Phân tích rủi ro và phương pháp quản trị rủi ro của dự án mở rộng vùng phủ sóng 2g 3g cho vinaphone

MỤC LỤC ĐẶT VẤN ĐỀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ .3 I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH ERICSSON VIETNAM II TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG PHỦ SÓNG 2G/3G CHO VINAPHONE Mục tiêu dự án Chiến lược chung dự án Các bên liên quan dự án III PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG PHỦ SÓNG 2G/3G CHO VINAPHONE Lập kế hoạch quản trị rủi ro 10 Xác định rủi ro 10 Phân tích rủi ro 11 Lập kế hoạch đối phó rủi ro .14 Kiểm soát rủi ro .18 KẾT LUẬN 20 ĐẶT VẤN ĐỀ Trong lĩnh vực nào, để có dự án thành cơng tốt, hiệu xuất phát từ việc quản trị dự án tốt Quản trị dự án giúp dự án thực tiến độ, giảm chi phí, đảm bảo chất lượng đạt mục tiêu tổ chức Ngày nay, môi trường đầy rủi ro biến động, việc quản trị dự án cho đạt kết mong muốn thách thức hàng đầu nhà quản trị Vấn đề quản trị rủi ro đặt quan trọng hết nhân tố then chốt định thành công dự án Để có nhìn cụ thể vấn đề này, người viết xin sâu vào dự án để phân tích rủi ro phương pháp quản trị rủi ro dự án Dự án người viết lựa chọn dự án mở rộng vùng phủ sóng 2G/3G cho Vinaphone thực Công ty TNHH Ericsson Vietnam GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH ERICSSON VIETNAM Ericsson tập đồn tồn cầu có trụ sở Stockholm, Thụy Điển Thành lập năm 1876, với 136 năm kinh nghiệm, có mặt 180 quốc gia với 100.000 nhân viên, Ericsson trở thành nhà cung cấp hàng đầu giới thiết bị viễn thông dịch vụ dành cho nhà khai thác mạng di động cố định Hiện 1.000 mạng 180 quốc gia sử dụng thiết bị hệ thống Ericsson, đảm bảo vận hành tốt cho 40% số gọi di động phục vụ 2,5 tỷ thuê bao Năm 2011, Ericsson đạt doanh thu 35 tỷ đô-la Mỹ Ericsson tập đồn viễn thơng nước ngồi hoạt động Việt Nam từ năm 1993 Ngày 1/1/2008, Công ty TNHH Ericsson Vietnam - công ty 100% vốn nước ngồi thức thành lập Ericsson có văn phòng Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh Đà Nẵng với 400 nhân viên Ericsson đối tác tin cậy tất nhà mạng Việt Nam: VNPT, VMS-MobiFone, Vinaphone, Viettel, Vietnamobile Ericsson cung cấp thiết bị GSM (2G) 3G cho nhà mạng Hàng năm, Ericsson Vietnam triển khai số lượng lớn dự án cho nhà mạng Để đảm bảo thành công cho dự án, công ty đặc biệt trọng đến việc xây dựng đội ngũ quản lý dự án chuyên nghiệp, có trình độ cao, quy trình quản lý dự án chuẩn công cụ hỗ trợ hiệu Hiện tại, Ericsson Vietnam có gần 30 quản lý dự án, hầu hết có chứng PMP (Project Management Professional) PMI (Học viện Quản lý Dự án Hoa Kỳ) cấp Ericsson có quy trình quản lý dự án riêng PROPSC, xây dựng 90% dựa phương pháp quản lý PMI với điều chỉnh phù hợp với cấu tổ chức quy trình nội Ericsson Ngoài ra, Ericsson đầu tư lớn cho công cụ quản lý dự án chuyên nghiệp SAP/MUS (quản lý chi phí), MORE / Agency Handler (quản lý nhân sự), Eridoc (quản lý tài liệu), MS Project (quản lý tiến độ), MiniRisk (quản lý rủi ro),… II TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG PHỦ SÓNG 2G/3G CHO VINAPHONE Mục tiêu dự án Ngày 23/11/2011, Ericsson ký kết thực dự án mở rộng vùng phủ sóng 2G/3G cho Vinaphone Mục tiêu dự án cung cấp, thiết kế, lắp đặt, đưa vào hoạt động tích hợp 1630 trạm RBS thay (swap: thay thiết bị Huawei, Motorola, Siemens RBS6000 Ericsson) nhằm giúp Vinaphone mở rộng vùng phủ sóng 2G/3G thành phố Hồ Chí Minh, Tây Ninh, Long An, Bình Dương tỉnh phía Nam Các mốc cần đạt được:  01 năm sau ngày ký hợp đồng, tất thiết bị phải vào hoạt động, bao gồm: o 1630 trạm 2G/3G thay (cùng vị trí) o 1042 trạm sử dụng lại (với thiết bị nhà cung cấp khác)  06 tháng chạy thử hỗ trợ kỹ thuật trạm sau ký PAC (Preliminary Acceptance Certificate – Chứng Nghiệm thu Sơ bộ) Chiến lược chung dự án Do thời hạn mà khách hàng Vinaphone đặt gấp (tất hạng mục triển khai phải hoàn thành vòng 01 năm kể từ ngày ký hợp đồng) nên dự án chia thành 02 giai đoạn:  Giai đoạn 1: Thay lắp đặt tất thiết bị (RNC/BSC, OSS, ENIQ) Long An, Tây Ninh, Bình Dương thành phố Hồ Chí Minh  Giai đoạn 2: Sử dụng lại tất thiết bị cũ sau thay Trong giai đoạn có số hạng mục tiến hành song song để rút ngắn thời gian triển khai Sơ đồ cấu trúc công việc (WBS): Sơ đồ tổ chức dự án: Các bên liên quan dự án Các bên liên quan dự án bao gồm:  Vinaphone (VNP) – khách hàng cuối sử dụng sản phẩm dự án  VITECO – người mua sản phẩm dự án: chịu trách nhiệm nhập vận chuyển thiết bị đến trạm  VNPT – công ty mẹ VNP: phê duyệt việc kết nối với mạng (VMS, VTN, VTI, PSTN) định phạt hợp đồng  Ericsson: o KAM (Key Account Manager) phận quản lý khách hàng: chịu trách nhiệm đàm phán hợp đồng vấn đề thương mại, toán KAM nhà tài trợ dự án, người phê duyệt yêu cầu thay đổi mua sắm phạm vi hợp đồng o Trưởng Ban Quản lý Dự án: điều phối nhân lực cho dự án o EP (Engagement Practice): xác định giải pháp, cấu hình phần cứng, tính phần mềm; tư vấn kỹ thuật trợ giúp đội dự án vấn đề liên quan đến cấu hình tính sản phẩm o Quản lý NRO N&TC: bố trí nhân lực ATND, RND/Optimization NRO cho dự án o Đội dự án: chịu trách nhiệm chung quản lý, triển khai dự án hoạt động liên quan o Đội logistic: đặt hàng thiết bị mới, phối hợp với VITECO Ericsson AB để nhập vận chuyển thiết bị đến trạm; quản lý kho bãi việc vận chuyển thiết bị cũ/tái sử dụng từ trạm cũ đến kho từ kho đến trạm o Phòng Mua sắm: đàm phán mua thiết bị dịch vụ nước o Phòng Tài chính: xuất hóa đơn, tốn kiểm sốt tài  Các nhà cung cấp chính: o Cung cấp thiết bị: Ericsson AB, Emerson Power Network, Rosenberger, SUN o Cung cấp nhân lực thuê ngoài: Networker o Cung cấp dịch vụ đào tạo: Ericsson Education Malaysia o Cung cấp dịch vụ lắp đặt phần cứng, chạy thử đưa vào hoạt động, nghiệm thu: nhà cung cấp dịch vụ phê duyệt (ASP - Authorized Service Providers) III PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG PHỦ SÓNG 2G/3G CHO VINAPHONE Một dự án muốn thành cơng bên cạnh việc lập kế hoạch tốt phải có phương pháp quản trị rủi ro tốt quản trị rủi ro giúp thúc đẩy hội tốt, ngăn ngừa rủi ro xấu giảm thiểu ảnh hưởng chúng dự án Dự án mở rộng vùng phủ sóng 2G/3G cho Vinaphone (VNP) có tầm quan trọng chiến lược Ericsson giúp Ericsson đặt chân vào thị trường mạng 2G VNP, đồng thời mở rộng thị phần mạng 3G nhà mạng Bởi vậy, Ericsson đặc biệt trọng đến vấn đề quản trị rủi ro cho dự án Quản trị rủi ro bao gồm hoạt động sau:  Lập kế hoạch quản trị rủi ro: xác định cách thức lập kế hoạch triển khai hoạt động quản trị rủi ro dự án  Xác định rủi ro: xác định loại rủi ro / hội ảnh hưởng đến dự án  Phân tích rủi ro: phân tích định tính định lượng rủi ro xác định đánh giá tác động chúng đến khả đạt mục tiêu dự án  Lập kế hoạch đối phó rủi ro: đề biện pháp thúc đẩy hội giảm thiểu nguy mục tiêu dự án  Kiểm soát rủi ro: thực biện pháp đối phó rủi ro, giám sát rủi ro xác định phát rủi ro Tại Ericsson, quản trị rủi ro thành tố quan trọng PROPS-C (phương pháp quản trị dự án kiểu Ericsson) thực xuyên suốt vòng đời dự án Dự án mở rộng vùng phủ sóng 2G/3G cho VNP (viết tắt: dự án VNP 2G/3G) áp dụng cách tiếp cận Theo đó, hai bước lập kế hoạch quản trị rủi ro xác định rủi ro khởi xướng từ giai đoạn lên ý tưởng dự án (trước TG1 – Toll-Gate 1) Trong giai đoạn lập kế hoạch dự án (từ TG1 đến TG2), rủi ro tiếp tục xác định, phân tích biện pháp đối phó đề Việc kiểm sốt rủi ro thực xun suốt q trình triển khai kết thúc dự án (từ TG2 đến TG5) Nguồn: PROPS-C (Ericsson Intranet) Lập kế hoạch quản trị rủi ro Một phần quan trọng việc lập kế hoạch quản trị rủi ro xác định vai trò / trách nhiệm người liên quan Trong dự án VNP 2G/3G, vai trò trách nhiệm vấn đề quản trị dự án xác định sau:  ACR (Account Commercial Responsible - Quản lý Khách hàng) : đảm bảo việc phân tích rủi ro tiến hành trước chào thầu trình đàm phán hợp đồng;  PM (Project Manager – Quản lý Dự án): phân tích rủi ro từ sau hợp đồng ký kết bàn giao kết dự án;  KAM (nhà tài trợ) Ban Chỉ đạo Dự án: loại trừ giảm thiểu rủi ro xử lý phạm vi dự án; 10  Người chịu trách nhiệm rủi ro: người chịu trách nhiệm rủi ro trình lên kế hoạch đối phó rủi ro Cơng cụ chủ yếu sử dụng để quản trị rủi ro dự án VNP 2G/3G MiniRisk – tài liệu ghi nhận, phân tích theo dõi rủi ro Xác định rủi ro Các rủi ro ban đầu xác định từ giai đoạn chuẩn bị thầu thông qua họp / hội thảo đóng góp ý kiến Trong suốt trình thực dự án, rủi ro tiếp tục xác định phương pháp như: họp / hội thảo đóng góp ý kiến, vấn bên liên quan đội triển khai dự án, học kinh nghiệm từ dự án trước… Phân tích rủi ro Mục đích phân tích rủi ro đánh giá xác suất xảy mức độ ảnh hưởng rủi ro xác định nhằm phân loại chúng theo mức độ nghiêm trọng Phân tích rủi ro bao gồm phân tích định tính định lượng, theo trị số cho rủi ro xác định sau:  Xác suất xảy (P - Probability): đánh số từ đến Phân loại Xác suất – Rất cao – gần chắn – Cao – có khả xảy – Trung bình - có khả xảy – Thấp – có khả xảy – Rất thấp – gần xảy 11  Mức độ ảnh hưởng (C - Consequences): đánh số từ đến Phân loại Mức độ ảnh hưởng – Thảm họa – dự án tiếp tục – Rất nghiêm trọng – dự án bị chậm tiến độ nhiều và/hoặc chi phí cao – Nghiêm trọng – dự án bị chậm tiến độ và/hoặc chi phí tương đối cao – Ít nghiêm trọng – dự án chậm tiến độ và/hoặc chi phí thấp – Khơng đáng kể - mức chậm tiến độ và/hoặc chi phí khơng đáng kể  Trị số rủi ro (R – Risk Value): xác định cách nhân xác suất với hệ (R=PxC) Trị số lớn rủi ro cao Mỗi rủi ro quy tiền cách xác định chi phí tối thiểu tối đa rủi ro xảy Risk Exposure số tiền phải chịu rủi ro dự án Risk Exposure = Impact Cost * Probability Trong Impact Cost chi phí phải bỏ rủi ro xảy ra; Probability xác suất để rủi ro xảy Risk Exposure cập nhật Báo cáo Tiến độ Dự án hai tuần lần MiniRisk công cụ sử dụng để ghi nhận theo dõi phân tích rủi ro Trong dự án VNP 2G/3G, rủi ro mức độ ảnh hưởng, xác suất xảy trị số rủi ro xác định sau: Mức độ STT Mô tả rủi ro & tác động ảnh hưởng (1-5) 12 Xác Trị suất số Loại xảy rủi rủi ro (1-5) ro Ghi /Giả định Giải Sử dụng RNC làm máy chủ đồng bộ; dùng đồng hồ IP làm nguồn 2 đồng Giải WCDMA 2X2 lên cấu hình 3x3 3x3, sử dụng DUW để chào cho kỹ thuật Để nâng cấp từ WCDMA cấu hình 3X2 pháp 5 VNP chi phí nâng cấp dung lượng pháp kỹ thuật sau Giải Tối thiểu hóa số lượng TRC cách sử dụng kết hợp BSC/TRAU pháp Nếu tận dụng hội kỹ tiết kiệm chi phí 400,000 USD thuật Thiết bị bị hỏng trình thay sử dụng lại Thiếu nguyên vật liệu lắp đặt cho trạm sử dụng lại Lịch trình dự án phụ thuộc vào tiến độ thay VNP Khơng thể kịp hồn thành dự án vòng 12 tháng 12 Dự án 15 Dự án 20 Dự án 2 Dự án Chất lượng mạng VNP bị giảm trong/sau thay thiết bị dẫn đến việc dự án bị hoãn tiến độ chưa hồn thiện khiến dự án triển 20 Dự án khai chậm Danh sách trạm sử dụng lại chưa đầy đủ giai đoạn thầu, chi phí vận chuyển kho bãi tính thay thế, đặc biệt nguyên vật liệu 3 nhà cung cấp khác Huawei, bị -> ảnh hưởng đến lịch trình dự dự án bị chậm tháng thiếu Chuyển giao trách nhiệm cho nhà thầu 12 Dự án phụ (ASP - Authorized Service Provider) Ericsson Vietnam khơng có kinh Ericsson Vietnam khơng có kinh nghiệm 11 phàn nàn q trình thay thiết Dự án lắp đặt triển khai thiết bị (BSC/TRAU, RBS) 15-16 tháng VNP Ericsson bị khách hàng đường truyền trung tâm thành phố tốn dựa ước tính bình qn Thiết bị bị trình 10 Thực tế triển khai dự án án Kinh nghiệm từ dự án trước cho thấy Cơ sở hạ tầng / đường truyền VNP 10% số thiết bị bị hỏng nghiệm lập kế hoạch mạng, kế hoạch 5 Dự án tần số tích hợp node Do đó, chi phí tính tốn bao gồm phần chi phí Motorola Ericsson nhà thầu phụ 13 Ericsson Vietnam khơng có kinh Ericsson Vietnam khơng có kinh nghiệm 12 hiệu chỉnh thiết bị nhà cung cấp nghiệm lập kế hoạch mạng, kế hoạch 5 Dự án khác tần số hiệu chỉnh Do đó, chi phí tính tốn bao gồm phần chi phí Ericsson nhà thầu phụ Việc tính giá dịch vụ dựa danh sách 13 giá từ Phòng Mua sắm Mọi thay đổi phải xử lý theo quy trình "Yêu 5 15 20 Dự án 5 25 Dự án 20 Dự án 4 16 Dự án cầu thay đổi" (change request) Điều khoản ký PAC (Chứng Nghiệm 14 thu Sơ bộ) chưa định rõ giai đoạn thầu Thiếu nhân lực triển khai dự án 15 16 17 Ericsson Vietnam đồng thời triển khai mạng 2G/3G cho VMS-MobiFone VNP Thời gian chờ đợi RUS01 tương đối dài, sản phẩm chưa có GA Thiếu nhân lực thiếu kinh nghiệm sản phẩm RAN Tài Hợp đồng (RBS6601, RBS6202, EVO RAN) Các Quản lý Dự án thiếu kinh 18 nghiệm triển khai dự án thay thế/sử dụng lại quy mô lớn dự án Ericsson Vietnam không quen với thủ tục nghiệm thu từ phía VNP nhà cung cấp khác Huawei, 19 Motorola… Thủ tục nghiệm thu kỹ Chuyển giao trách nhiệm cho nhà thầu 4 16 thuật trạm (ATP - Acceptance Test phụ (ASP - Authorized Service Provider) Procedure) ảnh hưởng đến tiến độ 20 21 nghiệm thu dự án Các nhà thầu phụ (ASP) không quen làm việc với thiết bị Dự án trước tính tốn chi phí RND/RNO chênh so với chi phí thực tế 10 15 14 Tính chi phí dựa số thực tế thu từ dự án trước Trong trường hợp node B kết nối với RNC tại, RNC phải 22 Nâng cấp RNC lên phiên W10B để kết nối với RBS nâng cấp lên phiên phần mềm 15 để tính khách hàng nghiệm thu Giá việc nâng cấp 15 RNC cập nhật SICOP Từ việc phân tích rủi ro, cần đề kế hoạch đối phó tương ứng với rủi ro đề cập Lập kế hoạch đối phó rủi ro Mục đích việc lập kế hoạch đối phó rủi ro đảm bảo xử lý rủi ro xác định cách đề biện pháp thúc đẩy hội giảm thiểu nguy mục tiêu dự án Nó bao gồm:  Đề biện pháp phòng ngừa lựa chọn chiến lược đối phó rủi ro ghi nhận;  Chỉ định người chịu trách nhiệm rủi ro rủi ro Chiến lược đối phó rủi ro: Chiến lược Tránh rủi ro Chuyển rủi ro Giảm rủi ro Mô tả Điều chỉnh kế hoạch dự án để tránh rủi ro Chuyển rủi ro sang bên thứ ba (VD: mua bảo hiểm) Sử dụng biện pháp để giảm khả xảy và/hoặc ảnh Chấp nhận rủi ro hưởng rủi ro xảy Chấp nhận rủi ro lập kế hoạch cho biện pháp khẩn cấp, dự trữ tài dự trừ kế hoạch thực rủi ro xảy Mức độ chấp nhận rủi ro: 15 Mức độ chấp Trị số Chiến lược quản trị rủi ro nhận rủi ro Rủi ro thấp rủi ro 1-5 Chế độ báo cáo Các rủi ro chấp nhận Sub Project quản lý theo quy trình thơng thường Manager dự án Khơng cần phân tích hành Rủi ro trung 6-14 động thêm Các rủi ro cần đánh giá thêm Sub bình lập kế hoạch giảm thiểu rủi ro Các Manager rủi ro đánh giá lại hàng tháng Rủi ro cao 15-25 Total Project / Project Manager Các rủi ro cần xử lý lập Total Project tức lập kế hoạch giảm thiểu rủi ro Manager / Ban Các rủi ro giám sát chặt chẽ Chỉ đạo Dự án đánh giá lại hai tuần lần Từ bảng phân tích rủi ro dự án VNP 2G/3G, biện pháp đối phó người chịu trách nhiệm đề sau: STT Mô tả rủi ro & tác động Sử dụng RNC làm máy chủ đồng Mức Xác độ suất ảnh xảy hưởng (1- (1-5) 5) Trị số Loại rủi rủi Người chịu Biện pháp đối phó ro ro Giải trách nhiệm Chấp nhận CSR bộ; dùng đồng hồ IP pháp (Customer làm nguồn đồng kỹ Solution thuật Responsible - Chuyên gia Giải pháp Khách 16 hàng) Để nâng cấp từ WCDMA cấu hình Giải 3X2 WCDMA 2X2 lên cấu hình 3x3 3x3, sử dụng 5 DUW để chào cho VNP chi pháp kỹ Giải cách sử dụng kết hợp BSC/TRAU CSR thuật phí nâng cấp dung lượng sau Tối thiểu hóa số lượng TRC Chấp nhận pháp kỹ thuật Chấp nhận Nếu tận dụng hội tiết kiệm chi CSR phí 400,000 USD Chấp nhận dự trù chi phí cho thiết bị Ericsson VNP chịu trách nhiệm thiết bị nhà cung cấp khác Phân Thiết bị bị hỏng trình thay sử dụng lại Thiếu nguyên vật liệu lắp đặt cho công trách nhiệm rõ ràng 12 Dự cách sử dụng Ma trận Công PM (Quản án việc (RAM - Responsilibity lý Dự án) trạm sử dụng lại Assignment Matrix) Mô tả Dịch vụ Quản lý Dự án trao đổi với VNP vấn đề xác nhận quy trình / thủ tục làm việc Thảo luận rõ với VNP Ma trận Công việc, số đánh giá chất lượng (KPI), phụ thuộc Lịch trình dự án phụ thuộc vào tiến độ thay VNP 15 Dự án dự án vào tình trạng đường truyền / sở hạ tầng Tính thêm chi phí cho tháng kéo dài tiến độ dự án thêm chi phí cho nghiệm thu kỹ thuật (ATP) 17 PM Khơng thể kịp hồn thành dự án vòng 12 tháng 20 Dự án Chấp nhận tính thêm chi phí quản lý dự án cho tháng kéo PM dài tiến độ Chất lượng mạng VNP bị giảm trong/sau thay thiết bị dẫn đến việc dự án bị 2 Dự Tính thêm chi phí cho thời gian án kéo dài PM hoãn tiến độ Thảo luận rõ với VNP Ma trận Công việc, số đánh giá chất lượng (KPI), phụ thuộc Cơ sở hạ tầng / đường truyền VNP chưa hồn thiện khiến 20 dự án triển khai chậm Dự dự án vào tình trạng đường án truyền / sở hạ tầng Tính PM thêm chi phí cho tháng kéo dài tiến độ dự án hệ việc KPI giảm Danh sách trạm sử dụng lại chưa đầy đủ giai đoạn thầu, chi phí vận chuyển kho 3 12 bãi tính tốn dựa ước tính bình qn Thiết bị bị q 10 trình thay thế, đặc biệt nguyên vật liệu lắp đặt Ericsson Vietnam khơng có kinh (BSC/TRAU, RBS) nhà 5 cung cấp khác Huawei, Motorola Ericsson Vietnam khơng có kinh 12 nghiệm hiệu chỉnh thiết bị 5 nhà cung cấp khác Việc tính giá dịch vụ dựa danh sách giá từ Phòng Mua sắm Mọi 13 thay đổi phải xử lý Tính thêm chi phí cho kho bãi án nhân lực Dự Tính thêm chi phí cho vận án chuyển kho bãi PM PM Thống với nhà thầu nghiệm triển khai thiết bị 11 Dự theo quy trình "Yêu cầu thay đổi" (change request) 18 Dự án Dự án Tài phụ việc bảo vệ thiết bị bao gói thiết bị cẩn thận Thảo PM luận thêm thuyết phục VNP triển khai thiết bị Dùng VNP làm đối tác triển khai thiết bị nhà cung PM cấp khác Dùng VNP/OMC làm đối tác hiệu chỉnh thiết bị nhà cung cấp khác PM ACR (Account Điều khoản ký PAC (Chứng 14 Nghiệm thu Sơ bộ) chưa 15 định rõ giai đoạn thầu Hợp đồng Chấp nhận Lên ngân sách chặt Commercial chẽ yêu cầu thay đổi rủi Responsible ro xảy - Chuyên gia Thương mại) Thảo luận với VNP Nghiệm Thiếu nhân lực triển khai dự án 15 Ericsson Vietnam đồng thời triển khai mạng 2G/3G cho VMS- thu Sơ phần cho 20 Dự trạm mới, thay sử dụng án lại Thậm chí Nghiệm thu Sơ MobiFone VNP phần theo giai đoạn theo hợp đồng Thống Ma trận Công việc Thời gian chờ đợi RUS01 tương 16 đối dài, sản phẩm chưa có 5 25 GA Dự với VNP đảm bảo cam kết từ án phía lãnh đạo cấp cao nhằm 17 RAN (RBS6601, RBS6202, 20 Dự án EVO RAN) Các Quản lý Dự án thiếu kinh 18 nghiệm triển khai dự án thay thế/sử dụng lại quy mô lớn PM giảm thiểu thời gian chờ đợi Thiếu nhân lực thiếu kinh nghiệm sản phẩm PM Đào tạo sản phẩm mới, đặc biệt cho Chuyên gia Kiểm PM soát EVO Thuê Quản lý Dự án RASO 4 16 Dự từ Cơng ty Nhân lực bên án ngồi để thực phần việc dự án Ericsson Vietnam không quen với PM thủ tục nghiệm thu từ phía VNP nhà cung cấp 19 khác Huawei, Motorola… Thủ tục nghiệm thu kỹ thuật 4 16 Dự án trạm (ATP - Acceptance Test Ericsson Vietnam khơng hiểu rõ quy trình làm việc thiết PM bị nhà cung cấp khác Procedure) ảnh hưởng đến 20 21 tiến độ nghiệm thu dự án Các nhà thầu phụ (ASP) không quen làm việc với thiết bị Dự án trước tính tốn chi phí RND/RNO chênh so với chi phí 10 15 thực tế 19 Dự Ericsson tổ chức đào tạo cấp án chứng cho ASP Chấp nhận tính thêm chi phí Dự án dựa chi phí thực tế dự án trước PM PM Nâng cấp RNC lên 22 phiên W10B để kết nối với RBS 15 Dự án Đưa vào tính tốn chi phí Có thể thấy nỗ lực quản trị rủi ro dự án tập trung vào rủi ro cao với trị số rủi ro 15 (ô màu đỏ), tiếp đến rủi ro trung bình với trị số từ đến 14 (ô màu da cam) Những rủi ro giám sát chặt chẽ thường xuyên đánh giá lại Còn rủi ro thấp có trị số (ơ màu trắng) giải pháp đưa thường chấp nhận xử lý theo quy trình quản lý dự án thơng thường Kiểm sốt rủi ro Mục đích kiểm sốt rủi ro theo dõi rủi ro xác định, giám sát rủi ro tồn tại, phát rủi ro mới, đảm bảo việc thực kế hoạch đối phó rủi ro đánh giá hiệu chúng việc giảm thiểu rủi ro Kiểm soát rủi ro diễn suốt vòng đời dự án Các kế hoạch đối phó rủi ro theo dõi đánh giá lại hàng tháng Những rủi ro cao cao ghi nhận phân tích phát Thông tin chi tiết xác suất, hệ quả, trị số, risk exposure,… thông báo cho bên liên quan họp Báo cáo Tiến độ Dự án với khách hàng nội Việc đánh giá rủi ro thực dự án bước sang giai đoạn có định thay đổi đáng kể phạm vi / kế hoạch / ngân sách dự án Các rủi ro xác định sau họp dự án, họp đánh giá rủi ro, báo cáo tiến độ dự án nguồn khác ghi nhận tài liệu ghi nhận rủi ro (MiniRisk) để theo dõi 20 PM Một rủi ro đóng lại (Closed) hoàn toàn bị loại bỏ qua ngày mà rủi ro dự kiến tác động đến dự án Khi dự án kết thúc, Quản lý Dự án cập nhật MiniRisk tình trạng rủi ro “Closed” Đồng thời, rủi ro xác định với chiến lược giảm thiểu rủi ro liên quan cập nhật hệ thống Bài học Kinh nghiệm (Lessons Learned) công ty cho dự án sau tham khảo 21 KẾT LUẬN Do tầm quan trọng chiến lược dự án mở rộng vùng phủ sóng 2G/3G cho Vinaphone Ericsson nên việc lập kế hoạch chi tiết cho dự án có kế hoạch quản trị rủi ro đặc biệt trọng Từ việc xác định phân tích rủi ro định tính định lượng, quản trị dự án đề kế hoạch đối phó cụ thể rủi ro xác định Trong suốt trình thực dự án, kế hoạch đối phó rủi ro thực Các rủi ro giám sát chặt chẽ đánh giá lại thường xuyên Tình trạng rủi ro cập nhật liên tục tài liệu ghi nhận rủi ro MiniRisk thông báo kịp thời cho tất bên liên quan dự án Có thể nói, quản trị rủi ro tốt nhân tố then chốt cho thành cơng dự án tính đến thời điểm Tính đến hết tháng năm 2012, dự án hoàn thành việc khảo sát cho 1939 trạm, lắp đặt 1504 trạm, thay 1231 trạm nghiệm thu 355 trạm (vượt so với kế hoạch đề bắt đầu nghiệm thu từ tháng 8/2012) 22 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PROPS-C (Ericsson Intranet) Project Specification for VNP 2G/3G Expansion 2011 Project, Tho Nguyen, 09.03.2012 VNP 2G/3G Expansion 2011 Risk Management Plan, Tho Nguyen, 06.12.2011 Website http://www.ericsson.com/thecompany/company_facts 23 ... vấn đề này, người viết xin sâu vào dự án để phân tích rủi ro phương pháp quản trị rủi ro dự án Dự án người viết lựa chọn dự án mở rộng vùng phủ sóng 2G/ 3G cho Vinaphone thực Công ty TNHH Ericsson... Service Providers) III PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG PHỦ SÓNG 2G/ 3G CHO VINAPHONE Một dự án muốn thành cơng bên cạnh việc lập kế hoạch tốt phải có phương pháp quản trị rủi ro tốt... II TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG PHỦ SÓNG 2G/ 3G CHO VINAPHONE Mục tiêu dự án Ngày 23/11/2011, Ericsson ký kết thực dự án mở rộng vùng phủ sóng 2G/ 3G cho Vinaphone Mục tiêu dự án cung cấp, thiết