Quản trị chuỗi cung ứng 6

Tài liệu này là tập hợp bài giảng về quản lý chuỗi cung ứng.

- 124 - Quản trị chuỗi cung ứng CHƯƠNG : THỰC THI CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN Nội Dung: • • • • • • • • • Mục đích chương Quan hệ chiến lược đến định cấp thấp Những vùng cho định thi hành Quản lý thay đổi Tổng quan chương Nghiên cứu trường hợp – hành khách luân phiên Dự án - cấu trúc dây chuyền cung cấp Câu hỏi thảo luận Tài liệu tham khảo Mục đích chương: Sau học chương bạn có khả : • Mơ tả bước tham gia vào thực chiến lược hậu cần • Đánh giá vấn đề thi hành • Xem xét định để thực chiến lược hậu cần • Nhận quan trọng liên tục thay đổi dây chuyền cung cấp • Bàn luận quản lý thay đổi đặc biệt nhịp độ thay đổi I Quan hệ chiến đến định cấp thấp Liên kết với định cấp thấp : Trong chương trước thấy việc thiết lập hậu cần chiến lược Phần bao gồm : định dài hạn tổ chức , sách , kế hoạch quan hệ văn hoá hậu cần Nhà quản lý cấp cao thiết lập hậu cần chiến lược sau nhà quản lý cịn lại phải thấy cách mà chiến lược ảnh hưởng đến công việc họ Họ phải trả lời câu hỏi kiểu : - Chiến lược ảnh hưởng đến hệ thống ? - Chúng ta có nên thay đổi nhà kho hoạt động vận tải không? - Việc tiến đến lập kế hoạch vào chương trình thay đổi phải không? - Cái có nhận , tài nguyên cần thiết ? - Chúng ta có phải đào tạo , kỹ người cần thiết ? - Chiến lược ảnh hưởng đến khách hàng kách hàng tiềm ? - Có tác động bổ nhiệm , phương tiện , tổ chức , kĩ thuật …? Như bạn thấy khơng có câu hỏi chiến lược chúng chứa đựng nhiều định thao tác chiến thuật chi tiết Như chiến lược hậu cần dẫn dắt đến định mức thấp , chi tiết Một định chiến lược bán sản phẩm thông qua trang Web dẫn dắt tới định chiến thuật trung hạn lưu kho ,dầu tư vào cung cấp chuyên chở , nguyên liệu , tuyển mộ huấn luyện môi trường ,khách hàng … Những định chiến thuật ,lần lượt , dẫn dắt đến thao tác ngắn hạn , hoạch định tài nguyên , kiểm kê điều khiển , xúc tiến , chuyển chở xe tuyến đường Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 125 - Những phân biệt chiến lược , chiến thuật định thao tác không thật rõ ràng Ví dụ hàng hố tồn kho vấn đề chiến lược cho định việc xây dựng kho hàng cho hàng hoá hay vận tải trực tiếp đến khách hàng , vấn đề chiến thuật mà định đầu tư vào kho , vấn đề thao tác định để đặt tuần Dịch vụ khách hàng vấn đề chiến lược : thiết kế dây chuyền cung cấp , vấn đề chiến thuật : tổ chức chuyên chở giao hàng , vấn đề thao tác : hoạch định giao hàng Điều quan trọng nhận định chiến lược dẫn dắt định liên quan mức khác Bạn gọi mức vạch ranh giới vấn đề tiện lợi Khi thực chiến lược hậu cần Có nghĩa vạch định cấp thấp biến tập trung chung chiến lược thành mục tiêu chắn Chúng ta thật làm điều cần thiết để đạt mục tiêu cua chiến lược Như thi hành dẫn dắt từ khát vọng mập mờ chiến lược đến thích thú xem xét để chuyển sang thực chất Những chiến lược trở thành hiẹu mà chúng thực Điều có nghĩa mục tiêu dài hạn chuyển vào định múc thấp công việc thực để đạt mục tiêu TESCO PLC Trong chương cuối thấy được chiến lược quan trọng hết Tesco dựa vào mục đích cốt lõi cảu “ Tạo giá trị cho khách hàng , để kiếm lòng trung thành suốt đời ho” Điều dẫn dắt đến sách giá thấp , tăng trưởng , dịch vụ khách hàng cao phạm vi sản phẩm ngày tăng Những chiến lược hậu cần hỗ trợ mục tiêu thông qua thiết kế làm việc mạng cung cấp Thực chiến lược hậu cần có nghĩa biến mục tiêu thành hoạt động chắn Những điều bao gồm : • Phối hợp cơng việc tạo dịch vụ khách hàng tốt • Cải thiện việc mua – ví dụ trung tâm :Hong Kong , Idian , Thailan, Châu Au khơng có thức ăn , đảm bảo cho cạnh tranh giá mua sản phẩm chiến lược tồn cầu • Cải thiện phân phối bao gồm trạng thái trung tâm ướp lạnh Daventry trung tâm cửa hàng tạp hoá Thurock • Cải thiện việc cung ứng nhà kho - chuyển từ đợt đến xếp liên tục với ngăn kéo để gửi báo cáo hàng ngày hàng hố bán , điều làm cho tính sẵn sàng tăng 1.5% giảm bớt 10% kho , suất tăng cách đáng kể • Định hướng phân phối nhanh – Ví dụ đồ uống có khí cácbonat , kiện hàng đóng gói trưng bày đầy kệ hàng • Cải thiện việc thiết kế cửa hiệu , cửa hiệu dễ dàng cho nhân viên lần khách hàng sử dụng xây dựng rẻ Truyền thông không giấy đáng tin cậy nhanh gia hàng Một hệ thống kiến thức - quản lý tất doanh nghiệp giới , dễ dàng việc cải thiện kiến thức truyền thơng thị phần • • Nguồn : từ báo cáo hàng năm công ty trang wed www tesco.co.uk - 126 - Quản trị chuỗi cung ứng a Những khó khăn với thi hành Thật khó để chuyển chiến lược hậu cần thành định Đây rõ ràng thật mà chiến lược hậu cần thiết kế nghèo nàn , nhà quản lý cấp thấp phải dịch những khái niệm kiểu :” Sự lãnh đạo toàn cầu “ vào thao tác thực tế Ví chiến lược dựa vào dịch vụ khách hàng tốt dường cảm giác chuyển thành mục tiêu chuyển giao tất xếp phạm vi ngày làm việc Bây nhũng nhà quản lý thiết kế hậu cần chi tiết nơi mà khó khăn xuất Nó khả thi địi hỏi mức cao hay có q nhiều cơng sức dây chuyền cung cấp Có hai tuỳ chọn Trước hết nhà quản lý nói chiến lược thiết kế cẩn thận người phải làm việc nỗ lực tìm cách đổi để đạt mục đích Điều cứng rắn nhà quản lý tin tưởng mục đích địi hỏi cao để kéo căng tổ chức Thứ hai , nhũng nhà quản lý nói khó khăn thực hành qua lớn có lỗi việc đặt mục đích hão huyền Điều gây lo lắng , có nghĩa chiến lược hậu cần thiết lập tồi tẹ lãng phí Nó gợi ý người thiết kế không tạo cảnh quan sáng sủa cho thao tác Điều hiển nhiên thiết kế hậu cần chiến lược chắn thực kế hoạch dài hạn dẫn dắt đến định thao tác chiến thuật thực Lý tưởng chiến lược cần phải đặt vào mục đích đòi hỏi cao ( bắt buộc tổ chức thực tốt) khả thi( thật thực hiện) Khơng may có vấn đề chung , đặc biệt vơi tổ chức mà phân cấp cứng nhắt Một nhóm nhà quản lý cấp cao thiết kế chiến lược nhóm nhà quản lý trẻ thực chúng Hai nhóm có mục đích , thơng tin , trãi kĩ khác Thậm chí với truyền thông tốt nhà quản lý cấp cao điều khiển từ xa nhũng thao tác họ nhìn thấy tỷ lệ tài có ý tưởng làm hậu cần thực Mặt khác người làm việc với thao tác chi tiết ngày có thời gian cho ý kiến tập thể Những mục đích cao ngất “ cơng nhận nhà lãnh đạo “ khơng thích hợp với người phối hợp để làm phân phối chậm Danh sách sau cho thấy vài vấn đề chung mà thực hậu cần chiến lược: • Những người thiết kế chiến lược khơng có tách nhiệm với thi hành họ • Những chiến lược thiết kế tồi tệ có lẽ sai mục đích tiêu điểm • Khơng thể đạt khó để thực chúng mức • Chúng không cho đủ thao tác thực tế ,có lẽ khơng có thảo luận rộng • Chúng tham vọng thực cách • Chúng lờ nhân tố chìa khố nhấn mạnh vào đặc điểm sai • Chỉ chi trả cho dịch vụ trả lời để hỗ trợ cho chiến lược • Sốt sắng cho chiến lược suy sụp thời gian Một lỗi chung gây nhạc nhiên thiết kế chiến lược sau nghĩ việc thực Cách hiển nhiên để tránh điều nghĩ thi hành suốt q trình thiết kế ln ln xem xét thực hành ảnh hưởng đến sách Cần thiết phải mở rộng tham gia thiết kế cách thức , đặc điểm rắc rối với thi hành Vài nhân tố giúp đặt chiến lược sử dụng: • Một cấu trúc tổ chức linh hoạt cho phép sáng kiến Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 127 - • Những thủ tục cách thức để chuyển chiến lược thành định mức thấp • Những hệ thống hiệu để phân phối nhũng định quản lý thông tin hỗ trợ • Mở rộng truyền thông động viên trao đổi ý tưởng tự • Cơng nhận chiến lược không cố định , tiếp tục tiến triển thời gian • Những hệ thống điều khiển để theo dõi tiến triển • Thuyết phục người chiến lược có lợi mà họ có tâm thực phần việc hộ thi hành • Phát triển văn hố tổ chức hỗ trợ chiến lược II Phạm vi định việc thực Các kiểu định Khi xem xét việc thực hiện, điều thuận lợi để diễn tả mơ hình chiến lược định Kiểu thứ bày tỏ nguyên tắc làm việc, kiểu thứ hai đưa cách thức tổ chức đạt nguyên tắc Vì việc nhanh chóng thỏa mãn cấp độ nhu cầu khách hàng là nguyên tắc mà tổ chức thực hiện, “ xây dựng cửa hàng bên cạnh khách hàng” điều nghĩa thực việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng Tất định mang tính chiến lược, chúng rõ ràng có kết lâu dài Tuy nhiên, kiểu thứ quan tâm nhiều đến mục đích kế hoạch, cịn kiểu thứ hai lại quan tâm nhiều tính thực tiễn việc thực Trong chương này, xem xét tính thực tiễn việc thực kế hoạch.(như mơ tả hình 4.1) Theo quan điểm truyền thống Ballou, ông cho tiến hành việc thực thi chiến lược, cần tập trung vào khu vực: dịch vụ khách hàng, xác định điều kiện thuận lợi, nắm vững sách phủ, vận chuyển Quan điểm cịn hạn chế, xem xét phần chức hậu cần Quan điểm tổng quát đưa Helming Zonnenberg, họ đưa nguyên tắc khu vực: hình dạng chuỗi cung ứng, khả thực hiện, chiến lược quan hệ, tổ chức vận dụng công nghệ thông tin Họ nhấn mạnh thơng qua câu nói” công ty dồn tiền bạc nhân lực vào việc xây dựng sở hạ tầng chuỗi cung ứng, điều họ quên mục tiêu họ chiến lược chuỗi cung ứng” Một xem xét rộng việc thực cho nên xem xét nguyên tắc điều kiện hậu cần từ việc thu thập phân phối cuối Chúng ta xem xét nguyên tắc vài chương tới Ở đây, xem xét riêng biệt để đặt toàn cấu trúc cho chuỗi chung ứng Trong thực tế, xem xét đến vị trí điều kiện thuận lợi, quyền sở hữu, outscourcing, khả thực suất Cấu trúc chuỗi cung ứng: Từ quan điểm tổ chức, chuỗi cung ứng cho sản phẩm gồm có nhiều cấp bậc cho nhà cung cấp, từ việc cung cấp nguyên vật liệu cho qua trình đầu vào sản xuất, sau đến hệ thống cấp bậc người tiêu dung trở lại cung cấp nguyên liệu đến khách hàng cuối cùng.(hình 4.2) Trong thực tế có nhiều biến động mơ hình Một vài chuỗi cung ứng có nhiều cấp bậc cho khách hàng cho nhà phân phối, mặt khác có nhiều chuỗi lại có lưu thơng nguyên liệu đơn giản, có chuỗi khác có hệ thống rắc rối phức tạp Các loại sản phẩm khác rõ rang cần cho - 128 - Quản trị chuỗi cung ứng cấu trúc khác chuỗi cung ứng chúng, cát xây dựng cần chuỗi cung ứng khác xa so với chuỗi DVD players Các nhân tố quan trọng giá trị sản phẩm, trọng tải, khả bảo quản, tính sẵn có, lợi nhuần … Cát có giá trị nhỏ, khó vận chuyển, ln sẵn sàng để cung ứng, nên tốt dây chuyền phân phối nhà cung cấp gần khách hàng cuối tốt DVD player nhỏ, có giá trị cao làm số nhà máy chun biệt chúng có dây chuyền phân phối dài Những chiến lược khác dẫn đến chuỗi cung ứng khác nhau, cơng ty cần tập trung vào nhanh chóng phân phối điều xây dựng chuỗi khác tập trung vào việc hạ thấp chi phí Những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc chuỗi cung ứng là: yêu cầu khách hàng, xu hướng chung kinh tế, sẵn sàng dịch vụ hậu cần, yếu tố văn hóa, tốc độ đổi mới, cạnh tranh, thị trường, xếp tài Tổ chức nên xem xét đến tất nhân tố, sau thiết kế cấu trúc phù hợp cho chuỗi cung ứng họ Nói cách khác chúng định đến kiểu hình thức trung gian, số lượng hình thức trung gian, cách xếp nhà kho, work done trung tâm hậu cần, dịch vụ khách hàng trung tâm, cách thức vận chuyển, tốc độ phân phối và… Có lẽ câu hỏi chìa khóa liên quan đến chiều dài chiều rộng chuỗi cung ứng.(hình 4.3) Chiều dài chuỗi cung cấp số lượng cấp bậc hình thức trung gian nguyên liệu lưu thông xuyên suốt nguồn nơi tới, chúng tơi nghĩ chuỗi cung ứng giới hạn nhà phân phối, nhà buôn bán, nhà bán lẻ Trong thực tế, vài chuỗi cung ứng ngắn this when, ví dụ nhà sản xuất bán trực tiếp sản phẩm đến khách hàng cuối Mặt khác, chuỗi cung ứng thường dài với nhiều hình thức trung gian, có lẽ bao gồm vài giai đoạn việc sản xuất, giai đoạn lại liên kết xuyên suốt với hình thức trung gian Tương tự, người xuất sử dụng chuỗi gồm trung tâm hậu cần, thực vận chuyển, nhà đại lý để chuyển nguyên liệu xuyên suốt qua nhiều phần khác suốt quãng đường chúng Độ rộng chuỗi cung ứng số lượng tuyến đường song song để ngun liệu lưu thơng xun suốt Bạn tưởng tượng điều giới hạn số lượng tuyến đường vận chuyển hàng hóa ngồi đến với khách hàng cuối Cadbury;s có chuỗi cung ứng rộng, điều nghĩa với việc bạn mua sơ-cơ-la họ đại lý họ có hệ thống đại lý phân phối khổng lồ Thornton lại có chuỗi cung ứng hẹp hơn, phần lớn sô-cô-la họ bán đại lý họ, Pigalle et Fills có chuỗi cung ứng hẹp, chúng bán sô-cô-la cửa hàng Belgium Sự lựa chọn tốt độ dài chiều rộng chuỗi cung ứng phụ thuộc vào nhiều nhân tố, với nhân tố quan trọng giá trị thực quyền lực mà tổ chức muốn nhiều hình thức hậu cần, chất lượng dịch vụ khách hàng chi phí, nhà sản xuất phân phối trực tiếp đến khách hàng có chuỗi cung ứng ngắn hẹp Điều mang lại dịch vụ khách hàng tốt chí phí lại tăng làm giảm quyền lực nhà sản xuất Xây dựng chuỗi cung ứng dài hẹp dùng nhiều hình thức trung gian nhằm giảm chi phí, nhà sản xuất dần quyền lực dịch vụ khách hàng không cải tiến Xây dựng chuỗi cung ứng chiều dài rộng loại bỏ phần lớn quyền lực nhà sản xuất, khách hàng nhận phục vụ tốt Chúng ta minh họa vài chọn lựa cho chuỗi cung ứng với sản phẩm bản, giày Hình vẽ 4.4 mang lại nhìn) đơn giản lựa chọn, kiêu ngạo điều khách hàng cuối đưa yêu cầu thường gặp phải từ việc bán hàng đại lý(sự riêng biệt tiệm giày, đại lý lớn, đại lý nhỏ, đại lý tổng hợp, sau thêm vào số loại nhà đại lý, câu lạc mua sắm, cửa hàng bán với giá thấp hơn, nhà kho bán lẻ, bán tới tận cửa nhà gia đình Chúng ta them vào Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 129 - nhiều loại hình thức trung gian nhà sản xuất với vai trị người bán, retailers’ wholesalers, nhóm mua, nhà đại lý, nhà mua giới, hợp tác, … Sau có dịch vụ chuyên biệt vận chuyển nhà kho, tài chính, nhà chuyển tiếp vận chuyển đường thủy), … Cả tranh) nhanh chóng trở nên phức tạp Một chuỗi phân tích giúp nhà quản lý với việc thiết kế chuỗi cung ứng Một đánh giá rõ rang bao gồm chi phí việc phân phối đến khách hàng cuối cùng, thời gian cần thiết thỏa mãn đơn hàng Chúng bao gồm nhân tố hữu hình, hiệu chuỗi cung cấp hài long khách hàng Thật khơng may, khơng có giải pháp tốt cuối họ phải chọn lựa thỏa hiệp để đến môt thân thiết nhằm đạt mục đích chiến lược hậu cần Một định hướng rõ ràng, mặc dù, hướng đến chuỗi cung ứng ngắn hạn Mọi loại kiểu chức nhận thấy họ hạ tháp chi phí tăng dịch vụ khách hàng cách phân phối ngun liệu nhanh chóng thơng qua chuỗi cung ứng ngắn Điều thường có nghĩa loại bỏ bớt tầng hình thức trung gian, tập trung hình thức hậu cần số điều kiện thuận lợi Nhà sản xuất ngày tăng số lượng trực tiếp khách hàng cuối họ, loại bỏ nhiều cấp bậc truyền thống hình thức trung gian Sứ mệnh Chiến lược tổng quát Chiến lược kinh doanh Chiến lược hậu cần Hình 4.1 Sứ mệnh hậu cần Quyết định yếu tố Quyết định thực Chiến thuật hậu cần Quá trình hoạt động hậu cần - 130 - Nhà phân phối cấp Quản trị chuỗi cung ứng Nhà phân phối cấp Nhà phân phối cấp Tổ chức Quá trình hoạt động tổ chức Hình 4.2 (b) Một phần chuỗi cung cấp dài hẹp cho doanh nghiệp dược Nhà phân phối Khách hàng thứ Khách hàng thứ Khách hàng thứ Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần (a)Chuỗi cung cấp ngắn rộng cho công nghiệp cát Khách hàng (b) Một phần chuỗi cung cấp dài hẹp cho doanh nghiệp dược - 131 - Nguồn Khách hàng Nhà phân phối Bộ phận ghi điểm Nhà sản xuất Nhà kho Người xuất Người tiên phong giới Sự liên kết nhà kho Nhà phân phối quốc tế Trung tâm hậu cần quốc gia Khách hàng - 132 - Quản trị chuỗi cung ứng Nhà sản xuất Trung tâm hậu cần Sự nhập Bán nước Người phân phối Những người bán lẽ lớn Những người bán lẻ nhỏ Xuất Người bán Siêu thị Đại lý quần áo Hiệu giày cao cấp Người bán trực tiếp Người bán lẻ hỗn hợp Qua thư điện tử Công cộng Qua trang Web Cửa hàng nhà máy Các tổ chức Nhà máy Sự dịch chuyển tự nguyên liên hiệu liên hiệp Châu Âu có nghĩa cơng ty thay kho hàng quốc gia trung tâm vận chuyển Châu Âu đơn lẻ Tương tự, hiệu chuyên chở phạm vi Hoa Kỳ cho phép công ty làm việc từ cơng ty Vị trí sở vật chất Cấu trúc chuỗi cung ứng tập hợp số người tham gia, bao gồm ngưòi bán sĩ, nhà kho, trung tâm vận chuyển… Vấn đề vị trí tốt cho tất chúng Vị trí tốt cho sở vật chất phụ thuộc vào nhiều nhân tố Ví dụ, kho hàng gần nhà máy, khách hàng, nơi vận chuyển khu vực phát triển rộng lớn Vị trí rõ ràng có tác động rõ ràng việc thực công việc hậu cần Nếu tổ chức muốn giao hàng nhanh sử dụng kho hàng địa phương mà mặt vật lý gần khách hàng cuối cùng; muốn chi phí thấp, tổ chức tập trung nhà kho chắn cách xa khách hàng thành nhà kho lớn; muốn nhập xuẩt nhiều ngun liệu dụng nhà kho gần bến cảng nhà ga cuối cùng; sản xuất hàng hố cần nhà kho gần nhà máy để cất giữ sản phẩm hoàn thành Vấn đề vị trí cần phải xử lí cẩn thận, chúng có tác động đáng kể thời gian lâu dài Mỗi lân sở hoat động thật khó để đóng cửa di chuyển chúng Thế nhưng, điểm quan trọng vị trí khơng phải mơt định biệt lập Nó dẫn đến loạt định liên quan đến công việc làm vị trí, quy mơ sở vật chất, trình độ cơng nghệ sử dụng , đặt nguồn lực, khách hàng phục vụ vị trí Chúng ta xem xét vấn đề vị trí cách chi tiết chương Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 133 - Quyền sở hữu nguồn lực bên Ở chương tổ chức không sở hữu chuỗi cung ứng để nhận lợi ích từ hợp Nhà cung cấp khách hàng nhận lợi ích việc làm việc nhau, điển hình chiến lược liên minh Chúng ta tập trung vào mối quan hệ đối tác nhà cung cấp khách hàng, thứ dễ liên tưởng đến chúng có đa số hiệu ứng chuỗi cung ứng Tuy nhiên đặt tương tự bao trùm lĩnh vực dịch vụ, việc cung cấp điện, dịch vụ ngân hàng hoăc quét dọn văn phòng Một dạng chung mối quan hệ đối tác vận chuyển có công ty chuyên dụng trông coi tất công việc chuyên chở tổ chức Sự xếp có lợi hiệu có chuyên gia đầy kinh nghiệm trông coi công việc chuyên chở tổ chức tập trung vào thao tác cốt lõi Nhưng phải dừng lại khâu chuyên chở? Một tổ chức thiết lập mối quan hệ đối tác với công ty chuyên trông coi việc xếp hàng, mua sắm nguyên vật liệu, tiêu dùng nguyên vật liệu chức vận chuyển Khi công ty dùng công ty khác để quản lý việc vận chuyển gọi đối tác thứ ba hay hợp đồng vận chuyển Phía sau sách thấy cách xếp hàng (chương 8) vận chuyển (chương 11) Tuy nhiên việc sử dụng đối tác vận chuyển thứ ba kiểu đặc biệt định “làm mua” Đôi tốt hết giữ việc vận chuyển phạm vi tổ chức thời điểm khác tốt hết lại sử dụng chuyên gia Rowley tổng kết lợi ích việc nói “ Kết việc sử dụng thành cơng nguồn lực bên ngồi cải tiến dịch vụ, giảm giá nâng cao chất lượng Một danh sách lợi ích đầy tiềm gồm: - Chi phí cố định thấp khách hang trả tiền cho dịch vụ mà họ sử dụng - Những chuyên gia cung cấp có thành thạo sử dụng hệ thống tốt - Nhà cung cấp kết hợp làm việc với số khách hàng để làm giảm chi phí sản xuất - Có đảm bảo cao, tán thành cấp độ việc phục vụ khách hàng - Có khả linh hoạt, phân phát có hiệu việc tăng giảm nhu cầu - Giảm rui ro việc biến đổi nhu cầu - Gia tăng tin tức địa lý kiến thức địa phương - Là cách thuận tiện để thâm nhập thị trường Tuy nhiên có bất lợi đặt để chống lại điều này, giảm kiểm soát, khơng có đủ khả đối phó với tình bất thường, thông tin phức tạp, mục tiêu đối lập, giảm kiểm sốt thơng qua giá… Tuy nhiên ưu điểm đối tác thứ ba trở nên chắn với ngày nhiều tổ chức chuyển dịch theo hưóng Những khảo sát ước lượng giá trị thị trường vận chuyển Châu Âu đạt 150 tỉ đô la, với hợp đồng chuyển vận ước tính đạt 40 tỉ la, tăng 8%/ năm Các hợp đồng vận chuyển Châu Âu Hợp đồng vận chuyển ngành kinh doanh lớn Châu Âu Dữ liệu máy tính đánh giá tổng chi phí ngành vận chuyển 150 tỉ đô la vào năm 1999, với 26% đối tác cung cấp thứ ba Năm 2003, tỉ lệ doanh nghiệp cao 30% - thị trường tăng từ 38 tỉ lên 57 tỉ đô la - 134 - Quản trị chuỗi cung ứng Đức thị trường lớn Châu Âu dịch vụ chuyển vận (28% tổng số), Pháp (20%) Vương quốc Anh (17%) Bởi kinh tế phát triển khác nhau, khác yêu cầu chuyển vận nên việc sử dụng đối tác thứ ba có thay đổi rộng Ở Vương quốc Anh gần 40% công việc chuyển vận kí hợp đồng, Hy Lạp số gần 12% Nếu bạn muốn nhân lên quy mô thị trường chuyển vận tỉ lệ nguồn lực bên ngồi bạn thấy ràng Đức, Pháp, Vương quốc Anh nước dùng 10 tỉ đô la năm cho hãng chuyển vận thứ ba Chúng tiếp tục phát triển 8%/năm, phát triển nhanh Ý Tây Ban Nha nơi có thị vận chuyển rộng lớn, nguồn lực bên tương đối thấp Hai vấn đề cần đối mặt hợp đồng chuyển vận việc củng có tảng vào vài công ty lớn bành trướng mặt địa lý công ty Liên hiệp Châu Âu khuyến khích thương mại thơng qua thị trường thống công ty vận chuyển lớn bật lên việc phục vụ thị trường Một vài công ty số cơng ty trải rộng hoạt động cách có tổ chức, tìm kiếm liên doanh, chiến lược liên kết với công ty vận chuyển khác Khả hoạt động Khả hoạt động hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng cho phép làm việc hiệu Ví dụ, nói việc xử lí thơng tin đáng tin cậy khả làm việc cho phép công ty vận chuyển thực chức cách đắn Sau tổ chức thiết kế dây chuyền chuỗi cung ứng tìm vị trí tốt nhát cho sở nó, có nhiều cách để quản lý nguồn ngun liệu thơng qua dây chuyền Có thể dùng phương pháp JIT để giảm nhà kho, EDI liên kết với đối tác khác mua hàng hố qua website Đây khơng phải hoạt động tất yếu không xem hoạt động cốt lõi Tuy nhiên chúng đảm bảo nguồn nguyên liệu để chuỗi cung ứng làm việc theo kế hoạch đề Tại công ty xe buýt, việc bảo trì xe khơng góp phần trực tiếp vào việc di chuyển khách khả hoạt động giúp công ty làm việc hết mức Ý tưởng khả hoạt động người ủng hộ cho việc vận chuyển quan trọng Nếu nhìn vào loạt tổ chức kinh doanh ngành, họ có cách tiển triển cấu trúc chuỗi cung ứng tương tự Đa số người chưng cất rượu Whisky sản xuất thuốc tẩy có chuỗi cung ứng với hình dạng tương tự Vì vậy, họ khơng thể cạnh tranh việc có chuỗi cung ứng tốt hơn, họ sử dụng khả hoạt động dể tạo lợi so sánh Những thứ cho phép có khác biệt phương pháp thủ tục cải thiện thành tích Cơng suất Công suất chuỗi cung ứng số lượng lớn nguyên liệu chảy thời gian cho Một xe tải chứa 25 suốt hành trình nó, máy bay chứa 450 hành khách chuyến bay, nhà kho dỡ hàng 210 xe tải tuần, cửa hàng bán lẻ phục vụ 120 khách hàng Không phải tất phận chuỗi có cơng suất nhau, cơng suất tồn chuỗi cung ứng tập hợp tất phận có suất nhỏ Nó thiết lập nên cổ chai Nếu tất việc bn bán hình thành nút cổ chai với công suất 200 sản phẩm giờ, việc đặt cơng suất tồn chuỗi cung ứng - phận khác có cơng suất cao (hình 4.5) Cách tăng cơng suất chuỗi cung ứng tăng suất nút cổ chai; thêm nhiều nguồn lực nơi khơng có hiệu quả, tăng số lượng sở vật chất dự phòng giảm sử dụng Điều điểm rõ ràng, bạn thường thấy cơng ty sử dụng tiền nhiều mảng khơng đúng, ví dụ Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 135 - hãng hàng không mua nhiều máy bay số hành khách giới hạn vị trí hạ cánh sân bay Để có dịng ngun liệu trơi chảy thơng qua chuỗi cung ứng, phải chắn phận có cơng suất thích hợp Điều có nghĩa suất toàn phù hợp với toàn yêu cầu, suất phận phù hợp với nó, khơng có giới hạn nút cổ chai Chúng ta xem xét vấn đề kế hoạch suất chương Ralston Energy System Ralston Energy System s.r.o (RES) làm việc Cộng hoà Czech chi nhánh Eveready Battery Company (EBC) EBC có nhiều nhà máy chế tạo máy bay Mỹ, Châu Âu Châu Á , có chi nhánh phân phối hầu hết quốc gia giới Những sản phẩm dẫn dắt nhãn hiệu lĩnh vực pin đèn pin Cho đến năm 1998, RES quản lý hai kho hàng phạm vi Cộng hồ Czech (biểu đồ hình 4.6) Đầu tiên kho hàng dùng để cất giữ nguồn nguyên liệu nhập Một phần số nguyên liệu chuyển tới RES chủ yếu ỏ Tiệp Khắc, phần khác xuất tới nước khác Kho hàng cách Praha 50 km quản lý công ty vận chuyển chuyên dụng quốc tế Kho hàng thứ hai “kho hàng bán” quản lý RES vị trí Nó tổ chức việc phân phối sản phẩm làm Praha, dành phần cho thị trường nội địa, xuẩt Việc chuyên chở địa phương từ kho hàng bán tổ chức công ty nội địa phục vụ tốt linh hoạt Liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.Kho hàng hàng bán khoảng lần kích thước kho hàng Kết cấu có số điểm yếu sau : Các kho hàng kinh doanh thuê công ty mà cách năm trở thành đối thr cạnh tranh RES Công ty không thấy thích hợp để lưu trữ thành phẩm sở vật chất đối thủ cạnh tranh Các kho hàng kinh doanh trở nên nhỏ RES phải dự trữ thành phẩm nhà xưởng Các kho hàng kinh doanh có xếp nghèo nàn cho việc chất hàng dở hàng xuống xe tải,điều làm tăng thời gian cần thiết Tất hàng nhập vào cộng hòa Sec gửi đến kho hàng sau vận chuyển tuần đến nhà xưởng Những nhà phân phối địa phương đòi giá cao cho lần giao hàng RES tìm kiếm giải pháp để phát triển vận hành giải vấn đề họ.Giải pháp họ tận dụng nguồn lực bên đối tác thứ ba Họ điều đình thỏa thuận để chạy kho hàng xây với với thao tác viên mới, người mà láy qua phân phối từ kho hàng RES có hiệu đóng kho hàng hàng bán di chuyển hoạt động tới thao tác viên mới.Có nhiều vấn đề khác nhau, gián đoạn khoảng tháng sau thứ xếp lại theo trình tự có nhiều tiến triển.Dịch vụ đem đến nhiều lợi ích : Khơng gian kho hàng linh động;RES bành trướng sang Ucraina, hoạt động giải nhiều yêu cầu - 136 - Quản trị chuỗi cung ứng Chi phí kho hàng thay đổi được- dựa khối lượng dự trữ chế biến thực tế mà không phát sinh chi phí cố định Chi phí phân phối thay đổi được- dựa số lần di chuyển Tăng chất lượng phục vụ với phương pháp thủ tục Liên kết cơng đoạn thành quy trình hoạt động dán nhãn,trưng bày dây chuyền kỹ thuật,chuẩn bị quảng cáo… Tiết kiệm tổng chi phí quản lý kho hàng Kéo dài thời gian mở cửa từ 7h đến 19h Loại bỏ xung đột quan tâm với kho hàng đối thủ Quản lý cung cấp từ xa Slovenia từ sở vật chất Sự di chuyển xảy mà khơng có tan rã tới dịch vụ.Một lần tuần ,hai phần ba kho chuyển đến kho hàng trrong bố trí nhân viên khơng ngừng làm việc từ kho lại.Tuần tiếp theo, nhân viên chuyển đến bắt đầu làm việc kho hàng mới,ở họ theo dõi phần ba kho.Toàn di chuyển khoảng năm lập kế hoạch thực III QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI Thay đổi điều tránh khỏi Sự thiết kế chiến lược hậu cần dựa tảng môi trường nhân tố bên bên ngồi Khơng may lại có thay đổi bất biến.Bên tổ chức có thay đổi nhân viên, mục tiêu,sản phẩm,kế hoạch,chế biến,chi phí, khách hàng, nhà cung ứng…bên ngồi tổ chức phải đối phó với thay đổi khách hàng ,thị trường,điều kiện kinh tế,đối thủ cạnh tranh, công nghệ Kết thay đổi không ngừng chiến lược hậu cần cải tiến theo thời gian.Những nhà quản trị khơng thể thiết kế chiến lược sau làm việc sụ vận hành nó.Chúng phải tiếp tục điều chỉnh Trong chiến lược tiến triển, thao tác toàn vận hành phải tiếp tục điều chỉnh di chuyển Những phương pháp ảnh hưởng đến người Không may,điều tạo vấn đề, hầu hết khơng thật thích thay đổi.Chúng ta địi hỏi tới thay đổi,trong dừng từ việc ứ đọng tạo buồn chán.Tuy nhiên ,sự thật thay đổi địi hỏi nhiêù cố gắng, kích thích hủy bỏ thao tác cũ thông thường,để học kỹ mới, cách làm mới,những thủ tục hình thành mối quan hệ mới.Sự thay đổi đưa từ tương lai đốn trước đến với không chắn mạo hiểm Nhiều tổ chức thích bảo thủ phương thức cũ hơn.Nhưng không may,điều lại cho phép đối thủ cạnh tranh linh hoạt có lợi tất yếu thành tích họ bị giảm sút Một vài tổ chức thay đổi mà đương đầu với hồn cảnh : Kinh doanh giảm,bị chia sẻ thị trường sản phẩm cũ lại bị qua mặt đối thủ cạnh tranh Có nhiều than phiền từ khách hàng,đặc biệt chất lượng thời gian giao hàng Sự tín nhiệm khách hàng đi,đặc biệt hợp đồng dài hạn Thái độ thao tác lỗi thời Quan hệ công nghiệp nghèo nàn,tinh thần làm việc thấp tỉ lệ công nhân rời bỏ công việc cao Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 137 - Sự giao thiệp bên tổ chức với đối tác thương mại nghèo nàn Quản lý không linh hoạt mà khơng có nhiệm vụ Những nhà quản trị hướng nội người tách khỏi mối quan hệ với thao tác viên khách hàng Thay đổi phần bình thường kinh doanh ta khơng có thay đổi kịp thời bị tụt lại so với đối thủ cạnh tranh Quan trọng hơn,chúng ta nên tiếp nhận thay đổi tạo hội, cải tiến điều kiện làm việc, tạo phương pháp tốt thú vị an toàn công việc.Thái độ không xảy ngẫu nhiên cần quản lý cẩn thận Một gợi ý tổ chức cần có nhà vơ địch thay đổi giám đốc, người mà dẫn dắt cơng ty khỏi vị trí Người giám đốc phải có tầm nhìn để đường mà tổ chức phát triển khả di chuyển theo hướng.Không may,đây q trình gian nan, tổ chức tiêu biểu trải qua giai đoạn sau: Từ chối_ giai đoạn người công nhân từ chối cần thiết việc thay đổi Phòng thủ_ bảo vệ cách làm thời phê phán đề xuất Loại bỏ_ bắt đầu loại bỏ phương thức cũ tiếp cận phương thức Tán đồng_ sử dụng phương thức chấp nhận chúng đem lại lợi ích Hợp nhất_ giả thiết phương thức bình thường sử dụng chúng cách tự nhiên Điểm quan trọng thay đổi phải quản lý.Mọi người phải làm nhiều việc khác họ phải bị thuyết phục thay đổi quan trọng có lợi.Việc giải thích rõ ràng thơng điệp phần khó khăn quản trị thay đổi IV MỐI QUAN TÂM ĐẾN CHUỖI CUNG ỨNG Năm 2001, nhóm quản trị dự án trường doanh nghiệp Warwick tiến hành khảo sát để xác minh mối quan tâm đến chuỗi cung ứng.Sự lo lắng phổ biến là: Chi phí Sự hợp chuỗi cung ứng 100% 86% Tồn cầu hóa Sự tìm kiếm 71% 57% Sự hợp chuỗi cung ứng rõ ràng mối quan tâm hầu hết tổ chức Chúng ta thử tưởng tượng họ ý thức lợi ích việc hợp chuyển động theo hướng này,có lẽ thơng qua liên minh quan hệ đối tác.Dĩ nhiên 70% trả lời cho nhiều hợp cần thiết cho việc giảm chi phí Tuy nhiên khảo sát thấy có khoảng trống đáng kể khởi động cho nhiều hợp với thành tích thực tế nó.Có tổ chức làm tiến thực tế gần không đạt hợp lan rộng Vấn đề 88% tổ chức khó khăn việc hịa trộn hệ thống củng cố EDI Tương tự,57% tổ chức quan tâm đến tìm kiếm Nhiều người cho kinh doanh điện tử thách thức hội lớn doanh nghiệp Qua khảo sát từ 50%-70% chi phí quy cho mua sắm Vậy mà 40% cảm thấy tìm kiếm điện tử vấn đề chiến lược, có 36% có chiến lược cho tìm kiếm - 138 - Quản trị chuỗi cung ứng V MỨC ĐỘ CỦA THAY ĐỔI Một đặc tính quan trọng thay đổi tốc độ mà xuất Vài tổ chức thay đổi nhanh chóng,chẳng hạn Intel, làm việc với công nghệ đỉnh cao liên tục phát triển sản phẩm mới.Các công ty khác thay đổi chậm chạp,thậm chí trì trệ,chẳng hạn xe thể thao Morgan có thiết kế bắt nguồn vào năm 1930 Những thay đổi lớn gây nhiều lộn xộn nói chung tổ chức thích thay đổi nhỏ hơn.Cách tiếp cận lặp lặp lại đưa đến cải tiến liên tục mà tiếng Nhật gọi kaizen.Một dòng thay đổi tương đối nhỏ chấp nhận mà khơng có gián đoạn lớn.Cũng có vài rủi ro nhỏ, cải tiến dễ gặp thất bại.Qua thời gian, cách tiếp cận thay dổi xây dựng động lực cho cải tiến, chắn hệ thống hậu cần trở nên tốt Những đề xuất cho cải tiến đến từ nhiều nguyên nhân,chẳng hạn khách hàng,đối thủ cạnh tranh Đôi có đặt hình thức hơn, chu kỳ hoạch định –tổ chức-lãnh đạo – kiểm tra hay vịng quay Deming.Chu trình sử dụng nhóm người tìm kiếm cải tiến để vận hành chu trình này: _ Tổ chức: xem xét vận hành tại, thu thập thông tin,thảo luận lựa chọn đưa kế hoạch cho cải tiến _Lãnh đạo: kế hoạch hình thành số liệu thu thập cho kế hoạch _Kiểm tra: phân tích số liệu thực cải tiến thật xuất _Hoạch định: thật có cải tiến đặt thường xun, khơng có cải tiến học học đặt khơng chấp nhận Nhóm người tiếp tục tìm kiếm cải tiến thời điểm họ quay trở lại điểm bắt đầu chu trình xem xét nhiều thay đổi VI HOTPOINT Hotpoint nhà cung cấp lớn trang thiết bị nội địa vương quốc Anh,được thành lập GE.Năm 1988, hoạt động công ty độc lập lại không phản ứng đủ nhanh với điều kiện thay đổi Nó phân phối sản phẩm khơng hiệu chi phí tăng lên nhanh chóng.Cơng ty định kiểm tra phân phối vói tiêu: *Giảm chi phí * Tăng dịch vụ khách hànG * Làm mạnh thêm nhóm quản lý *Đàm phán tiền lương điều kiện làm việc cho nhân viên *Giới thiệu hệ thống đo lường theo dõi thực *giảm nhiều thiệt hại cho hàng hoá đường chuyên chở *hoạch định chiến lược phân phối cho năm tới Tại điểm bắt đầu, công ty hoạch định nhiệm vụ cho việc phân phối, là: ‘phân phối hàng Hotpoint đến khách hàng; mong đợi lòng; thái độ mong đợi; điều kiện tốt; giá chấp nhận cơng ty.’ Điều đặt móng cho văn hoá mới, dựa vào thoả mãn khách hàng hoàn thành cạnh Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 139 - tranh Điều địi hỏi cố gắng to lớn truyền thơng, đàm phán, đào tạo, thay đổi thói quen có từ lâu đời, giới thiệu hệ thống Ngành hậu cần chậm cải tiến, tiến giám sát công ty khác trưng bày nhãn hiệu, TNT, Exel TDG Một nhân tố quan trọng cho Hotpoint kiểm soát chuỗi cung ứng Công ty đặt tầm quan trọng vào dịch vụ phân phối nước, nơi mà người bán lẻ đặt hàng Hotpoint phân phối trang thiết bị trực tiếp đến khách hàng Điều cho phép người lái chắn trang thiết bị tình trạng tốt, cài đặt xác làm việc Hotpoint tập trung dịch vụ chất lượng cao, với phân phối bảo đảm thời gian cụ thể, việc di chuyển kiện hàng, thu nhặt trang thiết bị cũ theo chu kỳ v.v Để thực dịch vụ này, Hotpoint thiết kế mạng lưới ngắn rộng, với kho hàng trung gian xung quanh nước đem lại phân phối ngày đến tất thành phố tham quan cụ thể đến khu vực nơng thơn Những kho hàng khơng có cán rộng rãi thuê ngày với điều kiện chúng Chúng sử dụng cho phận phân phối cử từ trung tâm phân phối quốc gia Peterborough Những xếp đặt quang cảnh cho ngành hậu cần thập niên tới Trong thời kỳ chuỗi cung ứng trở thành tầm quan trọng, trở nên nhạy cảm Thời gian đầu giảm, phân phối tạo thường xuyên hơn, kho dự trữ thấp 50%, giá đầu giảm (quan trọng), dịch vụ khách hàng tăng lên, tinh thần phận cải thiện Công ty thắng giải thưởng phương tiện ô tô ‘Excellence’(sự xuất sắc) Những thay đổi tạo xê dịch từ đầu đến cuối thập niên 90 hệ thống phân phối từ ‘một khủng long ngủ đến giá có hiệu thực thể điều khiển khách hàng’ Tái kỹ thuật kinh doanh tái ý tưởng tái kế hoạch trình kinh doanh để đạt cải tiến đột ngột sâu sắc nguy kịch, việc thực thước đo đại, giá, chất lượng, dịch vụ tốc độ Ý tưởng đằng sau tái kỹ thuật bạn khơng tìm kiếm cải tiến q trình hoạt động bạn, bạn bắt đầu với tờ giấy trắng thiết kế trình hoạt động từ vạch xuất phát Điều phần giống chạy xe cũ Bạn làm dối giữ cho tồn lâu chút nữa, giải pháp tái thiết kế để mua xe Nếu bạn có hệ thống hậu cần nghèo nàn, bạn khơng nên lãng phí thời gian làm dối để tìm cải tiến nhỏ, bạn nên vứt toàn hệ thống thiết kế hệ thống từ vạch xuất phát Ford Mỹ đưa ví dụ kinh điển gần với điều Hậu cần thực tiễn Những kế toán phải trả Ford Vào năm 1988 ban kế toán phải trả Ford Mỹ có 500 người làm việc với hệ thống kế tốn tiêu chuẩn Trong có: Ban thu mua gửi phiếu thu mua đến nhà cung cấp đến ban kế toán phải trả Nhà cung cấp gửi đơn đặt hàng gởi danh đơn hàng gửi(có giá tiền gửi) đến kế toán phải trả Khi hàng hoá đến Ford, họ kiểm tra gửi đến cửa hàng Một mơ tả hàng hố tới nơi gửi đến kế toán phải trả kế tốn phải trả có mơ tả hàng hố - từ ban thu mua, nhà cung cấp nơi hàng đến Nếu mô tả phù hợp với danh đơn hàng gửi mà học phải trả - 140 - Quản trị chuỗi cung ứng Thỉnh thoảng công việc giấy tờ không hợp, vấn đề phải xếp Điều làm nhiều cố gắng, thường kéo dài vài tuần Ford cải tiến hệ thống này, ước lượng họ tiết kiệm 25% chi phí trả cho phận Thay vậy, họ chọn giải pháp tái kỹ thuật hệ thống thời Trung tâm điều họ thu mua kho liệu, hệ thống có: Ban thu mua gửi đơn thu mua đến nhà cung cấp cập nhật kho liệu Nhà cung cấp gửi hàng hoá Khi hàng hoá đến Ford chúng kiểm tra lần đơn đặt hàng tồn kho liệu chi tiết phù hợp, hàng hoá chấp nhận, sở liệu cập nhật để hàng hoá đến, nhà cung cấp trả Nếu chi tiết khơng phù hợp, hàng hố khơng chấp nhận gửi trả lại nhà cung cấp Những nhà cung cấp chẳng chốc biết hệ thống không cho phép vài lỗi phân phối, họ nhanh chóng bị loại Hệ thống tổ chức hợp lý làm giảm ban kế toán phải trả Ford đến 125 người, làm tăng 400% suất NGÀNH HẬU CẦN: GIỚI THIỆU QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG CẤP BPR khơng đưa cách thức mới, thống vài ý tưởng liên quan Một số yếu tố chuỗi cung cấp là: • chuỗi cung cấp nên thiết kế chức chéo cho phép làm việc để chảy cách tự nhiên, tâp trung vào chuỗi cung cấp thời phần riêng rẻ • nhà quản lý nên cố gắng để hoàn thành cải thiện đột ngột tái ý tưởng tái thiết kế chuỗi cung cấp • cải tiến kỹ thuật thông tin chủ yếu để tái kỹ thuật cho phép giải pháp • tất hoạt động không tăng thêm giá trị nên bị loại • hoạt động nên thực nơi chúng tạo q trình thơng tin có khả phán đốn nhất, ví dụ, trở thành phận ngành hậu cần chức riêng lẻ • định nên tạo nơi mà công việc làm, nơi làm việc • bạn khơng phải chuyên viên để giúp tái thiết kế chuỗi cung cấp, người ngồi khơng có ý tưởng định trước giúp ích • ln xem thứ từ quan điểm khách hàng Một điểm quan trọng BPR khơng thay cải tiến liên tục Nó có loạt cải tiến bản, giới thiệu cải tiến liên tục nhỏ hơn(xem hình 4.8) BPR lối chung để thay đổi thủ tục thơng thường, khơng thể nói ‘đây cách để tái kỹ thuật q trình’ Có lẽ điều này, tổ chức có kinh nghiệm pha trộn với cách dùng Một số người có kết bật giống làm việc sớm Liên đoàn danh tiếng IBM mà làm tăng hệ số đầu 100 Nhưng xung quanh ba phần tư tổ chức không đạt cải tiến mà họ hy vọng Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 141 - Tổng quan chương • Những chiến lược hậu cần dẫn dắt toàn phương hướng cho vận hành Việc thực chiến lược biến điều thành seri định hoạt động • Trừ phi chiến lược thiết kế mức , không thi hành khó khơng thể đạt Tránh vấn đề , nhà quản lý phải cân nhắc tới thi hành suốt thời gian thiết kế chiến lược Chúng cần phải gắn chặt vào thi hành • Vài định chiến lược quan tâm tới nguyên lý khác liên quan đến việc đạt nguyên lý Điều xem xét bên thiết kế chiến lược , điều thứ hai xem xét bên thi hành • Những định quan trọng để thực chiến lược hậu cần bao gồm : cấu trúc dây chuyền cung cấp ( bề rộng , bề ngang, tầng lớp , kiểu trung gian …) , định vị phương tiện , ngoại lực cho phép khả thực hành • Dây chuyền cung cấp phải liên tục phát triển để đứng vững điều kiện thay đổi Những thay đổi khó , cần quản lý cẩn thận • Một thắc mắc quan trọng đến liên quan đến nhịp độ thay đổi Sự cải tiến liên tục sử dụng seri điều chỉnh nhỏ để lấp đầy thay đổi theo thời gian Qui trình nghiệp vụ kĩ thuật tìm kiếm thay đổi TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU Sự trao đổi hành khách Trong thành phố lớn nhiều tắt nghẽn đường phố gia tăng Điều xe cộ thương mại, phần lớn xe tư nhân Có vài biện pháp để kiểm soát số lượng xe cộ sử dụng khu vực chắn Điều bao gồm ngăn cấm xe vào khu vực người bộ, lối vào bị hạn chế, giới hạn đậu xe, phối hợp trấn tỉnh giao thông v.v Một cách tiếp cận cách tương đối có đường tính cước người dùng, nơi xe tơ trả phí để sử dụng chiều dài đường riêng biệt, với phí trả với tình trạng giao thơng lưu hành Nói chung, cách tiếp cận hiệu để giảm tắt nghẽn giao thông cải thiện phương tiện lại công cộng Những dịch vụ phải hấp dẫn người am hiểu chúng loạt yếu tố, chỗ ngồi thoải mái, nhiều đám đông, hành lý xáh tay, đồ ăn mua được, nhà vệ sinh, an toàn, điều kiện thuận lợi khu vực chờ, cầu thang tự động thang máy có sẵn v.v Tuy nhiên, cân nhắc chi phối giá, thời gian đáng tin cậy Xe buýt phương tiện linh động phương tiện công cộng, với thời gian cho hành trình gồm có bốn phần: - thời gian gia nhập thời gian cần để đến trạm xe buýt - thời gian chờ, đến xe buýt rời khỏi - thời gian chặng đường đi, thực du lịch - thời gian dừng, xuống xe buýt đến nơi đưa tới cuối Những sách cho phương tiện lại giảm thời gian việc kết hợp dich vụ thường xuyên, tuyến đường lập kế hoạch tốt, sơ đồ ưu tiên xe - 142 - Quản trị chuỗi cung ứng bt Sau cuọcc hành trình thuận lợi du lịch trợ cấp làm cho xe buýt trở thành lựa chọn hấp dẫn Tuy nhiên, vấn đề người phải thay đổi xe buýt, di chuyển xe buýt loại phương tiện khác, bao gồm xe ô tô, máy bay, tàu lửa, phà xe điện Sau có thời gian di chuyển thêm loại phương tiện kế tiếp, đợi phần dịch vụ Những điều giảm đến mức tối thiểu hệ thống phương tiện trao đổi qua lại với dịch vụ thường xuyên, kết nối ‘hệ thống trao đổi hành khách’ Sự trao đổi hành khách dường ý kiến hay chúng khơng phổ biến tồn dân Đa số người thích hành trình chạy thẳng xun suốt hai điểm, dù điều thường xuyên dịch vụ mở rộng với trao đổi Lý có khả có hội cho sai lầm, kinh nghiệm cho thấy chí bắt đầu hành trình khơng bảo đảm kết thúc thành công Trong thực tiễn, thành phố lớn London Paris có trao đổi thành công, chúng trải dài đến thành phố nhỏ hơn, Montpellier Pháp Trong vòng 10 năm đến 2001 dân số Montpellier tăng trưởng 8,4%, từ thành phố lớn thứ 22 thành thành phố lớn thứ Nó có mắt xích phương tiện lại tốt với cảng Sete, sân bay, thuỷ đảo nước, mạng lưới đường đường ray nhanh đến Paris.Năm 2001 phương tiện công cộng nâng cao với đường ray xe điện 15 kilomet nối vị trí trung tâm thành phố với mắt xích phương tiện khác Tại thời điểm, xe buýt tái tuyến đường để kết nối đến xe điện, vịng tuần hồn khuyến khích cho qng đường ngắn, dịch vụ đậu cải tiến, hành trình tạo dễ dàng Kết có gia tăng sử dụng phương tiện công cộng, giảm số lượng xe ô tô trung tâm thành phố, cải thiện chất lượng hàng không Khi tàu điện mở vào năm 2000, phần ba dân số thử vào ngày cuối tuần đầu tiên, chở triệu người bảy tuần Năm 2005 đường tàu điện th ứ hai thêm 19 kilomet vào tuyến đường Trường hợp nghiên cứu: Những câu hỏi Những vấn đề di động người cách biệt đáng kể với vấn đề dịch chuyển hàng hoá dịch vụ ? Những lợi ích chuyên chở công cộng chuyên chở riêng ? Chun chở cơng cộng nên ủng hộ khơng cách nào? Những lợi ích hệ thống chun chở cơng cộng ? Thảo kế hoạch Cấu trúc dây chuyền Xem xét chuỗi cung cấp sản phẩm mang tính gia đình , nhãn hiệu Lager hay đĩa CD Mô tả cấu trúc dây chuyền , nhấn mạnh chiều dài bề ngang Tại có cấu trúc phức tạp? Bàn luận cấu trúc thay bất lợi chúng Những câu hỏi thảo luận Điều có nghĩa gần “ thực chiến lược hậu cần “ Một khác định chiến lược đặt nguyên lý cho hậu cần mà quan tâm đến thực tế thi hành Bạn nghĩ khác thực tế không ? Những loại định phạm trù nào? Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 143 - Thật khó để thực chiến lược thiết kế Ở kế hoạch hậu cần đầy đủ thực hành lại tốt lý thuyết Bạn có nghĩ tất yếu khơng? Những tổ chức cải thiện thi hành? Những vùng cho định chiến lược hậu cần? Những dây chuyền cung cấp thông thường thiết kế từ đầu , tiến triển thời gian Những vấn đề tạo đây? Bạn gợi ý cách tiếp cận tốt hơn? Bạn tìm thấy ví dụ chiến lược hậu cần hàng hóa nghèo nàn cho thi hành nghèo? Cái làm tốt ... 128 - Quản trị chuỗi cung ứng cấu trúc khác chuỗi cung ứng chúng, cát xây dựng cần chuỗi cung ứng khác xa so với chuỗi DVD players Các nhân tố quan trọng giá trị sản phẩm, trọng tải, khả bảo quản, ... CUNG ỨNG Năm 2001, nhóm quản trị dự án trường doanh nghiệp Warwick tiến hành khảo sát để xác minh mối quan tâm đến chuỗi cung ứng. Sự lo lắng phổ biến là: Chi phí Sự hợp chuỗi cung ứng 100% 86% ... triển cấu trúc chuỗi cung ứng tương tự Đa số người chưng cất rượu Whisky sản xuất thuốc tẩy có chuỗi cung ứng với hình dạng tương tự Vì vậy, họ khơng thể cạnh tranh việc có chuỗi cung ứng tốt hơn,