Quản trị chuỗi cung ứng 5

Tài liệu này là tập hợp bài giảng về quản lý chuỗi cung ứng.

Chương 5- Chiến lược hậu cần - 105 - CHƯƠNG 5 : CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN Nội dung ■ Mục tiêu của chương ■ Những quyết định chiến lược ■ Lựa chọn chiến lược ■ Thiết kế một chiến lược hậu cần ■ Ôn tập ■ Câu hỏi thảo luận ■ Tài liệu tham khảo Mục tiêu của chương Sau khi đọc chương này bạn sẽ có thể ■ thấy được làm thế nào một chiến lược hậu cần có thể ăn khớp với những quyết định của tổ chức ■ phác thảo tầm quan trọng của hậu cần ■ định rõ tính chất của một chiến lược hậu cần và thảo luận trọng tâm của nó ■ thảo luận về những chiế n lược hậu cần khác ■ tiếp cận bản phác thảo một chiến lược hậu cần I. NHỮNG QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LUỢC 1. Những loại quyết định Có một số những quyết định rất quan trọng đối với một tổ chức, đưa đến những kết qủa ảnh hưởng đến tổ chức trong nhiều năm. Một số nhữ ng quyết định khác thì ít quan trọng hơn, đem đến những kết quả ảnh hưởng trong vòng vài ngày hay thậm chí chỉ vài giờ. Có thể phân loại quyết định dựa vào tầm quan trọng của chúng như: - Quyết định chiến lược: là những quyết định quan trọng nhất và thiết lập nên phương hướng tổng thể của tổ chức; chúng tác động trong dài hạn, đòi hỏi nhiều nguồn lự c và có tính rủi ro cao nhất. - Quyết định chiến thuật: là những quyết định liên quan đến việc thực hiện chiến lược trong tầm trung hạn; chúng xem xét chi tiết hơn, đòi hỏi ít nguồn lực hơn và có một vài những rủi ro. - Quyết định hành động: là những quyết định chi tiết nhất và liên quan đến những hoạt động trong ngắn hạn; chúng đòi hỏi ít nguồn lực và ít rủ i ro. Một quan điểm truyền thống cho rằng những quản trị viên cấp cao là người ra những quyết định chiến lược đề ra hướng đi cho tổ chức. Những quyết định chiến luợc này đưa ra những mục tiêu, sự ràng buộc, và bối cảnh cho những quyết định chiến thuật được ra bởi quản trị viên cấp trung. Đến lượt những quyết định chi ến thuật sẽ đưa ra những mục tiêu, sự ràng buộc và bối cảnh cho những quyết định hành động được ra bởi những quản trị viên cấp tác nghiệp. Đây vẫn là cách tiếp cận khá thông dụng, nhưng những phong cách quản trị mới và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đã thúc đẩy sự thay đổi. Bây giờ bạn hiếm khi thấy một hệ thố ng cấp bậc chặt chẽ như thế này, thậm chí trong những tổ chức chặt chẽ truyền thống như lực luợng quân đội chẳng hạn. Hầu hết những quyết định được đem ra thảo luận, đàm phán và thông qua hơn là được ra lệnh hoàn toàn. Còn có một sự công nhận rằng (quan điểm này đang phát triển) người phù hợp nhất để ra một quyết định là ngườ i liên quan chặt chẽ nhất và đó là Quản trị chuỗi cung ứng - 106 - quản trị viên cấp tác nghiệp, người tại khu vực cần quyết định hơn là người ở xa như quản trị viên cấp cao. Bạn có thể thấy sự tác động này với sự phân quyền( chuyển giao quyền quyết định đến cấp thấp nhất có thể và bỏ qua những cấp quản trị không cần thiết) và bỏ qua tất cả những hoạt động không cần thiết. Có một vài loại quyết định chiến lược. Người ta dùng những cái tên khác nhau nhưng thông thường là: - Sứ mệnh- một lời tuyên bố đưa ra những mục tiêu chung của tổ chức - Chiến luợc liên hiệp- chỉ ra làm thế nào một tổ chức đa dạng hoá có thể đạt được sứ mệnh của mình. - Chiến lược kinh doanh- chỉ ra làm thế nào mỗi phần trong một tổ chức đa dạng hoá có thể góp phần vào chiến luợc của cả tổ chức. - Những chiến lược chức năng- định ra phương hướng chiến lược của mỗi chức năng, bao gồm cả hậu cần. Về bản chất những chiến lược cấp cao hơn đặt ra những mục đích và phương hướng chung của tổ chức, và nhữ ng chiến lược chức năng chỉ rõ làm thế nào để đạt được chúng. Vì vậy chiến lược kinh doanh cho thấy cái gì phải được hoàn thành, và chiến lược hậu cần chỉ ra làm thế nào chuỗi cung ứng góp phần vào hoàn thành điều này. Nếu một tổ chức có một chiến lược kinh doanh là giảm chi phí cung cấp của một số sản phẩm, chiến lược hậu cần cho thấy nó sẽ làm thế nào để gi ảm chi phí hậu cần đến mức thấp nhất; nếu tổ chức đang làm việc để có sự phân phối nhanh chóng đến khách hàng, thì chiến lược hậu cần xác định rõ những chính sách để đạt được việc này. Điều này cũng cho thấy rằng hậu cần thực sự có một vai trò chiến lược trong tổ chức. 2. Vai trò chiến lược của hậu cần Chúng ta đã biết rằng h ậu cần là không thể thiếu đối với mỗi tổ chức, kể cả những tổ chức cung ứng dịch vụ. Hậu cần liên quan đến những quyết định quan trọng có sự ảnh hưởng mang tính chiến lược khá rõ ràng, chẳng hạn như sơ đồ của chuỗi cung ứng, quy mô và vị trí của những phương tiện, mối quan hệ với những tổ chức khác, đối tác và nh ững liên minh. Hậu cần là một bộ phận sử dụng chính của những nguồn lực, bao gồm phương tiện vận tải và nhà kho; nó tác động đến thành tích của tổ chức; bao gồm lợi nhuận và những thước đo tài chính chẳng hạn như tiền lời thu được từ tài sản; nó ảnh hưởng đến thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới, những giá tri sản phẩm khác biệt, độ tin cậy và những thước đo khác của dịch vụ khách hàng; nó đưa ra những quảng bá đến cộng đồng, tă ng sự an toàn và khuyến khích một số những hành động và ngăn cấm một số khác. Bạn có thể thấy rõ hơn vai trò chiến lược của hậu cần qua những tuyên bố sứ mệnh, nó thường có mối liên quan với chuỗi cung ứng. Không quá ngạc nhiên khi có những công ty cung cấp những dịch vụ hậu cần được chuyên môn hoá liên quan đến chuỗi cung ứng trong sứ mệnh của họ. Sứ mệnh của Roadway Express, m ột công ty vận tải của Mỹ, nói: Chúng tôi đống góp cho sự thành công và thoả mãn cảu khách hàng bằng cách cung cấp dịch vụ đáng tin cậy, sẵn sàng đáp ứng và hiệu quả. Sản phẩm chính của chúng tôi sẽ là vận tải trên những tuyến đường hai ngày và dài hơn trong Bắc Mỹ và trên những tuyến đường quốc tế đến và từ Bắc Mỹ. Tương tự như vậy, Mercia Software có trụ sở tại châu Âu là nhà cung c ấp phần mềm lớn nhất cho quản trị chuỗi cung ứng, và họ nói rằng: Chương 5- Chiến lược hậu cần - 107 - Sứ mệnh của Mercia là cung cấp cho khách hàng những giải pháp kinh doanh tối ưu và hoạch định chuỗi cung ứng. Những nhà bán lẻ thường hình thành những đường kết nối đến khách hàng cuối cùng, và sự tồn tại trong dài hạn phụ thuộc vào khả năng quản trị chuỗi cung ứng và vận chuyển vật liệu một cách hiệu quả. Boots the Chemist nói: Viễn cảnh của chúng tôi để trở thành nhà bán lẻ sản phẩ m và dịch vụ dẫn đầu thế giới là làm khách hàng của chúng tôi trông tốt và cảm thấy tốt. Mục tiêu của Sainsbury gồm: Cung cấp giá trị tốt hơn cả cho khách hàng của chúng tôi thông qua chất lượng hàng hoá chúng tôi bán, thông qua giá cả cạnh tranh và sự lựa chọn phong phú mà chúng tôi cung cấp. Đạt được hiệu quả trong hoạt động, sự thuận tiện và dịch vụ khách hàng trong nhà kho của chúng tôi… Không tuyên bố nào trong những tuyên bố trên đề cập trực tiế p đến chuỗi cung ứng, nhưng chúng đều nhấn mạnh đến việc cung cấp sản phẩm đến khách hàng, và sự tin cậy tuyệt đối vào hậu cần. Quan điểm cho rằng sự tồn tại của mỗi tổ chức trong dài hạn phụ thuộc vào dòng chu chuyển của nguyên vật liệu thông qua chuỗi cung ứng. Tầm quan trọng chiến lược của hậu cần bắt nguồn từ sự thật rằng không có hậu cần thì có thể không có hoạt động và không có tổ chức. Bạn có thế thấy điều này trong nhiều tuyên bố sứ mệnh. Ví dụ như GKN, bao gồm một cam kết: Đối xử công bằng với những nhà cung cấp của chúng tôi như một phần chính trong toàn bộ năng lực của chúng tôi để phục vụ khách hàng. Dưới đây là một quan điểm mới. Đối với nhi ều tổ chức việc nhận ra rằng hậu cần có một tác động mang tính chiến lược là một trong những bước phát triển quan trọng trong những năm gần đây. Nó thay đổi cách người ta quản lý chuỗi cung ứng, và liên kết nó mật thiết hơn với những quyết định chiến lược khác. Hậu cần có một vai trò mới, quan trọng và nhận được nhiều sự chú ý như những chức nă ng nòng cốt khác. Quản trị cấp cao ra quyết định, dựa vào những thông tin thích hợp hơn và một tầm nhìn khái quát về những mục tiêu của tổ chức. Sự phát hiện ra rằng hậu cần có sự tác động trong dài hạn đến thành tích chung của cả tổ chức đã chuyển nó từ vị trí ngoại biên đến vị trí trung tâm trong quá trình ra quyết định. II. CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN 1. Định nghĩa Tất cả những quyết định dài hạn về hậu cần hình thành nên một chiến lược hậu cần. Chiến lược hậu cần của một tổ chức bao gồm tất cả những quyết định chiến lược, chính sách, kế hoạch và văn hoá liên quan đến việc quản trị chuỗi cung ứng của nó. Chiến lược hậu cần hình thành một đường liên kết giữa những chiến lượ c cao hơn, trừu tượng hơn và những hành động chi tiết của chuỗi cung ứng. Trong khi những chiến lược liên hiệp và kinh doanh mô tả những mục tiêu chung, thì chiến lược hậu cần đề cập đến sự di chuyển thật sự của doàng nguyen vật liệu cần để hoàn thành những mục tiêu này. Chiến lược kinh doanh của UPS đòi hỏi dịch vụ khác biệt đến khách hàng của mình, và điều này chuyển thành một chiến lược hậu cần của việc thiết lập một dịch vụ phân phối hàng hoá nhanh chóng đến bất cứ nơi nào trên thế giới. Quản trị chuỗi cung ứng - 108 - Những chiến lược cấp cao hơn vạch ra bối cảnh cho chiến lược hậu cần. Tuy nhiên, những nhà quản trị hậu cần không đơn giản chỉ dựa vào bối cảnh này, họ phải chủ động đóng góp vào chuỗi công thức của nó. Quan điểm của họ về mức độ nào của thành tích thực sự đạt được bởi hậu cần hình thành nên một trong những đầu vào cho vi ệc thiết kế những chiến lược cấp cao hơn. Đối với USP việc công nhận rằng nó thực sự có thể đạt được hậu cần hiệu quả cho phép nó có một chiến lược kinh doanh nhắm vào dịch vụ khác biệt. Tất nhiên có nhiều nhân tố khác cần phải xem xét ngoài hậu cần trong việc thiết kế một chiến lược kinh doanh. Nhưng khối lượng mà hậu cần đóng góp vào việ c hình thành những chiến lược cao hơn có thể có một tác động quan trọng lên những hành động. Ở một điểm cuối của một chuỗi là những tổ chức nơi mà hậu cần khó đóng góp gì cho những lược cao hơn. Nhà quản trị hậu cần chỉ đơn giản là chấp nhận những chiến lược cao hơn được thiết kế bởi người khác, và thiết lập nh ững hành động để chác chắn những mục tiêu này có thể đạt được. Ở một điểm cuối khác của chuỗi là những tổ chức mà hậu cần của nó thực sự chỉ đạo những chiến lược cao hơn. Channel Tunnel, là một ví dụ, đề xuất một dịch vụ hậu cần duy nhất, và tất cả những chiến lược cao hơn đều dựa trên những hoạ t động hậu cần của nó. 2. Trọng tâm của chiến lược hậu cần Tổ chức chỉ có thể tồn tại bằng việc cung cấp những sản phẩm mà khách hàng bằng cách nào đó cho rằng nó tốt hơn sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh. Hậu cần tác động đến thời gian giữa lúc bắt đầu và kết thúc của một quá trình sản xuất mới, nă ng lưc sẵn có, chi phí, sự ủng hộ của khách hàng, những thiệt hại, …và kể từ đó hình thành nên cách nhìn của khách hàng về sản phẩm. Ở khía cạnh này, hậu cần thực sự đóng góp vào việc thiết kế, chất lượng, giá trị nổi trội và thành công của một sản phẩm. Nhưng những nhân tó nào là quan trọng nhất đối với sự đóng fóp này và nên được nhấn mạnh trong một chiến l ược hậu cần? Chúng ta có thể bắt đầu trả lời câu hỏi này bằng cách lấy một quan điểm truyền thống trong marketing cho rằng tổ chức cạnh tranh với nhau bằng cách tập trung vào bốn P- sản phẩm, nơi bán, xúc tiến thương mại và giá cả (product, place, promotion, price). Ở đây hậu cần có một vai trò trong ‘sản phẩm’(thông qua những đóng góp của nó vào cả kiện hàng), ‘nơi chốn’(thông qua sự phân phối của nguyên v ật liệu) và ‘giá cả’(thông qua những tác động của nó vào chi phí hoạt động). Một chiến lược hậu cần có thể được nhấn mạnh những đặc trưng này. Quan điểm rộng hơn cho rằng khách hàng liên quan đến giá, chất lượng, mức độ dịch vụ, độ tin cậy, độ linh hoạt, tốc độ phân phối, vị trí, quan hệ với nhà cung cấp, tác động của môi trường, nguồn lực, độ tái sử dụng, và tất cả những thứ khác. Những điều này hoàn toàn phụ thuộc vào những mặt khác nhau của hậu cần. Trong những hoàn cảnh khác nhau, do vậy, hầu như bất cứ mặt nào của hậu cần đều có thể trở thành quan trọng đối với sự thoả mãn của khách hàng, và có thể được nhấn mạnh bởi chiến lược hậu cần. Trong việc thực thi, một chi ến lược hậu cần thường được nhấn mạnh ở những yếu tố sau: 1. Phục vụ khách hàng: hậu cần kiểm soát mức đọ hàng tồn kho, thời gian phân phối, tốc độ đáp ứng, và những tiêu chẩu khác của dichj vụ khách hàng. Dựa vào việc tập trung chiến lược hậu cần vào dịch vụ khách hàng, tổ chức có thể có được những lợi thế cạnh tranh trong dài h ạn. 2. Sự tính toán thời gian: Khách hàng nhín chung đều muốn sản phẩm nhanh nhất có thể, vì vậy một chiến lược hậu cần thường bảo đảm sự phân phối nhanh chóng. Tính toán thời gian(đặt thời gian) còn có nghĩa là cung cấp mau lẹ sản phẩm mới, hay phân phối đúng thời điểm mà khách hàng đã dặn trước. 3. Chất lượng: Khách hàng đòi hỏi chất lượng cao hơn trong tất cả các sả n phẩm. Một chiến lược hậu cần thông thường đảm bảo chất lượng dịch vụ cao, thậm chí có thể sẽ rất khó khăn để nói chính xác hậu cần chất lượng cao nghĩa là gì. Chương 5- Chiến lược hậu cần - 109 - 4. Sự linh hoạt của sản phẩm: Đây là khả năng của tổ chức làm theo đơn đặt hàng cho từng cá nhân cụ thể. Một chiến lược hậu cần dựa trên dịch vụ được tiêu chẩn hoá hay dịch vụ theo đơn đặt hàng. 5. Sự linh hoạt về khối lượng: thay đổi mức độ kinh daonh có thể gây ra những vấn đề rất nghiêm trọng cho hậu cần, như bạn có thể thấy trong suốt giờ cao điểm vào buổi sáng của bất kỳ thành phố lớn nào. Khối lượng linh hoạt cho phép tổ chức có thể phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi của nhu cầu. 6. Công nghệ: Hậu cần sử dụng một vùng công nghệ rộng đối với truyền thông, theo dõi tải trọng, phân loại kiện hàng, ghi chép sự thay đổi hàng tồn kho,…Một vài tổ chức có một chiến lược về phát triển và sử dụng những công nghệ tiên tiến nhất. 7. Vị trí: Khách hàng nhìn chung luôn muốn sản phẩm được giao tới gần họ nhất có thể. Điều này hàm ý rằng một cuốn sách sẽ được giao đến tận cửa nàh bạn, một cửa hàng có một vị trí thuận tiện ở trung tâm thành phố, hay một nhà bán sĩ có một trung tâm hậu cần trong vùng gần thành phố chính. M ột chiến lược hậu cần là để cung cấp dịch vụ ở vị trí tốt nhất có thể, chẳng hạn như bến xe buýt ở trung tâm thành phố. Về nguyên tắc chung, tổ chưc nên làm tốt mọi việc, giảm chi phí, phục vụ khách hàng tốt, phân phói nhanh, sử dụng công nghệ cao, Trong thực tế, điều này là không có thật. Tổ chức phải dàn xếp, có thể cân bằng mức độ dịch vụ với chi phí cung cấp nó. Một cách hữu hiệu tổ chức có thể chọn cho mình một trọng tâm chiến lược hậu cần cụ thể, đưa ra những nhân tố mà họ xem là quan trọng. Một vài tổ chức, chẳng hạn như Ryanair, tập trung vào chi phí, đưa ra dichj vụ giá rẻ; những tổ chức khác, như FedEx, tập trung vào tốc độ phân phối; một số khác lại tập trung vào độ tin cậy; hay dịch vụ theo đơn đặt hàng,…Một trong những quyết định quan trọng đối với những nhà quản trị hậu cần là chọn trong tâm chiến lược. TÌNH HUỐNG THỰC TẾ Schenker Group Schenker Group được thành lập hơn 125 năm về trước, và hoạt động trên toàn cầu suốt từ đó. Họ tuyển dụng 28000 người, phục vụ khách hàng ở 1000 nơi. Bây giờ, Schenker cung cấp dịch vụ hậu cần, bao gồm cả chuyên ch ở bằng đường hàng không và đường biển trên phạm vị quốc tế, quản trị hậu cần và vận tải đường bộ. Họ cung cấp những đổi mới không ngừng của sản phẩm và thông tin về chuỗi cung ứng trên toàn cầum sử dụng công nghệ mới nhất và phát triển hệ thống phức tạp cho thương mại điện tử. Tuy nhiên, chiến lược của họ t ập trung vào phục vụ khách hàng. Schenker hoạt động tại Mỹ vào năm 1947 và bây giờ có 46 văn phòng ở những thành phố lớn. Tất cả chúng đươc chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002, cùng với chiến lược của họ là đạt được sự thoả mãn của khách hàng. Chiến lược này được thấy rõ trong phát biểu của họ cho rằng:’Kh ách hàng của chúng tôi là tương lai của chúng tôi. Không có họ thì chẳng có tương lai nào cả.’ Ủng hộ quan điểm này, công ty đã đưa ra hàng loạt những bảo đảm, bắt đầu với: Khách hàng của chúng tôi luôn là trung tâm của sự chú ý của chúng tôi. Chúng tôi tìm kiếm sự tin tưởng của khách hàng mỗi ngày, và chúng tôi phục vụ khách hàng vì nhiệm vụ chứ không phải là sự ban ơn. Khách hàng của chúng tôi là bạn đồng hành. Nhu cầu của họ chính là nhu cầu của chúng tôi. Quản trị chuỗi cung ứng - 110 - Schenker cũng mô tả những cách mà họ sẽ làm để đạt được sự thoả mãn của khách hàng: Chúng tôi phục vụ khách hàng với phong cách luôn đổi mới và chủ động. Chúng tôi luôn nhận thức được khách hàng tác động đến việc kinh doanh của chúng tôi như thế nào. Chiến lược chủ yếu nhằm vào sự thoả mãn của khách hàng này đã đặt ra địa điểm cho tất cả những hoạt động hậu cần khác. Khi họ làm việc với Copeland Copration ở Alabama, mục đích đầu tiên của họ là duy trì được sự thoả mãn của khách hàng, nhưng để đạt được mục tiêu này họ phải đạt được mục tiêu thứ hai đó là giảm bớt lượng tồn kho, phân phối nhanh hơn, chi phí thấp hơn. III. NHỮNG LỰA CHỌN CHIÉN LƯỢC Mỗi tổ chức thiết kế cho riêng mình một chiến lược hậu cần, nhưng họ thường đi trên những con đường giống nhau. Những chiến lược hậu cần của Ford và Volksưagen nói chung là tương tự nhau, và cũng tương tự như với chiến lược của Lufthansa và Air France. Điều này có thể giúp chúng ta mô tả một vài chiến lược phổ biến. Theo Micheal Porter, ông cho rằng có hai chiến lược căn bản: 1. Chiến lược dẫn đạo chi phí: tạo ra những sản phẩm cạnh tranh với giá rẻ hơn. 2. Chiến lược gây khác biệt sản phẩm: cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà họ không thể tìm thấy ở nhà cung cấp nào khác. Lyons Bakeries cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đạo chi phí, bán những chiếc bánh với giá thấp nhất; La Patisserie Francaise cạnh tranh bằng chiến lựơc gây khác biệt sản phẩm, bán những cái bánh mà khách hàng không thể tìm ra nơi nào có cái thứ hai như vậy. Tương tự, easyJet cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đạo chi phí, cung cấp giá vé thấp nhất, Execujet cạnh tranh bằng việc cung cấp những sản phẩm sang trọng có một không hai. Trong hậu cần, hai cách tiếp cận này thường được diễn đạt dưới dạng chiến lược nhỏ gọn và agile. Trọng tâm của chiến lược nhỏ gọn là chi phí thấp còn của chiến lược agile là sự thoả mãn cao của khách hàng. 1. Chiến lược nhỏ gọn Không tổ chức nào có thể tránh hoàn toàn chi phí củ a hậu cần, nên sự lựa chọn tốt nhất là làm cho chi phí thấp nhất đến mức có thể. Mục tiêu hợp lý là tối thiểu hoá chi phía của hậu cần, trong khi chắc chắn được sự hài lòng của khách hàng. Cách tiếp cận này được khái quát hoá thành chiến lược nhỏ gọn. Những mục tiêu của chiến lược nhỏ gọn là làm cho những hoạt động đều sử dụng ít hơn những nguồn lự c- con người, không gian, nhà kho, thời gian,…Nó thiết lập nên dòng di chuyển của nguyên vạt liệu để loại bỏ sự lãng phí, đưa ra khoảng thời gain giữa lúc bắt đầu và kết thúc của một quá trình sản xuất mới ngắn nhất, tối thiều hoá lượng hàng tồn kho và chi phí. Việc áp dụng chiến lược này diễn ra sớn nhất trong ngành công nghiệp mô tô, dẫn đầu là Toyota. Ban đầu chiến lược này chỉ áp dụng trên sản phẩm như ng nó đem lại kết quả tốt đến nỗi họ quyết định mở rộng sang áp dụng cho cả tổ chức. Cách tiếp cận này được tóm tắt thành năm điểm chính: • Giá trị-thiết kế một sản phẩm có gía trị xuất phát từ sự mong đợi của khách hàng • Dòng giá trị-thiết kế một quy trình tốt nhất để làm ra sản phẩm Chương 5- Chiến lược hậu cần - 111 - • luồng giá trị- quản lý dòng chu chuyển của nguyên vật liệu thông qua chuỗi cung ứng • Sự cố gắng liên tục-chỉ sản xuất những sản phẩm mà khách hàng cần • mục tiêu của sự hoàn hảo-luôn tìm kiếm sự cải tién để tiến gần hơn đến mục tiêu hoạt động hiệu quả Điểm đầu tiên, giá trị, đăt ra mục tiêu cho tổ chức, chỉ ra làm thế nào để cộng thêm giá trị cho khách hàng cuối cùng của sản phẩm. Điểm thứ hai, dòng giá trị, thiết kế một phương pháp để làm ra sản phẩm này, và đặt ra những yêu cầu cho chuỗi cung ứng. Ba điểm cuối liên quan trực tiếp đến chuỗi cung ứng. Điểm thứ ba, luồng giá trị, có một luồng cu chuyển nguyên vật liệu hiệu quả, loại bỏ sự lãng phí, sự ng ắt quãng, chờ đợi và sự chệch hướng. Điểm thứ tư, sự cố gắng liên tục, chỉ ra làm thế nào để kiểm soát doàng nguyên vật liệu. Điểm thứ năm, mục tiêu của sự hoàn hảo, miêu tả sự không ngừng tìm tòi những cải tiến. Đây là một đề tài thông dụng đối với những khởi đầu quản trị cho rằng những khu vực có sự lãng phí nên được liên tục xác định và loại bỏ. Robert Townsend nói rằng: ‘Tất cả những tổ chức đều có sự lãng phí ít nhất là 50%- lãng phí con người, nỗ lực, lãng phí về không gian và thời gian. Trong suốt quá trình phát triển, Toyota đã xác định được những khu vực dưới đây, nơi sự lãng phí của chuỗi cung ứng thường xảy ra: • Chất lượng-quá tồi để có thể thoả mãn khách hàng(kể cả bên trong lẫn bên ngoài) • Giá trị sả n phẩm hay năng lực sai lệch-sản xuất sản phẩm, hay có năng lực không đúng với nhu cầu hiện tại • Quá trình tồi-có sự không cần thiết, quá phức tạp hay những hoạt động chi phối thời gian • Sự chờ đợi-chờ bắt đầu hay hoàn thành, chờ nguyên liệu đến, chờ thiết bị được sửa chữa,… • Hoạt động-với nhữ ng sản phẩm gây ra những hoạt động không cần thiết, lâu và bất tiện trong suốt quá trình • Hàng tồn kho-giữ quá nhiều hàng tồn kho, gia tăng sự phức tạp và nâng chi phí lên. Chiến lược nhỏ gọn tìm cách loại bỏ lãng phí này. Cách tiếp cận điển hình làm phân tích chi tiết về những hoạt động hiện tại, và sau đó loại bỏ những hoạt động không cần thiết và không cộng thêm giá trị, loại b ỏ sự trì hoãn, đơn giản hoá hoạt động, giảm bớt sự phức tạp, sử dụng công nghệ cao hơn để gia tăng hiệu quả, tìm quy mô mang lại hiệu quả kinh tế, chọn vị trí gần với khách hàng để tiết kiệm vận chuyển, và xoá bỏ những đường kết nối không cần thiết từ chuỗi cung ứng. Tuy nhiên chi phí thấp không phải tự nó có nghĩa là hoạt động nhỏ gọnnhỏ gọn. Hoạt động nhỏ gọn duy trì phục vụ khách hàng trong khi sử dụng tiết kiệm nguồn lực-chúng không chỉ đơn giản là tối thiểu hoá chi phí. Một người bán rau quả có thể tối thiẻu hoá chi phí tồn kho bằng cách dự trữ ít hàng tồn kho hơn, nhưng điều này sẽ không tạo ra sự thoả mãn cho khách hàng. Nhiều người cho rằng hoạt động nhỏ gọn có thể đem lạ i kết quả trong ngành công nghiệp xe hơi, nhưng đối với những chuỗi cung ứng khác lại có thể không. Đặc biệt, hoạt động nhỏ gọn có thể không có kết quả khi tồn tại những điều kiện biến động và không chắc chắn. Một lựa chọn là một chiến lược linh hoạt hơn dựa trên agility(sự linh hoạt). Quản trị chuỗi cung ứng - 112 - 2. Chiến lược linh hoạt Chiến lược linh hoạt tập trung vào mặt kia của ‘hiệu quả đối lập với đáp ứng’ hay ‘nhỏ gọn đối lập với linh hoạt’. Những người ủng hộ quan điểm này cho rằng hoạt động nhỏ gọn tập trung quá nhiều vào chi phí, và không thể đương đầu với những điều liện thay đổi, sự cạnh tranh gia tăng, hay nhu cầu ph ức tạp hơn của khách hàng. Nếu nhu cầu cho sản phẩm là đều đặn 100 đơn vị một tuần, hậu cần nhỏ gọn sẽ loại bỏ tất cả những lãng phí và có đủ khả năng để phân phối 100 đơn vị. Nhưng chẳng may nếu nhu cầu đột nhiên tăng lên 110 đơn vị thì hậu cần nhỏ gọn không thể đối phó được. Khi nhu cầu thị trường đa d ạng hơn thì hậu cần nên linh hoạt hơn. Mục tiêu của chiến lược linh hoạt là đem lại dịch vụ khách hàng cao hơn bằng cách phản ứng nhanh với những hoàn cảnh khác biệt và thay đổi. Có hai mặt của sự linh hoạt. Đầu tiên, đó là tốc độ phản ứng, tổ chức linh hoạt luôn kiểm tra nhu cầu của khách hàng và đáp lại một cách nhanh chóng. Thứ hai, là khả năng thiết kế hậu cần đáp ứng với nhu cầu bắt nguồn từ từng cá nhân khách hàng. Đậy là những mặt khác nhau của dịch vụ khách hàng, và điều ẩn ý ở đây là sự thoả mãn của khách hàng cuối cùng là mối quan tâm chính, dù cho điều này dẫn đến giá bán sẽ cao. Những tổ chức nhấn mạnh vào sự thoả mãn của khách hàng được cho là có trọng tâm là khách hàng. Sự giải thích cho chiến lược này bắt nguồn từ t ầm quan trọng rõ ràng của khách hàng. Không có khách hàng sẽ không bán được hàng, không doanh thu, không lợi nhuận, không kinh doanh, và sớm muộn cũng không có doanh nghiệp. Như Micheal Perry của Uniliver nói:’ Để giữ vững được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi một cam kết hàon toàn đối với khách hàng’. Những tổ chức với trọng tâm là khách hàng sẽ: • tập trung vào sự thoả mãn của khách hàng • tạo điều kiện cho khách hàng gần hơn với tổ chức • tìm thấy chính xác những gì mà khách hàng muốn • thiết kế hậu cần để đáp ứng những nhu cầu này • linh hoạt và đpá ứng nahnh với những nhu cầu khách hàng thay đổi • đạt lấy danh tiếng từ chất lượng và giá trị nổi trội • làm kiểm tra sau khi mua để chắc chắn rằng khách hàng vẫn được thoả mãn • nhìn ra bên ngoài để luôn liên hệ với khách hàng, khách hàng tiềm năng, đối thủ cạnh tranh,… Những tổ chức với những khách hàng được thoả mãn có được những lợi ích có thể nhận thấy là đem họ quay trở lại mua sản phẩm của mình-hãy nhớ quy luật: để thu hút một khách hàng mới thì chi phí gấp năm lần việc giữ khách hàng cũ. Những khách hàng được thoả mãn cũng thu hút những người khác như họ sẽ giới thiệu một dịch vụ tốt cho bố n hay năm người khác-còn những khách hàng không được thoả mãn thì họ sẽ cảnh báo cho mười hai khách hàng tiềm năng khác. 3. Nhỏ gọn đối lập với linh hoạt Mới đầu mục tiêu của chiến lược nhỏ gọn và chiến lược linh hoạt dường như đối lập nhau. Một là tối thiểu hoá chi phí, và xem phục vụ khách hàng như một ràng buộc, một là tối đa hoá dịch vụ khách hàng, và xem chi phí như là một ràng bu ộc. Điều này dường như dẫn đến những sự khác nhau quan trọng nhất. Chương 5- Chiến lược hậu cần - 113 - Yếu tố Chiến lược nhỏ gọn Chiến lược linh hoạt Mục tiêu . Hoạt động hiệu quả Linh hoạt để đáp ứng nhu cầu Phương pháp Loại bỏ lãng phí Sự thoả mãn của khách hàng Ràng buộc Dịch vụ khách hàng Chi phí Mức độ thay đổi Ổn định trong dài hạn Nhanh chóng phản ứng lại những thay đổi của hoàn cảnh Thước đo thành tích Năng suất Mức độ dịch vụ Công việc Đồng bộ, tiêu chuẩn hoá Khác biệt hoá, kiểm soát địa phương nhiều hơn Kiểm tra chu trình hoạch định chính thức Ít được cấu trúc bởi đột ngũ được phân quyền Trong thực tế, tất nhiên không có sự phân chia rạch ròi giữa hai chiến lược. Nếu một nhà cung cấp cải tiến đường liên kết EDI với khách hàng, nó có thể vừa giảm được chi phí, và gia tăng sự phục vụ khách hàng trở nên nhỏ gọn hơn và linh hoạt hơn. Tương tự, một nhà sản xuất bán nguyên vật liệu thông qua website và một nhà bán sỉ giới thiệu việc cho tàu vào cảng trở nên nhỏ gọn hơn và linh hoạt hơn. Cả hai chiến lược đều chấp nhận sự thảo mãn của khách hàng và chi phí thấp là hai vấn đề quan trọng, nhưng chúng sử dụng những cách miêu tả khác nhau về quá trình đạt được những đi ều này. Những tổ chức không cần phải chọn một chiến lược như là chi phí đổi cho chiến lược kia. Evans và Powell thảo luận việc sử dụng của cả hia chiến lược và kết luận rằng ‘nhỏ gọn và linh hoạt không xung khắc hay loại trừ lẫn nhau, cả hai đều có những giá trị riêng, nhưng cũng có những hạn chế đặc biệt nếu được áp dụng một cách cô lậ p. 4. Liên minh chiến lược Chiến lược thứ ba phát triển ý tưởng của sự hợp nhất ta đã thảo luận ở chương hai. Một tổ chức có thể nhấn mạnh nhiều vào việc hợp tác với những bộ phận khác trong chuỗi cung ứng mà nó có một chiến lược hình thành liên minh với nhà cung cấp hay khách hàng. Mục đích của chiến lược này là có được một chuỗi cung ứng hiệu quả, với tấ t cả các thành viên làm việc cùng nhau và chia sẻ lợi ích với nhau trong sự hợp tác dài hạn. Nguyên nhân phổ biến đối với chiến lược này là hình thành đối tác chiến lược bao gồm dịch vụ khách hàng tốt hơn, sự lihn hạot được gia tăng, chi phí được giảm, tránh sự đầu tư vào những phương tiện, và thiếu hụt khả năng chuyên môn trong tổ chức. Ở châu Âu một phần tư phí tổn sử dụng nhữ ng nhà cung cấp chuyên môn hoá, thường trong một số những dạng đối tác trong dài hạn. Khu vực phổ biến nhất để hình thành đối tác là vận tải, nơi khoảng ba phần tư công ty sử dụng những nàh cung cấp theo hợp đồng. Những khu vực có sự hợp tác khác như trữ kho, dịch vụ xuất nhập khẩu, dự trữ nguyên vật liệu và quá trình thông tin. 5. Những chiến lược khác a. Chiến lược dựa vào thờ i gian Quan điểm đơn giản nhất, mục tiêu của chiến lược là đảm bảo sự phân phối sản phẩm nhanh đến khách hàng. Lợi ích của những chiến lựoc này bao gồm chi phí thấp hơn(bằng cách có ít hàng tồn kho hơn trong chuỗi cung ứng,…), tăng dòng tiền mặt(không phải chờ quá lâu mới được trả tiền hàng) và ít rủi ro hơn( giảm những thay đổi đối với lệnh đặt hàng, hàng Quản trị chuỗi cung ứng - 114 - tồn kho bị hư hỏng, ) và hoạt động đơn giản hơn(loại bỏ sự trì hoãn, và tồn kho không cần thiết). Ý chính ở đây là: phân phối nhanh hơn thì phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều này không hẳn khi nào cuãng đúng, và bạn có thể tìm thấy nhiều ví dụ của việc phân phối nhanh làm giảm chất lượng. Một công ty phân phối có thể tăng tốc độ hoàn thành đơn đặt hàng, nhưng đồng thờ i là tăng nhiều sai sót; đường hàng không quá nhiều khách hàng sẽ khiến họ cảm thấy không thoải mái, đường biển có thể giảm sự chậm trễ bằng cách dừng lại ở ít cảng hơn. Chiến lược quan trọng dựa vào thời gian là áp lực thời gian. Chiến lược này tương tự với chiến lược nhỏ gọn, nhưng tập trung vào những khoảng thời gian bị lãng phí trong chuỗi cung cấp. Mục tiêu c ủa nó là loại bỏ những khoảng thời gian không làm tăng giá trị. Beesley nói rằng:’ Trong chuỗi cung ứng của các nhà sản xuất Anh có ít nhất là 95% thời gain được tính là không làm tăng thêm giá trị.’ Có một cơ hội rõ ràng là giảm thời gian chuyên chở nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng và đạt được những lợi ích liên quan. Carter et al thảo luận bảy cách thực hiện chiến lược này: 1. Đơn giản hoá- làm hoạt động đơn giản hơn 2. hợp nhất- tìm kiếm thông tin và cải tiến luồng nguyên vật liệu 3. tiêu chuẩn hoá- sử dụng những qui trình tiêu chuẩn và vật liệu đạt chuẩn 4. những hoạt động đồng thời- chuyển đi từ những chuỗi hoạt động và hướng tới hoạt động song song 5. kiểm soát sự biến động- bảo đảm chất lượng cao và tránh lãng phí 6. tự động hoá-tă ng cường hữu hiệu và hiệu quả 7. hoạch định nguồn lực- loại bõ những tắc nghẽn và bảo đảm một luồng nguyên vật liệu xuyên suốt Như bạn thấy, hầu hết những cách này là sự cải tiến chung hơn là dưới áp lực của thời gian. Một chiến lược tập trung vào một khía cạnh cũng không thể phớt lờ đi những mặt khác, nó vẫn phải đạt được kết quả chấp nhận được khi bị xem xét bởi một vùng rộng những tiêu chuẩn. b. Chiến lược bảo vệ môi trường Là một chiến lược nhỏ nhưng ngày càng gia tăng tầm quan trọng, một số tổ chức đang phát triển chiến lược dựa vào vấn đề bảo vệ môi trưòng. Body Shop, thiết kế những sản phẩm sử dụng những thành phần thiên nhiên và dự vào sự phát triển lâu dài. Tổ chức này cũng sử dụng những nguyên tắc tương tự trong hậu cần của mình, với những thùng hàng dùng lại và sự tái chế của nguyên vật liệu. Có những lý do hợp lý cho những tổ chức khác áp dung chính sách tương tự của bảo vệ môi trường. Trong năm 1993 một nghiên cứu của các công ty Anh quốc cho rằng hầu hết đều nhận thứ c được áp lực của môi trường-chủ yếu từ liên hiệp châu Âu và những quy định của chính phủ-nhưng họ chỉ thay đổi những nơi mà lợi ích chi phí là quan trọng. Những vấn đề môi trường chẳng hạn như chất thải, bao bì thải ra(25% ), tiếng ồn và sự bốc ra(23%), sự chấp nhận của cộng đồng về HGVs(15%), sử dụng nhiên liệu(12%) và sự tắc nghẽn đường xá(11%). Ch ỉ 19% các công ty đưa ra các chính sách môi trường trong chiến lược hậu cần của mình. Có nhiều thay đổi từ khi thực hiện nghiên cứu này. Hầu hết các tổ chức cho rằng bảo vệ môi trường sẽ làm tăng chi phí. Có thể có lợi ích từ sự đồng thuận của khách hàng, nhưng trong một môi trưòng cạnh tranh thật khó để biện minh cho việc tổng phí tăng coa hơn. Mặc dù vậy sự thật là những chương trình bả o vê môi ttrường thật sự giảm được chi phí. Sự tách biệt tốt hơn các kho hàng, đem đến những hoá đơn đốt . môn hoá v i phạm vi dịch v hẹp, nhưng là nhà cung cấp tốt nhất trong lĩnh v c mà h ọ đã chọn. Họ nhắm v o một v i khách hàn v cung cấp những dịch v khó. phân phối, tốc độ đáp ứng, v những tiêu chẩu khác của dichj v khách hàng. Dựa v o việc tập trung chiến lược hậu cần v o dịch v khách hàng, tổ chức có