Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022

Trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giáo dục là cần thiết cho tất cả các nước trên thế giới. Giáo dục là một trong những yếu tố quan trọng để đo lường các nguồn lực con người trong một xã hội. Nó cung cấp cho tăng trưởng kinh tế tri thức và tài sản của dân tộc, uy tín của con người, đổi mới và sáng tạo đột phá. Dịch vụ giáo dục đã trở thành một yếu tố quan trọng không thể tách rời trong môi trường giáo dục giúp cho người học đạt chất lượng trong học tập và nghiên cứu hiệu quả cao. Để dịch vụ giáo dục đạt chất lượng và hiệu quả cao thì đòi hỏi phải vận dụng những phương pháp khoa học đã được nghiên cứu và phát triển dịch vụ của mình trên cơ sở thực tế, khách quan của đơn vị. Vì thế, “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022” là cần thiết. Đề tài tập trung phân tích môi trường bên trong, bên ngoài nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu bên trong, và xác định các cơ hội, thách thức từ bên ngoài tác động đến hoạt động dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ. Từ các số liệu sơ cấp và thứ cấp đã thiết lập các ma trận IFE, EFE, CPM, và từ đó làm cơ sở cho việc hình thành ma trận SWOT và đã xác định các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT. Thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) đã hình thành bốn chiến lược cần thực hiện cho Trung tâm học liệu đến năm 2022 là: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường, (2) Chiến lược phát triển dịch vụ, (2) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và (4) Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu. Và trên cơ sở những chiến lược được lựa chọn tác giả vận dụng ma trận SWOT đề ra 16 giải pháp kết hợp để thực hiện 4 chiến lược được lựa chọn sát với 4 chiến lược thực tế lựa chọn.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

NGUYỄN MINH CHIẾN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CẦN THƠ, 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

NGUYỄN MINH CHIẾN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngành Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS Bùi Văn Trịnh

CẦN THƠ, 2017

CHẤP NHẬN LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA HỘI ĐỒNG

Luận văn này, với đề tựa là “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022”,

do học viên Nguyễn Minh Chiến thực hiện theo sự hướng dẫn của Pgs -Ts Bùi Văn Trịnh Luận văn đã được báo cáo và được Hội đồng chấm luận

văn thông qua ngày ………

………

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn !

Gia đình đặc biệt là Ba, Mẹ tôi đã khuyến khích và chăm sóc tôi để tôi hoàn thành tốt khóa học và luận văn này

Thầy PGS.TS Bùi Văn Trịnh đã động viên và truyền đạt nhiều kiến thức quý báo cho tôi trong suốt quá trình học cũng như tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình làm luận văn này

Quý Thầy, Cô Khoa quản trị kinh doanh & Khoa đào tạo Sau đại học Trường Đại học Tây Đô, Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, Quý Thầy Trường Đại học Cần Thơ, Quý Thầy Trường Đại học Nam Cần Thơ, Quý Thầy Trường Cao đẳng kinh tế kỹ thuật Cần Thơ đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học này

Ban giám đốc Trung tâm Học liệu Trường Đại học Cần Thơ và các bạn đồng nghiệp đã tạo điều kiện cho tôi có một ít thời gian học tập, nghiên cứu và thảo luận tích cực giúp tôi hoàn thành luận văn này

Trân trọng !

Cần Thơ, ngày 15 tháng 3 năm 2017

Nguyễn Minh Chiến

TÓM TẮT

Trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giáo dục là cần thiết cho tất

cả các nước trên thế giới Giáo dục là một trong những yếu tố quan trọng để đo lường các nguồn lực con người trong một xã hội Nó cung cấp cho tăng trưởng kinh tế tri thức và tài sản của dân tộc, uy tín của con người, đổi mới và sáng tạo đột phá Dịch vụ giáo dục đã trở thành một yếu tố quan trọng không thể tách rời trong môi trường giáo dục giúp cho người học đạt chất lượng trong học tập và nghiên cứu hiệu quả cao Để dịch vụ giáo dục đạt chất lượng và hiệu quả cao thì đòi hỏi phải vận dụng những phương pháp khoa học đã được nghiên cứu và phát

triển dịch vụ của mình trên cơ sở thực tế, khách quan của đơn vị Vì thế, “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022” là cần thiết

Đề tài tập trung phân tích môi trường bên trong, bên ngoài nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu bên trong, và xác định các cơ hội, thách thức từ bên ngoài tác động đến hoạt động dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ Từ các số liệu sơ cấp và thứ cấp đã thiết lập các ma trận IFE, EFE, CPM, và từ đó làm cơ sở cho việc hình thành ma trận SWOT và đã xác định các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT Thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) đã hình thành bốn chiến lược cần thực hiện cho Trung tâm học liệu đến năm 2022 là: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường, (2) Chiến lược phát triển dịch vụ, (2) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và (4) Chiến

lược xây dựng và phát triển thương hiệu Và trên cơ sở những chiến lược được

lựa chọn tác giả vận dụng ma trận SWOT đề ra 16 giải pháp kết hợp để thực hiện 4 chiến lược được lựa chọn sát với 4 chiến lược thực tế lựa chọn

Để các chiến lược ưu tiên lựa chọn thực hiện đúng mục tiêu đề ra, các đề xuất thực hiện chiến lược cũng đã được đề ra giải pháp Với các giải pháp này

và kết hợp với ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE một cách linh hoạt làm cơ sở căn cứ để thực hiện chiến lược đạt tối ưu nhất, Trung tâm học liệu phải thật sự quan tâm hoặc có biện pháp thay thế kịp thời để mục tiêu cuối cùng đạt được hiệu quả mong muốn

Từ khóa: hoạch định chiến lược, phân tích SWOT, QSPM, Trung tâm học liệu Cần Thơ

ABSTRACT

In the increasingly fierce competition, education is essential for all countries in the world Education is one of the important factors to measure human resources in a society It provides knowledge-based economic growth and the nation's assets and reputation of people, innovation and breakthrough creativity Educational services have become an important factor can not be separated in the educational environment to help students achieve academic quality and research in high efficiency For education services achieving hight quality and efficiency is required to apply the scientific method which has been researched and developed its services on the basis of fact and objectivity of the unit Therefore, “ Planning services developing strategies at Can Tho University Learning Resource Center until the year 2022” is necessary

In the process of data analysis, the research concentrated on analyzing the inside and outside environment of the Can Tho University Learning Resource Center in order to find out the strengths and the weaknesses and indentify the opportunities and the threats affecting service operations of the Can Tho University Learning Resource Center The primary and secondary data established matrixes IFE, EFE, CPM combined with the analytical method of strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) to form strategic groups SO, ST, WO, WT With the quantitative strategic planning matrix (QSPM), some strategies were formulated for Can Tho University Learning Resource Center to implement until the year 2022 in order to reach the aims of expansion, development and becoming proactive in the market with increasingly fierce competition as today, including (1) Market penetration strategy, (2) Service development Strategy, (3) Human resources development strategy and (4) Brand development strategy At the same time, the author also proposed sixteen measures to implement there four selected strategies

To the preferred strategy to comply with its objectives, the proposal implementing the strategy has also been proposed solution With these solutions combined with a strategy location matrix and evaluating flexibly SPACE activities in order to be the base facilities to implement strategies optimally, Learning Resource Center must really care or have the timely alternative solution so that the ultimate goal achieve the desired effect

Keywords: strategic planning, SWOT analysis, QSPM, Can Tho Learning Resource Center

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đề tài này do chính tôi thực hiện, các số liệu thu được và kết quả phân tích trong đề tài này là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Cần Thơ, ngày 15 tháng 3 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Minh Chiến

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

3 Đánh giá tổng quan về tính trùng lắp, tính mới, tính kế thừa có chọn lọc

6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10

6.2.1 Giới hạn về nội dụng 10

6.2.2 Giới hạn về thời gian 10

7.1 Phương pháp 10 7.1.1 Phương pháp thu thập số liệu 10

7.1.2 Phương pháp phân tích số liệu 11

7.2 Kết quả mong đợi và đối tượng thụ hưởng 11

Chương 1 14

CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 14

1.1 Khái niệm, vai trò và các yêu cầu của hoạch định chiến lược 14

1.1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược 14

- Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược 15

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 17

1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và hoạch định chiến lược 17

1.2.1 Các loại hình chiến lược 19

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 25

1.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược PEST 28

1.3.4 Phân tích môi trường bên trong 34

1.4 Các công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng và hoạch định chiến lược 47

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 47

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 48

1.4.4 Ma trận điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT 50

1.5.1 Các chiến lược kết hợp dựa trên bảng ma trận tổng hợp SWOT 52

1.5.2 Chiến lược dựa vào ma trận SPACE 53

1.5.3 Loại chiến lược lựa chọn để nghiên cứu 55

Chương 2 58

THỰC TRẠNG DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU VÀ

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM

HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ 2.1 Giới thiệu khái quát về Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ

2.1.3 Giới thiệu về Dịch vụ tại Trung tâm học liệu 67

b Dịch vụ mượn trả sách – đọc tại chỗ 67

c Dịch vụ tra cứu cơ sỡ dữ liệu (CSDL) 69

d Dịch vụ tư vấn tìm tin 69

e Dịch vụ chiếu phim 70

f Dịch vụ mượn phòng thảo luận nhóm 70

g Dịch vụ chụp hình và làm thẻ sử dụng thư viện 70

h Dịch vụ cung cấp thông tin trọn gói 70

i Dịch vụ đào tạo kỹ năng thông tin 70

j Dịch vụ ghép file luận văn 71

k Dịch vụ đóng bìa luận văn cho sinh viên và học viên cao học 71

l Dịch vụ dịch thuật từ tiếng anh sang tiếng việt và từ tiếng việt sang tiếng anh 71

m Dịch vụ photo, in ấn, scan tài liệu 71

n Dịch vụ thư viện văn phòng 71

o Dịch vụ tổ chức hội nghị - hội thảo 71

2.2 Đánh giá các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài, yếu tố cạnh tranh ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 72

2.2.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài, các yếu tố bên trong và các yếu tố cạnh tranh ảnh hưởng đến Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 72

a Đánh giá các yếu tố bên ngoài 72

b Đánh giá các yếu tố bên trong 73

c Đánh giá các yếu tố cạnh tranh 73

2.2.2 Ma trận IFE, EFE, CPM ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 73

a Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài các yếu tố bên trong nằm trong điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức 74

b Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 74

Chương 3 79

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRUNG TÂM HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ, GIẢI PHÁP THỰC HIỆN VÀ TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, GIÁ TRỊ CỐT LỖI 3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lỗi 79

3.1.1 Tầm nhìn 79

3.1.2 Sứ mệnh 79

3.1.3 Giá trị cốt lỗi 79

3.1.4 Mục tiêu 79

3.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược 80

3.2.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT 80

3.2.2 Lựa chọn chiến lược sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể

định lượng QSPM 82

3.2.3 Lựa chọn kế hoạch thực hiện nằm trong chiến lược đã được lựa chọn bằng cách sử dụng ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE 86

3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược (Ma trận SWOT) 89

3.3.1 Các căn cứ để đề xuất giải pháp 89

3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược 90

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94

1 Kết luận 94

2 Kiến nghị (Chuỗi cung ứng & Logistics) 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

PHỤ LỤC 106

Phụ lục 1 Phiếu phỏng vấn sơ bộ chuyên gia về dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 106

Phụ lục 2 Bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia 108

Phụ lục 3 Danh sách chuyên gia phỏng vấn sơ bộ 112

Phụ lục 4 Danh sách chuyên gia chính thức 113

Phụ lục 5 Tổng hợp điểm, Các yếu tố bên ngoài dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 114

Phụ lục 6 Tổng hợp điểm, Các yếu tố bên trong dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 115

Phụ lục 7 Tổng hợp điểm, Các yếu tố bên trong dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 116

Phụ lục 8 Tổng hợp trọng số, Ma trận IFE cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 117

Phụ lục 9 Tổng hợp điểm, Ma trận IFE cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 118

Phụ lục 10 Tổng hợp điểm, Ma trận EFE cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 119

Phụ lục 11 Tổng hợp điểm, Ma trận EFE cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 120

Phụ lục 12 Tổng hợp trọng số, Ma trận CPM cho dịch vụ tại 3 Trung tâm học liệu Huế, Đà Nẵng, Thái Nguyên 121

Phụ lục 13 Tổng hợp điểm, Ma trận CPM cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Huế 122

Phụ lục 14 Tổng hợp điểm, Ma trận CPM cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Đà Nẵng 123

Phụ lục 15 Tổng hợp điểm, Ma trận CPM cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Thái Nguyên 124

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 Tóm tắt các nghiên cứu mà đề tài kế thừa 6

Bảng 1.4 Ảnh hưởng của các chiến lược khác nhau lên sản xuất/vận hành 38 Bảng 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 48 Bảng 1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 49 Bảng 1.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 50 Bảng 1.8 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thác thức SWOT 51 Bảng 1.9 Ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức cho các chiến lược kết hợp 52 Bảng 2.1 Số lượng độc giả, số dòng quay của sách, cấp thẻ 2009 – 2016 60 Bảng 2.2 Số lượng nhân sự tai Trung tâm học liệu 63 Bảng 2.3 Đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài, các yếu tố cạnh tranh

thông qua tổng điểm quan trọng từ chuyên gia 72 Bảng 2.4 Đánh giá các yếu tố bên trong thông qua tổng điểm quan trọng từ

Bảng 3.2 Ma trận QSPM của Trung tâm học liệu Nhóm chiến lược SO, WO 82 Bảng 3.3 Ma trận QSPM của Trung tâm học liệu Nhóm chiến lược ST, WT 84 Bảng 3.4 Những chiến lược đã được lựa chọn 85

Bảng 3.6 Tổng hợp số điểm trong các yếu tố nằm trong 4 nhân tố chính 87 Bảng 3.7 Tổng hợp các căn cứ và đề xuất giải pháp 89

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược với người chịu trách nhiệm chính 21 Hình 1.2 Mô hình phân tích xây dựng chiến lược 26 Hình 1.3 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài

Hình 1.4 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài

và doanh nghiệp 42 Hình 1.5 Tổng quát môi trường vi mô (Poter, 1980) 45 Hình 1.6 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE 54 Hình 2.1 Cổng A, Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 59 Hình 2.2 Logo Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 60 Hình 2.3 Uy hiệu Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 61

Hình 2.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm học liệu 62 Hình 2.6 Đồ thị thống kê trình độ học vấn nhân sự TTHL 64

Hình 2.8 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL 68 Hình 2.9 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL 68 Hình 2.10 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL 68 Hình 2.11 Vector nằm trong khu vực phòng thủ 88 Hình 2.12 Mô hình đề xuất Chuỗi cung ứng chung cho tất cả các dịch vụ

Hình 2.14 CSDL trực tuyến trên Internet tại TTHL 100 Hình 2.15 Mô hình 10.5 S của Thiêm - Tom 101

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐHCT Trường Đại học Cần Thơ

TTHL Trung tâm học liệu

Competitive Profile Matrix

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

External Factor Evalution

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Internal Factor Evalution

PEST Các yếu tố về chính trị, kinh tế, văn hóa, và kỹ

thuật Political, Economic, Social and Technological

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

Quantitative Strategic Planning Matrix

SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

Strategic Position and Action Evalution

thức Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

THPT-THSP Trường Trung học phổ thông Thực hành Sư phạm

AUN-ASEAN Hệ thống các Trường Đại học tiên tiến trong

khối Đông Nam Á

ĐH Đại học

TV-ĐHSPKT-TP.HCM Thư viện Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật

thành phố Hồ Chí Minh TVTT-ĐHQG-TP.HCM Thư viện trung tâm Trường Đại học Quốc gia

thành phố Hồ Chí Minh

TTTT-ĐHCN Trung tâm thông tin Trường Đại học Công

nghiệp LH-TV-ĐH Liên hiệp Thư viện các Trường Đại học

CĐ Cao đẳng

GV Giảng viên

TTTV Thông tin Thư viện

KKHXH – NV - ĐHCT Khoa Khoa học Xã hội & Nhân văn Trường

Đại học Cần Thơ BIDV Ngân hàng đầu tư và phát triển

NHBL Ngân hàng bán lẻ

NHTM Ngân hàng thương mại

KH Khách hàng

MỞ ĐẦU

Trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giáo dục là cần thiết cho tất cả các nước trên thế giới Giáo dục là một trong những yếu tố quan trọng để đo lường các nguồn lực con người trong một xã hội Nó cung cấp cho tăng trưởng kinh tế tri thức và tài sản của dân tộc, uy tín của con người, đổi mới và sáng tạo đột phá

Như vậy, giáo dục chiếm vị trí quan trọng và nó có ý nghĩa to lớn trong tất

cả các xã hội loài người trên toàn thế giới Hiện có rất nhiều loại hình dịch vụ giáo dục đang được cung cấp ở mức độ thế giới Chính phủ các nước, các tổ chức

xã hội được cung cấp như giáo dục: mẫu giáo, tiểu học, trung học, đại học và sau đại học và giáo dục tôn giáo cũng được cung cấp bởi các tổ chức tôn giáo Phát triển dịch vụ giáo dục đã chiếm vị trí trung tâm và quan trọng then chốt trong những năm gần đây ở mức độ toàn cầu Cùng với sự bùng nổ thông tin từ mạng internet vấn đề dịch vụ thông qua mạng internet đã thay đổi nhanh chóng về kinh

tế và kinh doanh được phản ánh trong ngành giáo dục

Giáo dục đặc biệt là giáo dục chuyên biệt tạo ra một thị trường cạnh tranh

và thế giới kiến thức mới Trong lĩnh vực này, dịch vụ giáo dục đã trở thành một yếu tố quan trọng không thể tách rời trong môi trường giáo dục giúp cho người học đạt chất lượng trong học tập và nghiên cứu hiệu quả cao Để dịch vụ giáo dục đạt chất lượng và hiệu quả cao thì đòi hỏi phải áp dụng những phương pháp khoa học đã được nghiên cứu và phát triển dịch vụ của mình trên cơ sở thực tế, khách quan của đơn vị

1 LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trung tâm Học liệu tiền thân là Thư viện trung tâm Trường Đại học Cần Thơ bao gồm 13 Thư viện trong đó có 15 khoa, 3 viện, 1 bộ môn và 1 Trường THPT-THSP, định hướng phát triển của trường theo nhu cầu bạn đọc trong và ngoài trường sẽ thành lập thêm 7 Thư viện trong tổng số các Khoa, Viện, Bộ môn và Trường THPT-THSP trực thuộc Trường Đại học Cần Thơ

Để TV của trường hỗ trợ bạn đọc tìm tin hiệu quả thì DV-TV cũng không kém phần quan trọng trong đó DV tại TTHL đóng một vai trò rất quan trọng tại

Trường Đại học Cần Thơ DV của TTHL bao gồm hai loại là DV miễn phí có 6 loại DV và DV có phí có 9 loại DV đa số trong môi trường giáo dục hướng đến

DV miễn phí là chính vì sinh viên chưa có việc làm ổn định thế nên còn lệ thuộc vào tiền của cha mẹ là chính cho nên DV có phí thì không được sự ủng hộ của phía bạn đọc bởi nó có yếu tố tiền Hằng năm TTHL phải nộp thuế về DV có thu khoảng 35–40 triệu/năm Ước tính khoảng 11,4%/năm Mặc khác, DV tại TTHL tuy có nhưng vẫn còn một số DV chưa đạt chuẩn chất lượng cho nên DV thường

bị bỏ quên Hơn nữa nguồn nhân lực của DV còn thiếu nhưng vẫn được giao lưu học tập và trao đổi kinh nghiệm DV với các thư viện trong khối AUN-ASEAN Hầu hết DV online đã được độc giả ĐBSCL, bạn đọc cả nước biết đến và sử dụng có hiệu quả Vì thế yêu cầu của DV tìm tin cho độc giả rất lớn cho nên TTHL liên kết hợp tác với TV-ĐH Albreta Canada; Liên kết 4 TTHL cả nước, với TV-ĐHSPKT-TP.HCM; TVTT-ĐHQG-TP.HCM; TTTT-ĐHCN; LH-TV-ĐHPN; Mạng lưới TV-ĐH ASEAN tạo ra nguồn tài nguyên DV to lớn Hơn nữa, TTHL nằm trong dự án ODA của chính phủ Nhật Bản sẽ được hỗ trợ nguồn vốn phát triển vốn tài nguyên cho dịch vụ TTHL Ngoài ra, TTHL còn tư vấn, lập đề

án xây dựng, phát triển TV nói chung và DV nói riêng của TV các Trường ĐH,

CĐ cho cả vùng ĐBSCL Thông qua mẫu phỏng vấn sơ bộ lấy ý kiến 15 chuyên gia là viên chức cấp cao của TTHL và giảng viên BM-TTTV thuộc KHXH&NV, Trường Đại học Cần Thơ Kết quả sơ bộ cho thấy: (1) Môi trường bên ngoài ảnh hưởng khá cao đến DV; (2) MT bên trong ảnh hưởng DV không ít; (3) MT cạnh tranh ảnh hưởng lớn đến DV tại TTHL Vì thế đã đánh giá đúng việc hoạch định chiến lược phát triển DV tại TTHL là hoàn toàn phù hợp Những lý do trên đã phản ánh được quy mô và phạm vi hoạt động trong ngành thật sự to lớn

Vì thế việc nghiên cứu phát triển DV của TTHL phải có những định

hướng chiến lược lâu dài giúp cho DV phát triển ổn định, bền vững và hoạt động hiệu quả hơn, góp phần nhỏ vào mục đích chung của ĐHCT với nhiệm vụ hỗ trợ

SV của trường trong việc tự học, tự nghiên cứu đạt hiệu quả, CL góp phần tạo ra những sản phẩm đầu ra đạt tiêu chuẩn, CL đáp ứng nhu cầu NNL chất lượng cao cho cả vùng ĐBSCL, trên cả nước đủ sức cạnh tranh trên thế giới Chính vì lẽ đó

thôi thúc tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại

Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022” làm đề tài nghiên

cứu

2 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

2.1 Nguyễn Minh Chiến (2012) Chiến lược phát triển ổn định của Trung

tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ Tạp chí Thư viện Việt Nam Số 2(34),

52-54 2012 Trong chiến lược này tác giả đã đề ra kế hoạch chiến lược phát triển ổn định TTHL từ năm 2011 đến năm 2020 qua 3 trụ cột chính đó là: (1) Chiến lược phát triển thương hiệu TTHL, (2) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực TTHL, (3) Chiến lược phát triển sản phẩm và Dịch vụ TTHL Thông qua phân tích điểm mạnh, điểm yếu để nhìn thẳng vào hạn chế, yếu kém mục đích phát huy nội lực, hạn chế yếu kém góp phần phát triển TTHL bền vững hơn Chiến lược này đã được tác giả đánh giá và thay đổi trong 2 tiểu luận của 2 môn học là Quản trị chiến lược và Quản trị sự thay đổi trong chương trình học cao tại Trường Đại học Tây Đô niên khóa 2015-2017.Tác giả nhận thấy trong chiến lược thứ ba là chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ còn rất nhiều hạn chế và bị bỏ quên nhiều dịch vụ còn chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng là Bạn đọc Cho nên tác giả tiếp tục hoạch định chiến lược và đề ra các giải pháp phát triển dịch vụ có tính ổn định tại TTHL đến năm 2022

2.2 Huỳnh Hoàng Cưng (2015) đã “Hoạch định chiến lược kinh doanh

cho Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 9 giai đoạn 2016 – 2020” Đề tài sử dụng

cả số liệu thứ cấp và sơ cấp Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia trong lĩnh vực viễn thông bằng mẫu phỏng vấn Đề tài đã

sử dụng các phương pháp nghiên cứu như thống kê mô tả, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE , ma trận đánh giá nội bộ IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM Các kết hợp Điểm mạnh (S) – Cơ hội (O), Điểm mạnh (S) – Nguy cơ (T), Điểm yếu (W) – Cơ hội (O), Điểm yếu (W) – Thách thức (T) trong ma trận SWOT để hình thành các nhóm chiến lược, cùng với ma trận QSPM đánh giá các điểm mạnh của từng chiến lược, tác giả lựa chọn chiến lược ưu tiên cho Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 9 cụ thể như sau: (1) thâm nhập thị trường, (2) nâng cao chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng, (3) tăng cường hoạt động

marketing, (4) Phát triển mạng lưới chi nhánh Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất - kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty trong dài hạn

2.3 Huỳnh Gia Khoa (2010) “Hoạch định chiến lược và một số giải pháp

phát triển dịch vụ bán lẻ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng đến năm 2015” Ngoài việc tác giả hoạch định chiến lược dùng các công

cụ phân tích IFE, EFE, SWOT, QSPM để đưa ra chiến lược và lựa chọn chiến lược tác giả còn đưa ra các giải pháp về quản trị và điều hành, quản trị rủi ro, nguồn nhân lực, hoạt động Marketing (hoạt động nghiên cứu thị trường, quảng cáo, khuyến mại, giá cả), các giải pháp về phát triển mạng lưới và nền khách hàng cá nhân Mục đích nhằm phát huy hết những thế mạnh hiện có hạn chế những điểm yếu trong nội bộ, tranh thủ cơ hội bên ngoài giảm thiểu nguy cơ đe dọa đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, tạo vị thế cạnh tranh cho đơn vị trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt trên thị trường tài chính ngân hàng như hiện nay

2.4 Võ Thị Thão Lan và Huỳnh Ngọc Thảo Uyên (2013) Nâng cao hiệu

quả hoạt động Marketing các dịch vụ của Trung tâm học liệu cho học viên cao học tại Trường Đại học Cần Thơ Trong đề tài nghiên cứu khoa học này tác giả

đã đưa ra các giải pháp góp phần vào việc thu hút học viên cao học đến sử dụng các dịch vụ tại Trung tâm học liệu để nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của người dùng, nâng cao hiệu suất sử dụng thư viện và đem lại nguồn kinh phí cho hoạt động của Trung tâm Ngoài ra, các giải pháp còn giúp cho học viên cao học được tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tiện ích cho học viên học tập và nghiên cứu của họ sau này Đề tài cung cấp những dữ liệu có giá trị giúp Trung tâm học liệu

đề ra những chiến lược marketing hiệu quả các dịch vụ dành riêng cho học viên cao học, làm tiền đề để tiến hành nghiên cứu ở phạm vi sâu rộng hơn như

“Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại

học Cần Thơ đến năm 2022”

2.5 Lưu Tiến Thuận và Ngô Thị Huyền (2013) Đánh giá sự hài lòng của

sinh viên đối với chất lượng dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ Tác giả đã đo lường và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài

lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ của Trung tâm học liệu Trường Đại

học Cần Thơ Số liệu thu thập qua phỏng vấn 130 sinh viên sử dụng các dịch vụ tại Trung tâm Thống kê mô tả, kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định và mô hình cấu trúc tuyến tính được sử dụng trong nghiên cứu này Kết quả cho thấy sự hài lòng của sinh viên chịu sự tác động cùng chiều của 3 yếu tố, theo thứ tự quan trọng: sự cảm thông, sự đáp ứng và sự đảm bảo Ngoài ra, một số dịch vụ cần được thông tin đầy đủ đến sinh viên một cách hiệu quả

2.6 Nguyễn Thanh Tòng (2016) Đánh giá sự hài lòng của sinh viên về

chất lượng dịch vụ Thư viện Trường Đại học Bạc Liêu Tác giả xác định mức độ

ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng dịch vụ thư viện và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Thư viện Trường Đại học Bạc Liêu

Mô hình nghiên cứu dựa trên nền tảng lý thuyết thang đo SERVQUAL thể hiện qua sáu nhân tố: Phương tiện hữu hình, Tin cậy, Đáp ứng, Năng lực phục

vụ, Đồng cảm và Thư viện số Số liệu nghiên cứu chính thức được thu thập bằng phương pháp chọn mẩu ngẫu nhiên phân tầng với tiêu chí phân tầng theo khoa

Có 200 phiếu là phù hợp để phân tích hồi quy đa biến để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng dịch vụ thư viện và để phân tích mức độ hài lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ thư viện của trường

Kết quả cho thấy mức độ hài lòng của sinh viên cao nhất về Phục vụ, tiếp theo là Thư viện số, Phương tiện hữu hình và Đồng cảm Nghiên cứu chỉ ra rằng, nhân viên phục vụ nhiệt tình, có quan tâm giúp đỡ sinh viên trong quá trình phục

vụ nhưng sinh viên vẫn chưa hài lòng cao Do đó, ngoài việc trang bị cơ sở vật chất, quản lý thư viện cần phải quan tâm đầu tư nhiều hơn về Thư viện số, vì đây

là nguồn tài liệu học tập, tham khảo rất tiện lợi, hữu dụng cho sinh viên trong môi trường học tập hiện nay Nhân viên thư viện cũng cần không ngừng nâng cao

kỹ năng, phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người học Có như vậy, vai trò của thư viện mới thật sự phát huy tốt, bởi vì thư viện không chỉ là nơi cung cấp nguồn thông tin mà còn có vai trò quan trọng là cầu nối tri thức trong quá trình học tập, tiếp thu kiến thức của sinh viên

3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ TÍNH MỚI, TÍNH KẾ THỪA

và ma trận SPACE để xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động của Công

ty hay Đơn vị mục đích là thay đổi kế hoạch chiến lược một cách linh hoạt giúp cho việc quản trị đạt hiệu quả cao

Bảng 1 Tóm tắt các nghiên cứu mà đề tài kế thừa

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

mô tả

Sau khi dùng các công cụ nghiên cứu để phân tích tác giả đã đề ra được các chiến lược cần phải

thực hiện là (1)

thâm nhập thị trường, (2) nâng cao chất lượng phục vụ

và chăm sóc khách hàng, (3) tăng cường hoạt động marketing, (4) Phát triển mạng lưới chi

nhánh

Đề tài tuy tác giả vận dụng được các thanh công

cụ để hoạch định chiến lược đề ra giải pháp nhưng không thấy công cụ

ma trận hình ảnh cạnh tranh mặc dù tác giả có nhắc đến vấn

đề cạnh tranh trong đề tài

Đề tài thật hữu ích cho Đơn vị đang làm dịch vụ

số liệu

Khẳng định được vai trò của hoạt động NHBL đối với hoạt động kinh doanh của NH Đầu tư và Phát triển Sóc Trăng nói riêng và các NHTM trên địa bàn; Tìm hiểu nắm bắt nhu cầu của

KH cá nhân đối với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng;

Xây dựng được chiến lược phát triển thị phần về hoạt động NHBL cho Ngân hàng Đầu tư và phát triển Sóc Trăng

Bài viết vận dụng các công cụ phân tích hay lựa chọn chiến lược hiệu quả nhưng vẫn còn thiếu ma trận hình ảnh cạnh tranh với các Ngân hàng khác trong hệ thống ngân hàng Việt Nam vì thế thiếu tính cạnh tranh giữa Ngân hàng và các Ngân hàng khác mặc dầu tác giả có nhắc đến cạnh tranh trong đề tài

Tác giả học tập được cách kinh doanh nhiều dịch vụ

có thu tại ngân hàng BIDV Sóc Trăng

từ phòng DVTT của TTHL Sử dụng chương trình SPSS để

xử lý số liệu để phân tích, nhận

Trong đề tài nghiên cứu khoa học này tác giả đã đưa

ra các giải pháp góp phần vào việc thu hút học viên cao học đến sử dụng các dịch

vụ tại Trung tâm học liệu để nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của

Phân tích SWOT quá dài dòng và phức tạp, tác giả chưa đưa vào bảng ma trận SWOT

để phân tích

Đề tài cung cấp những dữ liệu có giá trị giúp Trung tâm học liệu

đề ra những chiến lược marketing hiệu quả các dịch vụ dành riêng cho học viên cao học, làm tiền đề

để tiến hành nghiên cứu ở

định, đánh giá

về tình hình hoạt động, các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động

Marketing của các DV

người dùng, nâng cao hiệu suất sử dụng thư viện và đem lại nguồn kinh phí cho hoạt động của

Phương tiện hữu hình, Tin cậy, Đáp ứng, Năng lực phục

vụ, Đồng cảm

và Thư viện

số Số liệu nghiên cứu chính thức được thu thập bằng phương pháp chọn mẩu ngẫu nhiên phân tầng với tiêu chí phân tầng theo khoa

Có 200 phiếu

là phù hợp để phân tích hồi quy đa biến để xác định mức

độ ảnh hưởng của các nhân

tố đến chất lượng dịch vụ thư viện và để

Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng của sinh viên cao nhất

về Phục vụ, tiếp theo là Thư viện số, Phương tiện hữu hình và

Đồng cảm

Đề tài thật sự

có hữu ích cho thư viện của Trường Đại học nhưng nói đến dịch vụ thì không phải chỉ có phục vụ không thôi

mà viên chức hướng đến công việc cao hơn là hỗ trợ bạn đọc tư vấn tìm tin về thư viện, hay CSDL thư viện của trường Đại học mà mình đang đảm trách

Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ qua mô hình

lý thuyết thang đo

SERVQUAL

phân tích mức

độ hài lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ thư viện của

trường

Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2017

3.1.2 Tính kế thừa

Các tài liệu lược khảo trên được tác giả kế thừa để thực hiện “Hoạch định

chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022” như phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh, phương

pháp thu thập thông tin và xử lý thông tin, phương pháp phân tích số liệu, thiết lập các bảng ma trận IFE, EFE, ma trận SWOT, và ma trận QSPM tác giả hình thành các nhóm chiến lược khả thi, lựa chọn các chiến lược ưu tiên thực hiện, mô hình lý thuyết thang đo SERVQUAL về sự hài lòng của Bạn đọc đến chất lượng dịch vụ thư viện và một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

4 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu 1: Phân tích tình hình thuận lợi, khó khăn, thời cơ và thách thức

tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ và thực trạng chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ để đáp ứng nhu cầu mục tiêu chiến lược đã đề ra

Mục tiêu 2: Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học

liệu một cách chi tiết hơn, nhằm góp phần hoạt động dịch vụ hiệu quả để đáp ứng được mục tiêu chiến lược đã đề ra

Mục tiêu 3: Đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ

tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ, nhằm đáp ứng được mục tiêu

chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến

năm 2022

5 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Các yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ ?

Chiến lược dịch vụ nào sẽ được ưu tiên thực hiện cho việc phát triển dịch

vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ ?

Các giải pháp cụ thể nào để phát triển ổn định dịch vụ tại Trung tâm học

liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022 ?

6 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

6.1 Đối tượng nghiên cứu

Là chiến lược phát triển dịch vụ và giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ

6.2 Phạm vi nghiên cứu

6.2.1 Giới hạn về không gian

Trung tâm học liệu là một bộ phận trực thuộc Trường Đại học Cần Thơ Cho nên không gian nghiên cứu chỉ giới hạn dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ có liên hệ đến ba Trung tâm học liệu ngoài Trường Đại học Cần Thơ là Trung tâm học liệu Huế, Đà Nẵng, Thái Nguyên

6.2.2 Giới hạn về nội dụng

Hoạt động Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ có nhiều

nhưng hoạt động chính là dịch vụ hỗ trợ cho SV, HVCH, NCS trong việc tự học, tự nghiên cứu và chuyển giao khoa học công nghệ cho Trường Đại học Cần Thơ nói riêng và cả vùng ĐBSCL nói chung nên luận văn này tác giả tập

trung vào nội dung “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm

học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022” và đề ra những giải pháp tối

ưu để phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ

7 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

7.1 Phương pháp thu thập số liệu

Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp

Số liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập thông qua các báo cáo của đơn vị

như: báo cáo kết quả hoạt động dịch vụ, và các báo cáo khác trong nhiều năm giai đoạn 2009 - 2016 Ngoài ra, số liệu thứ cấp còn được thu thập từ các tạp chí nghiên cứu chuyên ngành, sách, báo, internet và các tài liệu có liên quan

Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc phỏng vấn ý kiến sơ bộ của 15 lãnh

đạo đơn vị và phỏng vấn 21 ý kiến chuyên gia là lãnh đạo Đơn vị trong và ngoài Trường Đại học Cần Thơ, các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế, thư viện và nhiều độc giả của Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ bằng mẫu phỏng vấn chuyên gia

Tác giả sử dụng phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp này với mục đích hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược một cách linh hoạt đạt hiệu quả cao trong quản trị

7.2 Phương pháp phân tích số liệu

Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, thống kê số liệu từ chuyên gia, sử dụng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) để phân tích môi trường hoạt động dịch vụ kết hợp với công cụ phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu,

cơ hội - thách thức (SWOT) để xây dựng các chiến lược, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp

Phân tích ma trận (SPACE) tác giả tận dụng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ 15 chuyên gia bằng chỉ số khách quan cho việc chọn vị trí chiến lược trong các chiến lược đã được lựa chọn và đánh giá hoạt động của chiến lược khi có sự tác động môi trường ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu một cách hiệu quả để linh hoạt thay đổi kế hoạch chiến lược phát triển dịch vụ (Thận trọng, tấn công phòng thủ, cạnh tranh) cho phù hợp với từng thời gian của chiến lược

7.3 Kết quả mong đợi và đối tượng thụ hưởng

7.3.1 Kết quả mong đợi

Đề tài nêu rõ các chiến lược cần thực hiện trong giai đoạn 5 năm từ năm 2017 đến năm 2022 của Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ trong việc góp phần thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng tích cực, đạt hiệu quả cao

Nêu rõ các giải pháp cần phải thực hiện nhằm phát triển dịch vụ hiệu quả, chất lượng cao trong dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ

7.3.2 Đối tượng thụ hưởng

Đối tượng thụ hưởng trực tiếp kết quả mong đợi từ kết quả nghiên cứu và được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho: Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần

Thơ, Các Thư viện tại các Trường Đại học trong cả nước, khối hành chính sự nghiệp có liên quan đến dịch vụ với điều kiện phải trích dẫn nguồn từ tác giả

Đối tượng thụ hưởng gián tiếp: Sinh viên, học viên cao học, Cán bộ -Viên

chức-Người lao động Trường Đại học Cần Thơ, bạn đọc ngoài trường như: sinh viên các Trường Đại học trong vùng ĐBSCL, sinh viên và người nghiên cứu nước ngoài đến Trường Đại học Cần Thơ nghiên cứu hợp tác trong trường hợp có thẻ Trung tâm học liệu với điều kiện phải trích dẫn nguồn từ tác giả

8 ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN VĂN

- Nét mới của đề tài

Tác giả nghiên cứu hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ qua ba điểm mới là vận dụng ma trận SWOT

để đề ra các giải pháp cho các chiến lược đã được lựa chọn, tận dụng điểm số thống kê câu hỏi phỏng vấn sơ bộ của 15 chuyên gia để đánh giá tác động môi trường và sử dụng điểm số thống kê trong bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ 15 chuyên gia vào phân tích ma trận SPACE được khách quan và hiệu quả, vị trí ma trận SPACE được đặt ở giai đoạn cuối trong quá trình thực hiện chiến lược Đặc biệt sử dụng công cụ phân tích điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T), SWOT để phân tích các chiến lược đã được lựa chọn Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để đề ra các giải pháp thích hợp nhất, hiệu quả nhất cho các chiến lược đã được lựa chọn, ma trận SPACE được đặt ở giai đoạn cuối để xác định vị trí chiến lược, chiến lược nào

là tối ưu nhất thực hiện trước và đánh giá hoạt động chiến lược để linh hoạt thay đổi kế hoạch chiến lược (Thận trọng, tấn công, phòng thủ, cạnh tranh) đã thực hiện mục đích đảm bảo việc phát triển ổn định và bền vững dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022

Với hai điểm mới là vận dụng, sử dụng điểm số bảng câu hỏi phỏng vấn sơ

bộ 15 chuyên gia để đánh giá tác động môi trường tại Trung tâm học liệu và làm

cơ sở để phân tích ma trận SPACE được khách quan, tác giả đặt vị trí ma trận SPACE ở giai đoạn cuối của việc thực hiện chiến lược để linh hoạt thay đổi kế hoạch chiến lược, mục đích xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động dịch

vụ khi có tác động môi trường ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022 thật hiệu quả

9 KHUNG NGHIÊN CỨU

Tác giả đưa ra mô hình khung nghiên cứu của đề tài từ việc kế thừa các tài liệu đã được lược khảo và tham khảo ý kiến chuyên gia thể hiện qua sơ đồ Hình

Đề xuất giải pháp cho

chiến lược đã được lựa

Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM

Kết luận và kiến nghị

Chuỗi CU & Logictics cho DV

Đánh giá môi trường bên trong trường bên ngoài Đánh giá môi

Xây dựng chiến lược Ma trận SWOT

Phân tích thực trang DV-TTHL

Cơ sở lý thuyết của hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE

10 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần Mở đầu; Kết luận và kiến nghị của luận văn được kết cấu thành

ba chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lí luận của đề tài

- Chương 2: Thực trạng hoạt động TTHL và những yếu tố ảnh hưởng đến

dịch vụ tại TTHL Trường Đại học Cần Thơ

- Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại TTHL và đề xuất

các giải pháp, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lỗi

Chương 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

Chương này nhằm (1) khái quát những khái niệm, vai trò, và các yêu cầu của hoạch định chiến lược, (2) trình bày 16 chiến lược trong hoạt động kinh doanh, (3) quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược, và (4) phân tích và lựa chọn chiến lược Giai đoạn quyết định để lựa chọn chiến lược là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Thêm một giai đoạn cuối cùng là giai đoạn đánh giá hoạt động và lựa chọn vị trí chiến lược sử dụng ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) để linh hoạt thay đổi kế hoạch chiến lược đã được lựa chọn, hay thay đổi chiến lược khi có sự tác động của môi trường đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược

- Hoạch định là các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để

thực hiện mục tiêu đã định

- Chiến lược Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), “Chiến lược là tiến

trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các

mục tiêu đó”

Theo Michael E Porter (1996), “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo

ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa làm, bản chất cùa chiến lược là xây dựng lợi thế cạnh tranh”

Theo Fred R David (2015), “Chiến lược là những phương tiện để thực hiện

các mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm việc mở rộng về địa

lý, đa dạng hóa, mua lại, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm, thoái vốn, thanh lý và liên doanh”

Chiến lược là những hành động tiềm năng đòi hỏi quyết định ở tầm lãnh đạo cấp cao và nguồn lực đáng kể của công ty Ngoài ra, chiến lược ảnh hưởng đến sự thịnh vượng lâu dài của một tổ chức, thường ít nhất là năm năm, và theo

đó là định hướng cho tương lai Chiến lược có hệ quả trên nhiều chức năng và nhiều bộ phận và cần xem xét cả các yếu tố bên trong và bên ngoài mà công ty phải đối mặt [7; tr.13]

“Chiến lược” có nguồn gốc từ Hy Lạp “Strategos” là một nghệ thuật chỉ huy

các phương tiện để giành lấy chiến thắng Hiểu rộng ra, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện những mục tiêu dài hạn

Chiến lược là nhìn nhận toàn cảnh của công ty để đánh giá điểm mạnh –

điểm yếu, cơ hội – thách thức, vạch ra những hướng đi mới phải đến, phải đạt được trong tương lai về thị trường, về sản phẩm về lợi nhuận…

Chiến lược là bản đồ chỉ dẫn đường đi mà tổ chức phải đến, phải đạt được

trong tương lai và đưa ra các luận cứ khoa học để đi đến đó

Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của doanh nghiệp về dài

hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có để sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan [20; tr.3-4]

- Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược

“Quản trị chiến lược” có thể được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học

xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên các chức năng function decisions) nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu Theo định nghĩa

(cross-này, quản trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp quản trị, marketing, tài chính/

kế toán, sản xuất/ vận hành, R&D và hệ thống thông tin nhằm mang lại thành

công cho tổ chức Thuật ngữ Quản trị chiến lược được dùng tương đương với thuật ngữ hoạch định chiến lược (strategic planning) Thuật ngữ sau thường

được dùng trong giới kinh doanh, trong khi thuật ngữ đầu tiên thì phổ biến trong

giới học thuật Đôi khi thuật ngữ Quản trị chiến lược được dùng để chỉ việc phát triển, triển khai và đánh giá chiến lược còn hoạch định chiến lược chỉ đề cập đến

việc xây dựng chiến lược Mục đích của Quản trị chiến lược là để tận dụng và tạo

ra các cơ hội mới và khác biệt cho tương lai; hoạch định dài hạn, mặt khác, nhằm

nỗ lực tối ưu các xu hướng hiện tại để phục vụ cho tương lai [7; tr.5]

Trong các quan điểm về chiến lược của các tác giả như đã nêu trên thì mỗi quan điểm tiếp cận chiến lược theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được Và trong quá trình nghiên cứu tác giả chọn quan điểm của Fred R David để biện luận cho nghiên cứu của mình

Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, sự nhìn nhận của các tác giả về quản trị chiến lược có những điểm khác nhau từ đó cách trình bày khác nhau

Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), “Quản trị chiến lược là tiến trình

xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [20; tr.3-4]

“Hoạch định chiến lược” là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các

phương pháp, các công cụ, các kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

Cũng theo Alfred Chandler, “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp Từ đó, chọn lựa phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đó”

“Sứ mệnh” là sự mô tả những lý do để tồn tại của một tổ chức, những mục

đích căn bản của nó Nó là nguyên tắc chỉ đạo định hướng cho quá trình tạo lập mục tiêu và kế hoạch hành động, “một sự diễn đạt rộng khắp, cho dù là khái quát, về các

mục đích triết học của doanh nghiệp” Sứ mệnh tập trung vào “Triển vọng kinh tế dài hạn, thái độ đối với khách hàng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ những mối quan hệ với nhân viên và thái độ đối với chủ sở hữu doanh nghiệp” Nó thể hiện bản sắc, tính liên tục của mục đích, và sự xác định tổng thể, và thường bao hàm các loại thông tin sau:

Lý do chính xác tại sao tổ chức tồn tại, mục đích của nó, thể hiện ở các sản phẩm hay dịch vụ cơ bản của nó, những thị trường chủ yếu của nó, và công nghệ sản xuất chính của nó

Các nguyên tắc tinh thần và đạo đức định hình nên triết lý và phong cách của

tổ chức

Môi trường đạo đức trong tổ chức

“Tầm nhìn”: là định hướng cho tương lai, khát vọng mà doanh nghiệp mong

muốn vương tới

“Mục tiêu chiến lược”: là sự cụ thể hóa tầm nhìn của doanh nghiệp về

hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian [20; tr.3-4]

- Dịch vụ

Theo Kotler và Armstrong (2004), dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích

mà doanh nghiệp có thể cống hiến cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố, mở rộng những quan hệ và hợp tác lâu dài với khách hàng [34; tr.76]

Philip Kotler và Kellers (2006) định nghĩa: “Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất” [34; tr.76]

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ được tầm nhìn, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả doanh nghiệp phải quản lý tốt hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Dựa vào những thông tin đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định thị trường mà doanh nghiệp cần phát triển hay thâm nhập trong tương lai

Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức chủ động thay vì bị động đối phó với việc định hình tương lai của chính mình Điều này cho phép một tổ chức khởi đầu và tạo ảnh hưởng (thay vì chỉ phản ứng) với các hoạt động – và do đó có khả năng kiểm soát số phận của mình Chủ doanh nghiệp nhỏ, tổng giám đốc, Chủ tịch và các nhà quản lý của nhiều tổ chức phi lợi nhuận và vì lợi nhuận đã công nhận và nhận thấy lợi ích của quản trị chiến lược [7; tr.16]

1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và hoạch định chiến lược

Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường Vì chiến lược kinh doanh thật

sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường Muốn đạt được mục đích này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh (hơn là dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu)

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo kiểm soát rủi ro kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng yếu tố rủi ro mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu Vì thế quản trị rủi ro trong kinh doanh nhiều khi

là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp

Phải xác định mục tiêu và những nguồn lực cơ bản để thực hiện mục tiêu Phải đảm bảo sao cho nguồn lực được bố trí một cách hợp lý nhất, tránh dàn trải nguồn lực, hoặc không sử dụng hết nguồn lực Trong phạm vi kinh doanh nhất định, doanh nghiệp cần định ra mục tiêu ưu tiên phải đạt được phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Các mục tiêu này phải rõ ràng và phải đo được bằng định tính hay định lượng Cùng với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và nguồn lực làm tiền đề cho việc thực thi các mục tiêu đó

Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự đoán này càng chính xác thì chiến lược kinh doanh càng dễ thực hiện, kết quả càng gần với mục tiêu Muốn có dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin đủ lớn

và đầy đủ, đồng thời phải kết hợp với các phương pháp tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế phù hợp với khách quan về những gì mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạch định và thực hiện chiến lược

Phải có chiến lược dự phòng Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến kế hoạch ứng phó với các biến cố bất lợi và có lợi trước khi chúng xảy

ra, những biến động của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược Và trong tình hình đó sẽ có những chiến lược thay thế phù hợp để ứng phó với những thay đổi mà trong quá trình hoạch định chiến lược chưa dự đoán được hết

Quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp cần tập trung vào một số vấn đề trọng tâm như sau:

- Công tác nghiên cứu thị trường Hoạch định chiến lược kinh doanh phải

dựa trên cơ sở công tác nghiên cứu thị trường, những nhu cầu thực tế của thị trường hiện tại và dự báo trong tương lai, nguồn cung cấp, các đối thủ cạnh tranh,

để có quyết định đầu tư đúng, sản xuất theo nhu cầu của thị trường

- Tổ chức kênh phân phối tối ưu Một trong những cấn đề mang ý nghĩa

quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp là cách thức tổ chức kênh phân phối hàng hóa Nhiều doanh nghiệp thành công khi xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu bằng các chiến lược tiếp thị sản phẩm tốt, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối khác nhau

- Nguồn vốn kinh doanh Nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên

nguồn vốn nào? Cần xác định vay nợ hay không và tỷ lệ vay nợ là bao nhiêu % trên vốn chủ sở hữu? Hoặc có thể sử dụng nguồn vốn nào khác để kinh doanh như liên doanh, phát hành cổ phần, hay phát hành trái phiếu … Đó là các vấn đề

mà doanh nghiệp cần quan tâm khi hoạch định chiến lược kinh doanh

- Xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Theo hãng tư vấn chiến

lược BCG nổi tiếng “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn” Vì thế, hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải xây dựng được điểm khác biệt giữa doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh

Cần lưu ý thêm rằng, trong từng giai đoạn nhất định khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp cần phải xem xét lại, điều chỉnh lại chiến

lược kinh doanh của mình, hoặc tái cấu trúc nhằm giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận

1.2 CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

1.2.1 Các loại hình chiến lược

Các chiến lược mà một công ty có thể theo đuổi có thể được phân loại thành 11 hoạt động: hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, liên kết ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa có liên quan, đa dạng hóa không liên quan, thu hẹp quy mô, loại bỏ, và thanh lý [7; tr.152]

Bảng 1.1 Định nghĩa các chiến lược

Hội nhập về phía trước

Đa dạng hóa có liên quan

(Related diversification)

Thêm vào sản phẩm hay dịch vụ mới, có liên quan

Đa dạng hóa không liên

quan

(Unrelated diversification)

Thêm vào sản phẩm hay dịch vụ mới, không liên quan

Thu hẹp quy mô

(Retrenchment)

Nhóm các hoạt động lại để cắt giảm chi phí và tài sản, nhằm đảo ngược tình thế doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm

Nguồn: Fred R David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.154

1.2.2 Các cấp độ chiến lược

Tạo dựng chiến lược không chỉ là công việc của quản trị viên cao cấp Quản trị viên trung cấp và cấp thấp hơn cũng cần phải tham gia vào quy trình

thiết lập chiến lược ở mức độ nhiều nhất có thể Trong các công ty qui mô lớn, có

4 cấp độ chiến lược: cấp công ty, cấp đơn vị, cấp bộ phận chức năng và cấp thực hiện (operational) – như được minh họa qua Hình 1.1 Tuy nhiên, trong các công

ty nhỏ, thực tế chỉ có 3 cấp độ chiến lược: cấp công ty, cấp chức năng và cấp thực hiện [7; tr.153]

Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược với người chịu trách nhiệm chính

Nguồn: Fred R David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.155

1.2.3 Các chiến lược trong kinh doanh

a Các chiến lược hội nhập

Các chiến lược hội nhập về phía trước, hội nhập về phí sau và liên kết

ngang đôi khi được gọi chung là các chiến lược hội nhập dọc Chiến lược hội

nhập dọc giúp một công ty giành quyền kiểm soát các nhà phân phối, các nhà cung cấp và/ hoặc các đối thủ [7; tr.153]

“Hội nhập về phía trước”, liên quan đến việc giành quyền sở hữu hoặc

tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ Hội nhập về phí trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng Như là doanh

số và hệ thống phân phối Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các nguyên vật liệu cần thiết từ nhà cung ứng

“Hội nhập về phía sau”, là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường

kiểm soát với nhà cung ứng cho một công ty Chiến lược này có thể đặc biệt phù hợp khi nhà cung ứng của một công ty là không đáng tin cậy, đưa ra mức chi phí cao, hoặc không thể đáp ứng được nhu cầu của công ty

“Liên kết ngang”, hàm ý tới chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng

cường việc kiểm soát các đối thủ của một công ty Một trong những xu hướng

quan trọng trong quản trị chiến lược ngày nay là tăng cường sử dụng liên kết ngang như một chiến lược tăng trưởng Sáp nhập (Mergers), Mua lại (Acquisitions), và Chiếm hữu (Takeovers) giữa các đối thủ tạo thuận lợi cho việc tăng tính kinh tế về qui mô và tăng cường việc chuyển giao nguồn lực và năng lực [7; tr.157]

b Các chiến lược tăng cường

Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm đôi khi

được gọi là các chiến lược tăng cường bởi vì chúng đòi hỏi các nỗ lực tăng

cường nếu vị thế cạnh tranh của một công ty với các sản phẩm hiện tại cần được cải thiện [7; tr.158]

“Chiến lược thâm nhập thị trường” là tìm cách tăng trưởng thị phần các

sản phẩm hay dịch vụ hiện có trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới… Chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc

độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

“Chiến lược phát triển thị trường” là tìm cách tăng trưởng bằng con

đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

“Chiến lược phát triển sản phẩm” là tìm cách tăng trưởng thông qua

phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp

nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

c Các chiến lược đa dạng hóa

Có hai loại hình chiến lược đa dạng hóa: có liên quan và không liên quan Các lĩnh vực kinh doanh được gọi là có liên quan tới nhau khi các chuỗi giá trị

của chúng sở hữu các giá trị cạnh tranh mang tính chiến lược có thể sử dụng chéo

giữa các doanh nghiệp này; các doanh nghiệp được coi là không liên quan tới

nhau khi chuỗi giá trị của chúng không có sự tương đồng và không tồn tại một mối liên hệ nào trong việc sử dụng chéo các giá trị cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Hầu hết các công ty ưa thích các chiến lược đa dạng hóa có liên quan nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp theo những cách sau đây:

- Chuyển giao năng lực chuyên môn mang giá trị cạnh tranh, bí quyết công nghệ, hoặc các năng lực khác từ một doanh nghiệp sang doanh nghiệp khác

- Kết hợp các hoạt động có liên quan trong các doanh nghiệp riêng rẽ thành một nghiệp vụ duy nhất để cắt giảm chi phí

- Khai thác chung một thương hiệu đã nổi tiếng sẵn

- Sự hợp tác chéo giữa các doanh nghiệp nhằm tạo ra sức mạnh và các năng lực từ các nguồn lực có giá trị cạnh tranh [7; tr.160-161]

Các chiến lược đa dạng hóa ngày càng trở nên ít phổ biến khi các công ty thấy rằng ngày càng khó có thể quản lý các hoạt động kinh doanh đa dạng

“Chiến lược đa dạng hoá có liên quan” (hay đa dạng hóa đồng tâm) là

chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá có liên quan là những sản phẩm mới hay đã có mặt trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất kinh doanh Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp

“Chiến lược đa dạng hoá không liên quan” nhấn mạnh đến việc đầu tư

vào các doanh nghiệp có thể tạo ra hiệu quả cao về hoạt động tài chính trong các ngành mà các doanh nghiệp này đang hoạt động, hơn là nhấn mạnh đến việc tạo

ra một sự phù hợp mang tính chiến lược giữa các chuỗi giá trị của các doanh nghiệp này Các công ty áp dụng chiến lược này sẽ liên tục tìm kiếm các công ty

có tiềm năng trong nhiều ngành khác nhau để thực hiện việc thâu tóm, nhằm đạt được tỷ suất thu hồi vốn đầu tư cao Thực hiện chiến lược này liên quan đến việc săn tìm các công ty đang bị đánh giá thấp dưới giá trị tài sản thực, hoặc công ty đang gặp vấn đề về tài chính, hoặc công ty có tiềm năng tăng trưởng tốt nhưng thiếu vốn đầu tư Một thách thức hiển nhiên của chiến lược này là công ty mẹ cần

có đội ngũ quản trị viên xuất sắc để lên kế hoạch, tổ chức, thúc đẩy, phân công nhiệm vụ và kiểm soát một cách hiệu quả [7; tr.163]

Trong quá trình hoạch định chiến lược, công ty cần phải lựa chọn các chiến lược phù hợp với sự tăng trưởng và mục tiêu dài hạn của công ty Mỗi một chiến lược có những tính chất đặc trưng riêng Vì vậy, đòi hỏi công ty cần phải xem xét cẩn thận để có những lựa chọn phù hợp Đặc trưng của một số chiến lược sẽ được trình bày trong Bảng 1.2

Bảng 1.2 Đặc trưng của các chiến lược

Chiến lược Sản

phẩm

Thị trường

Ngành sản xuất

Trình độ sản xuất

Quy trình công nghệ Các chiến lược hội nhập

Hội nhập về phía trước Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Hội nhập về phía sau Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Liên kết ngang Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại

Các chiến lược tăng cường

Thâm nhập thị trường Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển thị trường Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển sản phẩm Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Các chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa có liên quan Mới Mới Hiện tại/ mới Hiện tại Hiện tại/ mới

Đa dạng hóa không liên quan Mới Hiện tại Hiện tại/ mới Hiện tại Mới

Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2017

d Các chiến lược phòng thủ

Bên cạnh các chiến lược hội nhập, tăng cường và đa dạng hóa, các công ty

có thể theo đuổi việc thu hẹp qui mô, loại bỏ, hoặc thanh lý

“Thu hẹp qui mô” diễn ra khi một công ty thu hẹp các hoạt động nhằm

cắt giảm chi phí và tài sản để đảo ngược tình thế sút giảm doanh số và lợi nhuận

Đôi khi còn được gọi là đảo ngược (turn-around) hoặc tái cấu trúc

(reorganization strategy), thu hẹp qui mô được thiết kế nhằm tăng cường sức

mạnh của năng lực cốt lõi vượt trội trong một công ty [7; tr.164]

“Loại bỏ”, bán đi một đơn vị kinh doanh hoặc một phần của công ty được

gọi là loại bỏ Loại bỏ là chiến lược thường dùng được sử dụng khi cần nguồn

tiền cho các hoạt động thâu tóm chiến lược hoặc đầu tư Loại bỏ có thể là một phần của chiến lược thu hẹp quy mô tổng thể, giúp cho một doanh nghiệp loại bỏ

đi một lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận hoặc đòi hỏi nguồn vốn lớn, hoặc không phù hợp với các hoạt động còn lại của doanh nghiệp Loại bỏ cũng trở thành chiến lược phổ biến cho các doanh nghiệp tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của họ và rời bỏ chính sách đa dạng hóa [7; tr.166]

“Thanh lý”, bán toàn bộ tài sản của công ty theo từng phần, để thu hồi lại

giá trị hữu hình của chúng được gọi là thanh lý Thanh lý là một sự thừa nhận

thất bại, và là một chiến lược khó để thực hiện, xét về mặt cảm tính Tuy nhiên,

có thể là tốt hơn khi ngưng toàn bộ các hoạt động lại, thay vì vẫn tiếp tục mất thêm khoản tiền lớn [7; tr.167]

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Xác định và đánh giá các phương án chiến lược có thể liên quan đến nhiều nhà quản lý và nhân viên tham gia xây dựng tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn trước đây, thực hiện đánh giá bên ngoài, và đánh giá bên trong Đại diện của từng bộ phận và từng đơn vị trong công ty nên được đưa vào trong qui trình này, và từ đó giúp công ty hoàn thành các mục tiêu đề ra [7; tr.195-197]

Mô hình phân tích xây dựng chiến lược toàn diện

Những kỹ thuật xây dựng chiến lược quan trọng có thể được hợp nhất thành

mô hình 3 giai đoạn ra quyết định như Hình 1.3 Các công cụ được trình bày trong mô hình này có thể ứng dụng được cho tất cả các tổ chức với quy mô và loại hình khác nhau, và có thể giúp cho các chiến lược gia xác định, đánh giá và lựa chọn chiến lược