Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong ngành dịch vụ viễn thông trường hợp viettel tại huế, đà nẵng và quảng nam

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu- Đối tượng: các biểu hiện của sự hài lòng và của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng – nhân vi

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 1

2 Vấn đề nghiên cứu và tính cấp thiết của đề tài 5

3 Mục tiêu nghiên cứu 6

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

5 Phương pháp nghiên cứu 7

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài 8

7 Kết cấu đề tài 8

1 CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT TRONG NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 9

1.1 Khái niệm về sự hài lòng công việc 9

1.2 Tầm quan trọng của sự hài lòng công việc đối với tổ chức 10

1.3 Lý thuyết về sự hài lòng công việc 11

1.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) 11

1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 12

1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 12

1.3.4 Lý thuyết mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 13

1.4 Các mô hình nghiên cứu sự hài lòng công việc 14

1.4.1 Mô hình nghiên cứu sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) 14

1.4.2 Mô hình nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi Minnesota (MSQ) 18

1.4.3 Mô hình nghiên cứu tại Việt Nam 19

2 CHƯƠNG 2: TIẾN TRÌNH VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 22

2.1 Xác định mô hình và giả thiết nghiên cứu 22

2.1.1 Xác định mô hình nghiên cứu 22

2.1.2 Các giả thiết nghiên cứu 25

2.2 Phương pháp nghiên cứu 27

2.3 Nghiên cứu sơ bộ 28

2.3.1 Mục tiêu 28

2.3.2 Quy trình 28

2.3.3 Kết quả 31

2.4 Nghiên cứu chính thức 33

2.4.1 Mục tiêu 33

2.4.2 Quy trình 33

2.4.3 Phương pháp thu thập thông tin và cỡ mẫu 33

2.5 Kết quả nghiên cứu 38

2.5.1 Phân tích mô tả 38

2.5.2 Phân tích độ tin cậy thang đo 39

2.5.3 Phân tích nhân tố 44

2.5.4 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 49

2.5.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy bội 53

2.5.6 Một số kiểm định khác của mô hình nghiên cứu 55

2.5.6.1 Kiểm định sự đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố theo giới tính 55

2.5.6.2 Kiểm định sự đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố theo tuổi 56

2.5.6.3 Kiểm định sự đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố theo phải/không phải là cán bộ CNV quốc phòng 59

3 CHƯƠNG 3: BÌNH LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61

3.1 Bình luận về kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng 61

3.2 Kiến nghị nâng cao sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng tại Viettel 64

3.2.1 Kiến nghị đối với nhân tố môi trường làm việc 64

3.2.2 Kiến nghị đối với nhân tố sự phù hợp mục tiêu 65

3.2.3 Kiến nghị đối với nhân tố tính cách cá nhân 66

3.2.4 Kiến nghị đối với nhân tố sự tận tâm 67

3.3 Một số khó khăn gặp phải và thuận lợi khi nghiên cứu đề tài 67

3.4 Đánh giá những thành công và hạn chế của đề tài 67

3.4.1 Thành công của đề tài 67

3.4.2 Hạn chế của đề tài 68

3.5 Hướng phát triển của đề tài 68

KẾT LUẬN 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

PHỤ LỤC 72

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 Viettel: Tập đoàn viễn thông quân đội

2 CBCNV: Cán bộ công nhân viên

3 QNCN: Quân nhân chuyên nghiệp

4 QP: Quốc phòng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.4 Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo nhóm hành vi nhân viên 402.5 Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo nhóm hành vi tổ chức 422.6 Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo thành phần sự hài lòng chung 44

2.18 Bảng kết quả kiểm định phương sai theo nhóm tuổi 56

2.21 Kiểm định T các yếu tố theo phải/không phải cán bộ CNV quốcphòng 59

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu hình vẽ Tên hình vẽ Trang

1.2 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 141.3 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin 15

1.6 Mô hình nghiên cứu của TS Trần Thị Kim Dung 19

2.1 Mô hình các giả thiết nghiên cứu của đề tài 23

2.3 Mô hình điều chỉnh sau khi tiến hành phân tích nhân tố EFA 52

MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

Công ty Viễn thông Quân đội được thành lập dựa trên cơ sở ban đầu là Tổngcông ty Điện tử và thiết bị thông tin (SIGENCO) được thành lập theo Nghị định 58/HĐBT ngày 01/06/1989 của Hội đồng Bộ trưởng về việc thành lập các tổ chức sảnxuất kinh doanh trực thuộc Bộ Quốc Phòng và Quyết định số 189/QĐ-QP ngày20/06/1989 của Bộ Quốc Phòng do Đại tướng Lê Đức Anh ký về nhiệm vụ quyềnhạn, cơ cấu tổ chức Tổng công ty điện tử và thiết bị viễn thông

Ngày 2/3/2005, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 43/2005/QĐ-ttgphê duyệt đề án thành lập Tổng công ty viễn thông Quân đội Quyết định này cóhiệu lực ngày 23/3/2005 Vào ngày 6/4/2005 Bộ Quốc Phòng ra quyết định số45/2005/QĐ-BQP về việc thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội

Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, là công ty kinh tế quốcphòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân,

2097/2009/QĐ-có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng Với quan điểm kinh doanh củamình, Viettel đã xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên nền tảng lấy khách hàng làtrọng tâm, xã hội là cơ sở phát triển bền vững và các nhân viên trong tổ chức làđộng lực để tạo nên một Viettel mang bản sắc riêng biệt

* Một số mốc thời gian quan trọng

Năm 1998: Tổng công ty thiết lập mạng bưu chính công cộng và dịch vụ chuyểntiền trong nước, đồng thời thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến.Năm 2000: Tổng công ty thiết lập và cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế, kinhdoanh thử nghiệm dịch vụ đường dài trong nước sử dụng công nghệ mới VoIP.Năm 2001: Chính thức cung cấp rộng rãi dịch vụ điện thoại đường dài trongnước và quốc tế sử dụng công nghệ VoIP và cung cấp dịch vụ cho thuê kênh truyềndẫn nội hạt và đường truyền dài trong nước

Năm 2002: Cung cấp dịch vụ Internet ISP và dịch vụ kết nối Internet IXP

Năm 2003: thiết lập mạng lưới cung cấp dịch vụ điện thoại cố định PSTN, triểnkhai thiết lập mạng thông tin di động, thiết lập cữa ngõ quốc tế và cung cấp dịch vụthuê kênh quốc tế.

Năm 2004: chính thức cung cấp dịch vụ diện thoại di động trên toàn quốc vớimạng Viettel Mobile

Năm 2006: đầu tư sang thị trường lào và Campuchia

Năm 2007: đạt mốc doanh thu 1 tỷ đô la Mỹ với hơn 12 triệu thuê bao

Năm 2008: đạt mốc doanh thu 1 tỷ đô la Mỹ, giữ vững tốc độ tăng doanh thunăm sau cao gấp đôi năm trước trong 4 năm liền Viettel vinh dự được xếp hạngtrong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới

Các sản phẩm và dịch vụ Viettel cung cấp bao gồm: dịch vụ di động (chiếm95% doanh thu, đây là dịch vụ chủ lực của Viettel), dịch vụ cố định và internet, dịch

vụ bưu chính chuyển fax nhanh, dịch vụ truyền dẫn và cho thuê cáp quang vớimạng đường trục hơn 10.000 km, mảng đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng viễn thông,dịch vụ xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông – phân phối các sản phẩm viễn thông nhưđiện thoại, máy tính…, sản xuất phần mềm và các giải pháp công nghệ thông tin, tưvấn, thiết kế xây dựng

Hiện nay, Viettel là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong thị trường dịch

vụ bưu chính viễn thông Viettel đang dần khẳng định vị thế so với các đối thủ cạnhtranh, sản phẩm dịch vụ mà Viettel cung cấp ngày càng được nâng cao về chấtlượng, đảm bảo mức độ bao phủ rộng khắp, đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình

độ cao Song song với phát triển kinh doanh, Viettel không ngừng xây dựng chomình một văn hóa và triết lý kinh doanh riêng biệt, thể hiện được sự khác biệt và tưtưởng nhất quán xuyên suốt trong toàn bộ đội ngũ nhân sự Viettel

* Triết lý kinh doanh

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới,cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

Nền tảng cho một công ty phát triển là xã hội VIETTEL cam kết tái đầu tư lạicho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạtđộng xã hội, hoạt động nhân đạo

Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhàchung VIETTEL

* Quan điểm phát triển

Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng

Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng

Kinh doanh định hướng khách hàng

Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững

Lấy con người làm yếu tố cốt lõi

* Văn hóa kinh doanh

Viettel xây dựng cho mình 8 giá trị văn hóa như sau

Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý

Viettel tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động Phương châm hoạt động

của Viettel là “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn

Trưởng thành qua những thách thức và thất bại

Viettel là những người dám thất bại và tìm trong thất bại những lỗi sai của hệthống để điều chỉnh Viettel không cho phép tận dụng sai lầm của người khác đểđánh đổ người đó Viettel sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ Viettel thực sự cầu thị,cầu sự tiến bộ

Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh

Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ Viettelnhận thức được sự tất yếu của thay đổi và chấp nhận thay đổi Mỗi giai đoạn, mỗiqui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp Sức mạnh ngày hôm naykhông phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh.Viettel thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi Viettel liên tục

tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp

Sáng tạo là sức sống

Viettel quan niệm rằng sáng tạo tạo ra sự khác biệt Không có sự khác biệt tức làchết Viettel thực hiện hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng chúng ta màcủa cả khách hàng Viettel trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất, và xâydựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày có thểsáng tạo Viettel sáng tạo theo qui trình: Ăn – Tiêu hoá - Sáng tạo.

Tư duy hệ thống

Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp Tư duy hệ thống là nghệ thuật đểđơn giản hoá cái phức tạp Nhưng Viettel cũng không để tính hệ thống làm triệt tiêuvai trò các cá nhân Do đó Viettel xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược,giải pháp, bước đi và phương châm hành động của mình

Kết hợp Đông Tây

Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của văn minhnhân loại, đó là Tây thì tư duy logic, Ta thì tư duy trực quan Mỗi cái có cái hayriêng có thể phát huy hiệu quả cao trong từng tình huống cụ thể Vậy nên Viettel

vận dụng cả hai cách đó Kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt

của một vấn đề Kết hợp không có nghĩa là pha trộn Viettel kết hợp tư duy trựcquan với tư duy phân tích và hệ thống, kết hợp sự ổn định và cải cách, kết hợp cânbằng và động lực cá nhân

Truyền thống và cách làm người lính

Viettel có cội nguồn từ Quân đội, và Viettel tự hào với cội nguồn đó Một trong

những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân đội.Bao gồm

● Truyền thống: kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó

khăn, gắn bó máu thịt

● Cách làm: quyết đoán, nhanh, triệt để.

Viettel là ngôi nhà chung

Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi người Viettel sống và làm việc ở đó Mỗingười Viettel phải trung thành với sự nghiệp của Tổng Công ty Người Viettel phảihạnh phúc trong ngôi nhà này thì mới làm cho khách hàng của mình hạnh phúc

được Đoàn kết và nhân hoà trong ngôi nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển NgườiViettel tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu củanhân viên Viettel lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân Các cá nhân, các

đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể Người Viettel lao động

để xây dựng đất đất nước, Viettel phát triển, người Viettel phải được hưởng xứngđáng từ những thành quả lao động đó Nhưng người Viettel luôn đặt lợi ích của đấtnước của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân

2 Vấn đề nghiên cứu và tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, nhucầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng Doanh nghiệp ngày càng chú trọnghơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho doanhnghiệp mình

Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình cần là chưa đủ, doanh nghiệp cònphải biết cách giữ chân nhân viên của mình nhất là những nhân viên nòng cốt, giữvai trò chủ chốt trong doanh nghiệp Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực”như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề được các chủ doanhnghiệp hết sức quan tâm

Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thờigian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây

ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộdoanh nghiệp Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ pháthuy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Cuối cùng quantrọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạođược sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanhnghiệp

Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn định cho doanh nghiệpmình? Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự hài lòng côngviệc cho người lao động Khi đã có được sự hài lòng công việc, nhân viên sẽ cóđộng lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao

hơn Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mong muốn đạt được từ nhân viênmình Theo Luddy (2005), nhân viên không có sự hài lòng sẽ dẫn đến năng suất laođộng của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần Nhân viên

có sự hài lòng trong công việc sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn

Trong những năm gần đây, sau khi tập trung vào việc xây dựng mạng lưới hạtầng, mở rộng thị trường, gia tăng thị phần và phát triển hàng loạt các sản phẩmdịch vụ mới có tính cạnh tranh cao, Viettel bắt đầu chú trọng đến công tác chăm sócnhân sự nội bộ Viettel xác định rằng người Viettel có hạnh phúc thì khách hàng củaViettel mới được chăm sóc một cách tốt nhất Trên quan điểm đó, Viettel nhận thấyđội ngũ giao dịch viên tại các cửa hàng giao dịch là mặt trận tiền tuyến, là nơiViettel gặp gỡ và phục vụ trực tiếp khách hàng Do đó, sự hài lòng của nhân viêngiao dịch được Viettel xác định là thước đo thành công ban đầu trong chiến lượckinh doanh của mình Vì vậy, việc nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên giao dịchcủa Viettel là cần thiết và cấp bách bởi nó giúp cho các nhà quản lý tại Viettel cócái nhìn tổng quát, khách quan và cụ thể, đồng thời các nhà quản lý của Viettel sẽ

có các giải pháp thích hợp nhất nhằm nâng cao sự hài lòng của bộ phận nhân viênnày

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng củanhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (nhân viên giao dịch ở cửa hàng) vàmức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếpvới khách hàng với trường hợp cụ thể là tại Viettel ở một số tỉnh khu vực miềnTrung Từ đó sẽ đưa ra đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao sự hài lòng củanhân viên, thông qua đó cải thiện hiệu quả và năng suất làm việc, gia tăng chấtlượng phục vụ khách hàng tại Viettel

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: các biểu hiện của sự hài lòng và của các nhân tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng công việc của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng – nhân viêngiao dịch tại các cửa hàng trực tiếp của Viettel

- Phạm vi nghiên cứu: phạm vi đối tượng nghiên cứu được giới hạn trong cácnhân viên giao dịch trực tiếp tại các cửa hàng Viettel tại Huế, Đà Nẵng và QuảngNam Lý do chọn phạm vi nghiên cứu như trên vì hệ thống các cửa hàng giao dịchcủa Viettel ở các tỉnh thành đồng nhất về mô hình, cách quản lý, cách bố trí nhân sự

và mỗi tỉnh có từ 7 đến 10 cửa hàng giao dịch, mỗi cửa hàng có khoảng 7 đến 9giao dịch viên Do đó, để dữ liệu thu thập của nghiên cứu phản ánh đúng với thực tếcủa Viettel và đủ về quy mô mẫu thì tác giả chọn 3 tỉnh thành trên để nghiên cứu.Đồng thời, cách chọn phạm vi nghiên cứu này phù hợp với điều kiện nghiên cứuthực tế của học viên

5 Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu của đề tài được thực hiện thông qua hai bước chính:nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Dựa trên cơ sở lý luận về sự hài lòngcủa nhân viên, các mô hình lý thuyết và thang đo đã có trước đây và vận dụng cácđiều kiện thực tế tại Việt Nam cũng như các đặc điểm riêng có của ngành dịch vụviễn thông di dộng, đề tài đề xuất mô hình nghiên cứu riêng về sự hài lòng của nhânviên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của Viettel Nghiên cứu sơ bộ sử dụngphương pháp thảo luận chuyên gia để hoàn thiện mô hình nghiên cứu, bảng câu hỏicũng như cách thức thu thập dữ liệu từ các đối tượng nghiên cứu Bước kế tiếp,trong nghiên cứu chính thức, tức là sử dụng mô hình đã chỉnh sửa ở nghiên cứu sơ

bộ, bảng câu hỏi có chỉnh sửa để thực hiện việc thu thập dữ liệu chính thức và tiến

Cơ sở lý

luận lý thuyết Mô hình

và thang đo

Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu chính thức

Kết quả

hành phân tích định lượng Dựa trên kết quả phân tích để xác định các nhân tố tácđộng đến sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và mức độ tácđộng của từng nhân tố đó Dựa trên kết quả phân tích, một số hàm ý được đề xuấtnhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó gián tiếp thúc đẩy tăng năng suấtlao động và sự gắn bó của nhân viên đối với Viettel.

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài

Thông qua cuộc khảo sát đánh giá mức độ hài lòng trong công việc củanhân viên giao dịch tại cửa hàng, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại

2 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được chia thành 3 chương với các nội dung

cụ thể như sau:

Chương 1: Các vấn đề lý luận và mô hình lý thuyết trong nghiên cứu sự hài

lòng công việc của nhân viên

Chương 2: Tiến trình và kết quả nghiên cứu

Chương 3: Bình luận và kiến nghị

3 Chương 1: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT TRONG

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 3.1 Khái niệm về sự hài lòng công việc

Theo Spector (1997) [16] sự hài lòng công việc đơn giản là việc người tacảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào.Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được địnhnghĩa chung là mức độ một nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựatrên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặcmôi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứngđược các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ hài lòng công việccàng cao

Schemerhon (1993) định nghĩa sự hài lòng công việc như là sự phản ứng vềmặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhânviên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm vị trícông việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung côngviệc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môitrường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánhmức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảmxúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

Price (1997) ủng hộ quan điểm cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhânviên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức Quan điểmnày cũng được TS Trần Thị Kim Dung [2] lựa chọn và nghiên cứu trong đề tàinghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự hài lòng của nhân viên và mức độ gắn kết đốivới tổ chức “ năm 2005 Sự hài lòng có thể được biểu hiện chung hay biểu hiện cụthể cho từng khía cạnh khác nhau có liên quan đến công việc Sự hài lòng chungchưa hẳn là tổng đơn thuần của sự hài lòng đối với các khía cạnh khác nhau củacông việc (Scott và cộng sự, 1960) [18]

3.2 Tầm quan trọng của sự hài lòng công việc đối với tổ chức

Sự hài lòng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của

họ Một nhân viên có kết quả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng làm việctốt khi và chỉ khi họ hài lòng với công việc hiện tại Do vậy nghiên cứu sự hài lòng

và tìm cách nâng cao sự hài lòng chính là nâng cao kết quả làm việc của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc là yếu tố trực tiếp tạo ra sự trung thành

và mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Dựa theo mức độ gắn kết, nhânviên trong doanh nghiệp thường được phân loại như sau (Stum, 2001):

Gắn kết: Nhân viên rất nhiệt huyết với công việc, làm việc với năng suất cao,

hỗ trợ khách hàng tốt hơn, cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, và đóng gópmột phần lớn vào thành công của doanh nghiệp

Tạm gắn kết: Nhân viên tạm hài lòng với công việc hiện tại, nhưng lại khôngnhiệt huyết, không hăng say với công việc, chưa sẵn sàng cống hiến thêm sức lực vàthời gian cho công việc

Không gắn kết: Nhân viên không hài lòng và không hạnh phúc với côngviệc, không cam kết làm việc lâu dài với doanh nghiệp và thường làm việc không cóhiệu quả

Vì vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị doanh nghiệp, người quản trị nhân sự là phải tìmcách nâng cao sự hài lòng và mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Hình 1.1 Hệ quả của việc làm hài lòng nhân viên

(Nguồn: www.hrlink.vn)

Heskett (1992) mô tả những mối liên kết trong chuỗi giá trị như sau: “ Lợinhuận và sự phát triển được kích thích chủ yếu bằng lòng trung thành của kháchhàng Lòng trung thành là kết quả trực tiếp của sự hài lòng khách hàng Sự hài lòngchịu ảnh hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng Giá trị được tạo ra bởi năng suấtcủa nhân viên Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và lòng trungthành là kết quả của nhân viên được hài lòng Sự hài lòng của nhân viên chủ yếuđược tạo ra từ những hỗ trợ chất lượng cao của nhà lãnh đạo và các chính sách của

tổ chức mà nó cho phép nhân viên mang đến những kết quả tốt cho khách hàng.”

3.3 Lý thuyết về sự hài lòng công việc

3.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Nói đến sự hài lòng nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầucấp bậc của Maslow (1943) [14] Theo ông nhu cầu của con người được chia làm

Nhân viên hài lòng

Không mất vốn “trí tuệ”

tuyển dụng, đào tạo

Hình ảnh tốt

Chất lượng dịch vụ tốt nhất

Chất xúc tác cho sự thay đổi

năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi mộtnhu cầu nào đó đã được hài lòng thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.

Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mìnhđang ở cấp bậc nhu cầu nào và mức độ hài lòng ra sao để từ đó tìm cách đáp ứngcác nhu cầu cá nhân đó của họ

3.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thànhcông cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A Maslow, được biết đến dưới cái tên

"Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, Relatedness and Growth).

Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

 Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thể chất và tinh

thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầusinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

 Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn hài lòng trong quan hệ với

mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mốiquan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phânnửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

 Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá

nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và caohơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhucầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnhhưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được hài lòng

(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).

3.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố hài lòng làm hai loại: các nhân tố động viên vàcác nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của ngườikhác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triểnvọng của sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự hài lòng trongcông việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự hài lòng Các nhân tố duy trìgồm chính sách doanh nghiệp, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệvới cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc

và sự đảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ giữ sự hài lòng trong công việc,ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệttương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới cóthể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽdẫn đến sự bất mãn của nhân viên

3.3.4 Lý thuyết mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) [12] đã xây dựng mô hình này nhằm xác địnhcách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từbên trong họ cũng như tạo được sự hài lòng công việc nói chung và tạo được hiệuquả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhànghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, ngườinhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quantrọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người laođộng cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhânviên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được tráchnhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tínhphản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phêbình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết đượckết quả thực sự của công việc mình làm

Hình 1.2: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

(Nguồn: Hackman & Oldham, 1974 )

3.4 Các mô hình nghiên cứu sự hài lòng công việc

3.4.1 Mô hình nghiên cứu sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI)

Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) [15] đã xây dựng các chỉ số

mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ hài lòng công việc của một người thôngqua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp, và sựgiám sát của cấp trên

Khía cạnh công

việc cốt lõi

Trạng thái tâm lý cần thiết

Kết quả mang lại cho cá nhân và công việc

- Kỹ năng khác nhau

- Hiểu công việc

- Tầm quan trọng

Trải nghiệm sự thú

vị trong công việc

- Quyền quyết định Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết

quả công việc

- Phản hồi Nhận thức thật sự về kết quả công việc

- Động lực làm việc nội tại cao

- Hiệu suất công việc cao

- Sự hài lòng công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

Nhu cầu phát triển của nhân viên

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)

(Nguồn: Smith, Kendall & Hulin, 1969 )

Boeve (2007) [11] đã phát triển mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall vàHulin (1969) trong nghiên cứu sự hài lòng công việc của các giảng viên khoa đàotạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở quan điểm lý thuyết hai nhân tốcủa Herzberg (1959) Theo đó, nhân tố sự hài lòng công việc được chia làm hainhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến

và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ vớiđồng nghiệp Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lýthuyết trên Trong nghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính định lượng đãđược áp dụng như hệ số Cronbach alpha, hệ số tương quan Spearman và hồi quytuyến tính Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự hàilòng công việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ vớiđồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự hài lòng côngviệc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sựhài lòng công việc của các giảng viên Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốnnhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự

hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng của giảngviên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy hài lòng công việc) Điều này

Sự hài lòng công việc Bản chất công việc

Sự giám sát của cấp trên

Đồng nghiệp Thăng tiến Tiền lương

cũng lý giải sự hài lòng công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự hài lòng củatừng nhân tố của JDI Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có cácnhân tố khác ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và thời gian công tác làmột trong các nhân tố đó Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự hài lòng côngviệc trong trường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy này.Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc

là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng công việc nói chung Qua nghiêncứu của mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyết củaHerzbergvà chỉ số mô tả công việc JDI

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007)

(Nguồn: Boeve, 2007 )

Chỉ số mô tả công việc JDI cũng được vận dụng theo một cách khác, mà đạidiện là nghiên cứu của Luddy (2005) [13] sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI đểtìm hiểu sự hài lòng công việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở WesternCape, Nam Phi Dưới tác động của hai nhóm nhân tố là nhóm nhân tố thuộc tổ chức

và nhóm nhân tố thuộc bản thân người lao động, Luddy đã khảo sát sự hài lòng từnăm nhân tố thuộc tổ chức là thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồngnghiệp và bản chất công việc Kết quả cho thấy rằng người lao động ở Viện y tếcông cộng ở Western Cape hài lòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bảnchất công việc và sự giám sát của cấp trên Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai

Sự hài lòng công việc

Hỗ trợ từ cấp trên

nhân tố mà người lao động ở đây cảm thấy bất mãn Ngoài ra, chủng loại nghềnghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập

và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng công việc Mặc dùkết quả nghiên cứu này của Luddy cho rằng cả năm nhân tố bản chất công việc, sựđãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng nghiệp đều có liên quan đến sựhài lòng công việc của nhân viên (với số lượng mẫu là 203), nghiên cứu cũng gợi ýrằng các nghiên cứu tương lai cần được thực hiện xa hơn nhằm khẳng định mốiquan hệ này Một đặc điểm đáng lưu ý trong nghiên cứu này là việc chia các nhân tốảnh hưởng đến sự hài lòng công việc thành hai nhóm nhân tố Nhóm thứ nhất là cácnhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổitác và tình trạng hôn nhân Nhóm nhân tố thứ hai gọi là nhân tố tổ chức gồm bảnchất công việc, sự đãi ngộ/ tiền lương, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và

vị trí công việc

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của Luddy (2005)

(Nguồn: Luddy, 2005 )

Sự hài lòng công việc Chủng tộc

Vị trí công việc

Cơ hội thăng tiến

Sự giám sát của cấp trên

Sự đãi ngộ/tiền lương

3.4.2 Mô hình nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi Minnesota (MSQ)

Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường Đại họcMinnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự hài lòng công việc thông qua Bảngcâu hỏi hài lòng Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụngnăng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách doanh nghiệp, đãingộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm,

sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc, v.v

Sweeney (2000) [17] đã nghiên cứu và tìm hiểu sự hài lòng công việc củacác chuyên viên chương trình hỗ trợ nhân viên của Hiệp hội các chuyên gia hỗ trợnhân viên Mỹ Nghiên cứu đã sử dụng MSQ để thu thập thông tin và khảo sát sự hàilòng của các chuyên viên này Nhìn chung các chuyên viên đều hài lòng với côngviệc của mình Các chuyên viên làm việc bên ngoài tức ở các tổ chức họ cung cấpdịch vụ thì hài lòng với công việc nhiều hơn so với các chuyên viên làm việc tạihiệp hội Các nhân tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, công việc có liên quan đếnnông nghiệp hay không, sự chứng nhận của nhà nước đều không có ảnh hưởng đáng

kể đến sự hài lòng công việc của họ Sweeney cũng đưa ra một số kiến nghị như mởthêm các kênh thông tin phục vụ cho vấn đề thăng tiến nghền ghiệp và chính sáchcủa tổ chức, sự mất công bằng giới tính là rào cản của sự hài lòng công việc và bằngthạc sỹ là học vị cần thiết cho những chuyên viên này

Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã được điều chỉnh năm 1977(bảng câu hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự hài lòngcông việc của chuyên viên tâm lý ở trường học Kết quả nghiên cứu của ông chỉ rarằng 90% các bác sĩ tâm lý trường học ở Mỹ hài lòng hoặc rất hài lòng với côngviệc của họ Nghiên cứu cũng cho thấy rằng sự hài lòng nói chung này đã tăng dầntheo thời gian so với năm 1982 và 1992 Người trả lời bảng câu hỏi nghiên cứucũng có ý định tiếp tục gắn bó với vị trí công tác của họ ít nhất năm năm Cơ hộithăng tiến tiếp tục là nhân tố tạo ra sự bất mãn nhưng nó lại không phải là nhân tốquan trọng ảnh hưởng đến sự bất mãn của chuyên viên tâm lý trường học Họ vẫncòn bất mãn với các chính sách và qui trình thực hiện công việc Ý định tiếp tục gắn

bó với công việc và giấy chứng nhận nghề nghiệp là hai nhân tố thực sự ảnh hưởngđến sự hài lòng công việc.

3.4.3 Mô hình nghiên cứu tại Việt Nam

Ở Việt Nam, nghiên cứu của TS Trần Kim Dung (2005) [2] về sự hài lòngcông việc trong điều kiện của Việt Nam trên cơ sở sử dụng Chỉ số mô tả công việc(JDI) theo cách tiếp cận của Smith, Kendall và Hulin (1969) Tuy nhiên, ngoài nămnhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợidoanh nghiệp và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam.Mục tiêu chính của cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như làxác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức hài lòng công việc của nhânviên ở Việt Nam

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của TS Trần Thị Kim Dung (2005)

(Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2005 )

Nghiên cứu của Vũ Khải Hoàn (2006) [3] về “ Đánh giá các yếu tố ảnhhưởng đến sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng” sử dụngcách tiếp cận của Luddy (2005) để nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự hài lòng

Sự hài lòng công việc Bản chất công việc

Điều kiện làm việc

của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong ngành dịch vụ tại Việt Nam.Nghiên cứu này sử dụng các thuật ngữ “hành vi nhân viên” và “hành vi tổ chức” đểchỉ hai nhóm nhân tố này Nhóm nhân tố “hành vi nhân viên” gồm 4 yếu tố là tínhquảng đại, đạo đức, sự tận tâm và sự tận tình Nhóm “hành vi tổ chức” gồm 5 yếu tố

là trao quyền, sự phù hợp mục tiêu, tinh thần và đãi ngộ công bằng

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu của Vũ Khải Hoàn (2006)

(Nguồn: Vũ Khải Hoàn, 2006 ) Tóm tắt:

Chương 1 đã trình bày cụ thể về khái niệm sự hài lòng công việc, tầm quan trọng của sự hài lòng công việc đối với tổ chức, các lý thuyết về sự hài lòng công việc cũng như các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng công việc theo các quan điểm khác nhau của các trường phái nghiên cứu Các mô hình nghiên cứu sự hài lòng công việc được trình bày ở trên đưa ra các cách tiếp cận khác nhau khi tiến hành nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động Mô hình nghiên cứu sử dụng chỉ số

mô tả công việc JDI tập trung vào nghiên cứu các bộ phận cấu thành của công việc

Sự hài lòng nhân viên

Hành vi nhân viên Hành vi Tổ chức

để tạo nên sự hài lòng Cách tiếp cận này đã bỏ qua sự tác động của các yếu tố bên ngoài đến sự hài lòng công việc Mô hình nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi Minnesota MSQ có cách tiếp cận tổng quát hơn, bao gồm cả các nhân tố cấu thành nên công việc và các nhân tố bên ngoài tác động đến công việc Xu hướng nghiên cứu sự hài lòng công việc hiện nay là nghiên cứu theo cách tiếp cận tổng quát, gồm nghiên cứu cả nhân tố nội tại lẫn nhân tố bên ngoài có tác động đến sự hài lòng công việc.

4 Chương 2: TIẾN TRÌNH VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Xác định mô hình và giả thiết nghiên cứu

4.1.1 Xác định mô hình nghiên cứu

Trong các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên được trình bày ởchương 1, mô hình của tác giả Vũ Khải Hoàn (2006) tỏ ra là mô hình khá thích hợp

với việc nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trongngành dịch vụ viễn thông Những lý do có thể là: (1) Thứ nhất, mô hình bao gồm cácbiến số tác động đến sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trênquan điểm có thể được điều chỉnh và tác động từ tổ chức Đây cũng là vấn đề gần gũivới công cụ quản lý hiện tại của Viettel (2) Thứ hai, cơ sở lý thuyết của mô hình tậphợp được nhiều ưu điểm của các lý thuyết khác nhau trong nghiên cứu sự hài lòngcông việc so với các cách tiếp cận trước đây Mô hình này thể hiện được sự toàn diện,tính tin cậy và mức độ bao quát cao và đều có lý thuyết nghiên cứu chứng minh chotừng yếu tố tác động đến sự hài lòng (3) Thứ ba, việc xây dựng mô hình được thựchiện trong đặc điểm cụ thể của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trongngành dịch vụ Trong khi, các mô hình khác chủ yếu được kiểm nghiệm trong cácngành khác, ở các nước khác và chung cho tất cả mọi nhân viên Nó cho thấy việc ápdụng mô hình của Vũ Khải Hoàn là thích hợp nhất vì rất gần gũi với phạm vi nghiêncứu của đề tài (4) Thứ tư, cơ sở khoa học để áp dụng mô hình là các biến số của môhình được đo lường bằng công cụ SPSS đã thể hiện được các tác động có tính thống

kê của các biến số đó đến sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàngtại Viettel Vì vậy, đề tài sẽ áp dụng mô hình của tác giả Vũ Khải Hoàn (2006) đểnghiên cứu

Sự hài lòng nhân viên

Hành vi nhân viên

H1

H9

H2

H8

Hành vi Tổ chức

Mô hình của Vũ Khải Hoàn (2006) đề xuất đo lường các yếu tố tác động đến

sự hài lòng được chia làm hai nhóm là nhóm thuộc “hành vi nhân viên” và nhómthuộc “hành vi tổ chức” Từng nhân tố của mỗi nhóm được cho là biểu hiện bởinhiều thành phần có thể quan sát được Cụ thể, trong nhóm nhân tố thuộc “hành vinhân viên” có 4 nhân tố là tính quảng đại, đạo đức nhân viên, sự tận tâm và sự tậntình

Tính quảng đại được cho là có mối quan hệ với sự hài lòng công việc củanhân viên bởi vì nó thể hiện hướng suy nghĩ, cách nhìn nhận vấn đề và cách thứcgiải quyết các tình huống trong công việc đối với từng cá nhân cụ thể nhằm đạtđược sự hài lòng nhất định Để đo lường nhân tố này, mô hình này đề xuất bởi bathành phần là sự quan tâm đến những vấn đề không quan trọng, xu hướng đơn giảnhoá các vấn đề gặp phải và xu hướng chỉ để ý đến các mặt tích cực của vấn đề

Đạo đức nhân viên được Netemeyer và cộng sự (1997) xác định là có mốiquan hệ có ý nghĩa với sự hài lòng công việc của nhân viên Nhân tố này được đềxuất đo lường bởi ba thành phần là duy trì sự phát triển cá nhân theo sát với sự pháttriển của tổ chức, không ngại gặp rắc rối khi đưa ra các ý kiến trong công việc và sựsắn sàng nhận nhiệm vụ ở những nơi khó khăn

Sự tận tâm thể hiện mức độ yêu thích công việc của nhân viên Nhân tố nàybiểu hiện khá rõ ràng trong mối quan hệ với sự hài lòng công việc Nhân tố nàyđược đề xuất đo lường bởi ba thành phần gồm sự tuân thủ các quy định của tố chức,hoàn thành nhiệm vụ được giao sớm và phản hồi kịp thời các thông tin cho cấpquản lý

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sự tận tình là cách mà nhân viên biểu hiện sự tương hỗ trong công việc vớiđồng nghiệp Có thể nhận ra mối quan hệ có ý nghĩa giữa sự tận tình và sự hài lòngcông việc bởi vì khi một nhân viên không hài lòng với công việc của bản thân thì họ

sẽ hiếm khi dành thời gian của mình để giúp đỡ người khác và có xu hướng làm choxong việc của mình Mô hình đề xuất đo lường nhân tố này với ba thành phần làhướng dẫn nhân viên mới, giúp đỡ đồng nghiệp và chia sẻ thời gian làm việc

Trong nhóm nhân tố thuộc “hành vi tổ chức”, mô hình đề xuất 5 nhân tố gồm

sự phù hợp mục tiêu, tinh thần, hỗ trợ từ cấp trên, đãi ngộ công bằng và trao quyền

Hart và cộng sự (2000) đã tìm ra được mối liên quan có ý nghĩa giữa nhân tố

sự phù hợp mục tiêu và sự hài lòng công việc của nhân viên Sự phù hợp mục tiêuthể hiện sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức được đề xuất đo lường qua 4thành phần gồm nhận thấy năng lực bản thân phù hợp với mục tiêu của tổ chức,mức độ cam kết với tổ chức, đồng ý với triết lý kinh doanh của tổ chức và nhận ra

có sự tương đồng giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu phát triển của tổ chức

Nghiên cứu của Hart và cộng sự (2000) đã cho thấy có mối quan hệ giữa tinhthần và sự hài lòng công việc Nhân tố này được Hart và cộng sự (2000) đo lườngbởi 4 thành phần là không khí làm việc tích cực, tinh thần đồng đội, thái độ củanhân viên và sự hăng hái của nhân viên đối với công việc

Nhân tố hỗ trợ từ cấp trên được Netemeyer và cộng sự (1997) khẳng định cómối quan hệ có ý nghĩa với sự hài lòng công việc của nhân viên Nhân tố này được

đề xuất đo lường bởi 5 thành phần gồm cấp trên trực tiếp có hỗ trợ, hỗ trợ ngay khinảy sinh vấn đề, nhân viên nhận được hỗ trợ khi sự việc đi theo chiều hướng tiêucực, có sự giao tiếp tốt giữa nhân viên với cấp trên và cấp trên thể hiện sự thânthiện

Đãi ngộ công bằng được cho là có mối quan hệ với sự hài lòng công việc(theo Netemeyer và cộng sự (1997)) bởi vì đãi ngộ công bằng là sự khích lệ và ghinhận đóng góp của nhân viên trong công việc Nếu đãi ngộ được thực hiện côngbằng thì nhân viên mới cảm thấy hài lòng với công việc của họ Nhân tố này được

đo lường thông qua 5 thành phần là nhân viên được đãi ngộ công bằng qua trách

nhiệm công việc, đối với nỗ lực bỏ ra, khi làm việc dưới áp lực cao, khi hoàn thànhcông việc và hoàn thành vai trò của nhân viên.

Nhân tố trao quyền được cho là có mối quan hệ có ý nghĩa với sự hài lòngcông việc, điều này thể hiện rõ ràng trong nghiên cứu của Hartline và Ferrell(1996) Hartline và Ferrell (1996) đo lường nhân tố trao quyền thông qua 5 thànhphần gồm sự tin tưởng của cấp trên đối với khả năng ra quyết định của nhân viên,việc cấp trên khuyến khích nhân viên tự quyết, sự trao quyền, phân công công việc

và sự tin tưởng của cấp trên vào phán xét của nhân viên

4.1.2 Các giả thiết nghiên cứu

Qua phân tích ở phần đề xuất mô hình nghiên cứu kết hợp xem xét mục tiêunghiên cứu và đặc điểm tổng thể nghiên cứu, đề tài chọn sơ bộ 9 giả thiết để triểnkhai kiểm định, cụ thể như sau:

- H1: Trao quyền càng nhiều thì mức độ hài lòng của nhân viên càng cao và ngược lại Hay nói cách khác thành phần trao quyền có quan hệ cùng chiều với

sự hài lòng của nhân viên.

- H2: Đãi ngộ càng công bằng thì nhân viên càng hài lòng.

- H3: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần tinh thần và sự hài lòng của nhân viên

- H4: Thành phần sự phù hợp mục tiêu được nhân viên đánh giá càng cao thì

sự hài lòng của nhân viên càng cao và ngược lại

- H5: Hỗ trợ từ cấp trên càng nhiều thì sự hài lòng của nhân viên càng nhiều

- H6: Có mối quan hệ cùng chiều của thành phần tính quảng đại và sự hài lòng của nhân viên

- H7: Đạo đức nhân viên được đánh giá càng cao thì sự hài lòng của nhân viên càng cao

- H8: Sự tận tâm được nhân viên đánh giá càng cao thì sự hài lòng của nhân viên càng cao

- H9: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần sự tận tình và sự hài lòng của nhân viên

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Hình 2.2 Tiến trình nghiên cứu

Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, đề tài đề xuất tiến trình nghiên cứu như ởhình 3.2 Trong tổ chức nghiên cứu, phương pháp thảo luận chuyên gia là phươngpháp được sử dụng chính ở phần nghiên cứu sơ bộ Trong nghiên cứu chính thức,

Nghiên cứu sơ bộ:

(Thảo luận chuyên gia)

Điều chỉnh

Thang đo chính thức

Nghiên cứu chính

thức: (Nghiên cứu

định lượng N = 176)

Cronbach Alpha - Loại các biến có tương quan biến tổng <0.3

- Kiểm tra hệ số alpha

Phân tích nhân tố

khám phá EFA

- Loại các biến có hệ số tải nhân tố <0.5

- Kiểm tra các nhân tố trích được

- Kiểm tra phương sai trích

Thang đo

hiệu chỉnh

Phân tích hồi quy

phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng với cơ sở là số liệu điều tra mẫungẫu nhiên nhân viên giao dịch tại cửa hàng của Viettel Để có các thang đo hoànchỉnh phù hợp, cần kiểm định độ tin cậy và giá trị được thực hiện Phân tích hồi quy

và phân tích Anova là công cụ để kiểm định các giả thiết đã nêu cũng như xác địnhmức độ tương quan của các quan hệ

4.3 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính

4.3.1 Mục tiêu

Mục tiêu của nghiên cứu này là khám phá ra các yếu tố tác động đến sự hàilòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của Viettel và các thành phầncủa nhân tố này

Dựa trên các mô hình trong phần 2, sau khi tham khảo ý kiến của giáo viênhướng dẫn và tình hình thực tiễn, đề tài lựa chọn mô hình đo lường sự hài lòng củanhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong ngành dịch vụ của Vũ Khải Hoàn

để áp dụng nghiên cứu

4.3.2 Quy trình

Áp dụng mô hình gồm 9 nhân tố của Vũ Khải Hoàn, đề tài triển khai mô hình 38biến như sau:

- Nhóm Hành vi nhân viên (Organizational citizenship behavior – OCB) của

Netemeyer và cộng sự (1997) Bao gồm 4 nhân tố:

Tính quảng đại (Sportsmanship) được đo lường bởi 3 biến quan sát

 Tôi không quan tâm nhiều đến những chuyện nhỏ nhặt

 Tôi thường làm cho sự việc trở nên đơn giản

 Tôi thường chú ý đến mặt tích cực hơn là mặt tiêu cực của vấn đề

Đạo đức nhân viên (Civic virtue) được đo lường bởi 3 biến quan sát

 Tôi duy trì sự phát triển của bản thân theo kịp sự phát triển của tổ chức

 Luôn có mặt tại những nơi dù không bắt buộc nhưng điều đó giúp ích cho bộmặt của tổ chức

 Tôi không ngại những rắc rối sẽ gặp phải trong việc đóng góp ý kiến xâydựng tổ chức

Sự tận tâm (Conscientiousness) được đo lường bởi 3 biến quan sát

 Tôi luôn tận tâm thực hiện quy định của tổ chức

 Tôi hoàn thành công việc sớm hơn yêu cầu của cấp trên

 Tôi luôn phản hồi thông tin sớm hơn mong đợi

Sự tận tình (Altruism) được đo lường bởi 3 biến quan sát

 Tôi hướng dẫn nhân viên mới dù họ không yêu cầu

 Tôi luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ mọi người xung quanh

 Tôi sẵn sàng dành thời gian của mình cho người khác

- Nhóm Hành vi tổ chức gồm 5 nhân tố:

Sự phù hợp mục tiêu (Goal congruence) được đo lường bởi 4 biến quan sát Các

biến này được phát triển bởi Hart và cộng sự (2000)

 Tôi cảm thấy năng lực của bản thân phù hợp với mục tiêu tổ chức

 Tôi cam kết với giá trị và mục tiêu của tổ chức

 Tôi đồng ý với triết lý kinh doanh của tổ chức

 Mục tiêu phát triển của bản thân tương đồng với mục tiêu của tổ chức

Tinh thần (Morale) được đo lường bởi 4 biến quan sát Các biến này dựa trên

những nghiên cứu trước đó của Hart và cộng sự (2000)

 Có không khí làm việc tốt trong tổ chức

 Có tinh thần đồng đội trong tổ chức

 Nhân viên có thái độ tích cực trong công việc

 Nhân viên hăng hái khi làm việc

Hỗ trợ từ cấp trên (Leadership support) được đo lường bởi 5 biến quan sát Các

biến này dựa trên những nghiên cứu của Netemeyer và cộng sự (1997)

 Có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp

 Cấp trên hỗ trợ nhân viên khi vấn đề vừa nảy sinh

 Nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi sự việc xấu đi

 Có sự giao tiếp tốt giữa nhân viên và cấp trên

 Cấp trên luôn tỏ ra thân thiện và dễ tiếp cận

Đãi ngộ công bằng (Fairness in reward allocation) được đo lường bởi 5 biến quan

sát Các biến này dựa trên những nghiên cứu trước đó của Netemeyer và cộng sự(1997)

 Nhân viên được đãi ngộ công bằng trong việc hoàn thành vai trò của mình

 Nhân viên được đãi ngộ công bằng qua trách nhiệm công việc

 Nhân viên được đãi ngộ công bằng cho những nỗ lực bỏ ra

 Nhân viên được đãi ngộ công bằng khi làm việc dưới áp lực cao

 Nhân viên được đãi ngộ công bằng khi hoàn thành tốt công việc

Trao quyền (Empowerment) được đo lường bởi 5 biến quan sát Các biến này được

cập nhật và phát triển dựa trên thang đo trước đó bởi Hartline và Ferrell (1996)

 Cấp trên tin vào khả năng ra quyết định của nhân viên

 Cấp trên khuyến khích nhân viên sử dụng quyền quyết định được trao

 Cấp trên trao quyền cho nhân viên ra quyết định

 Cấp trên phân công công việc và để họ tự thực hiện

 Cấp trên tin tưởng vào phán xét của nhân viên

- Thang đo về Sự hài lòng của nhân viên

 Nói chung, tôi rất hài lòng với công việc

 Tôi rất vui khi được làm việc ở đây

 Tôi thích những người làm chung với tôi

Các biến trong mô hình tương ứng với các câu hỏi trong phiếu điều tra sơ bộ Phiếuđiều tra gồm có 2 phần như sau:

- Phần 1: gồm các câu hỏi về sự hài lòng như trên

- Phần 2: gồm các câu hỏi về thông tin cá nhân để phân loại đối tượngđiều tra

Phiếu điều tra sau khi được thiết kế xong được dùng để phỏng vấn thử 20 đối tượng

để kiểm tra mức độ rõ ràng của phiếu điều tra và thông tin thu về

4.3.3 Kết quả

Kết quả của nghiên cứu sơ bộ cho thấy cách đặt câu hỏi như trên chưa hợp

lý, đối tượng được hỏi dễ nhầm lẫn khi trả lời và các ngôi chủ ngữ trong câu vănkhông được rõ ràng Trong phiếu điều tra sơ bộ, có sự trùng lặp ý nghĩa của các câuhỏi, chẳng hạn câu “mọi người hăng hái khi làm việc – câu 20” tương đồng ý nghĩavới câu hỏi “ từng cá nhân có thái độ tích cực khi làm việc- câu 19” Tương tự, câu

30 trong bảng câu hỏi trùng ý với câu 29, câu 13 trùng ý với câu 16 và câu 35 trùng

ý nghĩa với câu 31 Theo các chuyên gia, các câu mà ý nghĩa tương tự nên loại bỏ

để bảng câu hỏi ngắn gọn nhất Và do đặc thù trong cách thức sử dụng con ngườicủa Viettel là tốc độ luân chuyển cán bộ, nhân viên rất cao nên các chuyên gia saukhi được hỏi đã đề nghị thêm một biến mới vào thành phần “sự phù hợp mục tiêu”

đó là “Cách điều hành hướng đến mục tiêu của công ty ít gây rủi ro đối với sựnghiệp bản thân (điều chuyển đi làm việc ở nước ngoài, đến địa phương khác, luânchuyển cán bộ quản lý )” Sau khi điều chỉnh phiếu điều tra, phiếu điều tra chínhthức được gởi đi phỏng vấn Phần 1 của phiếu điều tra lúc này gồm 35 câu hỏi, do

bỏ đi 4 biến và thêm 1 biến theo đề nghị của các chuyên gia, cụ thể:

Bảng 2.1 Thang đo các thành phần đã điều chỉnh Thành

Điều chỉnh

Tính

quảng

đại

Bản thân rất ít quan tâm đến những chuyện nhỏ nhặt (=)

Cố gắng làm cho sự việc trở nên đơn giản (=)Chú ý nhiều đến mặt tích cực hơn là mặt tiêu cực của vấn đề (=)Đạo

Không ngại những rắc rối sẽ gặp phải trong việc đóng góp ý kiến xây

với sự nghiệp bản thân( điều chuyển đi làm việc ở nước ngoài, đến

địa phương khác, luân chuyển cán bộ quản lý )

Trao

quyền

Cấp trên của bạn tin vào khả năng ra quyết định của nhân viên (=)Cấp trên khuyến khích nhân viên sử dụng quyền quyết định được trao (=)Cấp trên trao quyền cho nhân viên ra quyết định (=)Cấp trên phân công công việc và để họ tự thực hiện (=)Cấp trên tin tưởng vào phán xét của nhân viên (-)

Sự hài

lòng

Nói chung, tôi rất hài lòng với công việc (=)

(=) Biến được giữ nguyên; (+) Biến mới được thêm vào; (-) Biến bị loại bỏ khỏi thang đo.

4.4 Nghiên cứu chính thức

4.4.1 Mục tiêu

Mục tiêu của nghiên cứu chính thức là kiểm định lại các thang đo trong mô hìnhnghiên cứu thông qua thu thập, xử lý và phân tích thông tin trong phiếu điều tra củanhân viên giao dịch

4.4.2 Quy trình

Nghiên cứu định lượng là nghiên cứu được dùng để đo lường thái độ và mức

độ cảm nhận về sự hài lòng của nhân viên khi bản chất của nghiên cứu được mô tả

và xác định

Sau khi nhận được ý kiến đóng góp và hướng dẫn của các chuyên gia trongphần nghiên cứu sơ bộ, đề tài thực hiện nghiên cứu chính thức (nghiên cứu địnhlượng) với phiếu điều tra được điều chỉnh lại gồm 2 phần, trong đó phần 1 có 35 câuhỏi tương ứng với 35 biến quan sát trong mô hình nghiên cứu Các phiếu điều trađược gửi đi đến các nhân viên giao dịch tại các cửa hàng của Viettel tại Huế, ĐàNẵng và Quảng Nam Phiếu điều tra được mã hóa dưới dạng phiếu điều tra trựctuyến và được gửi đến email cá nhân của từng nhân viên giao dịch Sau khi nhậnđược kết quả trả lời của nhân viên giao dịch và số lượng phiếu trả lời là 176 phiếu,

đề tài tiến hành xử lý và phân tích số liệu bằng phần mềm thống kê SPSS 16

4.4.3 Phương pháp thu thập thông tin và cỡ mẫu

Nội dung nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên nênphương pháp thu thập thông tin được sử dụng trong đề tài này là phương pháp điềutra ý kiến của nhân viên thông qua phiếu điều tra

Để thuận tiện cho người nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu trong việc thuthập thông tin, người nghiên cứu sử dụng cách thức thu thập ý kiến bằng cách gửibảng câu hỏi điều tra trực tuyến đến từng đối tượng nghiên cứu cụ thể Công cụđược sử dụng để điều tra trực tuyến là Google Document Trên công cụ này, bảngcâu hỏi được thiết kế với đầy đủ các lựa chọn cách thức trả lời và các thang đo phù

hợp Sau khi thiết kế xong, bảng câu hỏi sẽ được gởi trực tiếp đến từng email cánhân của các đối tượng nghiên cứu Các nhân viên giao dịch của Viettel (đối tượngnghiên cứu) khi làm việc đều được cung cấp một email cá nhân dưới dạng

tên@viettel.com.vn Mục đích cuả việc cấp email cá nhân sẽ giúp các cấp quản lý

của Viettel dễ dàng truyền đạt các ý tưởng, các thay đổi trong chính sách kinhdoanh, các gói cước và chương trình khuyến mãi mới đến nhân viên một cáchnhanh nhất và chính xác nhất Khi nhận được email có chứa đường link đến bảngcâu hỏi trực tuyến, nhân viên giao dịch sẽ chọn vào các ô trả lời tương ứng Các câuhỏi bắt buộc phải trả lời có dấu * ở cuối mỗi câu Nếu đối tượng nghiên cứu trả lời

bỏ qua một hoặc một số câu hỏi có dấu * thì bảng câu hỏi tự động thông báo để đốitượng điều tra phải trả lời đầy đủ mới hoàn thành Sau khi trả lời xong, các bảng câuhỏi chứa kết quả sẽ tự động chuyển về công cụ Google document của người nghiêncứu dưới dạng các sheet theo thứ tự các câu hỏi được tổng hợp theo cột và dòng.Cách thức thu thập mẫu như trên rất thuận tiện cho người nghiên cứu nhờ các ưuđiểm sau:

- Rất thuận tiện cho người điều tra khi các cửa hàng giao dịch Vietteltại 3 tỉnh bố trí rất xa nhau và phân tán

- Các nhân viên giao dịch Viettel có thể trả lời phiếu điều tra tại cửahàng hoặc tại nhà hay bất cứ nơi nào khi họ truy cập mail cá nhân

- Đảm bảo thông tin đồng nhất và 100% nhân viên mà người điều tra có

ý định thu thập thông tin đều nhận được phiếu điều tra

- Thông tin trả lời khách quan do các nhân viên giao dịch Viettel có thểchủ động trả lời theo ý kiến cá nhân khi không có sự tác động hoặcgiám sát của người điều tra và cấp trên của họ

- Nhanh chóng trong việc gởi và nhận bảng câu hỏi và bảng trả lời

- Thu thập và xử lý sơ bộ kết quả điều tra rất thuận tiện

Tuy nhiên, cách thức thu thập thông tin như trên vẫn còn những hạn chế như sau:

- Một số nhân viên giao dịch Viettel ở các cửa hàng tuyến huyện khônghiểu hết ý nghĩa của các câu hỏi nên người điều tra phải hướng dẫncách thức trả lời cho họ thông qua email và điện thoại.

- Một số nhân viên giao dịch Viettel sau khi chọn các phương án trả lờicho các câu hỏi trong phiếu điều tra xong nhưng không chọn nút gửi

đi (Submit) để hoàn tất nên các phiếu điều tra này người điều trakhông nhận lại được

Hiện nay, theo nhiều nhà nghiên cứu, vấn đề kích thước mẫu là bao nhiêu,như thế nào là đủ lớn vẫn chưa xác định rõ ràng Hơn nữa, kích thước mẫu còn tùythuộc vào phương pháp ước lượng sử dụng trong nghiên cứu cụ thể Theo một sốnghiên cứu, tính đại diện của số lượng mẫu được lựa chọn khảo sát sẽ thích hợp nếukích thướt mẫu là 5 mẫu cho một ước lượng Mô hình nghiên cứu trong luận văngồm 9 nhân tố và 35 ước lượng nên số lượng mẫu cần thiết cho đề tài là 175 mẫuđiều tra trở lên Tổng số phiếu điều tra gửi đi là 200 bảng

Sai số khi lấy mẫu có thể được tính theo công thức khoản tin cậy Thông thường kếtquả điều tra có thể có khoản tin cậy là 95%

Nghiên cứu định lượng với thang đo điều chỉnh lại và được mã hóa như sau:

Bảng 2.2 Mã hóa các biến của mô hình nhiên cứu

Thành phần Tính quảng đại

1 HV1 Anh/chị cho rằng những chuyện nhỏ nhặt ít khiến cho anh/chị

quan tâm, suy nghĩ

2 HV2 Anh/chị luôn có cách đơn giản hóa các vấn đề khi gặp phải

trong công việc

3 HV3 Anh/chị thường quan tâm đến mặt tích cực của vấn đề trước

khi để ý đến yếu tố tiêu cực của vấn đề đó