Chiến lược phát triển công ty cổ phần du lịch và dịch vụ hội an

Lý do chọn đề tài Toàn nhân loại đã bước vào thế kỷ 21, thế kỷ bắt đầu với nhiều thay đổi đáng kể trong môi trường kinh doanh toàn cầu như: Nhiều công nghệ mới liên tục ra đời, những quy

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Toàn nhân loại đã bước vào thế kỷ 21, thế kỷ bắt đầu với nhiều thay đổi đáng

kể trong môi trường kinh doanh toàn cầu như: Nhiều công nghệ mới liên tục ra đời, những quy định về quản lý chất lượng ngày càng chặt chẽ hơn, môi trường thiên nhiên có nhiều diễn biến bất thường khắp các châu lục, Sự hoạt động của doanh nghiệp phải gắn với toàn cục của nền kinh tế với sự hoà nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh nhằm giành thắng lợi trong các cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt và dữ dội trong phạm vi quốc gia, quốc tế và toàn cầu Trong bối cảnh đó mỗi doanh nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều nguy cơ cần ngăn chặn, hạn chế Chính vì vậy, để thích nghi với môi trường kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dàì đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đều phải có tư duy chiến lược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hướng tới sự mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trước những diễn biến môi trường như hiện nay

Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận thức được vai trò của chiến lược Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép: 1) Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; 2) tập trung các nỗ lực cho doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt mục tiêu mong muốn; 3) xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; 4) xây dựng tính vững chắc và hài hoà cho tổ chức Trước những ý nghĩa thực tiễn đó của

chiến lược, tôi thực hiện đề tài “Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần du lịch và dịch vụ Hội An” với hi vọng góp phần vào việc vạch ra những hướng đi đúng, tạo

nên sự thành công của Công ty.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chủ yếu của nghiên cứu này là:

(1) – Đánh giá chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An trong những năm 2005 – 2010

(2) – Phác thảo chiến lược cho Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An trong giai đoạn 2011 – 2020.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu các bước trong hoạch định chiến lược, trên

cơ sở đó đưa ra một số giải pháp xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Du lịch

và Dịch vụ Hội An.

Phạm vi nghiên cứu: Khoảng thời gian để phân tích, đánh giá chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An là từ năm 2005 – 2010 Thời gian để thực hiện các phương hướng và giải pháp chiến lược là giai đoạn 2011 –

2020 Đây là khoảng thời gian tương đối dài phù hợp với một giai đoạn chiến lược của Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An.

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chủ yếu được sử dụng khi nghiên cứu chuyên đề này là phương pháp thống kê mô tả và sử dụng các ma trận hoạch định chiến lược như : ma trận GE,

Luận văn được chia thành 3 chương chính:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển Công ty

Chương 2: Tình hình thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch

vụ Hội An thời gian qua

Chương 3: Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An

giai đoạn 2011 – 2020

CHƯƠNG 1 – MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY 1.1.Khái quát về chiến lược Công ty

1.1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược Công ty

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng vàphạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông quaviệc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứngnhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

(3, tr 10) bỏ trong ngoặc vuông

- Chiến lược với 5 chữ P Của Mintzberg khái quát các khía cạnh củaquản trị chiến lược như sau:

+ Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhấtquán

+ Mô thức (partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian

+ Vị thế ( position) : Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó+ Quan niệm (perspective) : Cách thức để nhận thức sâu sắc về thếgiới

+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

1.1.1.2 Chiến lược Công ty

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một Công ty, nó xác định vàvạch rõ mục đích, các mục tiêu của Công ty, xác định các hành động mà công

ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị mộtnhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành vàthị trường sản phẩm Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó

là, công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạtđộng kinh doanh đó ra sao Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay,

các nhà quản trị cấp cao nên xem công ty của họ như một tổ hợp các năng lựccốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và quyết định cách thứcquản trị chúng

1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược Công ty

Chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đạt được thu nhập trêntrung bình bằng việc sáng tạo ra giá trị Suy cho cùng, giá trị của một chiếnlược cấp công ty được xác định bởi mức độ sinh lợi của tổ hợp các đơn vịkinh doanh dưới sự quản lý của công ty so với việc chúng ở trong các hìnhthức sở hữu khác Như vậy, Chiến lược Công ty hữu hiệu làm cho tổng thểcác đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó cóthể làm nếu không có chiến lược, góp phần vào khả năng cạnh tranh chiếnlược của Công ty và đem lại cho Công ty khả năng thu được thu nhập trêntrung bình

1.2 Hoạch định chiến lược cấp Công ty

1.2.1 Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của Công ty

Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh đểxây dựng chiến lược

- Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì

- Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hi vọng đáp ứngtrong phạm vi trung và dài hạn, hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mụctiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sáchtóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời

là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thứccho doanh nghiệp mà có cần phải tránh

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô vàmôi trường vi mô (môi trường ngành).

a Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi:Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ

mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh

tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố này tácđộng đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác

* Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên,nước những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức chodoanh nghiệp

* Môi trường văn hoá xã hội

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn địnhnhững cơ hội và đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiếntriển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Những yếu tố xã hộigồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghềnghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo

* Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì cácyếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biếtcác tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tếthường bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sảnphẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùngthường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa củamình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định

mức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi củachiến lược.

- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiềntrong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái cótác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuấttrên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớnđến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho

sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên khônglường trước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việchoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tếmang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao

sự cạnh tranh ở thị trường trong nước

* Môi trường chính trị - pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đếnhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định

là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho mộtnhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệpkhác và ngược lại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trongnhững tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi

và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổchức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường chính trị

- pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nóảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanhnghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi

phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanhnghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc

tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp thamgia hoạt động kinh doanh Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnhhưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằngcách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụluật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

* Môi trường công nghệ

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ độngnâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác độnghầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm,sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năngcạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảmbảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình

độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Nói tóm lại, nhân tố kỹthuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chấtlượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay củavốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh

b/ Phân tích môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranhtrong một ngành kinh doanh, do đó, để xây dựng chiến lược kinh doanhthành công, doanh nghiệp cần phải phân tích các ảnh hưởng của nó Côngviệc này được gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh

Mô hình Năm tác lực của Michael E Porter được sử dụng để phân tích

cấu trúc ngành kinh doanh Mô hình này được trình bày ở hình 1.1

Hình 1.1: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

* Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các doanh nghiệp hiện không ởtrong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành

đó Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận củadoanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mongmuốn giành được một phần thị trường.Vì vậy, những công ty đang hoạt độngtìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanhcủa họ

Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngànhmuốn nhảy vào ngành:

- Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề vềquảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng

- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác

- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn

* Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây

là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thaythế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khácngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng

Nguy cơ của các đối thủ cạnh tranh tiềm

Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức épcạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do

đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm củamột doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá

và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuấthiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp

* Năng lực thương lượng của khách hàng.

Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩygiá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làmcho chi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua cónhững yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuậnhơn

Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:

- Khách hàng có tập trung hay không

- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không

- Mức độ chung thủy của khách hàng

- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều

* Năng lực thương lượng của người cung cấp

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ cóthể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượngsản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnhhưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợinhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổchức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao

động, vật tư thiết bị và tài chính Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhàcung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cungcấp

- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thếđược

- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp haykhông

- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sựtập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tìnhtrạng bất lợi

1.2.2.2 Phân tích bên trong

a Phân tích các nguồn lực và khả năng:

* Khả năng tiềm tàng

Được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực vô hình và hữu hình

là bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh Khả năng tìêm tàng

là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách cómục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn Như là sự liên kếtchặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông quanhững tương tác giứa các nguồn lực vô hình và hữu hình Các kỹ năng này tậptrung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra quyết định,quản trị các quá trình bên trong để đạt được mục tiêu của tổ chức.

b Đánh giá và xác định năng lực cốt lõi của Công ty:

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụngnhư nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho một công ty cótính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó

Để nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi công ty có thể sử dụng công

cụ bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững đó là : đáng giá,hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế Các khả năng tiềm tàng khôngthoả mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là nănglực cốt lõi

1.2.3 Lựa chọn chiến lược

Đây là bước doanh nghiệp xác định ra các phương án chiến lược ứngvới các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ đã xác định của Công ty và xâydựng ma trận SWOT để nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sựphù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của Công ty với nhucầu của môi trường trong đó Công ty đang hoạt động, các hướng phát triểnchiến lược của Công ty:

1.2.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặcthị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào

1.2.3.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết):

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp

đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với cácmục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện Chiến lượcnày cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủhơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp, các loại chiến lược tăng trưởng hộinhập (liên kết):

+Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc: là chiến lược mà

doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quátrình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sảnphẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)

+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang

 Chiến lược hợp nhất: Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng

cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện Mục đíchcủa mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các tháchthức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanhtrong thời kì chiến lược

 Chiến lược thôn tính: Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được

hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường Nhờ cạnh tranhcác doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể

phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.

 Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):

Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tếthị trường Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bìnhđẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm

phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phần,

+ Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá: là chiến lượcđầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thếcạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại Có nhiều lý do để doanh

nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đadạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị

1.2.4.3 Chiến lược đa dạng hoá

Đa dạng hoá có thể tạo giá trị thông qua việc theo đuổi một chiến lượctái cấu trúc, chuyển giao năng lực và thực hiện tính kinh tế về phạm vi Có haidạng đa dạng hoá: Đa dạng hoá liên quan và đa dạng hoá không liên quan

Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanhmới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tạibằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ

Đa dạng hoá không liên quan : là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa trên một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu

1.2.4.4 Xây dựng các liên minh chiến lược

Các liên minh chiến lược có thể cho phép Công ty thu được nhiều lợiích hơn so với đa dạng hoá liên quan, nó không cần phải chịu cùng mức chiphí quản lý Tuy nhiên khi tham gia vào một liên minh Công ty có thể phảichịu rủi ro để các bí quyết của mình rơi vào tay đối tác Có thể cực tiểu hoárủi ro này nếu Công ty có được một cam kết tin cậy từ phía đối tác

1.2.4.5 Đầu tư mới từ bên trong

Đầu tư mới từ bên trong thường được sử dụng như là chiến lược thâmnhập khi Công ty sở hữu hàng loạt các năng lực đáng giá trong các lĩnh vựckinh doanh hiện có và có thể sử dụng để thúc đẩy hay kết hợp việc thâm nhậpvào lĩnh vực kinh doanh mới

1.2.4.6 Mua lại

Mua lại là một chiến lược mà qua đó một Công ty mua việc kiểm soáthay 100 % lợi ích từ Công ty khác với ý định làm cho Công ty bị mua trởthành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinhdoanh của nó.

1.2.4.7 Liên doanh

Liên doanh có thể ưu tiên như một chiến lược thâm nhập khi rủi ro vàchi phí liên quan đến việc thiết lập một đơn vị kinh doanh mới lớn hơn khảnăng sẵn sàng chấp nhận của Công ty trong trường hợp Công ty sở hữu riêng

và Công ty có thể tăng khả năng thiết lập thành công một đơn vị kinh doanhmới bởi gộp nhóm với các Công ty khác có kỹ nưng và tài sản thích hợp vớiviệc sở hữu nó

1.2.4.8 Tái cấu trúc - cải tổ

Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó Công ty thay đổi tập hợp cácđơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó

Nhiều Công ty tái cấu trúc các hoạt động của mình, tự cắt giảm các hoạtđộng đã đa dạng hoá của nó bởi vì họ muốn tập trung hơn vào lĩnh vực kinhdoanh cốt lõi của nó Và một bộ phận không thể thiếu được của tái cấu trúc làphát triển một chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tụcduy trì của Công ty

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.3.1 Công cụ phân tích danh mục vốn đầu tư

Công cụ được sử dụng để phân tích danh mục đầu tư là Lưới chiếnlược kinh doanh General Electric Phương pháp Mc Kinsey chia công tythành các SBU rồi đánh giá chúng theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành, vịthế cạnh tranh của SBU

Để xây dựng lưới chiến lược kinh doanh GE, ta trải qua 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Đánh giá các SBU căn cứ vào 2 tiêu chuẩn:

(1) Tính hấp dẫn của ngành

Quy trình đánh giá tính hấp dẫn của ngành bao gồm 4 bước:

Bước 1: Định ra những yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành

Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố Tổng trọng số bằng 1.00.Bước 3: Cho điểm để đánh giá tính hấp dẫn của ngành đối với từng yếu tố Trong đó, 1 là mức thấp nhất và 5 là mức cao nhất

Bước 4: Tính tổng điểm có trọng số của tất cả các yếu tố Giá trị nhỏ nhất của mức hấp dẫn là 1, cao nhất là 5 và trung bình là 3

(2) Vị thế cạnh tranh của SBU

Quy trình đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU bao gồm 4 bước:

Bước 1: Định ra những yếu tố để xác định vị thế cạnh tranh trong mỗi ngành

Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố Tổng trọng số bằng 1.00.Bước 3: Cho điểm để đánh giá từng yếu tố Trong đó, 1 là mức thấp nhất và 5 là mức cao nhất

Bước 4: Tính tổng điểm có trọng số của tất cả các yếu tố Giá trị nhỏ nhất của mức hấp dẫn là 1, cao nhất là 5 và trung bình là 3

Giai đoạn 2: Phân loại các SBU.

Giai đoạn 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU.

Mô tả ma trận:

Trục tung: thể hiện mức hấp dẫn của ngành

Trục hoành: vị thế cạnh tranh của SBU

bình tăng trưởng hoặc rút lui

Thấp Tăng trưởng hoặc

Từ đặc điểm của các chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng : Ma trận GE bao gồm 3 khu vực chính

 Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô

này có cơ hội phát triển, công ty nên tập chung nguồn lực vào các SBU này

 Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường tréo từ góc dưới bên trái lên

góc bên phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăngtrưởng, thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành

 Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu

về vị thế cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập chung chochiến lược thu hoạch và loại bỏ

1.3.2 Công cụ hình thành các phương án và lựa chọn chiến lược

1.3.2.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty

và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài,

từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của công ty với tình hình môitrường

Cách xây dựng: Theo Fred R Dvid, để xây dựng ma trận SWOT, trải qua

8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược S+O.

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W+O

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S+T.

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W+T

S1

S+O

Sử dụng điểm mạnh nào đểkhai thác các cơ hội

S+T

Sử dụng điểm mạnh nào đểtránh khỏi đe dọaĐiểm yếu

W+TTối thiểu hóa điểm yếu nào đểtránh ảnh hưởng của đe dọa

1.3.2.2 Công cụ lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược

khả thi, để từ đó ta có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất Để phát

triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh/điểm yếu bên trong công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi nhân tố bằng cách gán cho

mỗi yếu tố một trọng số từ 0,1 đến 1, trong đó 0,1 = không quan trọng và 1= rất quan trọng

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét

thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược Ta chỉ so

sánh những chiến lược cùng nhóm với nhau Số điểm hấp dẫn được phân từ

1 đến 5, trong đó: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn và 5 = rất hấp dẫn Nếunhân tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì

không chấm điểm.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm

càng cao thì biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.4 Những đặc điểm của dịch vụ du lịch ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược

Dịch vụ du lịch có những đặc điểm như tính phi vật chất, tính trùngkhớp thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ du lịch, tính không chuyểnđổi quyền sở hữu dịch vụ, đặc tính của khách hàng khi tham gia tiêu dùng sảnphẩm du lịch, tính tổng hợp cao Dưới đây, chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiếttừng đặc tính của dịch vụ du lịch:

 Tính trùng khớp thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ du lịch.

Đây là một đặc điểm hết sức quan trọng thể hiện sự khác biệt giữa dịch

vụ và hàng hóa Đối với hàng hóa (vật chất) thông thường thì quá trình sảnxuất và tiêu dùng là tách rời nhau, không cùng trong một thời điểm Người ta

có thể sản xuất hàng hóa ở một nơi khác và ở một thời gian khác với nơi bán

và tiêu dùng

Còn đối với dịch vụ du lịch thì gần như thời gian sản xuất ra sản phẩm

du lịch trùng khớp với thời gian tiêu dùng sản phẩm Bản thân sản phẩm dulịch cũng mang tính vô hình, phi vật chất nên không thể đem sản phẩm du lịchbán từ nơi này sang nơi khác như các hàng hoá vật chất thông thường màchúng ta vẫn luôn tiêu dùng hàng ngày Do tính đồng thời, trùng khớp nhưtrên nên sản phẩm dịch vụ du lịch không thể lưu kho được Dịch vụ được sảnxuất và tiêu dùng đồng thời nên cung - cầu cũng không thể tách rời nhau Chonên việc tạo ra sự ăn khớp giữa cung và cầu trong du lịch là hết sức quantrọng

 Tính phi vật chất

Đây là tính chất quan trọng nhất của sản xuất dịch vụ du lịch Tính phivật chất đã làm cho du khách không thể nhìn thấy hay thử nghiệm sản phẩm

từ trước Khách du lịch chỉ có thể được sử dụng sản phẩm dịch vụ du lịch khi

họ chính thức bắt đầu mua sản phẩm và thông qua cảm nhận của họ, sảnphẩm du lịch phi vật chất đó là hoàn hảo, tốt hay không tết Đánh giá qua cảmnhận của khách hoàn toàn do cảm nhận chủ quan hay khách quan của khách

du lịch Đó là đặc tính rất đặc biệt Cho nên đối với du khách thì dịch vụ dulịch là trừu tượng khi mà họ chưa một lần tiêu dùng nó

Dịch vụ du lịch luôn được sử dụng song hành, đồng thời với những sảnphẩm vật chất, có thể nhìn thấy được nhưng dịch vụ mãi mãi tồn tại tính phivật chất của mình Du khách thực sự rất khó đánh giá dịch vụ

 Khách du lịch đồng hành cùng quá trình tạo ra dịch vụ

Mối quan hệ mật thiết giữa khách hàng và nhà sản xuất trong sự tácđộng qua lại này trong dịch vụ được khẳng định sự phụ thuộc vào mức độ làmnghề, khả năng cũng như ý nguyện của người tiêu dùng và người cung cấpdịch vụ Ngoài những đặc tính kinh tế, vai trò phục vụ của con người (nhữngngười phục vụ trực tiếp cũng như gián tiếp trong du lịch) đóng một vai trò rấtquan trọng cho việc tạo nên ấn tượng tốt, xấu trong cảm giác, sự tin tưởng,tình thân thiện về cá nhân, mối liên kết và những mối quan hệ trong dịch vụđược coi trọng hơn như khi mua những hàng hoá tiêu dùng khác

Một khách du lịch có được một ấn tượng rất tốt đẹp về chuyến đi của

họ không có nghĩa là thứ tạo nên ấn tượng đó là vẻ đẹp thiên nhiên, sự sangtrọng của khách sạn, những món ăn ngon và những trò tiêu khiển, giải trí hấpdẫn, mà còn là sự hài lòng, sự thoả mãn sau một chuyến đi với những điềukiện dịch vụ tuyệt hảo, sự tận tình, chu đáo và thân thiện của những ngườiphục vụ trong suốt cuộc hành trình,

Mức độ hài lòng của khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào sự sẵn sàngcũng như khả năng của nhân viên làm dịch vụ, khả năng thực hiện được ýnguyện của khách hàng Trong những trường hợp này thái độ và sự giao tiếpvới khách hàng còn quan trọng hơn cả các tiêu chí kỹ thuật, sản xuất và tiêudùng những loại dịch vụ này đòi hỏi phải tăng cường sự liên hệ của người sảnxuất với khách hàng Trong thời gian cung cấp dịch vụ những chức năngtruyền thống đã gắn liền hai người bạn hàng (đối tác) với nhau trên thị trường.Người tiêu dùng đồng thời trở thành người đồng sáng tạo trong quá trình sảnxuất dịch vụ Người tiêu dùng tham gia hoặc là về mặt thể chất, trí tuệ hay là

về mức độ tình cảm trong quá trình tạo ra dịch vụ, xác định thời gian cũngnhư các khả năng sản xuất

 Tính không chuyển đổi quyền sở hữu dịch vụ

Đólà sự khác biệt rõ nét nhất với các hàng hoá vật chất thông thường

mà con người hàng ngày vẫn tiêu dùng, sử dụng Với các mặt hàng được sảnxuất ra tại một thời điểm và sau đó được đem bán tới người tiêu dùng Ở mộtthời điểm khác thông qua các kênh phân phối sản phẩm, thì người tiêu dùngchỉ cần bỏ tiền ra mua hàng hoá đó là được quyền sở hữu sản phẩm

Nhưng đối với dịch vụ khi được thực hiện thì không có quyền sở hữunào được chuyển từ người bán sang người mua Người mua chỉ là đang muaquyền đối với tiến trình dịch vụ

 Tính không thể di chuyển của dịch vụ du lịch

Vì các cơ sở du lịch vừa là nơi sản xuất, vừa là nơi cung ứng dịch vụnên dịch vụ du lịch thuộc loại không di chuyển được, khách muốn tiêu dùngdịch vụ thì phải đến các cơ sở du lịch

Do đó để nâng cao chất lượng dịch vụ và đem lại hiệu quả kinh doanhkhi xây dựng các điểm du lịch cần lựa chọn địa điểm thoả mãn các điều kiện

tự nhiên: địa hình, địa chất, thuỷ văn, khí tượng, tài nguyên, môi trường sinh

thái và điều kiện xã hội: dân số, dân sinh, phong tục tập quán, chính sách kinh

tế, khả năng cung cấp lao động, cơ sở hạ tầng

Đặc điểm này của dịch vụ du lịch đòi hỏi các cơ sở (doanh nghiệp) dulịch tiến hành các hoạt động xúc tiến, quảng bá mạnh mẽ để kéo được dukhách đến với điểm du lịch

 Tính thời vụ của dịch vụ du lịch

Dịch vụ có đặc trưng rất rõ nét ở tính thời vụ, ví dụ các khách sạn ở cáckhu nghỉ mát thường vắng khách vào mùa đông nhưng lại rất đông khách vàomùa hè, các nhà hàng trong khách sạn thường đông khách ăn vào trưa hoặcchiều tối, hoặc các khách sạn gần trung tâm thành phố thường đông khách vàongày nghỉ cuối tuần Chính đặc tính cầu cao điểm của dịch vụ dẫn đến tìnhtrạng cung cầu dịch vụ dễ mất cân đối vừa gây lãng phí cơ sở vật chất lúc trái

vụ và chất lượng dịch vụ có nguy cơ giảm sút khi gặp cầu cao điểm Vì vậy,các đơn vị thường đưa ra các chương trình khuyến mại khách đi nghỉ trái vụkhi cầu giảm hoặc tổ chức quản lý tốt hàng chờ khi cầu cao điểm

Dịch vụ bổ sung là những dịch vụ phụ cung cấp cho khách hàng nhằmthoả mãn các nhu cầu không bắt buộc như dịch vụ cơ bản nhưng phải có trongchuyến hành trình của du khách Nhiều khi dịch vụ bổ sung lại có tính chấtquyết định cho sự lựa chọn của khách và có ảnh hưởng quan trọng đến sựthoả mãn toàn bộ của khách hàng đối với dịch vụ trọn gói của doanh nghiệp.Chẳng hạn, nếu khách sạn có số lượng dịch vụ bổ sung càng phong phú, chất

lượng của dịch vụ cao thì ngay cả khi giá cả không rẻ khách vẫn đến đông vàkhi đó khách sạn kinh doanh sẽ rất có hiệu quả vì hệ số sử dụng phòng cao,khách lưu trú dài ngày và tỷ lệ khách quay lại thường cao hơn so với loạikhách sạn có ít dịch vụ

Dịch vụ đặc trưng là những dịch vụ thoả mãn nhu cầu đặc trưng của du

khách như tham quan, tìm hiểu, vui chơi giải trí v.v Việc thoả mãn các nhu

cầu này cũng chính là nguyên nhân và là mục đích của chuyến du lịch Tínhchất trọn gói của dịch vụ du lịch xuất phát từ nhu cầu đa dạng và tổng hợp của

du khách Mặt khác nó cũng đòi hỏi tính chất đồng bộ của chất lượng dịch vụ

CHƯƠNG 2 - TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ HỘI AN

THỜI GIAN QUA2.1 Khái quát về Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hội An

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

2.1.1.1 Quá trình hình thành

- Công ty du lịch và dịch vụ Hội An chính thức đi vào hoạt động ngày15/8/1991, tiền thân là Công ty Ăn uống dịch vụ Hội An

- Năm 2000: Thành lập Công ty Du lịch – Dịch vụ Hội An

- Năm 2006: Chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Du lịch – Dịch vụ HộiAn

2.1.1.2 Quá trình phát triển

- Khách sạn Hội An từ 8 phòng ban đầu lên 15 phòng, 26 phòng, rồi đến

76 phòng vào năm 1994, 120 phòng năm 2000, 160 phòng năm 2003 Năm

1999, Công ty đầu tư xây dựng khu du lịch biển Hội An, 80 phòng tại bãi biểnCửa Đại, đến nay quy mô đã được nâng lên 122 phòng

- Năm 2001, Công ty đưa vào hoạt động TT lữ hành nội địa và lữ hànhquốc tế

- Năm 2004 đưa vào khai thác các dịch vụ vui chơi giải trí trên biển, lặnbiển, tham quan Cù lao Chàm

- Năm 2006 đầu tư Spa tại hai khách sạn

- Năm 2008 cùng với việc nâng cấp toàn bộ Khu du lịch biển xây dựngmới 3 cụm biệt thự, Công ty đầu tư xây dựng Xí nghiệp giặt với công suất 40tấn/ngày

- Tổ chức các dịch vụ hoàn chỉnh về tour, tuyến du lịch, hướng dẫnviên du lịch, với phương châm lấy chất lượng sản phẩm du lịch và sự hài lòngcủa du khách đặt lên hàng đầu.

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN ĐIỀU HÀNH CÔNG TY

BỘ PHẬN

NHÂN

SỰ

BỘ PHẬN TÀI CHÍNH

BỘ PHẬN THỊ TRƯỜNG

BỘ PHẬN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

BỘ PHẬN KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ

XÍ NGHIỆP

GIẶT HỘI AN KHU DU LỊCHBIỂN HỘI AN KHÁCH SẠNHỘI AN TT LỮ HÀNHHỘI AN

- Phục vụ ăn uống cho khách lưu trú tại khách sạn, khách vãng lai,khách quá cảnh cũng như cư dân địa phương.

- Khai thác kinh doanh giặt ủi cho các khách sạn của công ty và cáckhách sạn trên địa bàn thành phố Hội An

- Dịch vụ vui chơi, giải trí, thể thao dưới nước, dịch vụ lặn biển

- Kinh doanh lữ hành nội địa, quốc tế

- Vận tải khách bằng ô tô, vận tải khách theo hợp đồng

- Vận tải ven biển bằng canô

- Vận tải đường sông bằng phương tiện cơ giới

2.2 Thực trạng hoạt động của Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hội An

2.2.1 Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

2.2.1.1 Về tổng doanh thu và lợi nhuận trước thuế

Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hội

An

Tên đơn vị Thực hiện

2009

Kế hoạch 2010

Thực hiện 2010

So với KH 2010

So với 2009

* Nhận xét:

 Nhìn chung, năm 2010, Công ty đã hoàn thành vượt mức so với kế

hoạch và so với năm 2009 các chỉ tiêu về lợi nhuận trước và sau thuế Trong

điều kiện các yếu tố bất lợi về thị trường thì việc đạt được kết quả trên là nỗ

lực rất lớn của BĐH và đội ngũ CBCNV của Công ty;

 So với năm 2009, tổng doanh thu toàn Công ty tăng 23,8%, chủ yếu

tăng từ dịch vụ lưu trú, ngoài nguyên nhân do tăng giá phòng thì nguyên nhân

khác là do KDL biển đưa vào khai thác thêm 12 phòng ngủ (từ tháng

03/2010), tỷ giá VNĐ/USD tăng, Xí nghiệp giặt Hội An bắt đầu hoạt động

chính thức từ năm 2009, nên doanh thu bổ sung thêm 2 tỷ

2.2.1.2 Chỉ tiêu lượt khách, ngày khách và công suất buồng phòng

 So với năm 2009, tổng doanh thu toàn Công ty tăng 23,9%, chủ yếutăng từ dịch vụ lưu trú 22,8%

 Một số dịch vụ như dịch vụ biển, Zen spa có xu hướng giảm do việcphối hợp trong quản lý khai thác đối với các đối tác bị trục trặc, tàu cao tốc bị

hư hỏng, mặc dù BĐH đã có biện pháp nhưng chậm được khắc phục

2.3 Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty Cổ phần Du lịch và dịch

sự khác biệt nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng

 Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năngđộng, sáng tạo, tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho

tất cả nhân viên Xây dựng các chương trình bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụhằng năm cho nhân viên.

 Đối với xã hội: Đóng góp tích cực vào các chương trình hoạt động xãhội hướng về cộng đồng, bảo tồn và phát triển văn hóa dân tộc Cân bằng lợiích xã hội và doanh nghiệp

 Đối với cổ đông: Không ngừng tạo ra các thặng dư nhằm đảm bảo cácgiá trị đầu tư bền vững cho cổ đông

2.3.1.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty trong giai đoạn 2005 - 2010

- Thực hiện song song hai nhiệm vụ là quản trị thực hiện để đạt đượcmục tiêu kinh doanh giai đoạn 2005- 2010, đồng thời quản trị triển khai thựchiện các nhiệm vụ chiến lược để phát triển Công ty trong thời gian đến

- Cùng với nâng cao hiệu quả về dịch vụ lưu trú, cần ưu tiên quản trịcác hoạt động dịch vụ để chuyển dịch cơ cấu kinh doanh hợp lý theo hướng:

+ Tăng cơ cấu doanh thu các loại hình dịch vụ từ 39% lên khoảng47%

+ Giữ nhịp độ tăng cao về doanh thu của toàn Công ty trên 17%

- Triển khai xây dựng dự án khu du lịch sinh thái biển (dự án 5 sao)

- Tiếp tục cải tiến, đổi mới quản lý, thực hành tiết kiệm nhằm đem lạihiệu quả cao, đảm bảo lợi ích hài hoà của Hội đồng cổ đông, lợi ích của toànCông ty, người lao động và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước

- Tăng cường vốn đầu tư để phát triển

2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh

2.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

- Việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty chưa được quan tâm

và đầu tư

- Chưa phân tích rõ các môi trường ảnh hưởng đến ngành như thế nào

và qua đó không có cơ sở để dự báo các phương án kinh doanh có thể xảy ra

2.3.2.2 Phân tích môi trường bên trong

a Nguồn nhân lực

- Công ty hiện có trên 450 CBCN - LĐ có trình độ trên đại học, đại học,trung cấp

- 100% được đào tạo nghiệp vụ cơ bản đáp ứng nhu cầu phát triển

- Có các phương án quy hoạch cán bộ quản lý của Công ty do BĐHphối hợp với Đảng uỷ Công ty:

+ Tuyển dụng nhân sự có trình độ quản lý khách sạn đạt chuẩn 4-5sao vào chức danh Giám đốc hai khách sạn

+ Những cán bộ trẻ có năng lực quản lý quy hoạch, gởi đi đào tạonước ngoài để làm nòng cốt trong quá trình mở rộng quy mô của Công ty

b Cơ sở vật chất kỹ thuật:

- Cơ sở lưu trú:

+ Khách sạn Hội An với 160 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao,nằm ở vị trí thuận lợi ngay trung tâm đô thị cổ Hội An, rất thuận tiện cho việctham quan tìm hiểu văn hoá và mua sắm của du khách

+ Khu du lịch biển Hội An đạt tiêu chuẩn 4 sao mang phong cáchhiền hoà và trang nhã gồm nhiều phòng được xây theo kiểu làng quê ViệtNam truyền thống và các biệt thự sang trọng với 122 phòng sang trọng đượctrang bị đầy đủ tiện nghi và các dịch vụ khác

- Cơ sở phục ăn uống

+ Công ty có 2 nhà hàng tại hai khách sạn với không gian rộng rãi,thoáng mát được trang bị bàn ghế, chén bát, khăn một cách đồng bộ và đẹpmắt

+ Có quầy bar trong khu vực nhà hàng và ngoài bể bơi phục vụ chokhách

+ Quầy cafe tại sân vườn Khách sạn Hội An phục vụ cho kháchtrong Khách sạn, khách vãng lai và cư dân địa phương.

- Các phương tiện vận chuyển:

+ Hiện nay, Công ty đang sử dụng phương tiện vận chuyển kháchgồm: 3 xe 30 – 45 chỗ ngồi, 9 xe nhỏ ( <15 chỗ)

+ Công ty trang bị 3 chiếc thuyền du lịch 20 chỗ để thoả mãn nhucầu tham quan du lịch trên sông Thu Bồn cho du khách

- Hệ thống thông tin liên lạc, điện nước:

Hiện nay, hầu hết mỗi phòng đều có máy điện thoại, máy điều hoà, tivi

có thể mở được nhiều kênh truyền hình trong và ngoài nước, Công ty sử dụngchung nguồn điện của toàn thành phố Hội An và cũng có hệ thống máy nổriêng

- Xí nghiệp giặt ủi:

Công ty có xí nghiệp giặt ủi, quy mô đầu tư 6 tỷ đồng với hệ thống máymóc hiện đại, phục vụ cho các khách sạn của Công ty và các khách sạn trênđịa bàn Hội An

- Các cơ sở vật chất khác:

Bên cạnh các cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho việc ăn , ở, nghỉ ngơi,tham quan du lịch cho khách, Công ty cũng trang bị đầy đủ những thiết bịthoả mãn nhu cầu mua sắm, vui chơi giải trí như: quầy lưu niệm, hồ bơi, sântennis, bãi đậu xe, phòng hội nghị với sức chứa trên 450 khách, phù hợp chonhững hội nghị cấp cao với các trang thiết bị chuyên nghiệp và hiện đại

c Nguồn tài chính

- Vốn chủ sở hữu của Công ty là 113 tỷ đồng, trong đó:

+ Phát hành cổ phiếu Cụ thể Công ty có các cổ đông như sau:

Tổng số cổ đông : 175

Cổ đông là cá nhân : 169

Cổ đông là tổ chức : 6 – bao gồm:

 Văn Phòng Tỉnh uỷ Quảng Nam

 Công ty Cổ phần Đầu tư I.P.A

 Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn

 Công ty Cổ phần Dịch vụ Hậu cần VTS

 Công ty Cổ phần Du lịch Dịch vụ Hội An

 Công ty Cổ phần Đầu tư Hải Phòng

Tổng số cổ phiếu đang lưu hành là 8.000.000 cổ phiếu Mệnh giá mỗi

cổ phiếu là 10.000 VNĐ

 Quỹ đầu tư phát triển : 5,6 tỷ VNĐ

 Quỹ dự phòng tài chính : 6,2 tỷ VNĐ

 Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối : 21,2 tỷ VNĐ

Bên cạnh đó, Công ty còn vay từ các ngân hàng, các tổ chức tài chínhkhác: 20 tỷ VNĐ

2.3.3 Các phương án chiến lược của Công ty thời gian qua:

2.3.3.1 Quản lý danh mục vốn đầu tư

Trong thời gian từ 2005 - 2010, Công ty đã tiến hành phân bổ nguồnvốn đầu tư cho các đơn vị kinh doanh với tổng vốn đầu tư trên 50 tỷ đồng Cụthể:

- Tại Khách sạn Hội An:

+ Nghiên cứu quy hoạch không gian để tạo cảnh quan phù hợp vớikiến trúc đô thị cổ Hội An,

+ Sữa chữa nhỏ

- Tại Khu Du lịch Biển:

+ Nâng cấp 24 phòng biệt thự;

+ Mua sắm các trang thiết bị, phương tiện để phục vụ khách tại Khu

Du lịch Biển Hội An

- Tại Trung tâm Lữ hành và Xí nghiệp Giặt:

Cho chủ trương đầu tư mua sắm, nâng cấp phương tiện đi lại, các trangthiết bị chuyên dùng như là mua sắm các thiết bị máy móc phục vụ cho giặtủi

- Dự án Khu DL sinh thái Biển Hội An ( Dự án 5 sao): Tổng chi phí

triển khai Dự án từ năm 2007 đến 2009 trên 7,2 tỷ đồng

+ Năm 2007: Đã tiến hành ký kết nghiên cứu thiết kế Dự án

+ Năm 2008: do khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế,nênHĐQT tạm hoãn triển khai xây dựng và chủ trương xây dựng kè để bảo vệđất

+ Năm 2009: Bão số 9 đã phá huỷ các công trình đập đang xây dựng

và xâm thực diện tích đất Dự án Nên đã dừng thực hiện

* Nhận xét : Công ty chưa xây dựng ma trận danh mục vốn đầu tư do

đó việc xác định vị trí và tầm quan trọng của mỗi đơn vị kinh doanh chiếnlược không có cơ sở, nên việc phân bổ nguồn vốn đầu tư chưa được hợp lí

2.3.3.2 Chiến lược hội nhập dọc:

Công ty cung cấp các dịch vụ đầu vào cho chính mình nhằm chủ độnghơn trong quá trình kinh doanh, quá trình hội nhập dọc được thể hiện ở sơ đồsau:

Hình 2.2: Sơ đồ hội nhập dọc của Công ty Cổ phần du lịch và dịch vụ Hội An

Xí nghiệp giặt

Lữ hành

Các dịch vụ

Khách du lịch

2.3.3.3 Chiến lược đa dạng hóa:

- Kinh doanh khách sạn trong thành phố (Khách sạn Hội An) với nhiềudịch vụ bổ sung Với 160 phòng tiêu chuẩn quốc tế 4 sao cùng với hệ thốngnhà hàng cao cấp và sang trọng, các bar cà phê, bể bơi ngoài trời, dịch vụ thư

ký, trung tâm chăm sóc sắc đẹp spa, sân tennis, sân cầu lông, dịch vụ giặt ủi,thư tín, thu đổi ngoại tệ, sân chơi cho trẻ em, dịch vụ giữ trẻ, quầy lưu niệm.Bên cạnh đó, khách sạn Hội An còn có nhiều phòng họp sức chứa từ 250 –

450 khách, hệ thống trang thiết bị hiện đại, rất thuận tiện cho các hội nghị, hộithảo mang tầm cỡ quốc tế, tiệc chiêu đãi hoặc những buổi gặp mặt quy môlớn

- Kinh doanh trong lĩnh vực lữ hành nội địa và quốc tế với nhiềuchương trình du lịch hấp dẫn trong và ngoài nước, với dịch vụ vận chuyểnbao gồm đội xe và tàu du lịch chất lượng cao đáp ứng tốt nhất các nhu cầucủa du khách

- Kinh doanh khu nghỉ dưỡng Hội An Beach Resort tiêu chuẩn quốc tế

4 sao với các phòng ngủ được trang bị đầy đủ tiện nghi và các dịch vụ khác

- Dịch vụ giặt là với quy mô đầu tư khoảng 6 tỷ đồng, với hệ thống máymóc hiện đại, công suất 40 tấn/ngày, khai thác kinh doanh giặt ủi cho cáckhách sạn của công ty và các khách sạn khác trên địa bàn thành phố Hội An

2.3.4 Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược:

2.3.4.1 Kết quả đạt được so với mục tiêu :

- Nhịp độ tăng doanh thu của toàn công ty qua các năm luôn trên 17%