Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed (Luận văn thạc sĩ)

Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed (Luận văn thạc sĩ)Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed (Luận văn thạc sĩ)

phần Mavin Austfeed” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, được thực hiện trên

cơ sở nghiên cứu lý thuyết và thực tế dưới sự hướng dẫn khoa học và tận tình của cô giáo PGS TS Lê Thị Thu Thủy Các số liệu và mọi tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn hoàn toàn trung thực Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018

Học viên

Đinh Hương Trà Ly

Giám Hiệu Trường Đại Học Ngoại Thương Hà Nội cùng các thầy, các cô trong trường đã tạo điều kiện tốt nhất và truyển tải thật nhiều kiến thức bổ ích cho tôi trong những năm học tại trường.

Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn PGS TS Lê Thị Thu Thủy- Giảng viên Đại Học Ngoại Thương- đã luôn tận tình giúp đỡ và hướng dẫn trong suốt quá trình hoàn thành luận văn này

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến Phòng tài chính kế toán và Phòng kế hoạch- Công ty Cổ phần Mavin Austfeed đã tạo điều kiện và nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu, giúp tôi có cơ sở thực tiễn để hoàn thành luận văn một cách thuyết phục hơn

Do trình độ và kinh nghiệm bản thân còn hạn chế nên luận văn thạc sỹ của tôi không tránh khỏi những thiếu sót và sai sót Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo cũng như góp ý từ phía thầy cô để tôi có thể hoàn thiện luận văn tốt nghiệp của mình

Cuối cùng, tôi xin kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khoẻ và thành công trong

sự nghiệp trồng người cao quý Đồng kính chúc toàn bộ lãnh đạo và cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Mavin Austfeed dồi dào sức khoẻ, thành công trong công việc, nhanh chóng đạt được mục tiêu đã đề ra

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018

Học viên

Đinh Hương Trà Ly

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ XÂY

1.1.3 Các loại chiến lược trong doanh nghiệp 7

1.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ: 10 1.2.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc nhất định: 11

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 12

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty 12 1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 12

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ (lĩnh vực hoạt động kinh doanh) 34 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty 35

2.2 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM MAVIN AUSTFEED TẠI VIỆT NAM 40

2.2.3 Dự báo môi trường kinh doanh các sản phẩm Mavin Austfeed trong giai

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 57

2.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 66

2.5 TÓM TẮT CHƯƠNG 71 CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CP

3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA MAVIN AUSTFEED TẠI VIỆT NAM 72

3.3.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới đa dạng với giá cả cạnh

3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường nhờ dẫn đầu về chi phí (S 2,3,4,5 +T 1,3,4 ) 75 3.3.3 Chiến lược tập trung dựa trên chi phí thấp (W 1,2,3,4 +O 1,3,4 ) 76 3.3.4 Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức (W 1,2,3 +T 1,3 ) 76

3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA MAVIN

3.4.1 Giải pháp củng cố và phát triển hệ thống phân phối trên cả nước 77 3.4.2 Giải pháp nâng cao chất lượng các chương trình quảng cáo 78 3.4.3 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm 79 3.4.4 Giải pháp sử dụng nguồn vốn hiệu quả 79 3.4.5 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh 80 3.4.6 Giải pháp duy trì mức giá cạnh tranh 81 3.4.7 Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ quản lý 81 3.4.8 Giải pháp đầu tư mở rộng quy mô sản xuất 82

3.5 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGÀNH

3.5.1 Thách thức đối với thị trường sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam 83 3.5.2 Những hạn chế của chính sách ảnh hưởng đến phát triển ngành công

3.5.3 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách phát triển ngành công

CHỮ VIẾT TẮT NGUYÊN VĂN

Bộ NN và PTNT Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt NamVietinbank Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt NamVRB Ngân hàng Liên doanh Việt – Nga

Tên bảng biểu Trang

Bảng 1.1 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E Porter 6

Bảng 2.1 Doanh thu Mavin Austfeed giai đoạn 2010-2016 37

Bảng 2.4 Xác định các năng lực cốt lõi của Mavin Austfeed 68

Sơ đồ 1.1 Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược 6

Sơ đồ 1.2 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E Porter 17

Sơ đồ 1.3 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp 22

Sơ đồ 1.4 Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá

trị khách hàng

26

Sơ đồ 1.5 Các loại tiềm lực thành công của doanh nghiệp 27

Nam Trên cơ sở tiềm lực tài chính mạnh và công nghệ sản xuất hiện đại, các doanh nghiệp ngoại có vốn đầu tư nước ngoài đang chiếm ưu thế hoàn toàn trong cuộc cạnh tranh gay gắt tại tất cả các khu vực Bắc-Trung-Nam Các nhà sản xuất thức ăn chăn nuôi trong nước đang tiến hành chiến dịch phản công để giành giật lại thị phần, tạo nên

hy vọng vào khả năng phá vỡ thế độc tôn của các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực này

Trong thời gian sắp tới, cuộc đua giành thị phần giữa các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi ở Việt Nam sẽ ngày càng trở nên khốc liệt hơn Trật tự trong ngành thức ăn chăn nuôi có thể sẽ được sắp xếp lại Doanh nghiệp nào tận dụng được tiềm năng phát triển của thị trường đồng thời có những chiến lược toàn diện tạo ra lợi thế cạnh tranh tốt sẽ đánh bại đối thủ để vươn lên

Để góp phần xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP Mavin Austfeed- Doanh nghiệp Top 10 trong lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi tại Việt Nam, bài luận văn thực hiện với mục đích: Hệ thống lý thuyết về Chiến lược cạnh tranh; Đánh giá thực trạng tình hình sản xuất, kinh doanh và các tác động môi trường bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức tác động lên doanh nghiệp nhằm xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu nhất cho Công ty trong giai đoạn 2018-

2025 Đồng thời, luận văn cũng đề xuất một số giải pháp và kiến nghị để thực hiện chiến lược cạnh tranh và hoàn thiện chính sách phát triển ngành công nghiệp thức ăn chăn nuôi

Nội dung của luận văn gồm có ba chương không kể phần mở đầu và kết luận:Chương 1: Cơ sở lý luận về Chiến lược cạnh tranh, bao gồm các khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược cạnh tranh, quy trình xây dựng chiến lược, ảnh hưởng của môi trường bên trong, bên ngoài đến việc xây dựng chiến lược, phân tích SWOT, chuỗi giá trị để lựa chọn phương án chiến lược

Chương 2: Tập trung trình bày về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Mavin Austfeed: giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính, đầu tư công nghệ, nguồn nhân lực Trên

doanh nghiệp bằng các công cụ chấm điểm ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài.Chương 3: Từ kết quả phân tích thực trạng và các yếu tố tác động lên doanh nghiệp ở chương 2, Chương 3 tác giả đề xuất các chiến lược cạnh tranh cụ thể cho Công ty CP Mavin Austfeed, lựa chọn chiến lược tối ưu nhất trong giai đoạn 2018-

2025, đồng thời đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách phát triển ngành công nghiệp thức ăn chăn nuôi

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Trong xu thế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Tại bất kỳ cuộc đua nào, việc tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ là một yếu tố sống còn cho thành công của bạn Trong kinh doanh, cơ hội xuất hiện khá nhiều, nhưng để biến cơ hội thành kết quả

là một quá trình lâu dài đòi hỏi nhiều công sức và đánh đổi Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh luôn biến động, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp Chiến lược là lựa chọn hướng đi, là định hướng, là kim chỉ nam giúp công ty ra quyết định phân bổ nguồn lực hữu hạn của mình để đạt được lợi thế cạnh tranh và thành công

Dù chiếm vị trí ngày càng quan trọng trong nền nông nghiệp nhưng ngành thức

ăn chăn nuôi (TACN) đang bị doanh nghiệp ngoại lấn áp tạo ra thế trận không cân sức giữa doanh nghiệp nội địa và các công ty có vốn FDI hoặc liên doanh Đa số công ty nước ngoài đều xây dựng quy trình khép kín từ giống, thức ăn, chăn nuôi, chế biến, tiêu thụ để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh và thương hiệu được bảo đảm về chất lượng Số lượng nhà máy liên doanh và FDI không nhiều nhưng đang chiếm 60-65% tổng sản lượng TACN sản xuất ra.Trong đó chiếm thị phần cao nhất hiện nay là CTCP Chăn nuôi CP Việt Nam với 19,4%, kế tiếp là Công ty TNHH Cargill Việt Nam 8,11% (2 công ty này chiếm gần 30% thị trường TACN của cả nước) Xếp sau lần lượt là Proconco 8%, Green Feed 5%, Anco 4%… Trong khi đó, DN nội chỉ chiếm 35-40% thị phần TACN và phần lớn chỉ thực hiện vài khâu trong chuỗi giá trị chăn nuôi, chẳng hạn làm giống thì không chăn nuôi, hay nếu sản xuất TACN sẽ không làm giống, hoặc tiêu thụ sản phẩm cũng không chăn nuôi…

Nhu cầu thị trường TACN rất lớn, tại Việt Nam, trong những năm tới phải nâng sản lượng TACN lên ít nhất gấp 2 lần so với hiện nay, đạt 25 - 26 triệu tấn/năm vào năm 2020 Khó khăn của các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi trong nước lại chính là cơ hội để các doanh nghiệp chăn nuôi FDI với tài và lực mạnh, có cơ hội đẩy mạnh phát triển để giành lợi thế cạnh tranh

Sau hơn 14 năm hoạt động, Công ty CP Mavin Austfeed vẫn chưa xây dựng chiến lược cạnh tranh cụ thể để vươn lên vị trí dẫn đầu so với các đối thủ trong ngành

Với ý nghĩa đó, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược cạnh tranh của Công ty cổ phần Mavin Austfeed” làm đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế.

Dựa trên những lý thuyết về chiến lược cạnh tranh của Michael Porter, tác giả phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Mavin Austfeed tại thị trường Việt Nam, so sánh lợi thế với đối thủ cạnh tranh hiện tại Từ đó nghiên cứu, đề xuất các chiến lược cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Mavin Austfeed để góp phần nâng cao vị thế cho Mavin Austfeed trong tương lai

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Trên cơ sở hệ thống hóa lý thuyết, nghiên cứu các điều kiện nội tại trong

và ngoài doanh nghiệp, tác giả xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty trong giai đoạn 2018-2025

2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Thứ nhất là đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và các điểm yếu của công ty

Thứ hai là xây dựng và phân tích các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, hoạch định chiến lược, trên cơ sở đó xác định chiến lược cạnh tranh trọng tâm cho công ty

Thứ ba là đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh của công ty trong giai đoạn 2018-2025

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp được sử dụng như sau:

3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Tác giả tìm hiểu thông tin, thu thập dữ liệu từ các nguồn sau:

- Nghiên cứu tại bàn: Thu thập các thông tin thứ cấp từ sách, báo, internet, tài liệu nội bộ của Công ty

- Phương pháp phỏng vấn: Thu thập các thông tin sơ cấp từ lấy ý kiến các

chuyên gia, các quản lý cấp cao, cấp trung, nhân viên các phòng ban của Công ty.Tác giả đã tiến hành phỏng vấn 04 quản lý của Công ty CP Mavin Austfeed:

- Ông Đào Mạnh Lương-Tổng giám đốc

- Ông Đào Mạnh Hòa-Phó tổng giám đốc

- Bà Phạm Thị Phương-Kế toán trưởng

- Bà Hoàng Thị Sáng-Giám đốc tài chính

Mục đích của cuộc phỏng vấn: Tác giả tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh hiện tại của Công ty

3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

• Đưa ra các đánh giá tổng quát, đánh giá chung với các thống kê, mô tả

• Đưa ra các biểu đồ, đồ thị, hình vẽ minh họa dựa trên số liệu thu thập được

So sánh mối liên hệ giữa các đại lượng để đưa ra những đánh giá sâu hơn

và rút ra kết luận

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng: Nghiên cứu các cơ sở để đề xuất chiến lược cạnh tranh cho Công

ty CP Mavin Austfeed

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn này tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP Mavin Austfeed tại Việt Nam giai đoạn 2018 – 2025 Trong khuôn khổ của luận văn, chỉ giới hạn ở giai đoạn đầu của quản trị chiến lược: hình thành chiến lược cạnh tranh cho Mavin Austfeed Chiến lược được xây dựng là chiến lược cấp kinh doanh và các giải pháp để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược

5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI: Cấu trúc luận văn gồm:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh và xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty

CP Mavin Austfeed tại Việt Nam.

Chương 3: Đề xuất chiến lược cạnh tranh cho công ty CP Mavin Austfeed tại Việt Nam.

Kết Luận

Tài liệu tham khảo Phụ lục

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1.1 Một số khái niệm

- Khái niệm “Chiến lược” theo quan điểm truyền thống: Afred Chandler

(1962) định nghĩa: Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn

của tổ chức, lựa chọn các cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Theo cách định nghĩa này, chiến

lược là một quá trình với nội dung xác định mục tiêu và đảm bảo các nguồn lực cũng như những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các

nguồn lực này để đạt được mục tiêu Về hình thức, chiến lược có thể được định ra

như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho tổ chức đi đến mục

tiêu mong muốn

- Khái niệm “Chiến lược” theo quan điểm hiện đại: Theo Fred R David (2001) trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”: chiến lược là những

phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có

sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh

- Khái niệm “Chiến lược” theo quan điểm cạnh tranh: Theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa

những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”

- “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức”

- Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Theo cách hiểu này, thuật ngữ

”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất Đó là:

(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp

(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực

để thực hiện mục tiêu đó

Sơ đồ 1.1: Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một

tổ chức Theo Fred R david (2006), “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”

- Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của chiến lược

- Vai trò hoạch định: Chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm

nhìn, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy cái toàn thể.Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản

lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Việc nhận thức kết quả mong muốn

và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà

quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.

- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội

cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và

phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.1.3 Các loại chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh

1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategic Business UnitSBU)

Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội

bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh.

1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)

Chiến lược kinh doanh cấp chức năng được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

1.2 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Chiến lược cạnh tranh được xây dựng nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh Theo Giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách mà nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên Trong đó mối quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được

mô tả như một bánh xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh

nghiệp Xoay quanh trục trung tâm, hướng về mục tiêu của doanh nghiệp là các chính sách để đạt mục tiêu, các chính sách này bao hàm các nội dung như : nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài chính và kiểm soát…mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là lực nối kết, gắn bó các chính sách với nhau, không thể tách rời nhau.

Theo Michael Porter thì có ba chiến lược cạnh tranh chung là: Chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định:

Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E Porter.

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

PHẠM VI

CẠNH

TRANH

Rộng CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA

Hẹp TẬP TRUNG DỰA VÀO CHI PHÍ THẤP NHẤT

TẬP TRUNG DỰA VÀO KHÁC BIỆT HÓA

1.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất:

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn

Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn

Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh

*Nội dung cụ thể:

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém Mặc dù không khách hàng nào

hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.

- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng Sau đó

nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất

1.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ:

Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của một công

ty, làm cho các dịch vụ hoặc sản phẩm của công ty mình có những điểm độc đáo và

ưu việt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Điều này tạo ra lợi thế lớn cho công ty vì với những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo được tính độc quyền cho sản phẩm trong thị trường cạnh tranh Các đặc tính đó sẽ hấp dẫn và thấy người tiêu dùng đến sản phẩm và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong óc người tiêu dùng rất lâu

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm dễ dàng đem đến cho công ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân chung và nó tạo ra cho công ty vị trí vững chắc hơn

trong cuộc cạnh tranh, sự biến động giá cả nhờ đó cũng được giảm thiểu.

Sự khác biệt hoá sản phẩm làm cho sự đối phó với các áp lực cạnh tranh hàng

dễ dàng hơn nhiều Nó làm cho khách hàng thiếu điều kiện so sánh để có thể gây áp lực đòi giảm giá, nó làm cho sản phẩm thay thế gặp trở ngại lớn hơn khi đến với người tiêu dùng, nó có lợi nhuận nhiều hơn để dễ dàng đối phó khi gặp áp lực lên giá từ phía người cung ứng so với các đối thủ cạnh tranh khác…

Tuy nhiên khi áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hoá cần lưu

ý các điểm: Ưu tiên chú trọng công tác nghiên cứu - phát triển, thiết kế sản phẩm và dịch vụ; Không có khả năng chiếm lĩnh thị phần lớn; Cần nhấn mạnh công tác quảng cáo và marketing; Thường khác biệt hoá sản phẩm ít khi đi cùng với giảm thiểu chi phí vì cần phải đầu tư tốn kém cho công tác thiết kế, nghiên cứu những đặc tính riêng có cho sản phẩm và cần công nghệ kỹ thuật sản xuất cao hơn, tinh vi hơn sản phẩm thường cùng loại Nhưng khách hàng vì danh tiếng, chất lượng sản phẩm lại sẵn sàng trả giá cao hơn so với sản phẩm cùng loại khác Các công ty đang

ở giai đoạn “thách thức” có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh này để vượt lên thành công ty “dẫn đầu “ thị trường

1.2.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc nhất định:

Đối với chiến lược này công ty cần tập trung vào một phân khúc thị trường chuyên biệt: tập trung vào một nhóm khách hàng chuyên biệt, tập trung vào một bộ phận hàng hoá chuyên biệt, tập trung vào một vùng thị trường nhất định nào đó.Như vậy nếu chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ là nhắm tới mục tiêu và phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến lược trọng tâm hoá được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường mục tiêu đã lựa chọn với phạm vi hẹp

Qua chiến lược này công ty sẽ đạt được khác biệt hoá thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể và đạt được chi phí thấp hơn vì chỉ trọng tâm phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó trong toàn bộ khách hàng của thị trường.Khi thực hiện các chiến lược cạnh tranh, các doanh nghiệp luôn phải cảnh giác với những rủi ro của từng chiến lược

- Rủi ro của chiến lược tổng chi phí thấp: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá

việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm mất

đi ưu thế về khoản chi phí giảm

- Rủi ro của chiến lược đặc trưng hoá khác biệt: Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai, sự bắt chước sao chép của đối thủ

- Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong của thị trường tập trung của doanh nghiệp

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích công ty, lý do có ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội

Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giai đoạn nhất định Mục tiêu của công ty là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố sứ mệnh của công ty Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược

Nếu như tầm nhìn, sứ mệnh là một con đường dài, thì mục tiêu kinh doanh là một điểm đến xác định trên con đường đó

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại

và phát triển Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá trình vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động Chính vì vậy việc phân tích đánh giá môi trường kinh doanh để tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời cũng tìm ra được những cơ hội và nguy cơ do môi trường bên ngoài mang đến

Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

- Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:

 Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ đến kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hóa và toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới Các yếu tố kinh tế quốc tế bao gồm:

Thứ nhất, mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới

Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới biểu hiện thông qua các chỉ tiêu tăng trưởng và phát triển như GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người… khi nền kinh tế tăng trưởng cao thì làm cho cầu tiêu dùng tăng trưởng mạnh làm kích thích sản xuất phát triển

Thứ hai, do khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới

Do tính chất toàn cầu hóa và khu vực hóa nền kinh tế thế giới nên mọi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và khu vực đều có tính chất dây chuyền và ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Mức độ ảnh hưởng của nó phụ thuộc vào quy mô, tính chất của từng cuộc khủng hoảng và từng đối tượng cụ thể

Thứ ba, thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế

Các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế đang diễn ra ở nhiều hoạt động khác nhau, với nhiều mức độ khác nhau Những thay đổi này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp Việc thay đổi hàng rào thuế quan giữa nước ta và các nước trong khu vực, đặc biệt là việc tham gia tổ chức thương mại thế giới sẽ tạo ra rất nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu nhưng lại gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước

 Yếu tố chính trị và pháp lý:

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ chế

độ tiền lương, thủ tục hành chính do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội

hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào các điều kiện đó thay đổi xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.

Trước đây, nước ta hoạt động theo cơ chế đóng, hoạt động của các đơn vị kinh

tế chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế Ngày nay, xu thế toàn cầu hóa và khu vực hóa nền kinh tế thế giới là xu hướng có tính khách quan Việt Nam đang xây dựng nền kinh thế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới

Hoạt động của các doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà trước hết là những thay đổi chính trị thế giới Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như vấn đề toàn cầu hóa, hình thành và mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước liên minh

đa phương và song phương, giải quyết mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực Các nhân tố này tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp của mỗi quốc gia nói chung hay các doanh nghiệp nước ta nói riêng Tuy nhiên mức độ tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp lại không giống nhau Ví dụ việc mở rông liên minh Châu Âu sẽ đem lại cơ hội mở rộng thị trường cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang sản xuất và xuất khẩu sản phẩm sang khối này Tuy nhiên, nó cũng gây ra nguy cơ thách thức đối với các doanh nghiệp của Việt Nam khi các nước có doanh nghiệp sản xuất cùng mặt hàng với các doanh nghiệp Việt Nam

Không phải chỉ những thay đổi chính trị toàn thế giới, từng khu vực mà ngay

cả sự thay đổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp ở các nước đang có quan hệ làm ăn với nước đó

 Yếu tố xã hội:

Các yếu tố xã hội như dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược.

Mỗi nước đầu có một nền văn hóa riêng và xu thế toàn cầu hóa tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc dân tộc của từng nước Bản sắc dân tộc ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ Ngày nay những ảnh hưởng này không chỉ ở hành vi giao tiếp, ứng xử mà điều quan trọng

là văn hóa dân tộc tác động trực tiếp tới việc hình thành thị hiếu và thói quen tiêu dùng Điều này thể hiện rõ nhất ở các doanh nghiêp sản xuất và xuất khẩu sản phẩm tiêu dùng Mặt khác, văn hóa dân tộc còn tác động đến hành vi của nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn… của nước sở tại Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi

Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với bốn xu hướng trong môi trường tự nhiên

- Thiếu hụt nguyên liệu: Vật chất của trái đất có loại vô hạn, loại hữu hạn, có thể tái tạo được và loại hữu hạn không tái tạo được

- Chi phí năng lượng tăng: Một nguồn tài nguyên hữu hạn không thể tái tạo - dầu mỏ - đã đẻ ra những vấn đề nghiệm trong cho nền kinh tế thế giới Giá dầu mỏ tăng vọt đã thúc đẩy việc tìm kiếm ráo riết những dạng năng lượng khác Than đá lại trở nên phổ biến và các công ty đã tìm kiếm những phương tiện có ý nghĩa thực tiễn để khai thác năng lượng mặt trời, hạt nhân, gió và các dạng năng lượng khác

- Mức độ ô nhiễm tăng: Một số hoạt động công nghiệp chắc chắn sẽ huỷ hoại chất lượng của môi trường tự nhiên Trước dư luận của cộng đồng cũng như sự lên

tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trường đang đòi hỏi luật pháp của các nước phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo và duy trì các điều kiện của môi trường tự nhiên

Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu: ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên một cách tiết kiệm và có hiệu quả; chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo; đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra

 Yếu tố công nghệ:

Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự phát triển biến đổi nhanh chóng Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng các tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

1.3.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

- Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Theo Michael E Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh:

(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,

(2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành,

(3) Sức mạnh của khách hàng,

(4) Sức mạnh của nhà cung cấp,

(5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng các cơ hội và các nguy cơ tiềm ẩn

mà năm lực cạnh tranh đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích hợp cho doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2: Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E Porter

 Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là yếu tố nhất định phải có để tạo ra bước nhảy vọt đối với sự phát triển của xã hội Làm cách nào để chiến thắng được đối thủ cạnh tranh luôn là mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp, điều đó đã trở thành xương sống của mọi chiến lược kinh doanh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh giành lợi thế trong ngành Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ để từ đó có chiến lược cạnh tranh hợp lý

 Khách hàng

Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp…có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó

Trong nền kinh tế thị trường khách hàng có vị trí rất quan trọng, khách hàng là Thượng Đế Khách hàng là người cho ta tất cả Tom Peters xem khách hàng là “tài sản làm tăng thêm giá trị” Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty Vì vậy các công ty phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác

Peters Drucker, cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của công ty là

“tạo ra khách hàng” Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng ta Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ Họ không phải là kẻ ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta Khi phục vụ

Sức mạnh trả giá của nhà

cung cấp

Những người nhập ngành

Đe dọa của những người

Sức mạnh trả giá

Những

người

Những nhà cạnh tranh trong ngành

Mật độ của các nhà cạnh tranh

Những người

Đe dọa của sản phẩm

Những sản phẩm thay

khách hàng, không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ.

Định nghĩa về khách hàng của Wal-Mart: “Khách hàng là người không phụ thuộc vào chúng ta, chúng ta (những người bán hàng) phụ thuộc vào họ” Thế cho nên, khách hàng không đi tìm chúng ta, chúng ta phải đi tìm họ Chúng ta phải bán cái mà họ thích mua, và cho họ biết là ta có cái mà họ thích

Nói tóm lại, khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp Việc đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững Tuy nhiên khách hàng có thể tạo

áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn Trường hợp không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải tập nghiên cứu: khả năng tài chính, thói quen, quan điểm, hành vi mua sắm, khả năng chuyển đổi sản phẩm của khách hàng nhằm xác định đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp



Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có

ưu thế có thể gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch

vụ đi kèm Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm, cụ thể là các yếu tố: số lượng cung cấp ít; không có mặt hàng thay thế khác và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt Nếu người cung cấp có được điều kiện thuận lợi như vậy thì các doanh nghiệp mua hàng cần kiếm cách cải thiện vị thế của

họ bằng cách tác động đến một hay nhiều yếu tố nói trên Họ có thể đe dọa hội nhập dọc bằng cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính họ, hoặc có thể mua giấy phép độc quyền

Đối với nhà cung cấp vốn: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các

doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc phát hành cổ phiếu

Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi

trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên

có năng lực là tiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đánh giá là đội ngũ lao động chung (total labor pool) bao gồm: trình độ đào tạo

và trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và nguồn lực cần thiết Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác

trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hòa nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ

vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài

Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:

1 Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn

2 Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao

3 Yêu cầu lượng vốn lớn

4 Phí tổn chuyển đổi cao

5 Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối

6 Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào

 Sản phẩm thay thế

Trong kinh tế học, một trong hai hoặc nhiều hàng hóa (sản phẩm) được phân loại bằng cách kiểm tra mối quan hệ của bản kê khai yêu cầu khi giá cả của một sản phẩm thay đổi Mối quan hệ giữa bản kê khai yêu cầu này dẫn đến việc phân loại hàng hoá thành 2 dạng: hàng hóa thay thế và hàng hóa bổ sung

Hàng hóa thay thế (hay còn gọi là sản phẩm thay thế) là hàng hóa có thể thay thế các loại hàng hóa khác tương đương về công dụng (hoặc tiêu thụ) khi có các điều kiện thay đổi Hàng hóa thay thế có thể có chất lượng tốt hơn hoặc thấp hơn mặt hàng nó thay thế và đa số có mức giá rẻ hơn Ví dụ sữa đặc là hàng hóa thay thế cho sữa tươi với mức giá rẻ hơn tính về mặt trung bình, tuy nhiên chất lượng thì không bằng Các loại trà, cà phê được đóng gói thành túi nhỏ mang lại sự tiện lợi cho khách hàng khi tiêu thụ cũng được xem là các mặt hàng thay thế hoàn hảo cho tách trà và cà phê truyền thống

Có một số quốc gia như Trung Quốc sản xuất hàng hóa giá rẻ với chất lượng trung bình và thấp có thể được xem là hàng hóa thay thế cho các sản phẩm cao cấp

từ các nước khác, do đó tăng tính cạnh tranh và sức mua của người tiêu dùng Một

số khách hàng không quan tâm lắm đến chất lượng của hàng hóa, họ chỉ quan tâm hàng hóa có thể thay thế được hay không với giá cả phải chăng.

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Về cơ bản, sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D

1.3.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp, phải cố gắng phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế cạnh tranh tối đa Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

“Dây chuyền giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”

Lý thuyết phân tích dây chuyền giá trị của công ty chia các hoạt động của công ty thành hai nhóm chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

Sơ đồ 1.3: Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp

 Phân tích các hoạt động chủ yếu

Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi

 Hoạt động đầu vào: Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động

nhận, tồn trữ, và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại hàng cho nhà cung cấp Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất Trong bất kỳ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng một vai trò quan trọng Ví dụ: đối với trường đại học đó là việc thực hiện công tác tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu của việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc nhận, cung ứng vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất

 Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các

yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị

 Hoạt động đầu ra: Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa

tới khách hàng của công ty Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm: tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt

hàng (admin) Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn

và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty

 Marketing: Các hoạt động marketing và bán hàng của công ty xoay

quanh bốn vấn đề chủ yếu:

o Hỗn hợp sản phẩm.

o Giá cả.

o Yểm trợ (promotion)

o Kênh phân phối.

Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như

sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp ( tức là đa dạng hóa sản phẩm hay chỉ có một dòng sản phẩm) Giá cả mà công ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào,

để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì đóng gói, quảng cáo, và việc sử dụng sáng tạo những phương tiện (công cụ) truyền thông thông tin Cuối cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức

mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó Những vấn

đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, và việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ

 Dịch vụ hậu mãi: Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách

hàng và xem nó như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty Dịch vụ khách hàng bao gồm: các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn

và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng Trong nhiều ngành công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi chi tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn

 Phân tích các hoạt động hỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến

các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này

mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng công ty, tùy theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách linh hoạt Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động chẳng hạn như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, và cấu trúc

hạ tầng của công ty

Giống như các hoạt động chủ yếu, mỗi hoạt động hỗ trợ này có thể được tiếp tục phân chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ Ví dụ cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm hệ thống quản lý chung của công ty, tài chính, kế toán, hệ thống thông tin, và những quan hệ luật pháp và chính quyền Hơn nữa, để đưa ra sự hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng cần sự hỗ trợ lẫn nhau

 Nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được

thực hiện nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị Toàn bộ các chi phí của quản trị nguồn nhân lực là không

dễ dàng xác định Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như chi phí thuyên chuyển của nhữn người lao động và tất cả các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao Rất nhiều các khoản chi phí cho quản trị nguồn nhân lực đang gia tăng một cách nhanh chóng Ví dụ: phần lớn các nhà quản trị đang cảm thấy gánh nặng như tăng lên cho các chi phí về bảo hiểm y tế cho những người lao động hiện tại và những người đã về hưu Những khoản chi phí này sẽ tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực cho

vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường quốc tế

Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là rất quan trọng cho việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí Bằng việc huấn luyện người lao động trong nhiều loại công việc, các nhà quản trị có thể giúp công ty của

họ phản ứng với thị trường với thị trường nhanh hơn thông qua việc làm tăng hiệu suất, chất lượng, năng suất và sự thỏa mãn đối với công việc

Con người là tài sản giá trị giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh hoạt của vốn Hơn nữa, trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần

phải phát triển lực lượng lao động để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.

 Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá

trị trong một tổ chức Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch

vụ tới khách hàng Điều này có nghĩa là sự phát triển công nghệ vượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiên cứu truyền thống Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cùng là một nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, như sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ

 Kiểm soát mua sắm chi tiêu: Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào

được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp

 Cấu trúc hạ tầng: Đóng vai trò hỗ trợ cho tồn bộ các hoạt động trong

dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung

 Phân tích chuỗi giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh

Phân tích chuỗi giá trị của M.Porter giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ thống làm cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Cách nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng bằng cách làm ngược Sau đây là quy trình xác định lợi thế cạnh tranh từ sự hài lòng của khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

C2

= Các quan hệ phụ thuộc

= Hướng phân tích

A, B1, B2, C1, C2 = Các bước trong quá trình phân tích

Sơ đồ 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách

hàng

Lợi thế cạnh tranh của công ty bao gồm: lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực, lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường- sản phẩm và vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn

 Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: nguồn lực ở đây được hiểu

bao gồm: nguồn lực các yếu tố cứng và nguồn lực các yếu tố mềm

o Yếu tố cứng: máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, khả

năng tài chính, tài sản

o Yếu tố mềm: văn hóa công ty, hình ảnh thương hiệu, năng lực đặc biệt

(năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi )

o Hai yếu tố này tác động hỗ trợ lẫn nhau, bên cạnh các yếu tố cứng,

ngày nay, các yếu tố mềm được chú ý nhiều hơn, do đây chính là các yếu tố mà không phải ai cũng có thể bắt chước được Nó giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, đồng thời là cơ sở để phân biệt giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác

 Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường- sản phẩm: lợi thế này

bao gồm: khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quảng cáo, khuyến mãi Lợi thế này giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên toàn bộ chuỗi giá trị

 Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Thị trường hấp dẫn được

hiểu là thị trường có quy mô lớn, mức độ tăng trưởng cao, cường độ cạnh tranh thấp Lợi thế này chính là lợi thế tổng quát của doanh nghiệp Hai loại lợi thế trên sẽ

hỗ trợ cho việc nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

Sau khi chiếc bánh thị trường được chia thành một số miếng khác nhau - các đoạn thị trường, công ty cần phải đi đến quyết định sẽ nhằm vào các đoạn thị trường nào hấp dẫn và phù hợp với khả năng của mình Muốn vậy công ty cần đánh giá các đoạn thị trường về độ hấp dẫn và dựa vào đó để chọn thị trường mục tiêu

Hai điểm quan trọng khi lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu là độ hấp dẫn của thị trường và mức độ phù hợp của phân khúc với mục tiêu, nguồn lực hay năng lực của công ty

Hình 1.5 sẽ cho thấy một cái nhìn tổng quát về các loại lợi thế và chiều ảnh hưởng giữa chúng

Sơ đồ 1.5: Các loại tiềm lực thành công của doanh nghiệp

Một chiến lược cụ thể để phát hiện năng lực cốt lõi cho một danh mục sản phẩm tốt là làm việc với ma trận khuôn mẫu cho mục đích lập bản đồ cho một sản phẩm cụ thể trong danh mục sản phẩm hoặc dịch vụ Bằng cách sử dụng chiến lược này, các nhóm khả năng có thể được gán cho năng lực cốt lõi của bạn.

Để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, năng lực cốt lõi phải

có đủ 4 điều kiện (VRIN):

- Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/

dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất

- Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được.

- Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ

dàng sao chép hoặc sản xuất ra

- Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương

để tạo ra những chiến lược tương tự không có sẵn

Tập trung phát triển năng lực cốt lõi là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh vững chắc và duy trì sự phát triển bền vững

1.3.3 Phân tích SWOT

“Ma trận SWOT” được xem là công cụ vô cùng giá trị để dễ dàng nhận biết được những điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses); cũng như tìm kiếm cơ hội (Opportunities) để phát triển và nhận biết các nguy cơ (Threats) để phòng tránh rủi ro cho doanh nghiệp, qua đó mà phát triển tốt hơn

Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, cần chú ý đến những dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp

Ma trận SWOT phù hợp làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, đánh giá đối thủ cạnh tranh, xây dựng chiến lược, đầu

tư đúng chỗ, tiếp thị, phát triển sản phẩm và giúp loại trừ các mầm mống đe dọa mà bạn không ngờ tới

Bảng 1.2: Ma trận SWOT

SWOT

Những cơ hội (O)

O1, O2 Liệt kê những O3

cơ hội chủ yếu

Những nguy cơ (T)

T1,T2 Liệt kê nhữngT3 nguy cơ chủ yếu

Phối hợp W/T

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh, hạn chếcác nguy cơ

1.3.4 Lựa chọn phương án chiến lược

Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các nhà quản lý phụ trách việc lập chiến lược của doanh nghiệp thường không có đủ hình dung thế nào là chiến lược và sự thành công của chiến lược thể hiện ở điểm nào Theo Michael Porter – chuyên gia hàng đầu về chiến lược – có 10 yếu tố cơ bản để tạo nên một chiến lược thành công

1 Đừng cố vươn tới mục tiêu trở thành đơn vị số một trên thị trường mà hãy là đơn vị độc nhất vô nhị

2 Mục tiêu chính của bạn – tỷ suất lợi nhuận từ đầu tư (ROI) cao

3 Lĩnh vực họat động là nền tảng cho việc phân tích chiến lược

4 Đừng ngại thỏa hiệp

5 Chiến lược cần phải thành công trong từng mắt xích của chuỗi tạo

6 Chiến lược phải bất biến và cố định

7 Phân khúc thị trường là phần quan trọng trong việc tạo dựng chiến lược

8 CEO không phải là người sử dụng chiến lược mà là động cơ của chiến lược

9 Chiến lược không phải là:

o Gia công bên ngoài (outsourcing)

o Đào tạo

10 Chiến lược là:

o Đề xuất mang tính độc nhất vô nhị

o Chuỗi tạo dựng giá trị khác biệt với đối thủ cạnh tranh

o Thỏa hiệp rõ ràng và xác định việc gì cần làm, việc gì không

Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

Doanh nghiệp được hình thành với mục tiêu thu được lợi nhuận và lợi ích kinh

tế - xã hội khác trong dài hạn Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại phát triển bền vững nên phải được thể hiện hoạch định trong chiến lược kinh doanh Yêu cầu đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả năng nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế và xóa bỏ các hạn hẹp cũng như khắc phục những điểm yếu đang tồn tại và có thể xuất hiện để xác định các giải pháp chiến lược Mọi phương án chiến lược được đưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế

- xã hội lâu dài

Thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược

Quá trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá

trình sau phải tiếp nối, kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá trình trước Tính liên tục và kế thừa còn được ước định bởi các sự kiện và quá tri2nhn kinh tế cũng như bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận động và chi phối các hoạt động sản xuất - kinh doanh.

Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất cứ sự gián đoạn chiến lược nào Đây là điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu lâu dài của mình Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến lược sau phải kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến lược trước Đây là điều kiện để doanh nghiệp thường xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến lược, vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lược vừa đảm bảo điều kiện để chiến lược thành công

Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến lược đề cập Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề cập đến Tính toàn diện thể hiện trước hết ở hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát toàn bộ các mục đích cũng như các tiêu đích mà doanh nghiệp hướng tới trong thời

kỳ chiến lược cụ thể; thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược Các giải pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc phục triệt để mọi điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội, hạn chế và xóa bỏ mọi đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ chiến lược

Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần phải làm rõ các vấn đề then chốt như thực trạng của doanh nghiệp (xuất phát điểm của chiến lược; mạnh, yếu gì?); cái gì

sẽ xảy ra trong tương lai gắn với thời kỳ chiến lược; cách thức đạt được các mục tiêu đã vạch ra (cần sử dụng các nguồn lực, các giải pháp cụ thể nào và quan hệ giữa các giải pháp ra sao?); công cụ, phương tiện để kiểm soát xem đã được các mục tiêu ở mức độ nào?

Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi

Chiến lược quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh Tính nhất quán của chiến lược đòi hỏi

sự thống nhất xuyên suốt giữa mục tiêu và các giải pháp chiến lược Muốn vậy phải

đảm bảo tính logic trong tư duy chiến lược.

Chiến lược kinh doanh có thể gắn với các thời kỳ dài hoặc ngắn song đều có chung đặc điểm là rất bao quát Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lược có thể mang tính chất định tính cao Các chiến lược chức năng và đóng vai trò

là một bộ phận chiến lược song lại vừa đóng vai trò là giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược

Giữa các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kỳ phải gắn bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều kiện hoàn thành các mục tiêu đã xác định Sự gắn bó hữu cơ giữa mục tiêu và giải pháp chiến lược trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỏi những nhà quản trị hoạch định chiến lược phải có tư duy logic

Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược Tính khả thi trở thành hiện thực khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán Đồng thời, một chiến lược cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán cân đối được thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng

và đảm bảo cơ sở biến chứng thành hiện thực

Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, doanh nghiệp phải xác định hệ thống mục tiêu chiến lược thực hiện nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó Các tính toán xác định hệ thống mục tiêu chiến lược là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ mọi

đe dọa cạm bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu, các giải pháp chiến lược được xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược theo phương châm cân bằng theo thế mạnh

Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó

ở mức cố gắng cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận (lĩnh vực) yếu Trong thực tế không phải bộ phận thời kỳ chiến lược nào doanh nghiệp cũng tận dụng được mọi

cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ được mọi đe dọa, cạm bẫy cũng như phát huy được mọi điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu chiến lược cũng đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến lược