những hãng kinh doanh hàng tiêu dùng lương thực, thực phẩm, xà bông, dụng cụ gia đình sử dụng mơi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến tay người tiêu thụ cuối Những hãng kinh doanh sản phẩm công nghiệp, để bảo đảm thị phần cách tốt cho sản phẩm họ việc lựa chọn sử dụng hệ thống trung gian tùy thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm loại sản phẩm dịch vụ hỗ trợ khách hàng cuối Khi hãng phải đối diện với việc cạnh tranh thị trường quốc tế, vai trò lực lượng bán hàng quan trọng, đặc biệt kỹ chuyên môn mối quan hệ làm việc yếu tố quan trọng c Kênh phân phối hỗn hợp Một cơng ty có sơ đồ phân phối hỗn hợp, với số khách hàng phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp Trong thực tế, có công ty dùng kênh phân phối Họ phải sử dụng kênh phân phối hỗn hợp công ty phải phục vụ thị trường khác với đặc tính kinh tế marketing khác Việc sử dụng kênh phân phối hỗn hợp tạo nên hòa hợp lợi điểm loại kênh phân phối với đòi hỏi thị trường cụ thể 14 1.3.7 Thay đổi cấu tổ chức lực lượng bán hàng Trong thực tế, việc lựa chọn cấu tổ chức cho lực lượng bán hàng tiến hành sơ sài, thiếu thận trọng Khi công ty định thay đổi cấu tổ chức, họ phải thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận thị trường toàn hoạt động 1.3.7.1 Động lực thay đổi Tại công ty lại muốn thay đổi cung cách kinh doanh họ? Câu trả lời cơng ty muốn thay đổi để thích ứng theo thay đổi thị tr ường, thay đổi nỗ lực để tận dụng lợi so sánh công ty đối thủ cạnh tranh tương lai Chúng ta xem xét hai ví dụ điển hình sau: * Cơng ty IBM nhận thấy nhiều ngân hàng hãng sản xuất sử dụng phần cứng máy vi tính giống Tuy vậy, việc ứng dụng phần mềm sở lại khác nhau, mà đại diện bán hàng quen thuộc với khách hàng chuyên biệt vấn đề cụ thể khách hàng bán hàng thành cơng Chính nhờ nhận thức này, công ty tổ chức lực lượng bán hàng chuyên biệt riêng cho tổ chức tài chính, đặc biệt ngân hàng thương mại, * Những công ty lớn Sears, Xerox, General Electric, General Motors nhiều công ty khác xây dựng mối quan hệ trực tiếp với nhà cung ứng loại sản phẩm máy vi tính, phận máy móc thiết bị cơng nghiệp Khi chun mơn hóa trách nhiệm phục vụ đại diện bán hàng, công việc họ trở nên hiệu dùng đại diện bán hàng tổng hợp Những thay đổi cấu tổ chức nhu cầu thị trường thúc đẩy hướng tới kinh doanh hiệu động Một công ty nhận thấy cấu tổ chức không thực hiệu chức nó, họ phải bắt đầu nghiên cứu cấu 1.3.7.2 Những yếu tố cần phải cân nhắc Cơng ty có nhiều phương án tổ chức lực lượng bán hàng phối hợp phương án để chọn cấu cụ thể Khi nghiên cứu xây dựng cấu tổ chức lực lượng bán hàng mới, phải cân nhắc phương án tổ chức ba yếu tố sau đây: hiệu quả, lực tính khả thi 15 a Hiệu Việc cân nhắc mặt hiệu tập trung xem xét cấu đưa có thực mục tiêu tổng thể nào, thỏa mãn nhu cầu khách hàng mức Chúng ta phải trả lời câu hỏi cụ thể như: Những mục tiêu doanh số lợi nhuận có thực tốt không? Khách hàng phản ứng với cấu ấy? Cơ cấu có thỏa mãn yêu cầu khách hàng hay không? b Năng lực Nói chung yếu tố lực mối quan hệ mục tiêu chi phí để đạt mục tiêu Một số vấn đề cần cân nhắc như: Cơng ty trang trải chi phí cấu hay khơng? Những chi phí liên quan cấu tổ chức góp phần làm tăng doanh thu hay thị phần khơng? Những tiêu tài giá trị biên tế, dòng lưu chuyển tiền mặt tương lai gần nào? c Tính khả thi Khi nghiên cứu yếu tố tính thích nghi này, cơng ty buộc phải tính tốn, thẩm tra giới hạn so sánh để lựa chọn phương án tổ chức hay phương án khác Đồng thời phải cân nhắc xem cơng ty dàng thay đổi cấu tổ chức hay khơng có thay đổi điều kiện thị trường Một số vấn đề đặt là: Nếu có suy sụp thị trường, giới hạn chịu đựng Công ty đến đâu? Nếu sử dụng nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt, liệu họ đào tạo lại để kinh doanh thị trường khác, phục vụ loại khách hàng khác hay bán sản phẩm khác Những chi phí quản lý cố định liên quan đến lực lượng bán hàng làm khó khăn việc thay đổi phương án tổ chức tương lai? d Cân yếu tố Một công ty cân nhắc yếu tố nêu cách độc lập yếu tố khơng độc lập với Ví dụ khơng hiệu công ty dùng lực lượng bán hàng trực tiếp phục vụ cho số khách hàng lớn tầm cỡ quốc gia Đây cách tổ chức giàu lực, thỏa mãn nhu cầu khách hàng Do đó, nâng cao khả cạnh tranh Cơng ty công ty phải lựa chọn cấu Khi cân nhắc tính hiệu cân yếu tố này, điểm bật công ty sử dụng lực lượng bán hàng theo chuyên biệt ngành hàng khách hàng Những nghiên cứu cho thấy công ty sử dụng lực lượng bán hàng mang tính chuyên biệt 16 ... hàng cầu nối Công ty thị trường Lực lượng bán hàng chia làm ba loại: lực lượng Công ty, đại lý có hợp đồng lực lượng hỗn hợp 1.2.2.1 Lực lượng bán hàng Công ty Lực lượng bán hàng Công ty bao gồm... thực tập nên chọn đề tài nghiên cứu: "Đ y mạnh lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần Dược -Thiết bị y tế Đà Nẵng" 2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài  Khắc phục phần hạn chế lực lượng bán hàng  Hoàn thiện... tác bán hàng Chương 2: Khái quát hoạt động kinh doanh Công ty CP Dược -Thiết bị y tế Đà Nẵng ( Dapharco ) - Thực trạng lực lượng bán hàng Chương 3: Giải pháp đ y mạnh lực lượng bán hàng Công ty