Chiến lược giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần GMOZ.COM Runsystem (Luận văn thạc sĩ)

Chiến lược giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần GMOZ.COM Runsystem (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần GMOZ.COM Runsystem (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần GMOZ.COM Runsystem (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần GMOZ.COM Runsystem (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần GMOZ.COM Runsystem (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần GMOZ.COM Runsystem (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần GMOZ.COM Runsystem (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần GMOZ.COM Runsystem (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần GMOZ.COM Runsystem (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần GMOZ.COM Runsystem (Luận văn thạc sĩ)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƯỢC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GMO-Z.COM RUNSYSTEM

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Họ và tên: Nguyễn Thị Cẩm Hằng Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Bích Huệ

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả Các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Cẩm Hằng

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Thị Bích Huệ đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu, thực hiện và hoàn thành luận văn

Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Ban Giám Hiệu nhà trường

và các thầy, cô giáo thuộc các khoa, phòng chức năng, cán bộ viên chức của nhà trường đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, quan tâm và tạo điều kiện cho tác giả trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc, quản trị viên các phòng ban và các nhân viên của Công ty Cổ phần GMO-Z.COM Runsystem đã giúp đỡ tác giả trong quá trình khảo sát thực tiễn, cung cấp tài liệu và thông tin liên quan, tạo điều kiện cho tác giả trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Luận văn được hoàn thiện cũng nhờ sự giúp đỡ, động viên hỗ trợ về tinh thần, vật chất của người thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp Mặc dù tác giả đã có nhiều

cố gắng, song thời gian nghiên cứu có hạn, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của quý thầy cô và đồng nghiệp

Hà Nội, ngày 27 tháng 03 năm 2018 Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Cẩm Hằng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

TÓM TẮT LUẬN VĂN ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN 12

1.1 Các khái niệm cơ bản 12

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 12

1.1.2 Khái niệm về giữ chân nhân viên 12

1.2 Vai trò của việc giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp 13

1.3 Các lý thuyết liên quan đến việc giữ chân nhân viên 15

1.3.1 Các lý thuyết về thỏa mãn nhu cầu 16

1.3.1.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 16

1.3.1.2 Mô hình hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg 18

1.3.1.3 Mô hình làm phong phú công việc của Hackman – Oldham 21

1.3.2 Các lý thuyết để giữ chân nhân viên theo quá trình 23

1.3.2.1 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 24

1.3.2.2 Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler 26

1.3.2.3 Mô hình về sự công bằng của John Stacey Adams 28

1.3.3 Lý thuyết giữ chân nhân viên dựa trên sự tăng cường 30

1.3.4 Lựa chọn lý thuyết xây dựng mô hình nghiên cứu 33

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên 36

1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân nhân viên 36

1.4.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 37

2.1.5.1 Yếu tố vật chất 37

2.1.5.2 Yếu tố phi vật chất 41

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GMO-Z.COM RUNSYSTEM 46

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Gmo-z.com Runsystem 46

2.1.1 Giới thiệu chung 46

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 46

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động 48

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 48

2.1.5 Phân tích thực trạng nhân sự tại công ty 49

2.1.5.1 Phân tích thực trạng nhân sự tại công ty 49

2.1.5.2 Đánh giá tình hình biến động của công ty từ năm 2013 đến 2017 51

2.1.6 Thực trạng kinh doanh của công ty 53

2.1.7 Tổng quát về các công cụ thu hút và giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Gmo-z.com Runsystem 54

2.2 Khảo sát thực trạng công tác giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Gmo-z.com Runsystem 56

2.2.1 Mô tả quá trình thiết kế bảng hỏi và quá trình khảo sát 56

2.2.2 Kết quả tổng quan 58

2.2.3 Kết quả khảo sát các yếu tố 60

2.2.3.1 Yếu tố bản chất công việc 60

2.2.3.2 Yếu tố sự công nhận 61

2.2.3.3 Yếu tố sự phát triển 63

2.2.3.4 Yếu tố chính sách của công ty 64

2.2.3.5 Yếu tố thu nhập 65

2.2.3.6 Yếu tố mối quan hệ với cấp trên 67

2.2.3.7 Yếu tố thành tích 68

2.2.3.8 Yếu tố sự thăng tiến 69

2.3 Đánh giá công tác giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Gmo-z.com Runsystem 69

2.3.1 Những kết quả đạt được 69

2.3.2 Những mặt hạn chế 71

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP DUY TRÌ, GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GMO-Z.COM RUNSYSTEM 73

3.1 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần GMO-Z.COM Runsystem đến năm 2020 73

3.1.1 Định hướng, chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020 73

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020 74

3.2 Các giải pháp giữ chân nhân viên tại Công ty cổ phần GMO-Z.COM Runsystem 74

3.2.1 Tổng quan về nhóm giải pháp 74

3.2.2 Các giải pháp chi tiết 76

3.2.2.1 Nhóm giải pháp về bản chất công việc 76

3.2.2.2 Nhóm giải pháp về chế độ đãi ngộ 78

3.2.2.3 Nhóm giải pháp khác 79

KÊT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHỤ LỤC 01 85

PHỤ LỤC 02 88

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới thái độ làm việc 19

Bảng 1.2: Những tác động của sự tăng cường 32

Bảng 2.1: Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc theo nhóm nhân viên 59

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá về yếu tố bản chất công việc 61

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố sự công nhận 62

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá về yếu tố sự phát triển 64

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá về yếu tố chính sách của công ty 65

Bảng 2.6: Kết quả đánh giá về yếu tố thu nhập 66

Bảng 2.7: Kết quả đánh giá về yếu tố mối quan hệ với cấp trên 68

Bảng 3.1: Bảng tóm tắt đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả giữ chân nhân viên cho công ty 75

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Quy trình nghiên cứu 9

Hình 2: Mô hình nghiên cứu tổng quát các yếu tố ảnh hưởng đến giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần GMO-Z.COM Runsystem 10

Hình 1.1: Quá trình tác động qua lại nhằm thỏa mãn nhu cầu 16

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow 17

Hình 1.3: Mô hình các đặc tính công việc 22

Hình 1.4: Những khái niệm chủ yếu về lý thuyết kỳ vọng của Vroom 25

Hình 1.5: Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler 26

Hình 1.6: Quá trình tăng cường hay củng cố hành vi 31

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) 34

Hình 1.8: Ý định tìm công việc khác với mức phúc lợi tốt hơn của nhân viên trong 6 tháng tới 38

Hình 2.1: Biến động về số lượng nhân viên của công ty từ 2013 đến 2017 49

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn năm 2017 50

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo số năm làm việc ở công ty 50

Hình 2.4: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở công ty từ năm 2013 đến năm 2017 52

Hình 2.5: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở công ty tổng hợp theo tháng từ năm 2013 đến năm 2017 52

Hình 2.6: Tỷ lệ tuyển dụng nhân sự từ năm 2013 đến năm 2017 53

Hình 2.7: Số lượng dự án trung bình hàng tháng từ năm 2013 đến 2017 53

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu chính thức sau hiệu chỉnh 60

Hình 2.9: Kết quả đánh giá về yếu tố sự công nhận 63

Hình 2.10: Kết quả đánh giá về yếu tố thành tích 68

Hình 2.11: Kết quả đánh giá về yếu tố sự thăng tiến 69

Chương III: giới thiệu về mục tiêu của công ty đến năm 2020 trong đó có mục tiêu về tăng trưởng và mục tiêu về nhân sự Từ các mặt hạn chế trong hoạt động giữ chân nhân viên đã trình bày ở chương II, liên hệ với chính sách mục tiêu phát triển của Công ty, Tác giả đề xuất ra 2 nhóm giải pháp chính về việc cắt giảm thưởng vào trước Tết, mà tập trung thưởng dự án, thưởng hoàn thành công việc, xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm cho nhân viên, lắng nghe nhân viên có trao đổi phản hồi 2 chiều thay vì chỉ giao việc 1 chiều, trao quyền cho nhân viên khi xử lý công việc,…

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực mạnh được coi là bí quyết tạo nên lợi thế cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp thành công trên thế giới Bill Gates, nguyên chủ tịch tập đoàn máy tính lừng danh Microsoft từng nói: “Nếu lấy đi 20 nhân vật quan trọng nhất của chúng tôi thì Microsoft sẽ trở thành công ty bình thường.” Quả thực không thể phủ nhận được rằng nhân viên luôn luôn là yếu tố đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với mỗi doanh nghiệp và khi mà thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì vấn đề quản lý nhân viên, làm thế nào để giữ chân được nguồn nhân lực, đặc biệt là những nhân tài của công ty

Người tài được xem là nguồn lực tạo ra thế mạnh cạnh tranh Khi nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng hội nhập toàn cầu một cách mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh của nền kinh tế thị trường ngày càng găy gắt, thì yếu tố con người ngày càng

là nền tảng và trọng yếu nhất trong mỗi tổ chức, đặc biệt là mỗi doanh nghiệp Trong nghiên cứu của Cairncross đã chỉ ra rằng những tổ chức nào thu hút, tuyển dụng và quản lý tốt những nhân viên tài năng sẽ hoạt động tốt hơn những tổ chức không làm được điều này (Cairncross, 2000) Như vậy, vấn đề người tài đang nhanh chóng trở thành ưu tiên hàng đầu đối với các doanh nghiệp Bên cạnh đó, nhân sự chuyển việc gây ra biến động cho hoạt động của công ty và tốn kém về tài chính Ước tính, chi phí tuyển dụng một người mới cao gấp 150% lương của nhân viên cũ, chưa kể thời gian để người mới hòa nhập làm quen với môi trường Đặc biệt trong lĩnh vực IT, nhân viên chuyển việc rất nhiều Theo một khảo sát về mức độ luân chuyển nhân sự được thực hiện vào tháng 6 năm 2017, Về tổng quan trên nguồn dữ liệu của VietnamWorks, nhu cầu tuyển dụng nửa đầu năm 2017 tăng 20% so với cùng kỳ năm ngoái Tuy nhiên, nguồn cung nhân lực chỉ tăng thêm 14% so với cùng

kỳ Ngành IT vẫn đứng đầu về nhu cầu tuyển dụng tuy nhiên nguồn cung hiện tại chỉ đáp ứng được 50% so với nguồn cầu VietnamWorks ghi nhận có 74% nhân sự

IT tham gia khảo sát cho biết họ có ý định chuyển việc trong 6 tháng tới Chỉ 42% nhân sự IT được hỏi cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại Theo dự báo của Vietnamworks, trong hai năm 2017 - 2018 sẽ có gần 80.000 nhân lực CNTT sẽ ra

trường nhưng so với nhu cầu tính đến cuối năm 2018, Việt Nam sẽ thiếu khoảng 70.000 nhân lực ngành này

Theo báo cáo tổng kết công tác năm 2017, và phương hướng nhiệm vụ năm

2018 của Bộ Thông tin và Truyền thông, tổng số nhân lực trong ngành Công nghiệp CNTT hiện nay là hơn 600.000 người, trong đó số lao động đang làm việc trong các ngành Công nghiệp phần cứng - điện tử là khoảng 300.000 người Số còn lại thuộc

về lĩnh vực công nghiệp phần mềm và công nghiệp nội dung số Trong khi đó, Việt Nam cần khoảng 1,2 triệu nhân lực CNTT vào năm 2020 Cùng chung tình trạng với các công ty IT hiện nay, trong những năm gần đây công ty cổ phần GMO-Z.COM Runsystem có tỷ lệ nghỉ việc trung bình hơn 100 người/ 1 năm, trong khi tổng số nhân viên trung bình năm khoảng 400 người, tỷ lệ nghỉ việc năm 2017 lên tới 49% Trước thực trạng đáng báo động đó, với ý nghĩa thực tiễn cho doanh nghiệp nói riêng và ngành IT nói chung, và trước tính cấp thiết của vấn đề giữ chân

nhân viên, tác giả đã chọn đề tài “Chiến lược giữ chân nhân viên tại công ty cổ

phần GMO-Z.COM Runsystem” để nghiên cứu

2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

Vai trò quan trọng bậc nhất của nhân viên trong các doanh nghiệp là không thể phủ nhận và từ đó vấn đề làm thế nào để giữ chân nhân viên cũng được nghiên cứu rất rộng rãi Công trình nghiên cứu của Wenzhu Cai và Ulyanna Klyushina (2009) thuộc Baltic Business School, University of Kalmar về “Giữ chân và phát triển nhân tài trong công ty đa quốc gia của Trung Quốc (Talent retention and development within multi-national company in China)” đã dựa vào lý thuyết cơ bản về động lực của một số học giả như: Thuyết nhu cầu của Maslow, Thuyết “Tồn tại - Liên quan - Phát triển” (ERG) của Alderfer, Thuyết “Nhu cầu cấp thiết” của McClelland, Thuyết Công bằng của Adam, Thuyết X và Y của McGregor… kết hợp với các yếu

tố riêng về văn hóa của Trung quốc để phân tích và trên cơ sở đó đề xuất các công

cụ, phương thức giữ chân và phát triển nhân tài trong các cơ quan đa quốc gia Nghiên cứu của Muhammad Irshad, MS Research Scholar, Dept Management Sciences, Qurtuba University, Peshawar (Abasyn Journal of Social Sciences: Vo 4

No.1): “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên: Những kết quả nghiên cứu tổng quan tài liệu” (Factors affecting employee retention: Evidence from literature review) đã phân tích và tổng hợp các nhân tố tác động đến việc giữ chân nhân viên, trong đó có nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa phương thức quản lý nguồn nhân lực với việc giữ chân nhân viên trong một tổ chức, trong đó các nhân tố

có ảnh hưởng lớn đến việc giữ chân nhân viên như: chế độ lương, thưởng, sự phù hợp giữa các giá trị của cá nhân với công việc, cơ hội đào tạo, phát triển và thăng tiến, môi trường làm việc, phong cách quản lý và lãnh đạo, văn hóa tổ chức,… Nghiên cứu của De Lacy, Jonnie C (School of Management, Queensland University of Technology, 2009) “Xây dựng mô hình không gian ba chiều về sự cam kết/gắn kết của nhân viên với tổ chức; và khám phá mối quan hệ của mô hình này với các hành vi có ảnh hưởng của lãnh đạo (The development of a three dimensional model of engagement; and an exploratin of its relationship with affective leaders behaviors)” đã phân tích các hành vi có hảnh hưởng của lãnh đạo đối với sự gắn kết/cam kết của nhân viên với tổ chức trên 3 phương diện: nhận thức, ảnh hưởng và hành vi Nghiên cứu đã chứng minh rất rõ về vai trò của lãnh đạo đối với việc thu hút và giữ chân người tài trong cơ quan, tổ chức

Nghiên cứu của các tác giả Benjamin Balbuena Aguenza và Ahmad Puad Mat Som (www Management journal.infor “International Journal of Advance in Management and Economics”) “Những nhân tố động lực giữ chân và tạo sự gắn kết của nhân tài đối với tổ chức (Motivational factors of Employee Retention and Engagement in Organizations)” đã phân tích và chứng minh những nhân tố sau có ảnh hưởng rất lớn đến việc giữ chân và tạo sự gắn kết người tài với tổ chức, như tài chính, đặc điểm công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, công nhận công trạng, cân bằng cuộc sống - công việc, phương thức quản lý Đặc biệt, nhóm tác giả đã đề cập đến thuật ngữ “hợp đồng tâm lý - Psychological contract”, đây là hàng loạt các kỳ vọng không thành văn tồn tại giữa nhân viên và người sử dụng lao động Đây có thể được coi là tổng hợp các kỳ vọng đa dạng và khác nhau được nắm giữ bởi các chủ thể khác nhau Vì vậy, khi những kỳ vọng này bị phá vỡ, các hành vi của nhân viên

sẽ rất nặng nề, cảm thấy thất vọng và như vậy sẽ mất đi động lực để làm việc

Nghiên cứu của tác giả Sally A Carless, khẳng định “Sự phù hợp giữa con người với công việc và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức là yếu tố mang tính tiên đoán đối với sự hấp dẫn của tổ chức và ý định chấp nhận công việc: (Person-job-fit versus person-organization fit as predictors of organizational attraction and job acceptance intentions: A longitudinal study)” (Sally A Carless 2005, tr 411-429) Ngoài ra trong nước cũng có một số đề tài nghiên cứu hay tác phẩm dịch thuật liên quan tới vấn đề giữ chân nhân viên như sau:

Trịnh Huy Thiệp đã dịch cuốn sách “Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi” của tác giả J Leslie McKeown (2008), cuốn sách đề xuất các giải pháp để giữ chân nhân viên.Cuốn sách chỉ dẫn đầy đủ các cách thức mà một nhà quản lý cần áp dụng để tạo

ra và phối hợp các yếu tố thu hút được những nhân viên giỏi về làm việc bên mình Cuốn sách cũng mang đến cho người đọc cái nhìn toàn diện về quá trình tuyển dụng - đào tạo - giữ chân nhân viên và các phương pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu xuyên suốt ấy

Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) có Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức”, Trường Đại học Kinh tế, TP Hồ Chí Minh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là nguồn nhân lực và chính sách giữ chân nhân viên tại Công ty cổ phần GMO-Z.COM Runsystem

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: luận văn nghiên cứu về chính sách giữ chân nhân viên tại Công ty cổ phần GMO-Z.COM Runsystem

- Về thời gian: luận văn nghiên cứu thực trạng biến động lao động tại Công

ty cổ phần GMO-Z.COM Runsystem từ năm 2013 đến năm 2017

4 Mục đích nghiên cứu

4.1 Mục đích nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp tổng thể nhằm giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần GMO-Z.COM Runsystem

4.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để thực hiện được mục đích nghiên cứu, luận văn sẽ thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Nhiệm vụ 1: Tìm hiểu các lý luận liên quan đến vấn đề giữ chân nhân viên

và xây dựng các phương pháp giữ chân nhân viên

- Nhiệm vụ 2: Đánh giá thực trạng biến động lao động tại Công ty cổ phần GMO-Z.COM Runsystem

- Nhiệm vụ 3: Đề xuất giải pháp trong vấn đề giữ chân nhân viên tại Công ty

cổ phần GMO-Z.COM Runsystem

5 Câu hỏi và giả thuyết nghiên cứu

5.1 Câu hỏi nghiên cứu:

- Có tồn tại lý thuyết về việc giữ chân nhân viên không?

- Thực trạng giữ chân nhân viên của công ty cổ phần GMO-Z.COM

Runsystem như thế nào?

- Có giải pháp gì để giữ chân nhân viên tại Công ty cổ phần GMO-Z.COM Runsystem?

5.2 Giả thuyết nghiên cứu:

5.2.1 H1: Bản chất công việc có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân

viên với Công ty

5.2.2 H2: Trách nhiệm cá nhân có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân

viên với Công ty

5.2.3 H3: Sự công nhận có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên

với Công ty

5.2.4 H4: Sự phát triển có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên với

Công ty

5.2.5 H5: Chính sách công ty có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân

viên với Công ty

5.2.6 H6: Thu nhập có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên với

Công ty

5.2.7 H7: Mối quan hệ với cấp trên có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của

nhân viên với Công ty

5.2.8 H8: Thành tích có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên với

5.2.12 H12: Các điều kiện làm việc có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của

nhân viên với Công ty

5.2.13 H13: Sự giám sát có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên

với Công ty

5.2.14 H14: Mối quan hệ với cấp dưới có tác động cùng chiều đến sự gắn bó

của nhân viên với Công ty

5.2.15 H15: Mối quan hệ với đồng nghiệp có tác động cùng chiều đến sự gắn bó

của nhân viên với Công ty

5.2.16 H16: Địa vị có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên với

Công ty

6 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: Sử dụng các phương pháp thu thập thông tin, phân tích, thống kê, so sánh, phương pháp phi thực nghiệm (quan sát khách quan, phỏng vấn,

sử dụng bảng hỏi điều tra) Từ đó thiết kế xây dựng mô hình nghiên cứu Luận văn

so sánh đối chiếu phân tích số liệu về vấn đề tạo động lực đặt trong mối quan hệ với định hướng phát triển của doanh nghiệp từ đó đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất giải pháp

Phương pháp thu thập thông tin: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ các giáo trình, các bài báo khoa học, các công trình nghiên cứu khoa học của các nhà nghiên cứu đi trước, các số liệu thống kê báo cáo từ các nguồn thông tin nội bộ của doanh nghiệp Thông tin sơ cấp được thu thập từ bảng hỏi khảo sát nhân viên trong doanh nghiệp

Đối với nhiệm vụ thứ nhất: luận văn thực hiện phương pháp tổng hợp thông tin thứ cấp từ các học thuyết trong các giáo trình, các bài báo khoa học, các luận án

đã nghiên cứu về vấn đề động lực của con người, sự thỏa mãn của nhân viên, xây dựng khung nghiên cứu

Đối với nhiệm vụ thứ hai: luận văn thực hiện phương pháp tổng hợp thông tin

từ nguồn tin nội bộ của doanh nghiệp, phát bảng hỏi và phân tích dữ liệu thu được Đối với nhiệm vụ thứ ba: sau khi thực hiện xong nhiệm vụ thứ nhất và thứ hai,

từ kết quả nghiên cứu thực trạng biến động lao động tại doanh nghiệp, luận văn sử dụng phương pháp so sánh đối chiếu để đề xuất giải pháp giảm thiểu tỷ lệ chuyển việc, để nhân viên cảm thấy hài lòng để cống hiến tốt hơn cho doanh nghiệp

7 Những kết quả đạt được của luận văn

Luận văn đạt được một số kết quả chính sau:

- Hệ thống hóa lý thuyết về giữ chân nhân viên

- Đưa ra thực trạng biến động lao động tại Công ty cổ phần GMO-Z.COM Runsystem và đánh giá các ưu điểm, nhược điểm

- Vận dụng lý thuyết về giữ chân nhân viên và thực trạng biến động lao động tại doanh nghiệp, luận văn đưa ra các giải pháp giữ chân nhân viên tại Công ty

cổ phần GMO-Z.COM Runsystem

8 Bố cục của đề tài

Luận văn gồm 82 trang, 10 bảng, 21 hình Ngoài Lời mở đầu, phần Kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn có … trang gồm những nội dung chính sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về giữ chân nhân viên

Chương II: Thực trạng biến động lao động tại Công ty cổ phần GMO-Z.COM Runsystem

Chương III: Giải pháp duy trì, giữ chân nhân viên tại Công ty cổ phần Z.COM Runsystem

GMO-9 Quy trình và mô hình nghiên cứu đề xuất

- Quy trình nghiên cứu:

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất

- Mô hình nghiên cứu tổng quát:

Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu tổng quát dựa trên học thuyết 2 yếu tố của Herzberg, trong đó nghiên cứu tất cả 16 yếu tố thuộc cả 2 nhóm yếu tố duy trì và yếu

tố thúc đẩy đều ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Z.COM Runsystem

GMO-B1: Vấn đề nghiên cứu về giữ chân

nhân viên tại Công ty cổ phần

GMO-Z.COM Runsystem

B2: Tổng quan lý thuyết về giữ

chân nhân viên

B3: Lựa chọn học thuyết hai yếu tố của Herzberg đề xuất

mô hình nghiên cứu

B5: Xây dựng bảng hỏi tích

hợp B4: Khảo sát nhân viên tại công ty

B6: Thống kê kết quả, phân tích

đánh giá thực trạng biến động lao

động tại Công ty

B7: Đề xuất giải pháp

B8: Kết luận nêu ra các kết quả đạt

được, nêu hạn chế và đề xuất hướng

nghiên cứu tiếp theo

Hình 2: Mô hình nghiên cứu tổng quát các yếu tố ảnh hưởng đến giữ chân

nhân viên tại Công ty Cổ phần GMO-Z.COM Runsystem

Nguồn: Tác giả đề xuất

Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, tác giả lập bảng hỏi đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến giữ chân nhân viên, sau đó loại bỏ các yếu tố không ảnh hưởng,

Sự gắn

bó của nhân viên

Khảo sát tích hợp

về đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố

Phân tích

cơ chế ảnh hưởng của các yếu tố

11 Mối quan hệ với cấp trên

13 Mối quan hệ với đồng nghiệp

10 Điều kiện làm việc

12 Mối quan hệ với cấp dưới

hiệu chỉnh lại mô hình và phân tích kết quả khảo sát của các yếu tố trong mô hình mới Bảng hỏi tích hợp được hỏi cho cả hai nhóm đối tượng nhân viên là nhân viên đang gắn bó với công ty và nhân viên đã nghỉ việc ở công ty Nội dung cụ thể về thiết kế bảng hỏi, mẫu khảo sát và kết quả khảo sát được trình bày tại Chương II của luận văn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Bất cứ một tổ chức nào cũng được xây dựng từ các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của tổ chức đó Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai” (David Begg 2008, tr.282)

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những nhân viên có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH” (GS.TS Phạm Minh Hạc 2001, tr.269)

Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân

do PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008:

“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” ( PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh

2008, tr 12)

Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một tổ chức được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội

1.1.2 Khái niệm về giữ chân nhân viên

Giữ chân nhân viên là một động thái mà các doanh nghiệp tạo ra một môi trường để các nhân viên gắn bó lâu dài Theo Chaminade (2007), mối quan hệ gắn

bó này nên có độ bền và liên kết các nhân viên với tổ chức bởi các giá trị chung và

bởi cách thức mà các tổ chức đáp ứng các nhu cầu của nhân viên Mục đích chính của việc giữ chân nhân viên là để ngăn chặn sự tổn thất của nhân viên có năng lực của doanh nghiệp, mà có thể có ảnh hưởng xấu đến năng suất và quá trình cung cấp dịch vụ Ngoài ra, giữ chân nhân viên cho phép các nhà quản lý cấp cao và các nhà quản lý trực tiếp thu hút và duy trì hiệu quả các nhân viên có các kỹ năng quan trọng và năng suất lao động cao Tạo ra một chiến lược giữ chân nhân viên có nghĩa

là đặt nhu cầu và mong đợi của nhân viên của doanh nghiệp lên trên để đảm bảo sự hài lòng nghề nghiệp của nhân viên và tạo ra một mối quan hệ đáng tin cậy Trong mối quan hệ ổn định này, nhân viên ở lại bằng sự lựa chọn cá nhân dựa trên sự tự

do và xem xét quyết định Giữ chân nhân viên đóng góp một phần quan trọng vào thành công chung của doanh nghiệp Nhân viên tài năng và có hiệu quả làm việc cao cần được khuyến khích ở lại doanh nghiệp bằng cách tạo dựng các chính sách giúp các nhân viên có cơ hội để họ chứng minh kỹ năng của mình và đảm bảo rằng chúng phù hợp với công việc Theo quan điểm của Nyoka (2006), chính sách giữ chân nhân viên bao gồm các chiến lược sẽ cho phép nhân viên cân bằng nhu cầu giữa cuộc sống công việc của họ với cuộc sống gia đình của họ bằng cách thiết lập các chính sách gia đình thân thiện và cho phép sắp xếp công việc linh hoạt để phù hợp các vấn đề cá nhân cần thiết Phillips và Connell (2002) phát biểu rằng giữ chân nhân viên liên quan đến sự nhạy cảm về nhu cầu nhân viên và thể hiện các chiến lược khác nhau trong việc đáp ứng những nhu cầu đó

Như vậy giữ chân nhân viên là việc sử dụng các chính sách, tạo sự gắn bó của nhân viên ở lại với tổ chức thông qua các chính sách thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, gắn kết lợi ích của nhân viên và tổ chức

1.2 Vai trò của việc giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp

Việc giữ chân nguồn nhân lực có trình độ cao tạo lợi thế cạnh tranh riêng cho doanh nghiệp, duy trì mối quan hệ tốt giữa các cá nhân với nhau và giữa cá nhân với

tổ chức Nhân viên nghỉ việc gây tốn kém chi phí Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao mang lại một gánh nặng đáng kể lên người quản lý nguồn nhân lực và quản lý trực tiếp, người mà liên tục phải tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.Trong phân tích về chi phí thay đổi nhân sự, Schultz và Schultz (2006) kết luận rằng vấn đề nhân viên

nghỉ việc gây tốn kém chi phí cho các tổ chức Khi một nhân viên ra đi, cần tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo người thay thế, và tốn thời gian để đạt được kinh nghiệm Phillips và Connell (2003) đồng tình và liệt kê các chi phí của thay đổi nhân sự bao gồm chi phí tuyển dụng, lựa chọn và việc làm hoặc, chi phí định hướng, chi phí đào tạo, mất tiền lương / tiền lương, chi phí quản lý, năng suất bị mất, thất thoát vốn con người, và vấn đề sự hài lòng của khách hàng Thật quan trọng để quản lý biết lý do tại sao nhân viên nghỉ việc, đặc biệt là nhân viên có hiệu quả làm việc cao rời bỏ tổ chức Cách phổ biến để điều tra nhân viên nghỉ việc là bằng cách thực hiện một cuộc phỏng vấn mà chi phí là do tổ chức Phillip và Connell (2003) đã tổ chức phỏng vấn như vậy điều tra lý do nhân viên nghỉ việc Nếu những lý do đưa ra bởi các nhân viên đề nghị bất cập trên một phần của các tổ chức (ví dụ, mức lương trung bình, bất bình đẳng, chế độ thưởng ít, ) quản lý có thể xem xét vấn đề và điều này sẽ giúp tổ chức trong việc xây dựng các chính sách giữ chân nhân viên Một số chi phí có liên quan và phải được xem xét khi tính toán chi phí thay đổi nhân sự Bliss (2007) liệt kê các chi phí bao gồm thời gian của người thực hiện cuộc phỏng vấn và các chi phí hành chính tham gia vào xử lý thư từ chức, bao gồm cả văn phòng phẩm và in ấn Trước khi thực hiện một quy trình tuyển dụng, cần thiết phân tích công việc để xác định nội dung công việc của vị trí bỏ trống Một chuyên gia phân tích công việc sẽ phải được tư vấn

để đánh giá chính xác công việc và yêu cầu công việc Các chi phí này cũng đại diện cho chi phí nhân viên nghỉ việc và phải được xem xét Đào tạo lại nhân viên là một trong các khía cạnh quan trọng nhất của quản lý trong cả các tổ chức khu vực công và

tư nhân Theo Choo và Bowley (2007) nhân viên mới thường được đào tạo trong công việc, và trong một số trường hợp, họ được gửi ra nước ngoài để có được một kỹ năng chuyên môn Các chi phí này là rất lớn và khi một nhân viên được đào tạo nghỉ việc mà không cần nêu các chi phí đào tạo rất lớn, tổ chức mất tất cả các khoản đầu tư

đã được thực hiện

Các tổ chức cũng bị giảm năng suất khi một nhân viên ra đi Khi thuê một nhân viên mới và đào tạo họ, Bliss (2007) ước tính mức đóng góp của nhân viên như vậy ở mức năng suất 25% trong 2-4 tuần đầu tiên làm việc Do đó mất 75% năng suất tiền lương cho nhân viên mới Tuy nhiên điều này sẽ cải thiện dần dần giữa tuần 5-12 khi

nhân viên sẽ được đóng góp 75% mức năng suất do đó giảm tổn thất năng suất đến 25% của tổng lương cho nhân viên mới trong giai đoạn này Trong khi các nhân viên mới được trải qua đào tạo trong công việc, người giám sát và các nhân viên trong bộ phận này sẽ tham gia đào tạo các nhân viên mới để tăng tốc độ Các nhân viên giám sát và thời gian các nhân viên khác sẽ bị mất trong quá trình này, thời gian bị mất này phải được lượng hóa thành tiền Nó cũng được dự kiến khi nhân viên mới, trong quá trình đào tạo tại chỗ trên, sẽ có những sai sót có thể dẫn đến thiệt hại cho thiết bị, làm gián đoạn sản xuất, hoặc trì hoãn tiến độ giao hàng Sai lầm như vậy phải được cũng được thể hiện bằng tiền và là một phần chi phí cho tổ chức Theo quan điểm của các phân tích trên đây, Bliss kết luận vấn đề nhân viên nghỉ việc sẽ tác động xấu và gây

ra thiệt hại chi phí đáng kể (Bliss, 2007, tr.320)

Sherman et al (2006) cũng đồng tình như vậy và đưa ra các chi phí trực tiếp và gián tiếp liên quan từ thay đổi nhân sự bao gồm chi phí quảng cáo, chi phí tuyển dụng

- đó là một mất mát về hiệu quả làm việc tạm thời bởi việc nhân viên nghỉ việc Ngoài các chi phí trực tiếp đề cập ở trên, cũng có những chi phí gián tiếp bao gồm mất thiện chí, mất doanh số, và mất khách hàng Do chi phí thay đổi nhân sự cao và tác động tiêu cực của nó trong một doanh nghiệp, từ đó các nhà quản lý cần phải chuẩn bị thật kỹ các chính sách giữ chân nhân viên để giảm lượng nhân viên nghỉ việc

1.3 Các lý thuyết liên quan đến việc giữ chân nhân viên

Các lý thuyết tạo động lực để giữ chân nhân viên có thể được chia ra làm ba nhóm giải thích hành vi và thái độ của nhân viên Nhóm lý thuyết về nhu cầu dựa trên giả định rằng con người có nhu cầu cá nhân nhằm thúc đẩy hành động của họ, với các nhà lý luận như Maslow, Herzberg và Hackman - Oldham nổi tiếng về các tác phẩm của họ trong lĩnh vực này Bên cạnh đó, các lý thuyết về quá trình đã xác định mối quan hệ giữa các biến tạo động lực, bao gồm các lý thuyết của Vroom, Adams,

L.Porter - E Lawler Nhóm thứ ba là lý thuyết tăng cường, đây là lý thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường, chú trọng khéo léo vào các phần thưởng hay hình phạt, do Burrhus Frederic Skinner sáng

tạo ra Tuy nhiên, trọng tâm chính của bài viết này, là về lý thuyết của Herzberg về động cơ

1.3.1 Các lý thuyết về thỏa mãn nhu cầu

Hình 1.1: Quá trình tác động qua lại nhằm thỏa mãn nhu cầu

Nguồn: Nguyễn Hải Sản 2007, tr 294

Các lý thuyết về thỏa mãn nhu cầu cho rằng hành vi xuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu Nhu cầu là một cảm giác thôi thúc mạnh mẽ do sự thiếu hụt thuộc một mặt nào đó trong đời sống của con người Chính vì cảm giác thiếu hụt này khiến con người phải tiến hành các hoạt động nào đó nhằm mục đích thỏa mãn cảm giác thiếu hụt đó

Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga Năm 1943, Ông bắt đầu nghiên cứu lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là lý thuyết thang bậc nhu cầu của con người (Hierarchy of Needs) Theo đó, Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn, được chia thành 5 loại và xếp hạng theo mức độ quan trọng từ dưới lên như hình 1.2

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow, A H (1943) A theory of human motivation Psychological

review,50(4), tr 370

5 nhu cầu bao gồm:

- Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, chỗ

ngủ và các nhu cầu cơ thể khác Chúng là các nhu cầu cơ bản nhất của con người và giữ vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow Người ta thường cố gắng thỏa mãn các nhu cầu sinh lý này trước các nhu cầu khác

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi

các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ Sau nhu cầu vật chất, con người cần được thỏa mãn các nhu cầu ở mức cao hơn

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp Những nhu cầu này được xếp trên các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, ở mức thứ 3 trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Để thỏa mãn những nhu cầu này, người ta sẽ tìm cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị của mỗi người Những nhu cầu này được xếp vào bậc thứ 4 trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được

biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo Những nhu cầu này được xếp ở vị trí cao nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu nhân viên của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, người ta không nhất thiết phải thỏa mãn các nhu cầu theo một trật tự liên tục như hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và có thể cùng lúc mà con người có rất nhiều nhu cầu ở các cấp khác nhau cần thỏa mãn Do

đó, để các nhà quản trị nắm bắt được nhu cầu của nhân viên đang là gì để tác động làm họ thỏa mãn và giữ chân họ trong tổ chức không phải là điều dễ dàng

Nếu như lý thuyết của Maslow chú trọng vào cá nhân con người thì Frederick Herzberg và một số nhà khoa học hành vi khác tập trung xem xét động lực của nhân viên dựa trên phương diện công việc Công trình nghiên cứu quan trọng đầu tiên của Herzberg là xem xét mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và năng suất Herzberg và các trợ lý của ông yêu cầu những người được hỏi mô tả những tình cảm tích cực và tiêu cực đã trải qua trong công việc Họ đã nhận ra rằng sự hiện diện của mỗi đặc trưng cụ thể (ví dụ như yếu tố trách nhiệm chẳng hạn) có thể làm tăng sự thỏa mãn trong công việc, nếu thiếu những yếu tố như vậy sẽ tạo ra sự không thỏa mãn Bênh cạnh đó, nếu thiếu một yếu tố đặc trưng nào đó, chẳng hạn

sự ổn định của công việc, thì có thể tạo ra một sự không thỏa mãn Tuy nhiên điều

đó không có nghĩa là công việc có mức độ an toàn cao chính là nguyên nhân đem

lại sự thỏa mãn Kết quả này đã đưa Herzberg đi tới kết luận là hai loại trạng thái

mà người công nhân đã trải qua tạo ra sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc Bởi vậy, mô hình của ông được gọi là mô hình hai nhóm yếu tố Những yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực được gọi là những yếu tố thúc đẩy, và những yếu tố còn lại là những yếu tố duy trì

Bảng 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới thái độ làm việc Các yếu tố thúc đẩy

(Nguồn gốc của sự thỏa mãn trong

3 Mối quan hệ với người giám sát

4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

5 Mối quan hệ với cấp dưới

6 Điều kiện làm việc

7 Thu nhập

8 Nhân tố cá nhân

9 Địa vị

10 Sự bảo đảm trong công việc

Nguồn: Tổng hợp từ Herzberg, Frederick (1959), The Motivation to Work, New York: John Wiley and Sons

Nhóm các yếu tố thúc đẩy:

- Bản thân công việc: xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của

công việc đó Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn

- Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi

hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân

- Sự công nhận: là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể

hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ

- Trách nhiệm: là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách

nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ

- Sự tiến bộ: là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân

- Sự phát triển: là cơ hội để phát triển cá nhân như: kinh nghiệm, các kỹ

năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác

Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố thuộc bên trong công việc, bao gồm sự thách thức của chính công việc, trách nhiệm cá nhân, sự công nhận của mọi người, sự thành đạt và triển vọng nghề nghiệp Những yếu tố này quy định sợ hứng thú và thỏa mãn xuất phát từ một công việc thì chúng sẽ tạo ra sự thúc đẩy ở mức cao và kích thích nhân viên đạt tới những thành tích cao hơn nếu không có những điều không thỏa mãn

Nhóm các yếu tố duy trì:

Các yếu tố duy trì là những yếu tố thuộc về bên ngoài công việc, những yếu tố này quy định phạm vi mà công việc được thực hiện

chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác

khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương

người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của nhân viên

sát, nhân viên sẽ liên tục được học hỏi kiến thức, được sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng

hộ từ người giám sát

- Mối quan hệ với đồng nghiệp: có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

như thân mật, hỗ trợ nhau Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm

cho quá trình làm quản lý trở nên dễ dàng gần gũi

công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc

ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của nhân viên, dẫn đến kết quả cảm thấy không hài lòng công việc

phòng làm việc

toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ, công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu Herzberg cho rằng, mặc dù việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc này ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp lý của công việc, song

sự hiện diện của chúng không nhất thiết sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của công việc Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của nhân viên, dễ hiểu Tuy nhiên, các nhà quản trị cần áp dụng đồng bộ

cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết được những vấn đề như việc vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp Theo Herzberg những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy

Thuyết đặc tính công việc (Job Characteristics Theory) (Hackman and Oldham,

1976, 1980, tr 250-279) mô tả mối quan hệ giữa các đặc điểm công việc và các phản hồi cá nhân đối với công việc Học thuyết xác định điều kiện nhiệm vụ mà

trong đó các cá nhân được dự đoán sẽ thành công trong công việc của họ Có năm đặc trưng công việc thúc đẩy ba trạng thái tâm lý dẫn đến một số lợi ích cá nhân và kết quả công việc Học thuyết cũng bao gồm các biến thể cá nhân khác nhau như là người điều tiết mối quan hệ giữa các đặc tính và các biến kết quả

Hình 1.3: Mô hình các đặc tính công việc

Nguồn: Hackman, Oldham 1980, tr 90

Hackman và Oldham chỉ ra rằng có ba trạng thái tâm lý tới hạn ảnh hưởng tới

sự thúc đẩy nhân viên tại nơi làm việc Khi có bất cứ trạng thái nào ở mức thấp thì động lực để nhân viên làm việc cũng ở mức thấp

- Những đặc tính công việc cốt lõi: là trạng thái tâm lý đo lường mức độ

nhận thức của nhân viên về giá trị và ý nghĩa công việc của họ

- Những trạng thái tâm lý tới hạn: là trạng thái tâm lý đo lường mức độ mà

nhân viên cảm thấy nhận về trách nhiệm riêng đối với chất lượng công việc của họ

- Nhận thức về kết quả: là trạng thái tâm lý đo lường mức độ mà nhân viên

đón nhận thông tin phản hồi về tình trạng hoàn thành công việc của họ

Theo Hackman và Oldham thì bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó, có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và nhân viên sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc, bao gồm:

- Được phản hồi từ công việc: là mong muốn có được những thông tin rõ

ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiếp hay gián tiếp Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên

- Sự tự chủ: nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất

nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc

- Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những công việc

đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc

- Nhận dạng nhiệm vụ: công việc giao cho nhân viên phải là công việc có

bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được

- Ý nghĩa của nhiệm vụ: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của

công việc của mình đối với người khác

1.3.2 Các lý thuyết để giữ chân nhân viên theo quá trình

Trong các lý thuyết về thúc đẩy theo quá trình có mô hình về sự kỳ vọng và

mô hình về sự công bằng Mô hình về sự kỳ vọng có các lý thuyết nổi tiếng: lý thuyết của Vroom và mô hình của Porter – Lawer, mô hình về sự công bằng của John Stacey Adams

Lý thuyết kỳ vọng cho rằng quá trình thỏa mãn các nhu cầu đòi hỏi phải đưa ra những quyết định Những quyết định này thường bao hàm sự lựa chọn giữa những giải pháp đòi hỏi có sự hy sinh, mất mát nào đó Chẳng hạn, một nhà quản trị được thăng chức kèm theo yêu cầu phải chuyển đến một thành phố xa nhà, trước khi chấp nhận quyết định chỉ tuân theo sự điều động đi xa khi được tăng lương và có địa vị cao hơn hiện tại Tương tự như vậy, một công nhân sản xuất có thể muốn chuyển

khỏi dây chuyền sản xuất hiện tại khi được đề bạt lên chức đốc công, để cắt đứt những liên hệ với các đồng nghiệp cũ

Phương pháp tiếp cận nhằm giải thích cách thức mọi người đưa ra các quyết định được chấp nhận rộng rãi nhất là lý thuyết kỳ vọng của Vroom Lý thuyết của ông chỉ ra rằng người ta lựa chọn một hành động tùy theo kỳ vọng về những kết quả mong muốn mà hành động đó mang lại (tăng lương, sự thành đạt hay thách thức mới) Lý thuyết kỳ vọng dự kiến rằng một nhân viên sẽ được thúc đẩy để nâng cao thành tích nếu như người đó nhận thức rằng bản thân có khả năng thực hiện hành vi mong muốn, tin tưởng rằng thành tích đó sẽ đem lại kết quả mong muốn và được đánh giá cao dựa trên kết quả đó

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom dựa vào 3 giả thuyết căn bản sau:

- Những áp lực của công việc đối với tình trạng của cá nhân và nghề nghiệp kết hợp với nhau để thúc đẩy và xác định hành vi của con người Áp lực của công việc tác động tới cách thức người ta thực hiện nó

- Người ta đưa ra những quyết định có ý thức đối với hành vi của họ

- Lựa chọn chương trình hành động dựa trên sự kỳ vọng là một hành vi nào

đó sẽ mang lại kết quả mong muốn

Hình 1.4: Những khái niệm chủ yếu về lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Nguồn: Tổng hợp từ Vroom, V H (1964), Work and motivation, San Francisco,

Hình 1.4 minh họa các mối quan hệ giữa những khái niệm cơ bản của lý thuyết về sự kỳ vọng Trước khi hành động, người ta phải đánh giá mức độ nỗ lực cần thiết đủ để hoàn thành hoạt động dự kiến Kết quả bậc 1 là thái độ liên quan đến công việc như hài lòng về thành tích đã đạt được, về sự sáng tạo, sự tin cậy hay sự chậm trễ,… Đó là hệ quả trực tiếp của sự nỗ lực mà người nhân viên đã tiêu hao trong một công việc Phương tiện là nhận thức liên kết giữa những kết quả bậc 1 và những kết quả bậc 2 nhân viên phải tin tưởng rằng những thái độ liên quan đến công việc nào đó sẽ đem lại những kết quả mong muốn Sự liên kết này được biểu diễn như một xác suất Chẳng hạn, nếu một nhân viên đạt được điểm xuất sắc trong cuộc thi tay nghề, thì người đó hy vọng sẽ nhận được sự khâm phục của các đồng nghiệp và sự khen ngợi của cấp trên Đồng thời họ cũng kỳ vọng sẽ được tăng lương hay thăng chức, đây là kết quả bậc 2 mà họ mong muốn Kết quả bậc 2 là một

- Sự khen ngợi của cấp trên

kết quả có thể tốt và cũng có thể là xấu Chẳng hạn là sự tăng lương, thăng chức, giáng chức, sự kính trọng của đồng nghiệp,… Đây là hệ quả xuất phát từ kết quả bậc 1

Tóm lại, lý thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng người ta sẽ làm những gì mà

họ có thể làm một khi đã quyết định rằng đó là việc mà bản thân họ muốn làm

Theo L.Porter và E Lawler thì sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân của thành tích Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn tới những phần thưởng khác nhau Đến lượt chúng, các phần thưởng tạo ra những mức

độ thỏa mãn khác nhau Hình 1.5 cho thấy toàn bộ mô hình kỳ vọng của Porter và Lawler, thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, , công việc và tổ chức nhằm lý giải về quá trình tạo động lực cho nhân viên

Hình 1.5: Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler

Nguồn: Tổng hợp từ Porter, L W., & Lawler, E E (1968) Managerial attitudes and performance

Cố gắng nhận thức về phần thưởng (2)

Nỗ lực của nhân viên (3)

Nhận thức về vai trò

(5)

Những phần thưởng bên ngoài (7)

- Giá trị của phần thưởng: là tầm quan trọng mà người ta gán cho những

quyền lợi nhận được từ một công việc

- Sự cố gắng nhận thức về phần thưởng: là nhận thức về lượng nỗ lực cần

thiết để đạt một phần thưởng nào đó

- Sự nỗ lực của nhân viên: là lượng sức lực tiêu hao (thể lực hay trí lực” để

hoàn thành một công việc cụ thể nào đó

- Sự nỗ lực không trực tiếp đưa đến thành tích mà nó thông qua các yếu tố

trung gian là năng lực và nhận thức về vai trò của cá nhân Năng lực là sự

tinh thông những kỹ năng cần thiết của mỗi người để thực hiện một công

việc nào đỏ Cá tính là những đặc điểm riêng của cá nhân mà có thể ảnh

hưởng đến thành tích trong công việc Bởi vậy, năng lực và cá tính có sự độc lập tương đối so với trạng thái của công việc

- Nhận thức về vai trò: là sự tin tưởng của nhân viên rằng những nhiệm vụ

nào đó sẽ được hoàn thành nếu họ thực hiện công việc một cách hoàn hảo Nhân thức về vai trò quy định cách thức mà nhân viên xác định những công việc của họ là loại nỗ lực mà họ cho là cần thiết để đạt thành tích cao

Tất cả năm yếu tố ở trên đều ảnh hưởng đến thành tích Thành tích là mức

hoàn thành công việc của cá nhân sau khi đã tiêu hao những nỗ lực nào đó, phù hợp với năng lực và nhận thức về vai trò của cá nhân Mỗi người công nhân có thể tiêu hao một lượng nỗ lực lớn, nhưng nếu họ không có năng lực hay đánh giá sai cơ hội thành công trong tổ chức thì thành tích của họ sẽ rất thấp

- Phần thưởng là những kết quả công việc mà nhân viên mong ước Hình 1.5

đã chỉ rõ hai loại phần thưởng là: phần thưởng bên trong và phần thưởng

bên ngoài Phần thưởng bên ngoài là tất cả những gì mà nhân viên nhận

được từ tổ chức như sự giám sát hợp lý, sự hài lòng về các điều kiện làm việc, lương cao, có địa vị, sự bảo đảm về việc làm và phúc lợi,… Đây là

những yếu tố mà Herzberg coi là những yếu tố có tác dụng duy trì Phần thưởng bên trong là sự thỏa mãn của cá nhân, bao gồm sự thành đạt, thành

tích, sự tự thừa nhận, trách nhiệm và sự phát triển của con người – những khía cạnh này được Herzberg xem là những yếu tố thúc đẩy

- Nhận thức về tính công bằng của phần thưởng là số lượng phần thưởng mà

nhân viên tin rằng phần của họ tương ứng với phần của những người khác

- Sự thỏa mãn là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa những phần

thưởng mà nhân viên nhận được và những phần thưởng mà họ tin tưởng là đáng được nhận Nếu mức chênh lệch càng nhỏ thì sự thỏa mãn của nhân viên càng cao Người ta thường so sánh những phần thưởng họ nhận được với những phần thưởng mà những người khác nhận được Nếu nhân viên thấy có sự đối xử không công bằng thì họ sẽ không thỏa mãn

Mô hình kỳ vọng có nhiều ưu điểm giúp nhà quản trị tập trung vào các hoạt động tác động tới những yếu tố có thể thúc đẩy nhân viên và nâng cao thành tích của họ Tuy nhiên cũng có những hạn chế nhất định đó là các mô hình về kỳ vọng khá phức tạp, tại mỗi thời điểm cần đưa ra quyết định người ta rất khó xác định sự tương tác qua lại giữa sự kỳ vọng, các phương tiện và kết quả Thêm nữa là nhân viên rất khó đánh giá chính xác những kết quả có thể đạt tới và những kết quả không thể đạt tới

Mô hình về sự công bằng là lý thuyết quá trình về tạo động lực gắn liền với lòng tin của cá nhân về sự công bằng mà họ được đối xử so với những người ngang hàng Một trong những việc rất khó của các nhà quản trị đó là làm thế nào để đảm bảo sự công bằng trong đánh giá thành tích để khen thưởng Nhà nghiên cứu J.S.Adams đã chỉ ra rằng người ta thường tính nhẩm các tỷ số so sánh giữa kết quả

và những cống hiến đã bỏ ra để xác định xem họ có được đối xử công bằng hay

không Những kết quả bao gồm tất cả những phần thưởng bên trong và bên ngoài,

chẳng hạn như sự thăng chức, sự thách thức trong công việc, lương bổng và tình

cảm các đồng nghiệp Sự cống hiến bao gồm những gì mà nhân viên đã sử dụng

trong khi thực hiện công việc như thời gian, sự nỗ lực, học vấn và lòng trung thành

Các tỷ số so sánh bao gồm:

- Công bằng:

Kết quả (của bản thân)

=

Kết quả (của người khác)

Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của người khác)

- Không công bằng:

Kết quả (của bản thân)

<

Kết quả (của người khác)

Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của người khác)

- Không công bằng:

Kết quả (của bản thân)

>

Kết quả (của người khác)

Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của người khác)

Nguồn: Adams, J.S (1963) Towards An Understanding of Inequality Journal of Abnormal and Normal Social Psychology (67), tr 422-436

Nhìn chung, kết quả so sánh sẽ đem lại cho nhân viên một trong ba kết cục: khen thưởng công bằng, dưới mức công bằng và trên mức công bằng đối với bản thân họ Nếu nhân viên cảm thấy có sự không công bằng thì họ sẽ lựa chọn một trong 6 giải pháp sau nhằm làm giảm sự không công bằng:

- Tăng phần cống hiến của bản thân để biện minh cho những phần thưởng cao, trong trường hợp nhân viên cảm thấy được thưởng cao hơn so với người khác

- Giảm phần cống hiến của bản thân để bù vào phần thấp hơn về phần thưởng, trong trường hợp nhân viên cảm thấy được thưởng thấp hơn so với người khác

- Thay đổi cách giải quyết bằng cách thông qua sự can thiệp của luật pháp hay những giải pháp khác như rời khỏi nơi làm việc trước giờ quy định,…

- Điều chỉnh các so sánh bằng cách chọn một người khác để so sánh