Đề án Chiến lược kinh doanh cho công ty may mặc

Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH ẢNH DANH MỤC BẢNG LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1.1 Chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.2 NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ? 1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1.2.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.2.3 Vai trò ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực 1.3 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh 1.3.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 1.3.3 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 10 1.3.4 Chế độ đãi ngộ 11 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 12 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 12 2.1.1 Thông tin chung công ty cổ phần Dệt may 29/3 12 2.1.2 Cơ cấu tổ chức: 13 2.1.3 Lịch sử hình thành phát triển thành tựu đạt 13 2.2 HIỆN TRẠNG LAO ĐỘNG CỦA XÍ NGHIỆP CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 14 2.2.2 Bố trí xếp công việc 16 2.2.3 Thực trạng chế độ đãi ngộ công ty 17 2.3 VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 18 2.3.1 Tính cấp thiết đề tài 18 2.3.2 Mục tiêu nghiên cứu 19 Nhóm The Flash Trang Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 20 3.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 20 3.1.1 Môi trường kinh tế 20 3.1.2 Mơi trường trị - pháp luật 21 3.1.3 Mơi trường văn hóa – xã hội 21 3.1.4 Môi trường nhân học 22 3.1.5 Môi trường công nghệ 22 3.2 MƠ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH 23 3.2.1 Mức độ ganh đua đơn vị hữu ngành 23 3.2.2 Mối đe doạ người gia nhập 25 3.2.3 Sức mạnh người cung ứng 26 3.2.4 Sức mạnh người mua 27 3.2.5 Mối đe doạ thay sản phẩm thay 28 3.3 MÔI TRƯỜNG VI MÔ 28 3.3.1 Sứ mạng mục tiêu 28 3.3.2 Chính sách chiến lược 28 3.3.3 Văn hóa doanh nghiệp 29 3.3.4 Thỏa ước lao động 29 3.3.5 Phong cách nhân viên 29 3.4 PHÂN TÍCH SWOT 30 3.4.1 Điểm mạnh 30 3.4.2 Điểm yếu 30 3.4.3 Cơ hội 30 3.4.4 Thách thức 30 CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 31 4.1 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA XÍ NGHIỆP MAY CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 31 4.1.1 Hiệu theo doanh thu 31 Nhóm The Flash Trang Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy 4.1.2 Hiệu theo chi phí 32 4.1.3 Hiệu đầu tư 33 4.1.4 Hạn chế công tác quản lý nguồn nhân lực xí nghiệp Cơng ty Cổ phần dệt may 29/3 33 4.2 MỤC TIÊU HƯỚNG ĐẾN CỦA XÍ NGHIỆP TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 TRONG NĂM TỚI 34 4.2.1 Định hướng phát triển công ty 34 4.2.2 Phương hướng mục tiêu chung xí nghiệp Công ty cổ phần dệt may 29/3 quản trị nhân thời gian tới 35 4.3 BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ 35 4.3.1 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 35 4.3.2 Cách thực 36 4.4 THIẾT KẾ DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT 38 4.4.1 Các phép tính tốn dây chuyền 38 4.4.2 Quy trình sản xuất áo sơ mi nam 39 4.4.3 Tính tốn số lượng cơng nhân, máy móc sản xuất bình thường 40 4.4.4 Tính tốn số lượng cơng nhân, số lượng máy móc có đơn đặt hàng 46 4.4.5 Sự chênh lệch công nhân thiết bị hai phương án 52 4.5 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 54 4.5.1 Chiến lược tăng ca sản xuất 54 4.5.2 Chiến lược sử dụng công nhân làm bán thời gian 54 4.5.3 Chiến lược thuê nhân viên thời vụ 55 4.6 TÌM KIẾM NGUỒN NHÂN LỰC 56 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 57 5.1 29/3 ĐỀ XUẤT VỚI XÍ NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 57 5.2 KẾT LUẬN 57 Nhóm The Flash Trang Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 2.1: Hình ảnh Công ty cổ phần Dệt may 29/3 12 Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 13 Hình 4.1 Biểu đồ chênh lệch công nhân hai phương án 53 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Ma trận SWOT Error! Bookmark not defined Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2017 XN4 Công ty 29/3 14 Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2017 XN4 Công ty 29/3 15 Bảng 2.3: Cơ cấu Nguồn nhân lực XN4 Công ty 29/3 theo trình độ năm 2018 15 Bảng 4.1 Năng suất lao động bình quân theo doanh thu XN Cơng ty 29/3 31 Bảng 4.2 Hiệu chi phí công ty 32 Bảng 4.3 Kết sản xuất kinh doanh công ty 33 Bảng 4.4 Tổng chi phí dự tính cho đào tạo 37 Bảng 4.5 Quy trình may áo sơ mi 39 Bảng 4.6 Tính tốn cơng nhân cho khu vực may 42 Bảng 4.7 Bảng phân công lao động dây chuyền may 44 Bảng 4.8 Tính tốn cơng nhân cho khu vực may 48 Bảng 4.9 Bảng phân công lao động dây chuyền may 50 Bảng 4.10 Bảng số công nhân cho khu vực hoàn thành 52 Bảng 4.11 Bảng số lượng công nhân 52 Nhóm The Flash Trang Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy LỜI MỞ ĐẦU Trong chế kinh tế thị trường nay, tồn phát triển bền vững doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào việc khai thác sử dụng có hiệu tất nguồn lực: vốn, sở vật chất, tiến khoa học kỹ thuật, người lao động, yếu tố có mối quan hệ mật thiết với tác động qua lại với Những yếu tố như: máy móc thiết bị, cải vật chất, công nghệ kỹ thuật mua được, học hỏi được, yếu tố người khơng thể mà phải tạo dựng trì nhà quản trị nhân giỏi Vì khẳng định quản trị nhân có vai trò thiết yếu tồn phát triển doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có tay tất yếu tố, thiếu yếu tố người khó tồn phát triển bền vững Nhưng “Làm để có hệ thống quản trị nhân hồn thiện?” ln câu hỏi nhiều nhà quản trị Công tác quản trị nhân giúp tìm kiếm, phát triển trì đội ngũ nhân viên - người tham gia tích cực vào thành công công ty Một yêu cầu quản trị nhân tìm người, số lượng thời điểm điều kiện thỏa mãn doanh nghiệp nhân viên Khi lựa chọn người có kỹ thích hợp làm việc vị trí nhân viên lẫn cơng ty có lợi Mục tiêu quản trị nhân quản lý, sử dụng lao động cách có hiệu nhất, đồng thời tạo động lực cho người lao động thông qua hình thức lương bổng, phúc lợi để người lao động đóng góp tích cực vào việc nâng cao chất lượng hiệu sản xuất kinh doanh công ty Công tác quản trị nhân yếu tố định đến thành bại doanh nghiệp Trong trình nghiên cứu tình hình quản trị nhân Cơng Ty Cổ phần dệt may 29/3, nhận thấy tầm quan trọng cần thiết phải đổi hệ thống quản trị nhân Công ty, nên em chọn đề tài: “Chiến lược phân bổ nhân sự, tính tốn chênh lệch cơng nhân dây chuyền sản xuất Xí Nghiệp Cơng ty Cổ phần dệt may 29/3” làm đề tài cho đề án môn học Nhóm The Flash Trang Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1.1 Chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm Hiện có nhiều định nghĩa khác chiến lược, nguyên nhân có khác có hệ thống quan niệm khác tổ chức nói chung phương pháp tiếp cận khác chiến lược tổ chức nói riêng Theo Johnson Scholes, chiến lược định nghĩa sau : “Chiến lược định hướng phạm vi hoạt động tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên liên quan” Trong định nghĩa chiến lược với chữ P Mintzberg khái qt khía cạnh quản trị chiến lược sau: - Plan – Kế hoạch: chuỗi hành động dự định cách quán - Partern – Mô thức: Sự kiên định hành động theo thời gian, dự định hay không dự định - Position – Vị thế: Phù hợp tổ chức môi trường - Perspective – Quan niệm: Cách thức để nhận thức sâu sắc giới - Ploy – Thủ thuật: Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược tập hợp định quản trị hành động xác định hiệu suất dài hạn công ty Quản trị chiến lược bao gồm hành động liên tục: Sốt xét mơi trường; xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược đánh giá kiểm soát chiến lược Do nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi đánh giá hội mối đe dọa bên bối cảnh sức mạnh điểm yếu bên 1.1.2.2 Nhiệm vụ quản trị chiến lược Quản trị chiến lược gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau: - Tạo lập viễn cảnh chiến lược - Thiết lập mục tiêu - Xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu mong muốn - Thực thi điều hành chiến lược lựa chọn Nhóm The Flash Trang Đề án Chiến lược kinh doanh - GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy Đánh giá việc thực tiến hành điều chỉnh sở kinh nghiệm, điều kiện thay đổi, ý tưởng hội 1.1.2.3 Lợi ích quản trị chiến lược Các nghiên cứu cho thấy áp dụng quản trị chiến lược tổ chức đạt hiệu suất cao so với tổ chức không thực q trình Lợi ích quản trị chiến lược kiểm nghiệm nhiều ngành khác nhau, với nhiều loại cơng ty có quy mơ khác nhau, tập trung vào ba điểm nhất, là: - Làm rõ viễn cảnh chiến lược cơng ty - Tập trung xác vào điểm có ý nghĩa quan trọng chiến lược - Cải thiện nhận thức thay đổi môi trường 1.2 NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ? 1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo tận tâm, nỗ lực hay đặc điểm khác người lao động Nguồn nhân lực khái niệm mang tính tổng hợp đặc tính số lượng chất lượng nguồn nhân lực, mô tả quy mô cấu theo đặc điểm giới tính, trình độ chun mơn nghiệp vụ, ngành nghề hay đặc tính khác Như nói đến nguồn nhân lực, khơng dừng lại việc mô tả quy mô lực lượng cấu theo đặc tính dễ xác định giới tính, trình độ chun mơn, nghiệp vụ mà xác định thơng tin kỹ năng, kinh nghiệm, tận tâm, nỗ lực, tiềm sáng tạo… 1.2.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực “Quản trị nguồn nhân lực thiết kế sách thực lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho người đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức, bao gồm lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế cơng việc, chiêu mộ lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển, thù lao, sức khỏe an toàn nhân viên tương quan lao động…” - Theo Gary Dessler, giáo sư trường Đại học quốc tế Floida, Hoa Kỳ Lawrence S.Klieman, giáo sư trường Đại học Tennessee, Hoa Kỳ Nhóm The Flash Trang Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên tổ chức giải tất trường hợp xảy có liên quan đến cơng việc đó” Nhưng giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực nghệ thuật chọn lựa nhân viên sử dụng nhân viên cũ cho suất chất lượng công việc người đạt đến mức tối đa được” Tuy nhiên, khái niệm thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống quốc gia khác Trong kinh tế chuyển đổi Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ, kỹ thuật mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực người người”, quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo-phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên 1.2.3 Vai trò ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực Vai trò quản trị nhân nhằm phản ảnh thực tiễn triết lý quản trị người công ty đặt người vào trọng tâm triết lý quản trị sản xuất doanh nghiệp khai thác khả tiềm tang, nâng cao suất lao động lợi cạnh tranh doanh nghiệp mặt nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể quan điểm nhân quyền lợi người lao động, đề cao vị giá trị người lao động, trọng giải hài hồ mối quan hệ lợi ích tổ chức, doanh nghiệp người lao động góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư – lao động doanh nghiệp Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh toàn giới thập kỷ gần trình độ lực nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày nâng cao; công việc ngày phức tạp, đa dạng yêu cầu công việc ngày tăng; hầu hết doanh nghiệp đối đầu với cạnh tranh ngày gay gắt thị trường; phải vật lộn với suy thoái kinh tế đáp ứng nhu cầu ngày tăng nhân viên Đặt biệt, kinh tế chuyển đổi, vấn đề áp dụng phát triển quản trị nguồn nhân lực coi điểm mấu chốt cải cách quản lý Nhóm The Flash Trang Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy 1.3 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh Giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ Ví dụ: kinh doanh theo chiến lược đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, quản trị nguồn nhân lực trọng kích thích tính sáng tạo, đổi nhân viên Tương ứng, sách tuyển dụng hướng tới ưu tiên tuyển ứng viên động, sáng tạo, ứng viên có hiểu biết rộng, đa ngành nghề ứng viên chăm chuyên môn hẹp; chương trình đào tạo trọng huấn luyện kỹ tư sáng tạo, kỹ làm việc nhóm chương trình đào tạo chun mơn hẹp… sách trả cơng lao động có định hướng dài hạn, khuyến khích cải tiến, sáng tạo… Công thức tổng quát cho mối quan hệ kế hoạch sản xuất kinh doanh nguồn nhân lực: Kết hoạt động = Năng suất lao động x Số lượng nhân viên kinh doanh bình quân bình quân Trong đó: Năng suất lao động bình qn tính đơn vị sản phẩm dịch vụ, doanh số… Như vậy, với kết hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp tăng nhân (Ví dụ: tuyển thêm nhân viên bán hàng) tăng suất lao động (Ví dụ: phân cơng, bố trí lại huấn luyện kỹ bán hàng, chăm sóc khách hàng để nhân viên bán hàng làm việc nhanh hơn, có chất lượng phục vụ tốt hơn…) kết hợp vừa tăng nhân sự, vừa tăng suất lao động 1.3.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Trước hết hoạch định hiểu tiên liệu, dự đoán thay đổi, biến thiên, phòng ngừa rủi ro tương lai Hoạch định trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao Để tồn phát triển doanh nghiệp phải giải hiệu vấn đề liên quan đến bốn lĩnh vực là: Tài chính, quản trị sản xuất, marketing quản trị nhân lực Việc giải không tập trung vào vấn đề phát sinh đòi hỏi giải mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán đối phó với vấn đề xảy tương lai Do vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro tăng hiệu sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không đơn ý đến việc dự báo tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, đưa sách thực chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Nhóm The Flash Trang Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực cơng việc có suất, chất lượng hiệu cao Thông thường trình hoạch định thực theo bước sau đây: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, đề chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh Dự báo khối lượng công việc xác định khối lượng cơng việc tiến hành phân tích cơng việc Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực xác định nhu cầu nguồn nhân lực Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả điều chỉnh đề sách, kế hoạch, chương trình thực giúp cho doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực Thực sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp năm Kiểm tra đánh giá tình hình thực 1.3.3 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo q trình có hệ thống nhằm ni dưỡng việc tích lũy kỹ năng, quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến tương xứng tốt đặc điểm nhân viên yêu cầu công việc “Phát triển trình chuẩn bị cung cấp lực cần thiết cho tổ chức tương lai” Hiểu cách khác: “Phát triển bao gồm hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cấu tổ chức thay đổi phát triển” Các phương pháp đào tạo phổ biến áp dụng doanh nghiệp: - Đào tạo nơi làm việc: Đây hình thức đào tạo học viên cách thức thực cơng việc q trình làm việc như: + Kèm cặp, hướng dẫn chỗ: Học viên quan sát, ghi nhớ, học tập thực công việc theo cách người hướng dẫn dẫn + Luân phiên thay đổi công tác: Học viên luân phiên thay đổi công tác nhằm cung cấp cho học viên kinh nghiệm rộng có khả thực nhiều công tác khác doanh nghiệp - Đào tạo ngồi nơi làm việc: Có phương pháp phổ biến sau đây: Nhóm The Flash Trang 10 Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy 20 Ủi định hình túi 34 847 0,37 Bàn ủi 21 Gọt túi +lấy dấu túi 60 480 0,65 Phấn 22 May túi vào thân 60 480 0,65 Máy kim 23 Ủi thép tay lớn 60 480 0,65 Bàn ủi 24 May trụ tay 55 524 0,60 Máy kim 25 May sau (may lộn kín) 60 480 0,65 Máy kim 26 May lộn vai 60 480 0,65 Máy kim 27 Tra mí cổ 175 165 1,90 Máy kim 28 Vắt sổ tra tay 100 288 1,09 VS2K5C 29 Vắt sổ sườn gắn nhãn 74 389 0,80 VS2K5C 30 Tra bát tay 173 166 1,88 Máy kim 31 May lai 114 253 1,24 Máy kim 32 Thùa khuy 65 443 0,71 Máy thùa 33 Đính nút 65 443 0,71 Máy đính 34 Cắt 63 457 0,68 Kéo cắt Tổng cộng Nhóm The Flash 1997 21,67 Trang 43 Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy Bảng 4.7 Bảng phân công lao động dây chuyền may Số thứ tự bước Hệ số lao Thời gian công việc động (s) 0,43 40 0,33 23 STT Bước công việc Cấp bâc Số công công việc nhân Xén lôn cổ 0,76 Kéo rập 30 Xén lộn ba 0,65 60 Ủi thép tay lớn 0,65 Bàn ủi 19 24 0,49 0,17 0,60 45 16 55 May lộn cổ May miệng túi May trụ tay 3 1,26 Máy kim 4 20 0,33 0,37 30 34 Ủi cổ Ủi định hình túi 2 0,70 Bàn ủi 10 0,28 0,35 26 32 May bọ chân cổ May bọ bát tay 3 0,63 Máy kim 14 17 0,53 0,31 0,71 0,43 49 29 65 40 Diễu cổ Diễu song chân cổ Diễu bát tay May nẹp nút 2 2 2,00 Bàn ủi 0,15 14 Ủi sóng chân cổ 1,25 Bàn ủi 13 15 0,50 0,38 46 35 Ủi bát tay Ủi nẹp khuy nẹp nút 2 Nhóm The Flash Thiết bị Trang 44 Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy 18 0,22 20 Ủi miệng túi 16 0,63 59 May nẹp khuy 21 0,65 60 Gọt túi lấy dấu túi 10 22 0,65 60 May túi vô thân 11 0,74 68 30 1,88 12 25 13 0,63 Máy kim 0,65 Ké0 0,65 Máy kim Lấy dấu may kẹp ba 2,62 Máy kim 173 Tra bát tay 0,65 60 May sau (may lộn kín) 0,65 Máy kim 26 0,65 60 May lộn vai 0,65 Máy kim 14 27 1,90 175 Tra mí cổ 1,9 Máy kim 15 28 29 1,09 0,80 100 74 Vắt sổ tra tay Vắt sổ sườn+gắn nhã 3 1,89 Máy VS2K5C 16 11 0,78 72 Máy lộn bát tay 2,00 Máy kim 31 1,24 114 May lai 17 12 0,68 63 Xén lộn bát tay 0,68 Máy kim 18 32 0,71 65 Thùa khuya 0,71 Máy thùa 19 33 0,71 65 Đính nút 0,71 Máy đính 20 34 0,68 63 Cắt 0,68 Kéo cắt Tổng cộng Nhóm The Flash 1997 21,67 Trang 45 Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy - Số cơng nhân bố trí dây chuyền: 22 người; - Số chuyền: 3; - Vậy số công nhân làm việc trực tiếp dây chuyền nhà máy là: 22 × + tổ trưởng + kiểm hóa = 68 người 4.4.4 Tính tốn số lượng cơng nhân, số lượng máy móc có đơn đặt hàng - Kích cỡ đơn hàng: 4000; - Thời gian hoàn thành: ngày; - Thời gian làm việc công nhân/ngày: tiếng; - Thời gian hoàn thành: ngày; Tổng thời gian làm sản phẩm: 1997 giây Chỉ tiêu công việc = Nhịp độ sản xuất = Kích cỡ đơn hàng Thời hạn sản xuất 4.000 Thời gian làm việc ngày Chỉ tiêu công việc Số công nhân (chuyền) = - = = = 500 chiếc/ngày 28.800 500 = 58 giây Thời gian sản xuất sản phẩm Nhịp độ sản xuất = 1997 58 = 34 người Số lượng thiết bị: Máy vắt sổ = Máy kim = Máy thùa = Máy đính = Bàn ủi = Tổng thời gian làm việc thiết bị Nhịp độ sản xuất 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑡ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑙à𝑚 𝑣𝑖ệ𝑐 𝑡𝑟ê𝑛 𝑡ℎ𝑖ế𝑡 𝑏ị 𝑁ℎị𝑝 độ 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑡ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑙à𝑚 𝑣𝑖ệ𝑐 𝑡𝑟ê𝑛 𝑡ℎ𝑖ế𝑡 𝑏ị 𝑁ℎị𝑝 độ 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑡ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑙à𝑚 𝑣𝑖ệ𝑐 𝑡𝑟ê𝑛 𝑡ℎ𝑖ế𝑡 𝑏ị 𝑁ℎị𝑝 độ 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡 Tổng thời gian làm việc thiết bị Máy kéo rập = Nhịp độ sản xuất = Nhóm The Flash 58 = = = 294 58 Tổng thời gian làm việc thiết bị Nhịp độ sản xuất 174 = = máy 1198 58 65 58 65 58 = 20 máy = máy = máy = máy = 240 58 = máy Trang 46 Đề án Chiến lược kinh doanh - GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy Năng suất: Năng suất đầu người = 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑡ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑙à𝑚 𝑣𝑖ệ𝑐 𝑐ủ𝑎 𝑚ỗ𝑖 𝑐ô𝑛𝑔 𝑛ℎâ𝑛 Định mức sản lượng = Tổng thời gian sản xuất ngày Hệ số lao động = Nhóm The Flash 𝑇ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡 𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚 = 28800 1997 = 14.42 Thời gian thực bước công việc Thời gian thực bước công việc Nhịp độ sản xuất Trang 47 Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy Bảng 4.8 Tính tốn cơng nhân cho khu vực may STT Bước công việc Bậc thợ Thời gian Định mức sản Hệ số lao Thiết bị, dụng (s) lượng động cụ May lộn 45 640 0,78 Máy kim May bọ chân cổ 26 1108 0,45 Máy kim Xén lộn cổ 40 720 0,69 Kéo, máy lộn cổ Ủi cổ 30 960 0,52 Bàn ủi Diễu cổ 49 588 0,85 Máy kim Lấy dấu may kẹp 68 424 1,18 Máy kim Xén lộn 30 960 0,52 Kéo Ủi song chân cổ 14 2057 0,24 Bàn ủi Diễu song chân cổ 29 993 0,50 Máy kim 10 May bọ bát tay 32 900 0,56 Máy kim 11 May lộn bát tay 72 400 1,25 Máy kim 12 Xén lộn bát tay 63 457 1,09 Kéo 13 Ủi bát tay 46 626 0,80 Bàn ủi 14 Diễu bát tay 65 443 1,13 Máy kim 15 Ủi nẹp khuy nẹp nút 35 823 0,61 Bàn ủi 16 May nẹp khuy 58 497 1,01 Máy kim 17 May nẹp nút 40 720 0,69 Máy kim 18 Ủi miệng túi 20 1440 0,35 Bàn ủi 19 May miệng túi 16 1800 0,28 Máy kim Nhóm The Flash Trang 48 Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy 20 Ủi định hình túi 34 847 0,59 Bàn ủi 21 Gọt túi lấy dấu túi 60 480 1,04 Phấn 22 May túi vào thân 60 480 1,04 Máy kim 23 Ủi thép tay lớn 60 480 1,04 Bàn ủi 24 May trụ tay 55 524 0,95 Máy kim 25 May đô sau (may lộn kín) 60 480 1,04 Máy kim 26 May lộn vai 60 480 1,04 Máy kim 27 Tra mí cổ 175 165 3,04 Máy kim 28 Vắt sổ tra tay 100 288 1,74 VS2K5C 29 Vắt sổ sườn gắn nhãn 74 389 1,28 VS2K5C 30 Tra bát tay 173 166 3,00 Máy kim 31 May lai 114 253 1,98 Máy kim 32 Thùa khuy 65 443 1,13 Máy thùa 33 Đính nút 65 443 1,13 Máy đính 34 Cắt 63 457 1,09 Kéo cắt Nhóm The Flash Trang 49 Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy Bảng 4.9 Bảng phân công lao động dây chuyền may Số thứ tự bước Hệ số lao Thời công việc động gian (s) 0,69 40 0,52 23 STT Bước công việc Cấp bâc Số công công việc nhân Xén lộn cổ 1,21 Kéo rập 30 Xén lộn ba 1,04 60 Ủi thép tay lớn 1,04 Bàn ủi 19 24 0,78 0,28 0,95 45 16 55 May lộn cổ May miệng túi May trụ tay 3 2,01 Máy kim 4 20 0,52 0,59 30 34 Ủi cổ Ủi định hình túi 2 1,11 Bàn ủi 10 0,45 0,56 26 32 May bọ chân cổ May bọ bát tay 3 1,01 Máy kim 14 17 0,85 0,50 1,13 0,69 49 29 65 40 Diễu cổ Diễu song chân cổ Diễu bát tay May nẹp nút 2 2 3,17 Bàn ủi 0,24 14 Ủi sóng chân cổ 2,00 Bàn ủi 13 15 0,80 0,61 46 35 Ủi bát tay Ủi nẹp khuy nẹp nút 2 Nhóm The Flash Thiết bị Trang 50 Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy 18 0,35 20 Ủi miệng túi 16 1,01 59 May nẹp khuy 21 1,04 60 Gọt túi lấy dấu túi 10 22 1,04 60 May túi vô thân 11 1,18 68 30 3,00 25 1,04 12 1,01 Máy kim 1,04 kép 1,04 Máy kim Lấy dấu may kẹp 4,18 Máy kim 173 ba Tra bát tay 60 May đô sau (may lộn 1,04 Máy kim kín) 13 26 1,04 60 May lộn vai 1,04 Máy kim 14 27 3,04 175 Tra mí cổ 3,04 Máy kim 15 28 1,74 100 Vắt sổ tra tay 3,02 Máy 29 1,28 74 Vắt sổ sườn gắn VS2K5C nhãn 16 11 31 1,25 1,98 72 114 Máy lộn bát tay May lai 3 3,23 Máy kim 17 12 1,09 63 Xén lộn bát tay 1,09 Máy kim 18 32 1,13 65 Thùa khuy 1,13 Máy thùa 19 33 1,13 65 Đính nút 1,13 Máy đính 20 34 1,09 63 Cắt 1,09 Kéo cắt Tổng cộng Nhóm The Flash 1997 34,63 Trang 51 Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy - Số cơng nhân bố trí dây chuyền: 34 người; - Số chuyền: 3; - Vậy số công nhân làm việc trực tiếp dây chuyền: 34 × + tổ trưởng + kiểm hóa = 104 người Bảng 4.10 Bảng số cơng nhân cho khu vực hồn thành Tên công đoạn Nhân công Thiết bị Ghi Kiểm hóa Bàn dài Ủi Máy Bắn thẻ Súng bắn thẻ Điều động từ tổ cắt Gấp xếp Bàn dài Điều động từ tổ cắt Đóng thùng Bàn dài Điều động từ tổ cắt Hút kim Máy hút kim Điều động từ tổ cắt Tổng 14 người điều động từ tổ cắt 4.4.5 Sự chênh lệch công nhân thiết bị hai phương án 4.4.5.1 Sự chênh lệch công nhân hai phương án Bảng 4.11 Bảng số lượng công nhân Hệ số công nhân STT Số thứ tự bước công việc Bước công việc Sản xuất bình thường Sản xuất theo đơn đặt hàng Xén lộn cổ Xén lộn ba 0,76 1,21 23 Ủi thép tay lớn 0,65 1,04 19 24 May lộn cổ May miệng túi May trụ tay 1,26 2,01 4 20 Ủi cổ Ủi định hình túi 0,70 1,11 Nhóm The Flash Trang 52 Đề án Chiến lược kinh doanh 10 GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy May bọ chân cổ May bọ bát tay 0,63 1,01 2,00 3,17 1,25 2,00 Diễu cổ 14 Diễu song chân cổ Diễu bát tay 17 May nẹp nút 13 Ủi sóng chân cổ Ủi bát tay 15 18 Ủi nẹp khuy nẹp nút Ủi miệng túi 16 May nẹp khuy 0,63 1,01 21 Gọt túi lấy dấu túi 0,65 1,04 10 22 May túi vô thân 0,65 1,04 Lấy dấu may kẹp ba 30 Tra bát tay 2,62 4,18 25 May đô sau (may lộn kín) 0,65 1,04 11 12 4.5 3.5 2.5 1.5 0.5 Bình thường 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Theo đơn đặt hàng Biểu đồ 4.1 Biểu đồ chênh lệch cơng nhân hai phương án Nhóm The Flash Trang 53 Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy 4.5 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 4.5.1 Chiến lược tăng ca sản xuất Ngoài thời gian làm việc bình thường, xí nghiệp Cơng ty Cổ phần dệt may 29/3 thực kế hoạch tăng ca sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường Kế hoạch tăng ca, thời gian làm việc thêm, tiền lương phải tuân thủ quy định pháp luật theo luật lao động Theo chiến lược này, doanh nghiệp bổ sung nhu cầu thiếu hụt giai đoạn có nhu cầu tăng cao Tuy nhiên có nhu cầu tăng cao, việc huy động nhân viên làm them mặt doanh nghiệp phải trả thêm chi phí, mặt khác mức độ kéo dài ngày làm việc có thời hạn định liên quan đến thể lực người sách nhà nước giai đoạn - Ưu điểm: + Đối với nghành may mặc, có nhiều đơn đặt hàng, việc tăng ca sản xuất giúp đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường + Tăng thu nhập cho người lao động, giúp cải thiện sống + Giảm khoản chi phí liên quan đến đào tạo, huấn luyện, học việc… - Nhược điểm: + Năng suất lao động biên tế giảm + Lương sản xuất tăng cao gấp 1.5-2 lần so với lương hành làm cho: + Giá thành tăng cao + Cơng nhân quen với đơn giá lương ngồi giờ, dễ dẫn đến tình trạng chán nản làm + Không đảm bảo sức khỏe cho người lao động, cơng nhân mệt mỏi, dễ sai sót trình sản cuất dẫn đến sản phẩm nhiều khuyết tật 4.5.2 Chiến lược sử dụng công nhân làm bán thời gian Để giảm bớt thủ tục phiền hà tận dụng nguồn lao động khơng cần có kĩ sản xuất, doanh nghiệp sử dụng chiến lược thuê công nhân làm bán thời gian - Ưu điểm: + Giảm bớt thủ tục, trách nhiệm hành sử dụng lao động + Tăng linh hoạt điều hành để thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng + Giảm bớt khoản chi phí liên quan đến sử dụng lao động thức như: bảo hiểm, phụ cấp… Nhóm The Flash Trang 54 Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy + Phản ứng nhanh, chuyên giả vấn đề ngắn hạn, gấp rút công ty + Có thể tìm kiếm ứng viên xuất sắc, giữ lại làm việc cho doanh nghiệp + Giảm chi phí đào tạo, sa thải… -Nhược điểm: + Chịu biến động lao động cao + Có thể lao động bỏ dỡ công việc chừng có doanh nghiệp khác mời chào hấp dẫn hơn, họ khơng có ràng buộc trách nhiệm + Năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm giảm không cao mong muốn + Điều hành sản xuất khó khăn - Cách khắc phục: Nếu kí hợp động với đơn vị có tổ chức chặt chẽ (đơn vị đội, sinh viên, học sinh, người hưu…) dùng tổ chức đơn vị thuê để điều hành sản xuất 4.5.3 Chiến lược thuê nhân viên thời vụ - Ưu điểm: + Có thể xem lao động thời vụ lực lượng phản ứng nhanh, họ chuyên giải vấn đề ngắn hạn, gấp rút Trong trường hợp lao đông thời vụ tuyển để thay tạm thời vị trí, họ giúp trì quy trình làm việc bình thường công ty tránh rối loạn xảy Với trợ giúp họ, doanh nghiệp thích ứng nhanh chóng với khối lượng cơng việc gia tăng đột biến, từ hồn thành đơn hàng hạn chất lượng cam kết + Làm việc với người lao động thời vụ lựa chọn tiết kiệm, doanh nghiệp khơng phải trả chi phí để trì nhân lực giai đoạn kinh doanh hết mùa cao điểm, hội cho doanh nghiệp tìm kiếm nhân tài + Thông thường, lao động thời vụ xuất sắc có nhiều hội giữ lại làm việc lâu dài với cơng ty sau hồn thành hợp đồng ngắn hạn với doanh nghiệp - Nhược điểm: + Vì có tính chất tạm thời, việc tuyển dụng lao động thời vụ thể nhiều mặt hạn chế + Trước hết, khoản thời gian gắn bó khơng đủ dài để nắm bắt quy trình làm việc khiến suất khơng tốt mong đợi Ngồi việc khơng quen với hệ thống kĩ thuật gây vấn đề an tồn lao động Nhóm The Flash Trang 55 Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy + Do đó, nhà quản lí phải có kế hoạch đào tạo cụ thể để người lao động quen với công việc, hiểu nguyên tắc hoạt động công ty, đặc biệt lưu ý công việc mà họ trực tiếp phụ trách Có thể quay lại với nguồn lao động thời vụ cộng tác để khơng phải định hướng lần 4.6 TÌM KIẾM NGUỒN NHÂN LỰC Sử dụng phương pháp tuyển dụng bên ngoài, phương pháp tuyển dụng chon ứng cử viên bên doanh nghiệp Nhà tuyển dụng lựa chọn phương pháp sau: - Đăng quảng cáo phương tiện truyền thông: Bộ phận tuyển dụng đăng qua kênh truyền hình, báo chí, tạp chí, đài phát thanh, biển quảng cáo…Hiện với phát triển công nghệ thông tin, phương pháp tiện dụng thơng qua intermet Việt Nam có nhiều WEBSITE tuyển dụng lớn Nhà tuyển dụng cần đăng thông tin tuyển dụng với mô tả yêu cầu công việc ứng cử viên nôp đơn xin việc, nhà tuyển dụng đăng thơng tin website doanh nghiệp - Trung tâm giới thiệu việc làm: Đối với cơng ty khơng có phận nhân muốn tiết kiêm thời gian phương pháp phổ biến - Hội chợ việc làm: Đây nơi nhà tuyển dụng tiếp xúc, trao đổi với ứng viên tiềm tuyển để thay tạm thời vị trí, họ giúp trì quy trình làm việc bình thường cơng ty tránh rối loạn xảy Nhóm The Flash Trang 56 Đề án Chiến lược kinh doanh GVHD: ThS Nguyễn Thị Thu Thủy CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT VỚI XÍ NGHIỆP TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 Vì số cơng nhân chênh lệch có đơn đặt hàng lớn nên cơng tác tuyển dụng công nhân làm việc thời vụ cần thiết, cơng ty cần có sách, chế độ phụ hợp cho nguồn nhân lực Vấn đề nghỉ phép công nhân thường xuyên lý đau ốm, bận việc… nên công nhân nguồn dự trữ để điền vào chỗ đó, 5.1 lúc họ làm công việc vận chuyển bán thành phẩm cho công đoạn cần, cắt chỉ, gấp xếp, Một số công nhân tổ cắt sau cắt xong đơn hàng điều động đến khu vực hồn thành để làm cơng việc gấp xếp, bắn thẻ bài, đóng thùng…tăng tiến độ hồn thành đơn hàng KẾT LUẬN Ngành may mặc ngành đầu, có vai trò quan trọng chiến lược xuất hàng hóa Việt Nam thị trường giới Với tốc độ 5.2 tăng trưởng xuất cao, ngành may mặc có đóng góp khơng nhỏ vào tăng trưởng xuất hàng hóa nói riêng tăng trưởng kinh tế nói chung Việt Nam Những thành tựu nhờ doanh nghiệp chủ động tìm kiếm, gây dựng củng cố quan hệ bạn hàng với nhiều nhà nhập lớn giới, đồng thời tận dụng hiệu nguồn lao động dồi dào, khéo tay, có chi phí thấp Triển vọng ngành may mặc sáng dần, kinh tế giới có dấu hiệu khởi sắc sau khủng hoảng tài suy thối kinh tế tồn cầu Hòa vào xu chung ấy, Xí nghiệp Cơng ty Cổ phần dệt may 29/3 bước khắc phục khó khăn, nâng cao uy tín việc áp dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến Bên cạnh đó, cơng ty đơn vị tiêu biểu việc chăm lo đời sống cho người lao động, thể trách nhiệm xã hội Qua thời gian tìm hiểu cơng ty, em phần nắm bắt nét bật công tác quản trị nhân sự, bước phát triển mặt hạn chế Một lần nữa, nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn Ths Nguyễn Thị Thu Thủy tận tình hướng dẫn cơng ty hết lòng tạo điều kiện giúp đỡ nhóm chúng em thời gian vừa qua Với kiến thức hạn hẹp nên đề án nhiều thiếu sót, em mong nhận đóng góp ý kiến từ phía q thầy để nhóm chúng em có kiến thức hồn thiện Nhóm The Flash Trang 57 ... đề quản trị nguồn nhân lực lẽ em mạnh dạn chọn đề tài: Chiến lược phân bổ nhân công cân dây chuyền sản xuất Xí Nghiệp Công ty Cổ phần dệt may 29/3” làm đề tài cho Đề án mơn Chiến lược sách kinh. .. Việt Nam, doanh nghiệp có kinh nghiệm, có lực sản xuất mặt hàng tương tự công ty cổ phần dệt may 29/3 công ty may Thăng Long, công ty may Việt Tiến, cộng ty may Nhà Bè, may 10 Ngồi cơng ty phải... mục tiêu chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, đề chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh Dự