Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại bệnh viện quân y 7a

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng luận văn “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Bệnh viện Quân y 7A” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.. Trên c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-NGUYỄN THỊ KIỀU MAI

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN QUÂN Y 7A

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 01/2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-NGUYỄN THỊ KIỀU MAI

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN QUÂN Y 7A

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN PHÖ TỤ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 01/2016

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH

TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYỄN PHÖ

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN THỊ KIỀU MAI Giới tính: Nữ Ngày,

tháng, năm sinh: ngày 15 tháng 8 năm 1986 Nơi sinh: Bến Tre Chuyên

ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1441820043

I- Tên đề tài:

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

tại Bệnh viện Quân y 7A

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Nhiệm vụ: Tổng hợp lý luận về động lực làm việc người lao động; xây dựng

mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động; xác định giá

trị tác động cụ thể của từng nhân tố đến động lực làm việc người lao động thông

qua mẫu điều tra khảo sát

Nội dung đề tài gồm 5 nội dung chính: Tổng quan về đề tài, cơ sở lý thuyết,

phương pháp nghiên cứu, kết quả nghiên cứu và kết luận hàm ý quản trị Đề tài đã

tìm ra mô hình, các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động và

qua kết quả phân tích cũng đã thảo luận đưa ra hàm ý quản trị

III- Ngày giao nhiệm vụ: ngày 20 tháng 8 năm 2015

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ngày 08 tháng 01 năm 2016

V- Cán bộ hướng dẫn: PGS TS NGUYỄN PHÚ TỤ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

PGS TS NGUYỄN PHÖ TỤ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của người lao động tại Bệnh viện Quân y 7A” là công trình nghiên

cứu của riêng tôi

Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết có liên quan.Các số liệu, mô hình tính toán và kết quả nêu trong luận văn là trung thực

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn được chỉ rõ nguồn gốc

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại cáctrường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

TP Hồ Chí Minh, ngày 08 tháng 01 năm 2015

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Thị Kiều Mai

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trường Đại học CôngNghệ Thành phố Hồ Chí Minh những người đã trang bị cho tôi kiến thức trong thờigian tôi tham gia học tập tại trường

Xin chân thành cảm ơn PGS TS Nguyễn Phú Tụ, người đã bổ sung cho tôinhiều kiến thức quý báu và hướng dẫn khoa học luận văn, tận tình hướng dẫn, địnhhướng giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo Bệnh viện Quân y 7A đã tạo điều kiện cho tôi khảosát, nghiên cứu luận văn này

Và cuối cùng, tôi xin gửi đến những người bạn thân thiết lời cảm ơn chânthành đã có những hỗ trợ và đóng góp ý kiến thật bổ ích để luận văn được hoànchỉnh hơn

Dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót.Kính mong nhận được sự chia sẻ, góp ý của Quý Thầy Cô, bạn bè

Trân trọng cảm ơn

Học viên

Nguyễn Thị Kiều Mai

TÓM TẮT

Đề tài: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

người lao động tại Bệnh viện Quân y 7A” Nghiên cứu này nhằm mục đích xác

định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Trên cơ sở lý luận và nghiên cứu các mô hình trước đây, Tác giả thảo luậnnhóm và đề xuất mô hình động lực làm việc của người lao động tại Bệnh viện Quân

y 7A gồm 9 nhân tố: (1) Lãnh đạo trực tiếp; (2) Thu nhập; (3) Cơ hội đào tạo vàthăng tiến; (4) Công việc áp lực thách thức; (5) Môi trường làm việc; (6) Điều kiệnlàm việc; (7) Phúc lợi; (8) Chính sách khen thưởng và công nhận; (9) Đánh giáthực hiện công việc

Từ mô hình đề xuất ban đầu, tác giả tiến hành điều tra mẫu thuận tiện với cỡmẫu là 320, số liệu được phân tích qua phần mềm thống kê SPSS 20.0 và ápdụng phương pháp kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích EFA, ANOVA Kếtquả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tạiBệnh viện Quân y 7A gồm có 8 nhân tố : (1) Thu nhập; (2) Cơ hội đào tạo vàthăng tiến; (3) Môi trường làm việc; (4) Công việc áp lực thách thức; (5) Phúc lợi;(6) Phúc lợi; (7) Điều kiện làm việc; (8) Đánh giá thực hiện công việc

Từ kết quả nghiên cứu này, Tác giả thảo luận đưa ra hàm ý quả trị nhằm xâydựng giải pháp thúc đẩy động lực làm việc, nâng cao năng suất lao động của ngườilao động tại Bệnh viện Quân y 7A

ABSTRACT

The thesis: "Analysis of factors affecting employee motivation in 7A MilitaryHospital" The study is aimed to determine the factors that affect the workmotivation of employees

Based on theory and research of the previous model, the author discussed andproposed the case study modal on motivation of the employees who are working atthe 7A Military Hospital which including 9 factors: (1) Direct leadership; (2).Income; (3) Opportunities for training and promotion; (4) Challenging pressurework; (5) Working environment; (6) Working conditions; (7) Welfare; (8).Recognition and reward; (9) Review of working performance

From the first case study modal, the authors surveyed sample with the size of

320 The data were analyzed by IBM SPSS Statistics, Cronbach's Alpha, EFA andANOVA 8 factors affect the working motivation of the employees who areworking at the 7A Military Hospital was found: (1) Income; (2) Opportunities fortraining and promotion; (3) Working environment; (4) Challenging pressure work;(5) Welfare; (6) Direct leadership; (7) Working conditions; (8) Review ofworking performance

From the results of this research, the authors discuss and offer the implications

to improve the labor productivity and encourage work motivation in 7A MilitaryHospital

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

BẢNG DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

x DANH MỤC BẢNG BIỂU xii DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH .xvi CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.2 TÍNH CẤP THIẾT ĐỀ TÀI 1

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Mục tiêu lý luận 2

1.3.2 Mục tiêu thực tiễn 3

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.5.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu 3

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5.2.1 Nghiên cứu định tính 4

1.5.2.2 Nghiên cứu định lượng 4

1.6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI 4

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 6

CHƯƠNG 2: CƠ SƠ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH 7

NGHIÊN CỨU 7

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc 7

2.1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 7

2.1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc 8

2.1.2 Khái niệm người lao động và người sử dụng lao động 8

2.1.2.1 Khái niệm người lao động 8

2.1.2.2 Khái niệm người sử dụng lao động 9

2.1.3 Các lý thuyết về động lực làm việc 9

2.1.3.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 9

2.1.3.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 11

2.1.3.3 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963) 12

2.1.3.4 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) 13

2.1.3.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) 15

2.1.3.6 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990).16 2.2 CÁC MÔ HÌNH VÀ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 16

2.2.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài .16

2.2.1.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kenneth S.Kovach (1987) 16

2.2.1.2 Công trình nghiên cứu của Simons & Enz (1995) 18

2.2.1.3 Công trình nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999) 18

2.2.2 Các mô hình và công trình nghiên trong nước 19

2.2.2.1 Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và cộng sự (2014) 19

2.2.2.2 Công trình nghiên cứu của Lê Thanh Nam (2015) 20

2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 21

2.3.1 Mô hình nghiên cứu 21

2.3.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu 24

2.4 GIỚI THIỆU VỀ BỆNH VIỆN QUÂN Y 7A 25

2.4.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh viện Quân y 7A 25

2.4.2 Sơ đồ tổ chức 28

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 29

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30

3.1.1 Nghiên cứu định tính 30

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 31

3.1.3 Quy trình nghiên cứu 32

3.1.4 Phương pháp chọn mẫu 33

3.1.5 Thiết kế bảng câu hỏi 33

3.2 XÂY DỰNG THANG ĐO 33

3.2.1 Thang đo lường nhân tố Lãnh đạo trực tiếp 34

3.2.2 Thang đo lường nhân tố Thu nhập 34

3.2.3 Thang đo lường nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến 35

3.2.4 Thang đo lường nhân tố Công việc áp lực và thách thức 35

3.2.5 Thang đo lường nhân tố Môi trường làm việc 36

3.2.6 Thang đo lường nhân tố Điều kiện làm việc 36

3.2.7 Thang đo lường nhân tố Phúc lợi 37

3.2.8 Thang đo lường nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận 37

3.2.9 Thang đo lường nhân tố Đánh giá thực hiện công việc 38

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 38

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39

4.1 KẾT QUẢ THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 39

4.1.1 Thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 39

4.1.2 Đặc điểm mẫu nghiên cứu qua thống kê mô tả 39

4.1.2.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính 39

4.1.2.2 Mẫu dựa trên nhóm tuổi 40

4.1.2.3 Mẫu dựa trên trình độ học vấn 40

4.1.2.4 Mẫu dựa trên thâm niên công tác 41

4.1.2.5 Mẫu dựa trên thu nhập 41

4.2 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO CRONBACH’S ALPHA

42 4.2.1 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo 43

4.2.2 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Thu nhập 43

4.2.3 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến 44

4.2.4 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Công việc áp lực và thách thức 44 4.2.5 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Môi trường làm việc 45

4.2.7 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi 47

4.2.8 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận 47

4.2.9 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Đánh giá thực hiện công việc 48

4.2.10 Cronbach’s alpha của thang đo động lực làm việc 49

4.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIÊN QUÂN Y 7A.50 4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ nhất 51

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA lần cuối 53

4.3.3 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường 58

4.4 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH HỒI QUY TUYẾN TÍNH ĐA BIẾN 60

4.4.1 Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến lần 1 60

4.4.1.1 Mô hình lần 1 60

4.4.1.2 Kiểm định hồi quy tuyến tính đa biến lần 1 61

4.4.2 Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến lần 2 62

4.4.2.1 Mô hình lần 2 62

4.4.2.2 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy 62

4.4.2.3 Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến lần 2 65

4.4.3 Đánh giá mức độ quan trọng trong các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Bệnh viện Quân y 7A .66

4.4.3.1 Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố 66

4.4.3.2 Đánh giá về mức độ cảm nhận của người lao động tại Bệnh viện Quân y 7A trong từng nhân tố thông qua các đại lượng thống kê mô tả 68

4.4.3.3 Kiểm tra sự khác biệt về mức độ cảm nhận của người lao động về động lực làm việc giữa 02 nhóm người lao động Nam và Nữ 73

4.4.3.4 Kiểm tra sự biệt về mức độ cảm nhận của người lao động về động

lực làm việc giữa 4 nhóm tuổi 74

4.4.3.5 Kiểm tra sự khác nhau về mức độ cảm nhận của người lao động về động lực làm việc giữa 5 nhóm trình độ học vấn 76

4.4.3.6 Kiểm tra sự khác nhau về mức độ cảm nhận của người lao động về động lực làm việc giữa các nhóm thâm niên công tác 78

4.4.3.7 Kiểm tra sự khác nhau về mức độ cảm nhận của người lao động về động lực làm việc giữa các nhóm thu nhập 80

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 82

CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ VÀ KIẾN NGHỊ 84

5.1 TÓM TẮT NGHIÊN CỨU 84

5.2 MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ VÀ KIẾN NGHỊ 85

5.2.1 Đảm bảo, tăng thu nhập người lao động 85

5.2.2 Tạo Cơ hội đào tạo và thăng tiến 85

5.2.3 Xây dựng Môi trường làm việc 86

5.2.4 Công việc áp lực và thách thức 86

5.2.5 Hoàn thiện chế độ phúc lợi 87

5.2.6 Lãnh đạo trực tiếp 87

5.4.7 Tạo điều kiện làm việc .88

5.2.8 Đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng 89

5.3 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 89

5.3.1 Hạn chế của đề tài 89

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 90

ANOVA : Phân tích phương sai (analysis of variance)

KMO : Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin

Sig : Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)VIF : Hệ số nhân tố phóng đại phương sai

DKIEN : Điều kiện

KTHUONG : Khen thưởng

DANH MỤC BẢNG BIỂU

4 Bảng 3.3 Thang đo về Cơ hội đào tạo và thăng tiến 34

5 Bảng 3.4 Thang đo về Công việc áp lực và thách thức 35

9 Bảng 3.8 Thang đo về Chính sách khen thưởng và công nhận 37

10 Bảng 3.9 Thang đo về Đánh giá thực hiện công việc 37

11 Bảng 4.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 38

17 Bảng 4.7 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo 41

18 Bảng 4.8 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thu nhập 42

19 Bảng 4.9 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố cơ hội đào

20 Bảng 4.10 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Công việc áp

23 Bảng 4.13 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi 46

24 Bảng 4.14 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Chính sách

25 Bảng 4.15 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Đánh giá thực

26 Bảng 4.16 Cronbach’s alpha của thang đo Động lực làm việc 48

27 Bảng 4.17 Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần

28 Bảng 4.18 Bảng phương sai trích lần thứ nhất 50

29 Bảng 4.19 Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất 51

30 Bảng 4.20 Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần

32 Bảng 4.22 Kết quả phân tích nhân tố EFA lần cuối (lần 4) 54

33 Bảng 4.23 Tóm tắt các biến hình thành nhân tố mới 55

34 Bảng 4.24 Thông số thống kê trong mô hình hồi quy bằng

35 Bảng 4.25 Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến

36 Bảng 4.26 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy

37 Bảng 4.27 Thông số thống kê trong mô hình hồi quy bằng

40 Bảng 4.30 Mức độ cảm nhận của người lao động về nhân tố Cơ

41 Bảng 4.31 Mức độ cảm nhận của người lao động về nhân tố

42 Bảng 4.32 Mức độ cảm nhận của người lao động về nhân tố

43 Bảng 4.33 Mức độ cảm nhận của người lao động về nhân tố

44 Bảng 4.34 Mức độ cảm nhận của người lao động về nhân tố

45 Bảng 4.35 Mức độ cảm nhận của người lao động về

nhân tố Đánh giá thực hiện công việc 72

46 Bảng 4.36 Kiểm định có sự khác nhau về mức độ cảm nhận

giữa 2 nhóm người lao động Nam và Nữ 72

47 Bảng 4.37 Bảng so sánh giá trị trung bình về động lực làm việc

giữa 02 nhóm người lao động Nam và Nữ 73

48 Bảng 4.38 Kiểm định Levene có sự khác nhau về mức độ cảm

nhận giữa 4 nhóm tuổi người lao động 74

49 Bảng 4.39 Kiểm định ANOVA có sự khác nhau về mức độ cảm

nhận 4 nhóm tuổi của người lao động 74

50 Bảng 4.40 Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận

giữa 4 nhóm tuổi của người lao động 75

51 Bảng 4.41 Kiểm định Levene có sự khác nhau về mức độ cảm

nhận giữa 5 nhóm trình độ học vấn người lao động 76

52 Bảng 4.42

Kiểm định ANOVA có sự khác nhau về động lựclàm việc giữa 5 nhóm trình độ học vấn của người lao động

78

56 Bảng 4.46 Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhậngiữa 5 nhóm thâm niên công tác của người lao động 79

57 Bảng 4.47 Kiểm định Levene có sự khác nhau về mức độ cảmnhận giữa 5 nhóm thu nhập của người lao động 80

58 Bảng 4.48 Kiểm định ANOVA có sự khác nhau về mức độ cảmnhận giữa 5 nhóm thu nhập của người lao động 80

59 Bảng 4.49 Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhậngiữa 5 nhóm thu nhập của người lao động 81

60 Bảng 5.1 Kết quả nghiên cứu động lực làm việc của người laođộng tại Bệnh viện Quân y 7A 82

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

1 Hình 2.1 Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow (1943) 9

2 Hình 2.2 Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Victor Vroom (1964) 11

3 Hình 2.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

4 Hình 2.4 Mô hình lý thuyết về động lực làm việc của người lao

6 Hình 3.1 Mô hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về động lực

làm việc của người lao động tại Bệnh viện Quân y 7A 29

7 Hình 3.2

Quy trình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc của người lao động tại Bệnh viện Quân y7A

31

8 Hình 4.1 Mô hình tạo động lực làm việc của người lao động tại

10 Hình 4.2 Đồ thị P-P Plot của phần dư - đã chuẩn hóa 62

11 Hình 4.3 Đồ thị Histogram của phần dư - đã chuẩn hóa 62

12 Hình 4.4 Mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh về tạo động lực

làm việc của người lao động tại Bệnh viện Quân y 7A 67

hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn Họ cần phải nhận thức rằngcon người là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tưphát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mốiquan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sửdụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi Muốn vậy thì cần nghiêncứu tìm hiểu về nhu cầu về lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần của người lao độngnhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động để có thể phát huyđược hết tiềm năng, tiềm tàng của họ.

Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hộichủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nước trong bối cảnh toàn cầu hóa và cách mạngkhoa học công nghệ mới, do đó, đặc trưng nỗi bật là tính cạnh tranh Các tổ chức,doanh nghiệp buộc phải cải thiện bộ máy tổ chức, trong đó yếu tố con người làquyết định Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc hay đúng cương vịđang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi tổ chức hiện nay

1.2 TÍNH CẤP THIẾT ĐỀ TÀI

Bệnh viện Quân y 7A trước đây là Bệnh viện K21 quân giải phóng miềnNam được thành lập tháng 6/1969 trên cơ sở sát nhập 3 Bệnh viện (K71B; K71C;K79Đ) Tổng số cán bộ, CNV 273 đ/c, có 8 khoa ban, là Bệnh viện Đa khoa tuyếncuối của Miền, lượng thương bệnh binh từ tuyến trước chuyển về đông, thườngxuyên từ 500 đến 800 giường bệnh Bệnh viện hầu như chỉ phục vụ cho Quân độitrong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ Ngày 20/5/1976, Bệnh viện 7A được thành

lập trên cơ sở sát nhập Bệnh viện K21 quân giải phóng Miền và Bệnh viện C2 SàiGòn Gia Định với chức năng là Bệnh viện trung tâm tuyến cuối của Quân khu đượcbiên chế 400 giường bệnh

Trước đây, Bệnh viện Quân y 7A hầu như chỉ phục vụ khám chữa bệnh choQuân nhân Nhưng vào tháng 8/2012, Cục Hậu cần Quân khu 7 đã quyết định thànhlập thêm Khu chuẩn đoán điều trị kỹ thuật cao thuộc Bệnh viện Quân y 7A để thựchiện các dịch vụ khám chữa bệnh cho người dân nên Bệnh viện cần có một đội ngũnhân viên giỏi, tay nghề cao để cạnh tranh dịch vụ với đối thủ cùng ngành

Để thu hút và duy trì nguồn nhân lực của Bệnh viện thì chúng ta tìm giảipháp để cho người lao động có nhiều động vực làm việc và thể hiện năng lực tốtnhất để có thể có một năng suất lao động là tốt nhất và hiệu quả công việc làm đượccũng là tốt nhất Bởi vì, khi ta đi làm việc này thì nhân viên của chúng ta sẽ tích cựclàm việc và cố gắng giải quyết việc của mình dù đó là một công việc khó, và họ sẽ

nỗ lực học tập và nâng cao kiến thức để có thể đóng góp tối đa cho tổ chức Nókhông chỉ dừng lại ở việc là có hiệu quả công việc cao mà ta còn có được một đội

ngũ nhân viên có trình độ và luôn gắn bó với tổ chức Do vậy, đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Bệnh viện Quân y 7A” sẽ góp phần khám phá các nhân tố tác động, đồng thời thảo luận hàm ý

quản trị và kiến nghị để nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Khuchẩn đoán và điều trị kỹ thuật cao Bệnh viện Quân y 7A

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.3.1 Mục tiêu lý luận

 Làm rõ bản chất về động lực làm việc của người lao động tại Khu chẩn đoán

và điều trị kỹ thuật cao Bệnh viện Quân y 7A

 Xác định các nhân tố khách quan, chủ quan tác động đến động lực làm việccủa người lao động tại Khu chẩn đoán và điều trị kỹ thuật cao Bệnh việnQuân y 7A

 Kiểm tra xem có sự khác biệt về động lực làm việc người lao động tại Khuchẩn đoán và điều trị kỹ thuật cao Bệnh viện Quân y 7A theo một vài đặctính cá nhân ( giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, thâm niên công tác, thunhập).

 Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làmviệc cho người lao động tại Khu chẩn đoán và điều trị kỹ thuật cao Bệnh việnQuân y 7A

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động đang làmviệc tại Khu chẩn đoán và điều trị kỹ thuật cao Bệnh viện Quân y 7A

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về không gian: Đề tài khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của người lao động đang làm việc tại Khu chẩn đoán và điều trị kỹ thuậtcao Bệnh viện Quân y 7A

Phạm vi về thời gian: Đề tài khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của người lao động đang làm việc tại tại Khu chẩn đoán và điều trị kỹthuật cao Bệnh viện Quân y 7A từ tháng 01/09/2015 đến tháng 02/11/2015

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.5.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng nhiều nguồn dữ liệu, gồm:

Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo, kế hoạch của tại Khu chẩn đoán và điều trị kỹthuật cao Bệnh viện Quân y 7A

 Dữ liệu sơ cấp: điều tra khảo sát, thu thập từ người lao động tại Khu chẩnđoán và điều trị kỹ thuật cao Bệnh viện Quân y 7A và lấy ý kiến của ngườilao động để thực hiện nghiên cứu định lượng

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu

1.5.2.1 Nghiên cứu định tính

 Dựa trên các tài liệu đã nghiên cứu của các chuyên gia và kế thừa các nghiêncứu khảo sát về mô hình động lực làm việc để rút ra các nhân tố cơ bản ảnhhưởng đến động lực làm việc của từ người lao động tại Khu chẩn đoán vàđiều trị kỹ thuật cao Bệnh viện Quân y 7A Từ đó xây dựng bảng câu hỏikhảo sát và chọn mẫu

Thực hiện phỏng vấn nhóm, bao gồm đại diện người lao động của các phòngban tại Khu chẩn đoán và điều trị kỹ thuật cao Bệnh viện Quân y 7A

1.5.2.2 Nghiên cứu định lượng

 Sau khi nghiên cứu định tính, sẽ tiến hành nghiên cứu định lượng là lượnghóa các yếu tố khảo sát người lao động tại Khu chẩn đoán và điều trị kỹ thuậtcao Bệnh viện Quân y 7A

 Lập bảng câu hỏi phỏng vấn trong quá trình khảo sát chính thức Bảng câuhỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá mức độquan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người laođộng tại Khu chẩn đoán và điều trị kỹ thuật cao Bệnh viện Quân y 7A

 Phân tích để lựa chọn nhân tố tối ưu, sử dụng phần mềm SPSS để đo lườngcác nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Khuchẩn đoán và điều trị kỹ thuật cao Bệnh viện Quân y 7A

1.6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Luận văn bao gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu: Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu

bao gồm các nội dung: Đặt vấn đề, tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu,đối tượng và phạm vi của đề tài, phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày cơ sở lý

thuyết về động lực làm việc và những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

người lao động tại Khu chẩn đoán và điều trị kỹ thuật cao Bệnh viện Quân y 7A.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Trình bày phương pháp nghiên cứu,

quy trình nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết quả

nghiên cứu

Chương 5: Hàm ý quản trị và kiến nghị: Tóm tắt những kết quả chính của

nghiên cứu, một số hàm ý quản trị, đồng thời cũng nêu lên hạn chế của đề tài vàhướng nghiên cứu tiếp theo

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã giới thiệu tính cấp thiết, mục tiêu nghiên cứu, đối tượngnghiên cứu của đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động tại Bệnh viện Quân y 7A”

Sử dụng 02 phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứuđịnh lượng

Kết cấu đề tài gồm 5 chương: chương 1 - tổng quan về nghiên cứu; chương2- cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu; chương 3 - phương pháp nghiên cứu;chương 4 - kết quả nghiên cứu; chương 5 - hàm ý quản trị và kiến nghị

Tiếp chương 2 tác giả sẽ sẽ tập trung trình bày cơ sở lý thuyết về động lựclàm việc, các mô hình và công trình nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc, từ

đó làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làmviệc của người lao động tại Khu chẩn đoán và điều trị kỹ thuật cao Bệnh viện Quân

y 7A

CHƯƠNG 2: CƠ SƠ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Nội dung chương 2

sẽ tập trung trình bày: (1) Cơ sở lý thuyết ; (2) Các mô hình và công trình nghiêncứu liên quan đến động lực làm việc ; (3) Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiêncứu; (4).Giới thiệu về Bệnh viện Quân y 7A

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc

2.1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Để đạt được mục tiêu của tồ chức, nhà quản trị nào luôn mong muốn ngườilao động hoàn thành công việc với hiệu quả cao Tuy nhiên, trong một tập thể, luôn

có những người làm việc hăng say nhiệt tình, đạt kết quả tốt nhưng cũng có nhữngngười làm việc trong trạng thái chán nản, làm cầm chừng, thiếu hứng thú đôi khi rấtthờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc Câu trả lời cho vấn đề này chính là động lựclàm việc của cá nhân

Có một số định nghĩa về động lực làm việc như sau:

- Theo Mitchell (1999) ông cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá

nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” ( Khái niệm này

được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 )

- Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương(2009) “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tíchcực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện củađộng lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như bản thân người lao động”

- Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn NgọcQuân (2010) “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Động lực lao động là sự khao khát, nỗ lực khiến bản thân người lao động tíchcực làm việc Động lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luônthay đổi và khó nắm bắt do đặc điểm tâm lý, lứa tuổi, bản thân và gia đình… củangười lao động khác nhau sẽ có mục tiêu và nhu cầu khác nhau

2.1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc

Theo Nguyễn Văn Sơn (2013): “Tạo động lực là những kích thích nhằm thôithúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu”

Để tạo được động lực tốt cho người lao động thì phải tạo sự thoải mái trongcông việc, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao độnghăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức

2.1.2 Khái niệm người lao động và người sử dụng lao động

2.1.2.1 Khái niệm người lao động

Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làmviệc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành củangười sử dụng lao động.Tuy nhiên, đối với một số nghề và công việc (các nghề vàcông việc này được Bộ lao động, thương binh và xã hội quy định cụ thể) được nhậntrẻ em chưa đủ 15 tuổi vào làm việc nhưng phải có sự đồng ý bằng văn bản của cha

mẹ, hoặc người đỡ đầu của trẻ em đó thì việc giao kết hợp đồng lao động đó mới cógiá trị

Ngoài các đối tượng là công dân Việt Nam, người nước ngoài cũng có thể là

chủ thể của quan hệ pháp luật lao động với tư cách là người lao động Điều 133 Bộ

luật lao động ghi nhận “người nước ngoài làm việc từ đủ ba tháng trở lên cho cáccông ty, tổ chức, cá nhân tại Việt Nam phải có giấy phép lao động do cơ quan quản

lý nhà nước về lao động tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương cấp; thời hạn giấyphép lao động theo thời hạn hợp đồng lao động, nhưng không quá 36 tháng và cóthể được gia hạn theo đề nghị của người sử dụng lao động Người nước ngoài laođộng tại Việt Nam được hưởng các quyền lợi và phải thực hiện các nghĩa vụ theopháp luật Việt Nam, trừ trường hợp điều ước quốc tế mà Việt Nam ký kết hoặctham gia có quy định khác”

2.1.2.2 Khái niệm người sử dụng lao động

Người sử dụng lao động là công ty, cơ quan, tổ chức, hợp tác xã, hộ gia đình,

cá nhân có thuê mướn, sử dụng lao động theo hợp đồng lao động, nếu là cá nhân thìphải có năng lực hành vi đầy đủ

- Đối với người sử dụng lao động là các cơ quan Nhà nước, tổ chức xã hội,các cơ quan, tổ chức nước ngoài đóng trên lãnh thổ Việt Nam khi tham gia quan hệpháp luật lao động phải có tư cách pháp nhân Năng lực pháp luật lao động của các

cơ quan tổ chức này thể hiện ở quyền được tuyển chọn và sử dụng lao động Quyềnnày xuất hiện khi pháp nhân này được thành lập hợp pháp

- Đối với người sử dụng là các công ty thì các công ty này phải đăng ký kinhdoanh và được cấp giấy phép đăng ký kinh doanh, có khả năng đảm bảo tiền công

và các điều kiện làm việc cho người lao động Riêng với công ty có vốn đầu tư nướcngoài thì phải thỏa mãn các điều kiện theo quy định của luật đầu tư nước ngoài

- Đối với người sử dụng lao động là cá nhân, hộ gia đình muốn tuyển dụnglao động phải thỏa mãn những điều kiện luật định như đủ 18 tuổi trở lên, có nănglực nhận thức, có khả năng đảm bảo tiền công và điều kiện lao động cho người laođộng

2.1.3 Các lý thuyết về động lực làm việc

2.1.3.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow (1943) cho rằng con người cónhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu củacon người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

Nhu cầu tự khẳng định

Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Nguồn: Maslow (1943)

Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow (1943)

- Nhu cầu sinh lý: Là các nhu cầu của con người về thể chất hoặc sinh lý nhưnhu cầu ăn uống, quần áo, nơi ở, không khí để thở, các nhu cầu làm con người thoảimái… Đây là các nhu cầu thấp nhất, cơ bản và mạnh nhất của con người để duy trì

sự sống

- Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu sinh học cơbản thì các nhu cầu về an toàn, an ninh, ổn định sẽ được xuất hiện Nhu cầu an toànthể hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần giúp con người tránh được sự sợ hãi, lo lắng

- Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu của con người về tình cảm quan hệ bạn bè,hàng xóm, gia đình và xã hội Các nhu cầu này được xếp ở mức cao Nếu khôngđược đáp ứng nhu cầu này, con người cảm thấy buồn tẻ và cô lập

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Sự tôn trọng tạo cho con ngườilòng tự tin và tính độc lập Khi sự tôn trọng không được đáp ứng người ta dễ sinh racảm giác cô độc và tự ti

- Nhu cầu tự khẳng định: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhấttrong thang đo bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tựhoàn thiện, biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng để

tự khẳng định mình

A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhucầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao baogồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so vớiviệc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và

có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấpnhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy conngười hành động – nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì

nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuấthiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với cácnhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phảihiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó chophép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người laođộng đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996,tr.119-121)

Như vậy, những nhu cầu cơ bản nhất cần được thỏa mãn trước những nhucầu ở bậc cao hơn và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó sẽ trở nên ít quan trọnghơn, khi đó con người sẽ hướng đến các nhu cầu ở bậc cao hơn

2.1.3.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Victor H Vroom (1964) cho rằng động viên là kết quả của những mong đợicủa một cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độmong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đónghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào

Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức vàmong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiệntheo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi củangười lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốnvậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sựcần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn

là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giátình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫncần thiết và công bằng đối với tất cả Mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.127-128)

Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng hình vẽ như sau:

Nguồn: Victor Vroom (1964)

Hình 2.2 Sơ đồ chu trình “nhân – quả” của Victor Vroom (1964)

Nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản lý phải cónhữngbiện pháp để tạo ra sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả vàphần thưởng, tạo sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, đồng thời cũnggiúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích,kết quả và phần thưởng

2.1.3.3 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963).

J.Stacy Adam (1963) phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn

có sự công bằng Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp vàcác quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyềnlợi của họ.”

Muốn tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sựcông bằng trong tổ chức, tức phải xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa sự đóng

góp của mỗi cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân người lao động nhận được:

- Nếu tạo được sự công bằng trong tổ chức thì sẽ làm gia tăng sự hài lòng của

cá nhân, tạo nên sự gắn bó hơn của cá nhân với tổ chức và từ đó họ sẽ làm việc hiệuquả hơn

- Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi, người lao động sẽ có xu hướnggia tăng công sức trong công việc Ngược lại nếu thù lao nhận được thấp hơn so vớiđóng góp, người lao động sẽ có xu hướng thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiềucách như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực nhiệt tình với công việc hoặc làm việcmột cách đối phó,… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có nhữnghành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

- Người lao động không thể có động lực làm việc nếu nhận ra mình bị đối xửkhông công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từcấp trên

2.1.3.4 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959).

Frederick Herzberg (1959) đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách

đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tốlàm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêucầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thườngcủa chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn vàngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn Từ nhữngthông tin thu thập được, F Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải

là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sựbất mãn mà là không thoả mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên vàcác nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân

tố duy trì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoảmãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa

chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt

sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãnchứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn Các nhân tố được F Herzberg liệt kê nhưsau:

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tổ động viên

1 Phương pháp Giám sát 1 Sự thử thách của công việc

2 Hệ thống phân phối thu nhập 2 Các cơ hội thăng tiến

3 Quan hệ với đồng nghiệp 3 Ý nghĩa các thành tựu

4 Điều kiện làm việc 4 Sự nhận dạng khi công việc được

thực hiện

5 Chính sách của Công ty 5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Nguồn: Herzberg, F 1959, "One more time: how do you motivate employees?",

Harvard Business Review, vol 46, iss 1, pp 53-62

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với cácnhà quản trị:

Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân

tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn củangười lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đángđồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của độingũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọngmột nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126)

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu khôngđược giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất

mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tìnhtrạng thoả mãn

2.1.3.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976).

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác địnhcách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việcngay từ bên trong bản thân cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc với hiệuquả cao nhất Để đạt được như vậy, người lao động phải:

- Có được nhiều kỹ năng, nắm rõ quy trình thực hiện công việc và tầmquan trọng nhất định của công việc Ba vấn đề này mang lại ý nghĩa và sự thú

vị trong công việc cho người lao động

- Đư ợ c phép thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhânviên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình

sự thú vị trongcông việc

Trải nghiệm

sự thú vị trongcông việc

Nhận thức thật

sự về hiệu quảcông việc

Kết quả mang lạicho cá nhân vàcông việc

- Động lực làm việcnội tại cao

- Hiệu suất côngviệc cao

- Sự thỏa mãn côngviệc cao

- Nghỉ việc và thôiviệc thấp

Nhu cầu phát triểncủa nhân viên

Nguồn: Hackman & Oldham (1976)

Hình 2.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Nói chung, công việc phải được phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thànhtựu của người lao động cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp người laođộng làm việc tốt hơn ở lần sau Như vậy mới giúp người lao động biết được kếtquả thực sự của công việc mình làm.

2.1.3.6 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990).

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tíchcực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Theo Skinner, ông cho rằngnhững hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không đượcthưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạtcàng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy rahành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện

Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vitốt sẽ được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiệnhành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêucực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng Do đó, để tạo động lực cho người lao động,nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnhcác hình thức phạt

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạtđộng của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là mộthành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đónhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây

2.2 CÁC MÔ HÌNH VÀ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.

2.2.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài.

2.2.1.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kenneth S.Kovach (1987).

Kovach (1987) mô tả các thang đo tạo nên sự động viên bằng mười yếu tốđộng viên liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm:

(1) Công việc thú vị (interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách

thức của công việc và cơ hội sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for

work done): Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào

sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): Thể hiện nhân

viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khíchtham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ranhững sáng kiến

(4) Công việc ổn định (security job): Thể hiện công việc ổn định, không

phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương

tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởnghoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement

and development): Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh

nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): Thể hiện vấn đề an

toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees):

Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): Thể hiện sự tế nhị khéo

léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

10) Sự giúp đở của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân (sympathetic

help with personal problems): Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải

quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiềunhà nghiên cứu ở nhiều quốc gia khác nhau đã kiểm định nhằm khám phá ra cácnhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong nhiều lĩnh vực khácnhau.

2.2.1.2 Công trình nghiên cứu của Simons & Enz (1995)

Simons & Enz (1995) thực hiện công trình nghiên cứu “Các yếu tố tácđộng đến động lực của nhân viên khách sạn” Mục tiêu của nghiên cứu là khảosát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng sau:

(1) Khảo sát về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhânviên khách sạn tại Mỹ và Canada

(2) Phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn khácvới nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác

(3) Phát hiện sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và độ tuổi.(4) Phát hiện sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phậnkhác nhau trong khách sạn

Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach Nghiêncứu được tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại

Mỹ và Canada Người trả lời xếp hạng những gì họ cảm thấy tác động lớn nhấtđến động lực làm việc của họ theo xếp hạng từ 1 đến 10 Với 1 là quan trọng nhất

và 10 là ít quan trọng nhất Đồng thời trong nghiên cứu cũng thu thập thông tin cánhân như giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh

2.2.1.3 Công trình nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999).

Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện công trình nghiên cứu “Các yếu tố tácđộng đến động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông” Mục tiêu của nghiêncứu là khảo sát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng sau:

(1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liênquan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông

(2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viêndựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau

Nghiên cứu này sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach cũng

sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach làm công cụ và cũng yêu cầungười trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được xếp hạng

từ 1 đến 10

2.2.2 Các mô hình và công trình nghiên trong nước.

2.2.2.1 Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và cộng sự (2014)

Lê Quang Hùng và cộng sự (2014) thực hiện công trình “Nghiên cứu c ácnhân tố tác động ảnh hưởng đến động l ự c l à m v i ệ c c ủ a nhân viên vănphòn g v à t h ư k ý k h o a t ạ i T r ư ờ n g Đ ạ i h ọ c C ô n g n g h ệ T h à

n h p h ố H ồ C h í M i n h ” Sau tác giả khi đánh giá sơ bộ sử dụngphương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA

và phân tích hồi quy để kiểm định Kết quả nghiên cứu các yếu tố và mức độ tácđộng đến động lực làm việc của nhân viên v ă n p h ò n g v à t h ư k ý k h o a

có 8 nhân tố ảnh hưởng: (1) Quản lý trực tiếp (LDTT); (2) Thu nhập (TN);

(4).Môi trường làm việc (MTLV); (4) Công việc áp lực và thách thức (CVAL);

(6) Chính sách khen thưởng và công nhận (CSKT); (6) Đánh giá công việc(DGTHCV); (7) Thương hiệu (TH)

Kết quả nghiên cứu của tác giả cho ta thấy yếu tố tác động mạnh nhất đếnđộng lực làm việc của nhân viên là Môi trường làm việc và yếu tố tác động thấpnhất là lãnh đạo trực tiếp

Y = 0.208*X 1 + 0.170*X 2 + 0.292*X 3 + 0.213*X 4 + 0.173*X 5 + 0.283*X 6 + 0.180*X 7

Động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa Trường HUTECH

= 0.208* CSKT + 0.170* LDTT + 0.292* MTLV + 0.213* TN + 0.173* DGTHCV + 0.283* CVAL + 0.180*TH

Qua mô hình này tác giả chọn lọc ra 7 nhân tố để đưa vào mô hình là Thunhập; Phúc lợi; Môi trường làm việc; Công việc áp lực và thách thức; Chính sáchkhen thưởng và công nhận; Đánh giá công việc Vì các yếu tố trên tương đối phùhợp với động lực làm việc của người lao động tại Khu chẩn đoán và điều trị kỹthuật cao Bệnh viện Quân y 7A

2.2.2.2 Công trình nghiên cứu của Lê Thanh Nam (2015)

Lê Thành Nam (2015) đã thực hiện nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của công chức tại Ủy Ban Nhân Dân Quận 1 – Thành Phố HồChí Minh” Tác giả dựa vào cơ sở lý thuyết và các kết quả nghiên cứu về động lựclàm việc trước đó Sau khi đánh giá sơ bộ sử dụng phương pháp hệ số tin cậyCronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy để kiểmđịnh Kết quả nghiên cứu cuối cùng của đề tài vẫn 7 nhân tố như sau: (1) Môitrường và điều kiện làm việc (MTVDKLV); (2) Đánh giá thực hiện công việc(DGTHCV); (3) Phúc lợi (PL); (4) Cơ hội thăng tiến (CHTT); (5) Chính sáchkhen thưởng và công nhân; (6) Lãnh đạo trực tiếp (LDTT); (7) Thu nhập (TN)

Mô hình này tương đối phù hợp cho việc đo lường động lực làm việc của côngchức, yếu tố các động mạnh nhất: môi trường và điều kiện làm việc, yếu tố tác độngthấp nhất: thu nhập

Y = 0,310*X 1 + 0,228*X 2 + 0,175*X 3 + 0,276*X 4 + 0,351*X 5 + 0,266*X 6 + 0,111*X 7

Động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 – Thành phố Hồ Chí Minh = 0,310*MTVDKLV + 0,228*DGTHCV + 0,175*PL + 0,276*CHTT + 0,351*CSKTVCN + 0,266*LDTT + 0,111*TN

Qua mô hình nghiên cứu này có sự tương đồng với động lực làm việc củangười lao động tại Bệnh viện Quân y 7A V ì c ả h a i đ ề u t h u ộ c q u ả n l ý

h à n h chánh c ủ a N h à n ư ớ c

Tóm lại, các mô hình của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sửdụng nhiều trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố công việc đếnđộng lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực và các quốc gia khác nhau Cácnghiên cứu trình bày trên cũng chứng minh được ở nước này hoặc ở nước khác,hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác đều áp dụng được mô hình của Kovach

để tạo được động lực làm việc cho nhân viên