Quản trị chuỗi cung ứng 7

Tài liệu này là tập hợp bài giảng về quản lý chuỗi cung ứng.

Quản trị chuỗi cung ứng - 144 - CHƯƠNG 7 : PHÂN PHỐI TRONG CHUỖI CUNG ỨNG Tình huống: Modern Book Distribution, Inc Richard Guy, CEO của Modern Book Distribution, Inc (MBD), xem xét “Bản tóm tắt cho ban lãnh đạo” trong báo cáo tư vấn mà ông vừa nhận được. Guy nhận thấy rằng báo cáo đầy kín những từ thông dụng mới nhất và những khái niệm nóng hổi: Thiết lập cơ sở liên cảng để vận chuyển số lượng lớn đến những khách hàng lớn…. tập trung việc tồn kho để giảm mức tồn kho an toàn… dùng dữ liệu theo từng đi ểm bán hàng để dịch chuyển sang chiến lược phân phối kéo… Guy quen thuộc với tất cả những khái niệm và văn phong này với một trình độ hạn chế, tất nhiên – điều này là hiển nhiên với những ai thỉnh thoảng mới cầm đến tờ Wall Street Journal hoặc Bussiness Week. Ông không dám chắc, tuy vậy, rằng liệu các nhà tư vấn đang cố lòe ông với những mốt nhất thờ hoặc rằng liệu ki ểu thay đổi hoạt động cơ bản như được đề xuất trong báo cáo sẽ giúp định vị MBD trong tương lai. Được thành lập 80 năm trước đây, MBD trong nhiều năm đã là một nhà phân phối sách lớn nhất đất nước. Từ 7 kho theo vùng của mình, MBD phục vụ những chuỗi cửa hàng sách quan trọng và những người bán sách độc lập trên cả nước. Công ty luôn cố gắng để cải tiến mức độ dịch vụ và tính hiệu quả trong hoạt động của mình và công ty đã được xem là nhà phân phối sách hiệu quả nhất trong ngành. Sử dụng các kỹ thuật dự báo tiên tiến nhằm kiểm soát mức độ tồn kho và các nhà kho tiến bộ về mặt công nghệ nhằm kiểm tra chi phí hoạt động, MBD giao hàng hầu hết tất cả các đơn đặt hàng trong vòng hai ngày sau khi nhận từ kho của công ty với gần 500.000 đầu sách, là kho lớn nhất trong ngành. Ngành kinh doanh sách, tuy vậ y, đã thay đổi một cách đột ngột, và Guy nhận ra rằng MBD phải thay đổi đẻ duy trì là một cây đại thụ trong ngành phân phối sách. Đặc biệt, hai loại nhà bán lẻ tương đối mới đang ngày trở nên thống trị trong ngành: các cửa hàng lớn và các nhà bán sách trực tuyến. Cả hai loại nhà bán lẻ này đều là thách thức mới mẻ và duy nhất đối với các nhà phân phối của chúng. Trong quá khứ, MBD đã tương tác chủ yếu với các cử a hàng lớn thông qua các trung tâm phân phối theo vùng (DCs). Nhìn chung, MBD đã giao hàng theo các đơn đặt hàng kết hợp của các DCs về nhiều tựa sách đến nhiều cửa hàng khác nhau. Vì những cửa hàng lớn này học hỏi từ kinh nghiệm của các nhà bán lẻ lớn trong những ngành khác, họ bắt đầu yêu cầu những kiểu dịch vụ mới từ các nhà phân phối của mình. Chẳng hạn, một số nhà bán lẻ bắt đầu khuyến khích một cách mạnh mẽ MBD phải giao hàng trực tiếp ở cửa hàng, không thông thông qua DCs. Ngoài ra, vì ngành có đặc điểm liên minh, những cửa hàng lớn này đang phát triển lực đòn bẩy lớn hơn với các nhà phân phối của mình. Họ sử dụng đòn bẩy này để gây áp lực với các nhà phân phối để họ chấp nhận lợi nhuận biên thấp hơn và thấp hơn. Các nhà bán sách trực tuyến lại là một thế lực thách thức hoàn toàn khác đối v ới Guy và các nhà quản trị ở MBD. Ban đầu, những nhà bán lẻ này duy trì tồn kho ở mức 0. Thay vào đó, họ nhận đơn đặt hàng và chuyển nó cho các nhà phân phối như MBD, người sẽ giao sách đến nhà bán lẻ để đóng gói lại và giao hàng. Gần đây, các nhà bán lẻ trực tuyến lớn đã bắt đầu dịch chuyển sang một mô hình kinh doanh mới: họ thiết lập các trung tâp phân phối của riêng họ ở đó họ duy trì tồn kho và đả m nhận việc đóng gói và giao sách trực tiếp đến các khách hàng cuối cùng. Guy nhận thấy rằng những thay đổi này của ngành có thể đem lại những cơ hội và thách thức đối với công ty của ông. Đặc biệt, mô hình kinh doanh mới được phát triển bởi một số nhà bán lẻ trực tuyến, theo đó họ thiết lập nhà kho riêng của mình, có thể cắt giảm biên lợi nhuận Chương 7- Phân phối trong chuỗi cung ứng - 145 - của MBD. Rõ ràng, nếu MBD muốn duy trì danh tiếng của mình là một nhà phân phối sách hàng đầu cả nước, nó phải bắt đầu làm khác đi. Hơn nữa, ông đã có báo cáo tư vấn, với những kiến nghị và những thiết kế cho hệ thống phân phối mới. Guy biết rằng ông và đội ngũ quản trị của mình phải phát triển một sự hiểu biết về những vấn đề này nhằm xem xét m ột cách thích đáng những gợi ý của các nhà tư vấn. Khi ông chuẩn bị cho cuộc họp trong vài ngày đến, Guy đặt ra một danh sách các câu hỏi: • Đâu là tác động của Internet lên chiến lược kinh doanh sử dụng bởi các cửa hàng lớn và các nhà bán hàng trực tuyến? Đặc biệt, những nhà bán lẻ trực tuyến sẽ tiếp tục duy trì tồn kho hầu hết các loại sách trong các trung tâm phân phối của họ? • Làm sao MBD có thể sử dụng Internet nhằ m phục vụ tốt hơn các khách hàng của mình, các cửa hàng lớn và các nhà bán sách trực tuyến? • MBD có nên khuyến khích các nhà bán lẻ cung cấp các dữ liệu theo điểm bán hàng (POS)? Đâu là giá trị của những dữ liệu này? Làm thế nào để sử dụng một cách hiệu quả các thông tin này? • MBD có nên thiết lập nhiều nhà kho theo vùng hơn không? Công ty có nên loại bỏ một số nhà kho và trở nên tập trung hơn không? Cơ sở giao hàng liên cảng có thật sự là một chiến lược tốt cho việc phân phối sách hay không? • MBD có nên khuyến khích các khách hàng của mình sử dụng dịch vụ giao hàng trực tiếp? Hay là nên hạn chế họ? • Vào cuối chương này, bạn phải có thể trả lời các câu hỏi sau đây: • Đâu là tác động của Internet lên chiến lược chuỗi cung ứng được sử dụng bởi các nhà bán lẻ truyền thống và các cửa hàng trực tuyến? Đặc biệt, đâu là tác động lên phân phối và chiến lược fulfilment. • Chiến lược đẩy là gì? Chiến lược kéo là gì? Chiến lược đẩy-kéo là gì? MBD có nên áp dụng một trong những chiến lược này? Nó sẽ yêu cầu những gì? Đâu là những tác động của nó? Chi phí của nó bao nhiêu? • Chiến lược phân phối nào phù hợp với việc kinh doanh của MBD? Những câu hỏi nào mà ban quản trị của MBD đặt ra khi đánh giá những chiến lược này? • Làm thế nào MBD có thể tận dụng từ những thay đổi trong ngành phân phối sách? • Đâu là những lợi thế cho MBD trong việc có ít nhà kho hơn và hoạt động tập trung hơn? Nhiều nhà kho hơn và hoạt động phi tập trung hơn thì có lợi thế gì? I. DẪN NHẬP Trong chương 1, chúng ta đã quan sát rằng quản trị chuỗi cung ứng liên quan xung quanh việc tích hợp một cách hiệu quả các nhà cung ứng, nhà sản xuất, các kho hàng và các cửa hàng. Các thách thức trong việc tích hợp chuỗi cung ứ ng, tất nhiên, là phối hợp hoạt động trong toàn chuỗi cung ứng theo đó công ty có thể cải thiện được năng lực của mình: giảm chi phí, tăng mức độ dịch vụ, giảm tác động dây chuyền (bullwhip effect), sử dụng tốt hơn các nguồn lực, và đáp ứng một cách hiệu quả những thay đổi trên thị trường. Khi nhiều công ty gần đây nhận ra rằng, những thách thức này được giải quy ết không chỉ bằng cách phối hợp các quyết định sản xuất vận tải và tồn kho, mà còn, một cách tổng quát hơn, bằng cách tích hợp phần front- end của chuỗi cung ứng, nhu cầu khách hàng, cho đến phần back-end của chuỗi cung ứng, bộ phận sản xuất của chuỗi cung ứng. Mục tiêu của chương này là nhằm minh họa các cơ hội và các thách thức gắn liền với việc tích hợp chuỗi cung ứ ng. Chúng ta xem xét • Các chiến lược chuỗi cung ứng khác nhau, bao gồm chiến lược kéo, đẩy và một cách tiếp cận tương đối mới, chiến lược kéo-đẩy. Quản trị chuỗi cung ứng - 146 - • Khuôn khổ, cơ cấu để làm cho sản phẩm và ngành phù hợp với chiến lược chuỗi cung ứng • Chiến lược chuỗi cung ứng định hướng nhu cầu • Tác động của Internet lên sự tích hợp chuỗi cung ứng • Chiến lược phân phối hiệu quả Tất nhiên, tính sẵn sàng của thông tin đóng một vai trò quan trọng trong sự tích hợp chuỗi cung ứng. Trong một số tình huống, chuỗ i cung ứng phải được thiết kế để thông tin luôn sẵn sàng. Trong những trường hợp khác, chiến lược chuỗi cung ứng phải được thiết kế để tạo lợi thế từ thông tin đã có sẵn. Trong nhiều trường hợp, một mạng lưới đắt đỏ phải được thiết kế để bù đắp cho việc thiếu thông tin. II. HỆ THỐNG KÉO, ĐẨY VÀ ĐẨY-KÉO Chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống thường được phân loại là chiến lược đẩy hoặc kéo. Có thể, điều này xuất phát từ cuộc cách mạng sản xuất vào thập niên 80, theo đó các hệ thống sản xuất được chia ra thành những loại này. Rất thú vị, là trong vài năm gần đây, một số công ty đã sử dụng cách tiếp cận hỗn hợp, là chuỗi cung ứng kéo-đẩy. Trong phần này, chúng ta sẽ cùng xem xét từng loạ i chiến lược này. 1. Chuỗi cung ứng đẩy Trong chuỗi cung ứng đẩy, các quyết định sản xuất và phân phối được dựa trên các dự báo dài hạn. Đặc biệt, các nhà sản xuất dự báo nhu cầu dựa trên các đơn đặt hàng nhận được từ các kho hàng của nhà bán lẻ. Tuy vậy nó khiến cho chuỗi cung ứng đẩy mất khá nhiều thời gian để phản ứng lại sự thay đổi của thị trường, điều này có thể dẫn đến: • Không có khă năng đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường • Sự lạc hậu của tồn kho trong chuỗi cung ứng khi nhu cầu đối với một vài sản phẩm biến mất (giảm sút) Ngoài ra, như chúng ta đã thấy trong chương 4 rằng sự đa dạng của các đơn đặt hàng nhận được từ các nhà bán lẻ và các kho hàng là rấ t lớn so với sự biến thiên của nhu câu cầu khách hàng, do bullwhip effect. Sự gia tăng của sự biến thiên dẫn đến • Tồn kho quá mức do nhu cầu tồn kho an toàn lớn (xem thêm chương 3) • Qui mô lô sản xuất biến đổi nhiều và lớn hơn • Các mức độ dịch vụ không thể chấp nhận được • Sự lạc hậu của sản phẩm Đặc biệt, hiệu quả bullwhip dẫn đến việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả, vì việc hoạch định và quản trị là khó khăn hơn rất nhiều. Trong một thời điểm, không rõ ràng đối với các nhà sản xuất là nên xác định khả năng sản xuất bao nhiêu. Liệu nó nên dựa trên nhu cầu ở đỉnh điểm, theo đó có nghĩa là trong hầu hết thời gian nhà sản xuất sẽ có nguồn lực nhãn rỗi r ất đắt đỏ, hoặc liệu công ty nên dựa trên nhu cầu trung bình, điều này lại đòi hỏi năng lực cao hơn trong những thời điểm nhu cầu lên đỉnh điểm? Tương tự, không rõ ràng trong việc làm thế nào hoạch định khả năng vận chuyển: dựa trên nhu cầu đỉnh điểm hay nhu cầu trung bình. Do vậy, trong chuỗi cung ứng đẩy, chúng ta thường thấy chi phí vận chuyển tăng, mức t ồn kho lớn và/hoặc chi phí sản xuất cao, do nhu cầu của việc thay đổi sản xuất khẩn cấp. 2. Chuỗi cung ứng kéo Trong chuỗi cung ứng kéo, phân phối và sản xuất là định hướng theo nhu cầu do vậy họ phối hợp với nhu cầu của khách hàng thật sự cứ không phải là nhu cầu dự báo. Trong hệ thống Chương 7- Phân phối trong chuỗi cung ứng - 147 - hòan toàn kéo, công ty không duy trì bất kì mức tồn kho và chỉ đáp ứng các đơn đặt hàng cụ thể. Điều này có thể nhờ vào cơ chế dòng thông tin nhanh cóng cho phép chuyển thôgn tin về nhu cầu khách hàng (nghĩa rằng dữ liệu POS) đến các thành viên của chuỗi cung ứng. Hệ thống kéo có vẻ hấp dẫn vì chúng khiến • Giảm thời gian đặt hàng nhờ khả năng dự báo tốt hơn những đơn đặt hàng sắp đến c ủa các nhà bán lẻ • Giảm tồn kho của các nhà bán lẻ khi mức tồn kho ở những cơ sở này tăng với thời gian đặt hàng (xem chương 3) • Giảm sự biến thiên trong hệ thống và, đặc biệt, sự biến thiên mà các nhà sản xuất đối mặt (xem phần thảo luận trong phần 4.2.2) do thời gian đặt hàng giảm. • Giảm tồn kho của nhà sản xuất nhờ giảm sự biến thiên. Do vậy, chuỗi cung ứng kéo, chúng ta đặc biệt thấy một sự giảm sút đáng kể của mức tồn kho của hệ thống, khả năng quản lý các nguồn lực được cải thiện, và một sự giảm sút của chi phí của hệ thống khi được so sánh với hệ thống đẩy tương ứng. Mặt khác, hệ thống kéo thướng khó thực hiện khi thời gian đặt hàng quá lâu do v ậy không thực tế để đáp ứng với các thông tin về nhu cầu. Do vậy, trong hệ thống kéo, thường khó khăn hơn trong việc tận dụng được lợi thế của kinh tế theo qui mô trong việc sản xuất và vận chuyển khi hệ thống không được hoạch định xa về thời gian. Những lợi thế và bất lợi này của chuỗi cung ứng kéo và đẩy khiến công ty tìm kiếm một chiến l ược chuỗi cung ứng mới để kiếm lợi thế của cả hai. Và chiến lược chuỗi cung ứng kéo-đẩy xuất hiện. 3. Chuỗi cung ứng kéo-đẩy Trong chiến lược kéo-đẩy, một số giai đoạn của chuỗi cung ứng, đặc biệt là những giai đoạn đầu tiên, được thực hiện theo cách tiếp cận đẩy trong khi các giai đoạn còn lại sử dụng chiến lượ c kéo. Ranh giới giữa các giai đoạn dựa trên chiến lược đẩy và các giai đoạn dựa trên chiến lược kéo được gọi là biên giới kéo-đẩy. Để hiểu hơn chiến lược này, hãy xem xét dòng thời gian của chuỗi cung ứng, là thời gian từ khi thu mua nguyên vật liêu, là điểm bắt đầu của dòng thời gian, và khi giao hàng cho khách, là điểm cuối của dòng thời gian. Biên giới kéo-đẩy được xác định ở điểm nào đó trong dòng th ời gian và nó chỉ ra thời điểm mà công ty có thể chuyển từ việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên một chiến lược, thường là chiến lược đẩy, sang quản lý dựa trên chiến lược khác, và thường là chiến lược kéo. Điều này được minh họa trong hình 5-1. Hình 7-1: Chuỗi cung ứng đẩy-kéo Chiến lược đẩy Chiến lược kéo Ranh giới đẩy-kéo Nguyên vật liệu Khách hàng cuối cùng Dòng thời gian chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng - 148 - Xem xét các nhà sản xuất máy tính xây dựng tồn kho và sản xuất và phân phối dựa trên dự báo. Đây là một hệ thống đẩy đặc trưng. Ngược lại, một ví dụ của chiến lược kéo-đẩy là một nhà sản xuất xây dựng theo đơn đặt hàng. Điều này ngụ ý rằng tồn kho các bộ phận sản xuất được quản lý dựa trên dự báo, nhưng phần lắp ráp cuối cùng đáp ứng theo các yêu c ầu đặc biệt của khách hàng. Do vậy, phần đẩy của nhà sản xuất của chuỗi cung ứng là phần trước khi lắp ráp, trong khi phần kéo của chuỗi cung ứng bắt đầu với bộ phận lắp ráp và được thực hiện dựa trên nhu cầu khách hàng thực tế. Biên giới kéo-đẩy ở đây chính là điểm bắt đầu của bộ phận lắp ráp. Quan sát thấy rằng trong trường h ợp này, nhà sản xuất có lợi thế ở việc dự báo nhu cầu tổng thể chính xác hơn (chương 3). Thực vậy, nhu cầu đối với các bộ phận linh kiện là một sự tổng hợp nhu cầu của tất cả sản phẩm hoàn thành có sử dụng bộ phận này. Khi dự báo tổng thể chính xác hơn, sự không chắc chắn về nhu cầu về linh kiện sẽ nhỏ hơn r ất nhiều so với tính không chắc chắn của nhu cầu sản phẩm hoàn chỉnh và điều này dẫn đến giảm tồn kho an toàn. Dell Computer đã sử dụng chiến lược này rất hiệu quả và là một minh họa xuất sắc cho tác động của chiến lược kéo-đẩy lên năng lực của chuỗi cung ứng. Sự trì hoãn hoặc sự khác biệt được trì hoãn trogn thiết kế sản phẩm (xem chương 9) cũng là một ví dụ hay về chiến lược đẩy-kéo. Trong trường hợp trì hoãn, công ty thiết kế sản phẩm và qui trình sản xuất theo đó các quyết định về sản phẩm cụ thể được sản xuất có thể trì hoãn càng lâu càng tốt. Qui trình sản xuất bắt đầu bằng việc sản xuất ra sản phẩm chung theo đó sản phẩm này sẽ được tạo sự khác biệt cho từng sản phẩm cuố i cùng khi nhu cầu xuất hiện. Phần của chuỗi cung ứng trước khi tạo sự khác biệt cho sản phẩm sẽ vần hành chủ yếu dựa vào chiến lược đẩy. Nói cách khác, sản phẩm chung được sản xuất và vận chuyển dựa trên dự báo dậihn. Vì nhu cầu đối với sản phẩm chung là tổng hợp nhu cầu của tất cả sản phẩm cuối cùng, dự báo sẽ chính xác hơn và do v ậy mức tồn kho sẽ được giảm. Ngược lại, nhu cầu khách hàng đối với một sản phẩm cuối cùng cụ thể thường có mức độ không chắc chắn cao và do vậy sự khác biệt của sản phẩm xuất hiện chỉ để đáp ứng nu cầu cá nhân về sản phẩm. Do vậy, phần của chuỗi cung ứng bắt đầu từ khi sản phẩm được t ạo sự khác biệt sẽ áp dụng chiến lược kéo. 4. Xác định chiến lược chuỗi cung ứng thích hợp Đâu là chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp cho một sản phẩm cụ thể? Công ty nên sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng kéo, đẩy hoặc đẩy-kéo? Hình 5.2 cung cấp bảng phối hợp giữa chiến lược chuỗi cung ứng với sản phẩm và ngành. Trục dọc cung cấp thông tin về tính không chắc chắn của nhu cầu khách hàng, trong khi đó trục ngang thể hiện tầm quan trọng của tính hiệu quả nhờ, cả trong sản xuất hoặc phân phối. Hình 7-2: Kết nối chiến lược chuỗi cung ứng với sản phẩm Đẩy I Máy tính II Đồ trang trí nội thất IV Sách & đĩa CD III Tạp hóa Kéo Thấp Cao Tính hiệu quả nhờ quy mô Tính không chắc chắn nhu cầu Thấp Cao Kéo Đẩy Chương 7- Phân phối trong chuỗi cung ứng - 149 - Nếu tất cả các biến số khác không đổi, tính không chắc chắn của nhu cầu càng cao dẫn đến việc nên quản lý chuỗi cung ứng dựa trên nhu cầu nhận được : chiến lược kéo. Ngược lại, tính không chắc chắn của nhu cầu nhỏ hơn sẽ hấp dẫn hơn trong việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đóan dài hạn về nhu cầu : chiến lược đẩy. Tương t ự, tất cả mọi thức không đổi, tầm quan trọng của kinh tế theo qui mô càng lớn trong việc cắt giảm chi phí, thì giá trị của nhu cầu tổng hợp càng lớn và do vậy tầm quan trọng của việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đóan ngắn hạn càng lớn, chiến lược đẩy sẽ được sử dụng nhiều hơn. Nếu lợi ích kinh tế theo qui mô không quan trọng, sự tổng h ợp không làm giảm chi phí thì chiến lược kéo sẽ có ý nghĩa hơn. Trong hình 5.2, chúng tôi khoanh vùng theo hai chiều kích này thành bốn ô. Ô I thể hiện ngành (hoặc cụ thể hơn là sản phẩm) được đặc trưng bởi độ không chắc chắn cao và trong tình huống keinh tế theo qui mô trong sản xuất, lắp ráp hoặc phân phối là không cao, ví dụ như ngành công nghiệp máy vi tính. Mô hình của chúng tôi gợi ý rằng chiến lược chuỗi cung ứng kéo sẽ phù hợp hơn đối với những ngành và sả n phẩm này. Đây cũng chính xác là chiến lược của Dell Computers. Ô III thể hiện những sản phẩm được đặc trưng bởi tính không chắc chắn của nhu cầu thấp và kinh tế theo qui mô là quan trọng. Sản phẩm trong ngành thực phẩm như bia, pasta và súp là thuộc loại này. Nhu cầu đối với những sản phẩm này là rất ổn định, trong khi cắt giảm chi phí vận chuyển bằng cách giao hàng theo khối lượng lớn là vấn đề then chốt trong việc kiểm soát chi phí của chuỗi cung ứng. Trong trường hợp này, chiến lược kéo là không phù hợp. Thật vậy, theo truyền thống chiến lược bán lẻ theo kiểu đẩy sẽ thích hợp hơn, vì quản lý tồn kho dựa rtên dự đoán dài hạn không làm tăng chi phí tồn kho trong khi chi phí vận chuyển được giảm bằng đòn bẩy của kinh tế theo qui mô. Ô I và III đại diện cho những tình huống tương đối dễ dàng xác đị nh một chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả. Trong hai trường hợp còn lại, có sự không thông snhất giữa chiến lược gợi ý theo hai chiều kích, tính không chắc chắn và tầm quan trọng của kinh tế theo qui mô. Thật vậy, trong những ô này tính không chắc chắn “kéo” chuỗi cung ứng theo một chiến lược, trong khi kinh tế theo qui mô “đẩy” chuỗi cung ứng theo một hướng khác. Ô IV thể hiện những sản phẩm được đặc trưng bở i tính không chắc chắn của nhu cầu thấp, chỉ định một chiến lược chuỗi cung ứng đẩy và kinh tế theo qui mô thấp lại gợi ý chiến lược chuỗi cung ứng kéo. Các loại sách và CD có qui mô, số lượng lớn/nhanh lỗi thời rơi vào trường hợp này. Trong trường hợp này, một sự phân tích cẩn trọng hơn là cần thiết, khi cả chiến lược đẩy truyền thống và chiến lược kéo-đẩy mang tính đổ i mới hơn có thể phù hợp, phụ thuộc vào các chi phí cụ thể và tính không chắc chắn. Chúng ta thảo luận sự lựa chọn này một cách chi tiết hơn trong phần 5.4. Cuối cùng, ô II thể hiện những sản phẩm và ngành mà tính không chắc chắn của nhu cầu cao trong khi kinh tế theo qui mô là quan trọng trong việc giảm chi phí sản xuất và giao hàng. Ngành hàng đồ nội thất là một ví dụ điển hình cho tình huống này. Thật vậy, các nhà bán lẻ đồ nộ i thất cung ứng số lượng nhiều những sản phẩm tương tự nhau được phân biệt theo kiểu dáng, màu sắc, chất liệu và …, và chính không chắc chắn của nhu cầu là rất cao. Thật không may là đây là những sản phẩm bulky nhiều và do vậy chi phí vận chuyển cũng rất cao. Do vậy, trong trường hợp này, có nhu cầu phân biệt giữa chiến lược sản xuất và pân phối. Chiến lược sản xuất cần ph ải theo chiến lược kéo khi không thể thực hiện các quyết định sản xuất dựa trên các dự báo dài hạn. Mặt khác, chiến lược phân phối cần phải lấy lợi thế của kinh tế theo qui mô nhằm giảm chi phí vận chuyển. Điều này chính xác là chiến lược được sử dụng bởi các nhà bán lẻ không giữ tồn kho hàng nội thất trong kho. Khi khách hàng đặt hàng, họ sẽ gửi đến nhà sản xuất, nhà sả n xuất đặt hàng nguyên vận liệu và sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng. Một khi sản phẩm sẵn sàng, nó sẽ được giao, thường sử dụng các hãng vận tải, kết hợp cùng với nhiều sản phẩm khác đến các cửa hàng bán lẻ và từ đó đến khách hàng. Để thực hiện Quản trị chuỗi cung ứng - 150 - mục đích này, nhà sản xuất thường có một lịch trình giao hàng cố định và điều này được sử dụng để tổng hợp tất cả sản phẩm cần phải chuyển đến những cửa hàng trong cùng một vùng, do vậy giảm được chi phí vận chuyển nhờ vào kinh tế theo qui mô. Do vậy chiến lược chuỗi cung ứng mà các nhà sản xuất đồ gia dụng theo đuổi là, trong một vài trường hợ p, là một chiến lược kéo-đẩy theo đó việc sản xuất được thực hiện dựa trên nhu cầu nhận thức được, một chiến lược kéo, trong khi việc giao hàng lại theo một lịch trình cố định, một chiến lược đẩy. Ngành công nghiệp xe hơi là một ví dụ khác của các điều kiện trong ô II. Một nhà sản xuất xe hơi điển hình cugn ứng một số lượng lớn các s ản phẩm giống nhau được phân biệt dựa trên tính năng, sức mạnh của máy, kiểu dáng, màu sắc, số lượng cửa, bánh thể thao vv… và do vậy tính không chắc chắn của nhu cầu đối với một cấu hình xe cụ thể là rất cao. Chi phí giao hàng do vậy cũng rất cao. Theo truyền thống, ngành này phải sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng đẩy, xây dựng tồn kho cho hệ thống phân phối. Do vậy, ngành công nghiệp xe hơi hi ện nay không theo đuổi mô hình được phát triển trong hình 5.2. Gần đây, tuy vậy, GM đã tuyên bố một quan điểm mang tính cách mạng trong việc cấu trúc lại cách thức mà sản phẩm được thiết kế, sản xuất và bán hàng hóa của mình. Mục đích là để chạy theo khách hàng nhằm cá biệt hóa việc sản xuất xe hơi theo đơn đặt hàng thông qua mạng và xe hơi được giao đến nơi của khách hàng trong vòng 10 ngày. GM đang dịch chuyển mộ t cách chính xác theo đường hướng được dự báo trong mô hình của chúng ta, đó là sang một chiến lược sản xuất dựa trên đơn đặt hàng. Thật không may, thời gian đặt hàng trong ngành xe hơi hiện tại là rất lâu: 50 đến 60 ngày. Để đạt được tầm nhìn, quan điểm của mình, GM đã phải thiết kế lại toàn bộ chuỗi cung ứng của mình, bao gồm cả cách thức mà nó hợp tác với các nhà cung ứng, cách thức sản xuất ra sản ph ẩm và cách thức phân phối sản phẩm đến khách hàng. Giảm thời gian đặt hàng xuống còn 10 ngày hoặc thấp hơn cũng có thể đồi hỏi một sự cắt giảm đáng kể số lựong lựa chọn và cấu hình cung ứng cho khách hàng. 5. Thực hiện chiến lược đẩy-kéo Mô hình được phát triển trong phần trước nhằm xác định mức độ kéo và đẩy thích hợp cho các sản phẩm khác nhau. Ví dụ, một m ức độ kéo cao sẽ phù hợp với sản phẩm nằm trong ô I. Tất nhiên, đạt được việc thiết kế một hệ thống kéo còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố, bao gồm tính phức tạp của sản phẩm, thời gian đặt hàng để sản xuất và mối quan hệ giữa nhà cung ứng và nhà sản xuất. Tương tự, có nhiều cách thức để thực hiện chiến lược đẩy-kéo, phụ thu ộc vào vị trí của đường biên đẩy-kéo. Ví dụ, Dell xác định biên giới giữa đẩy và kéo ở điểm lắp ráp hàng hóa, trong khi đối với sản phẩm đồ gia dụng thì các nhà sản xuất xác định dường biên ở khâu sản xuất. Ví dụ: Xem xét ngành công nghiệp xe hơi, biết rằng thời gian vận chuyển nó rất lâu. Trước khi các nỗ lực gần đây của ngành nhằm thực hiện chiến lược sả n xuất theo đơn đặt hàng, thì có rất nhiều nỗ lực nhằm thực hiện chiến lược đẩy-kéo. Vào năm 1994, GM đã tuyên bố việc thiết lập một trung tâm phân phối vùng ở Orlando, Florida, nơi mà mức tồn kho 1500 xe Cadillac được duy trì. Các trung gian có thể đặt hàng xe hơi mà họ không có sẵn trong kho của mình từ trung tâm phân phối, và xe hơi sẽ được giao trong vòng 24 giờ. Do vậy, DM đang cố gắng sử dụng chiến lược đẩy-kéo theo đ ó tồn kho ở trung tâm phân phối theo vùng của nó được quản lý dựa trên dự đoán dài hạn trong khi việc giao hàng đến các trung gian thì lại dựa trên nhu cầu thực tế. Do vậy, đường biên kéo-đẩy được xác định ở trung tâm phân phối của nhà sản xuất. Như thảo luận trong chương 10, có hai vấn đề quan trọng đóng góp vào sự thất bại của chiến lược này. Trước hết, kho hàng của vùng làm chuyển chi phí tồn kho từ các trung gian cho GM, do vậy nó cho phép các trung gian gi ảm mức tồn kho của mình. Thứ hai, trung tâm phân phối theo vùng xem các trung gian lớn và nhỏ là bằng nhau. Nếu tất cả Chương 7- Phân phối trong chuỗi cung ứng - 151 - các trung gian có thể tiếp cận với nhà kho của vùng, do vậy sẽ không có sự khác biệt giữa trung gian lớn và nhỏ. Do vậy, rất khó nhận thấy việc vì sao các trung gian lớn thường không quan tâm đến việc tham gia vào mạng lưới này. Việc thảo luận cho đến đây gợi ý rằng chiến lược đẩy được áp dụng cho phần của chuỗi cung ứng mà tính không chắc chắn của nhu cầu là tương đối nhỏ và do vậy quản lý phầ n này dựa trên dự đoán dài hạn là phù hợp. Mặt khác, chiến lược kéo được áp dụng cho phần của chuỗi cung ứng mà độ không chắc chắn của nhu cầu là cao và do vậy rất quan trọng phải quản lý phần này dựa trên nhu cầu nhận được thực tế. Sự phân biệt này giữa hai phần này của chuỗi cung ứng có một tác động quan trọng lên các mục tiêu của chiến lược chuỗi cung ứng, cũng như lên các kỹ năng của tổ chức cần thiết để quản lý hệ thống một cách hiệu quả. Vì tính không chắc chắn trong phần đẩy của chuỗi cung ứng là tương đối nhỏ, mức độ dịch vụ không là vấn đề, do vậy mục tiêu có thể là tối thiểu hóa chi phí. Ngoài ra, phân này của chuỗi cung ứng được đặc trưng không chỉ bởi tính không chắc chắn của nhu cầu thấ p và tính kinh tế theo qui mô trong sản xuất và/hoặc trong vận chuyển, mà còn bởi thời gian đặt hàng lâu và cấu trúc chuỗi cung ứng phức tạp, bao gồm cả việc lắp ráp sản phẩm ở các mức độ khác nhau. Do vậy, tối thiểu hóa chi phí đạt được bằng cách sử dụng một cách tốt hơn các nguồn lực như khả năng sản xuất, phân phói trong khi tối thiểu hóa chi phí sản xuất, vận chuyển và tồn kho. Mặt khác, phần kéo của chuỗi cung ứng được đặc trưng bởi độ không chắc chắn của nhu cầu cao, cấu trúc chuỗi cung ứng đơn giản và vòng thời gian ngắn. Do vậy, mục tiêu ở đây là mức độ dịch vụ. Đặc biệt, mức độ dịch vụ cao đạt được nhờ vào việc triển khai một chuỗi cung ứng linh hoạt và có khả năng đáp ứng cao, đó là mộ t chuỗi cung ứng có thể thích nghi một cách nhanh chóng với những thay đổi của nhu cầu khách hàng. Điều này ngụ ý rằng các qui trình khác nhau cần phải được sử dụng ở các phần khác nhau của chuỗi cung ứng. Vì trọng tâm của phần kéo của chuỗi cung ứng là mức độ dịch vụ, qui trình đáp ứng đơn hàng đặc biệt được áp dụng. Tương tự, vì trọng điểm của phần đẩy của chu ỗi cung ứng là chi phí và việc sử dụng các nguồn lực, nên qui trình hoạch định chuỗi cung ứng được sử dụng ở đây nhằm pháp triển một chiến lược hiệu quả cho vài tuần hoặc vài tháng sắp đến. Bảng 5-1 tóm tắt các đặc điểm của phần đẩy và kéo của chuỗi cung ứng. Ví dụ: Xem xét nhà cung ứng của công ty thời trang trượt tuyết như Sport Obermeyer. Hằng năm công ty sản xuấ t ra nhiều mẫu mã mới, hoặc sản phẩm, mà nhu cầu dự báo có độ không chắc chắn cao. Một chiến lược được sử dụng thành công bởi công ty đề cập sự phân biệt giữa thiết kế rủi ro nhiều và ít. Sản phẩm rủi ro thấp, là tính không chắc chắn của nhu cầu và giá thấp được sản xuất trước dựa trên nhu cầu dự báo dài hạn và tập trung vào tối thiểu hóa chi phí, một chiế n lược đẩy. Nhưng quyết định về số lượng sản xuất cho các sản phẩm rủi ro cao được kéo dài, trì hoãn đến khi có các báo hiệu của thị trường rõ ràng về nhu cầu của khách hàng cho mỗi kiểu dáng, đây là chiến lược kéo. Vì thời gian đặt hàng cho phần khung là dài, nhà sản xuất thường đặt hàng cho phần khung cho các sản phẩm rủi ro cao lâu trước khi nhận các thông tin về nhu cầu thị trường, và chỉ dựa trên dự báo dài hạ n. Trong trường hợp này, nhà sản xuất có được lợi thế của cùng một nguyên tắc được áp dụng bởi Dell ComputerL đó là tổng hợp các dựa báo sẽ chính xác hơn. Vì nhu cầu đối với phần khung là một sự tổng hợp nhu cầu của tất cả các loại sản phẩm sử dụng phần khung đó, tính không chắc chắn của nhu cầu là thấp và do vậy tồn kho phần khung được kiể m soát dựa trên chiến lược đẩy. Do vậy, Sport Obermayer sử dụng chiến lược đẩy-kéo cho các sản phẩm rủi ro cao và chiến lược đẩy cho các sản phẩm rủi ro thấp. Lưu ý rằng phần kéo và phần đẩy của chuỗi cung ứng tương tác chỉ ở đường biên đẩy-kéo. Đây là điểm dọc theo thời gian của chuỗi cung ứng mà có nhu cầu kết hợp hai chiến lược chuỗi cung ứng, đặ c biệt thông qua tồn kho đệm. Tuy nhiên, phần tồn kho này đóng một vai trò khác nhau trong mỗi phần. Trong phần đẩy, tồn kho đệm ở đường biên là phần của đầu ra Quản trị chuỗi cung ứng - 152 - được tao ra bởi quá trình hoạch định chiến thuật, trong khi ở phần kéo, nó là đầu vào của một qui trình đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do vậy, phần tương tác giữa phần đẩy của chuỗi cung ứng và phần kéo của chuỗi cung ứng là nhu cầu dự báo. Việc dự báo này, được dựa trên các cơ sở dữ liệu mang tính lịch sử thu thập được từ phần kéo, được sử dụng để định hướng quá trình ho ạch định của chuỗi cung ứng và xác định phần tồn kho đệm. Biểu 7-1: Các đặc tính của phần đẩy và kéo của chuỗi cung ứng Tiêu chí Đẩy Kéo Mục tiêu Tối thiểu hóa chi phí Tối đa hóa mức độ dịch vụ Tính phức tạp Cao Thấp Trọng tâm Đầu tư nguồn lực Khả năng đáp ứng nhu cầu Thời gian đặt hàng Dài Ngắn Các quá trình Hoạch định chuỗi cung ứng Đáp ứng nhu cầu III. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỊNH HƯỚNG THEO NHU CẦU Mô hình chúng tôi đã phát triển ở trong chương này đòi hỏi phải tích hợp thông tin về nhu cầu vào trong tiến trình hoạch định chuỗi cung ứng. Thông tin này được thu thập bằng cách áp dụng hai qui trình khác nhau: • Dự đoán nhu cầu: một qui trình theo đó dữ liệu nhu cầu theo lịch sử được sử dụng để phát triển đánh giá dài hạn của nhu cầu kỳ vọng, đó là, dự đoán (xem chương 3) • Định dạng nhu cầu (demand shaping): là một qui trình theo đó công ty xác định sự tác động của nhiều kế hoạch marketing khác nhau như truyền thông cổ động, định giá chiết khấu, giảm giá, đưa ra sản phẩm mới và loại bỏ sản phẩm lên dự đoán nhu cầu. Tất nhiên, trong cả hai trường hợp, dự đóan không hoàn toàn chính xác, và do vậy một phần đầu ra quan trọng của tiến trình dự báo nhu cầu và định dạng nhu cầu là sự đánh giá độ chính xác của dự báo, phần được gọi là sai số dự báo, được đo lường theo độ lệch chuẩn. Thông tin này cung cấp sự hiểu biết về khả năng nhu cầu sẽ cao hơn (hoặc thấp hơn) so với dự báo. Sai số dự báo nhu cầu cao có một tác động thiệt hại lên năng lực của chuỗi cung ứng, gây nên kết quả là mấ t doanh thu, tồn kho lạc hậu và sự sử dụng không hiệu quả các nguồn lực. Liệu công ty có thể sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng để tăng độ chính xác của dựa báo và do vậy giảm sai số dự báo? Chúng tôi vạch ra các cách tiếp cận sau: • Nhu cầu được tổng hợp theo sản phẩm • Nhu cầu được tổng hợp theo địa lý • Nhu cầu được tổng hợ p theo thời gian Mục tiêu là rõ ràng. Khi dự báo tổng hợp chính xác hơn, thì kết quả là độ chính xác của dự báo được cải thiện. • Sử dụng phân tích thị trường và các xu hướng kinh tế và dân số nhằm cải thiện độ chính xác của dự báo • Xác định tập hợ các sản phẩm tối ưu cho từng cửa hàng nhằm làm giảm số lượng SKU cạnh tranh trên cùng một thị trường. Thật v ậy, chúng ta đã làm quen với những nhà bán lẻ lớn thường duy trì trong kho của mình hơn 30 loại thùng rác (garbage can). Tương đối dễ dàng dự đóan nhu cầu tổng hợp của tất cả các SKU cho cùng một loại, nhưng rất khó dự đoán nhu cầu của một SKU đơn lẻ. Chương 7- Phân phối trong chuỗi cung ứng - 153 - • Kết hợp các quá trình dự báo và hoạch định hợp tác với các khách hàng của bạn nhằm đạt được một sự hiểu biết hơn về nhu cầu thị trường, tác động của truyền thông cổ động, các sự kiện định giá và quảng cáo. Ở cuối quá trình hoạch định nhu cầu, công ty có một dự báo nhu cầu theo SKU và theo vùng. Quá trình này, được gọi là quản lý nhu cầu và cung ứng, liên quan đén việc làm phù hợp giữa cung ứng và nhu c ầu bằng cách xác định chiến lược tối thiểu hóa tổng chi phí sản xuất, vận chuyển và tồn kho, hoặc một chiến lược tối đa hóa lợi nhuận. Theo đường này, công ty cũng xác định được cách thức tốt nhất để điều khiển được tính dễ biến đổi và rủi ro trong chuỗi cung ứng. Chúng tôi mô tả quá trình hoạch định chiến thuật này trong chương 12. Tất nhiên, hoạch định nhu cầ u và hoạch định chiến thuật tác động lẫn nhau. Do vậy, một quá trình lặp đi lặp lại cần phải sử dụng nhằm xác định: • Cách thức tốt nhất để đầu tư ngân sách marketing và kết hợp giữa các nguồn lực cung ứng và phân phối. • Tác động của sự sai lệch so với nhu cầu dự báo • Tác động của những thay đổi của thời gian đặt hàng trong chu ỗi cung ứng • Tác động của các hoạt động truyền thông cổ động của đối thủ cạnh tranh lên nhu cầu và các chiến lược chuỗi cung ứng. Tầm quan trọng của quá trình lặp lại đựoc minh họa ở ví dụ sau Ví dụ cổ điển của sự nguy hiểm khi không tính đến việc phân tích chuỗi cung ứng trong kế hoạch thị trường là câu chuyện về đợt truyền thông cổ động mùa đông của Campbell Soup. Trong một mùa không thuận lợi, bộ phận marketing đã quyết định cổ động cho súp gà vào mùa đông. Tất nhiên, dù sao đi nữa vẫn luôn có sự nhảy vọt theo mua về nhu cầu súp trong mùa đông. Bản thân tác động của mùa đòi hỏi phải chuẩn bị và dự trữ gà và các thành phần khác số lượng lớn trong mùa thu và mùa xuân nhằm đáp ứng nhu cầu. Ngòai ra, vì có khuyến mãi, sản xuất bắt đầu sơ n và sử dụng năng lực ngoài giờ để đáp ứng nhu cầu. Thật không may, chi phí của sản xuất thêm và những yêu cầu về tồn kho đã vượt quá thu nhập đem lại từ chương trình cổ động. IV. TÁC ĐỘNG CỦA INTERNET ĐẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG Tác động của Internet và thương mại điện tử lên nền kinh tế nói chung và thương mại nói riêng, là rất lớn lao. Những thay đổ i diễn ra nhanh chóng. Chằng hạn, mô hình bán hàng trực tiếp được sử dụng bởi hai nhà khổng lồ trong ngành như Dell Computer và Amazon.com cho phép khách hàng đặt hàng qua Internet và do vậy cho phép các công ty bán sản phẩm của mình mà không vầ dựa vào các nhà phân phối trung gian. Tương tự, thương mại B2B, được dự báo bởi Forrester Research sẽ tăng vọt từ 43 tỉ $ lên 1.3 tỉ tỉ $ vào năm 2003, hứa hẹn sự tiện dụng và giảm chi phí. Tương tự, Internet và những mô hình thương mại đi ện tử xuất hiện đã tạo nên kỳ vọng rằng nhiều vấn đề của chuỗi cung ứng sẽ được giải quyết chỉ bằng cách sử dụng những công nghệ và mô hình kinh doanh mới này. Các chiến lược thương mại điện tử đựoc giả định rằng là giảm chi phí, tăng mức dịch vụ và tăng tính linh hoạt và, tất nhiên, lợi nhuận, mặc dù đôi khi là trong tương lai. Trong thực tế, những kỳ vọng này thường không đạt được, có nhiều việc kinh doanh thương mại điện tử mới đã không thành công. Trong nhiều trường hợp, sự sa sút của một số đơn vị kinh doanh thương mại điện tử bị cho là do chiến lược hậu cần của chúng. Sau đây là một số ví dụ. Ví dụ: Ngành công nghiệp đồ gia dụng đã chín muồ i cho việc hiện đại hoá và thương mại điện tử khi các nhà quản lý của living.com mua lại Shaw Furniture Gallery, cửa hàng đồ gia dụng lớn thứ 10 ở Bắc Carolina, vào tháng 3 năm 1999. Việc mua lại này nhằm cung . phương thức hữu hiệu như đã được thảo luận và trình bày chi tiết ở chương 3. VII. CƠ SỞ TẬ P TRUNG SO VỚI CƠ SỞ ĐỊA PHƯƠNG Một quyết định then chốt khác