ACCA p3 KAPLAN ESSENTIAL TEXT

        ACCA   Paper P3     Business analysis   Essential text   British library cataloguing­in­publication data     A catalogue record for this book is available from the British Library.  Published by:   Kaplan Publishing UK  Unit 2 The Business Centre   Molly Millars Lane   Wokingham   Berkshire   RG41 2QZ    ISBN  978­1­84710­550­9  © Kaplan Financial Limited, 2008  Printed and bound in Great Britain.  Acknowledgements  We are grateful to the Association of Chartered Certified Accountants and the Chartered Institute of  Management Accountants for permisssion to reproduce past examination questions.  The answers  have been prepared by Kaplan Publishing.  All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or  transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or  otherwise, without the prior written permission of Kaplan Publishing.  ii KAPLAN PUBLISHING   Contents Page Chapter The nature of strategic business analysis Chapter The environment and competitive forces 21 Chapter Marketing and the value of goods and services 43 Chapter Internal resources, capabilities and  competences 65 Chapter Stakeholders, ethics and culture 85 Chapter Strategic choice I 111 Chapter Strategic choice II 131 Chapter Organisational structure 159 Chapter Business process change 177 Chapter 10 The role of information technology 201 Chapter 11 Quality 231 Chapter 12 Project management 257 Chapter 13 The role of finance in formulating and  implementing business strategy 287 Chapter 14 Strategy and people 319 Chapter 15 Strategic development and managing strategic  353 change Chapter 16 Questions & Answers KAPLAN PUBLISHING 385 iii iv KAPLAN PUBLISHING chapter ACCA  Introduction        v ACCA Introduction       How to Use the Materials These Kaplan Publishing learning materials have been  carefully designed to make your learning experience as easy  as possible and to give you the best chances of success in  your examinations The product range contains a number of features to help you  in the study process. They include: (1) Detailed study guide and syllabus objectives (2) Description of the examination (3) Study skills and revision guidance (4) Complete text or essential text (5) Question practice The sections on the study guide, the syllabus objectives, the  examination and study skills should all be read before you  commence your studies. They are designed to familiarise  you with the nature and content of the examination and give  you tips on how to best to approach your learning The complete text or essential text comprises the main  learning materials and gives guidance as to the importance  of topics and where other related resources can be found.  Each chapter includes: vi • The learning objectives contained in each chapter,  which have been carefully mapped to the examining  body's own syllabus learning objectives or outcomes.  You should use these to check you have a clear  understanding of all the topics on which you might be  assessed in the examination • The chapter diagram provides a visual reference for  the content in the chapter, giving an overview of the  topics and how they link together • The content for each topic area commences with a  brief explanation or definition to put the topic into context  before covering the topic in detail. You should follow  your studying of the content with a review of the  illustration/s. These are worked examples which will help  you to understand better how to apply the content for the  topic KAPLAN PUBLISHING   • Test your understanding sections provide an  opportunity to assess your understanding of the key  topics by applying what you have learned to short  questions. Answers can be found at the back of each  chapter • Summary diagrams complete each chapter to show  the important links between topics and the overall  content of the paper. These diagrams should be used to  check that you have covered and understood the core  topics before moving on • Question practice is provided at the back of each text Icon Explanations Definition ­ Key definitions that you will need to learn from  the core content Key Point ­ Identifies topics that are key to success and are  often examined Expandable Text ­ Expandable text provides you with  additional information about a topic area and may help you  gain a better understanding of the core content. Essential  text users can access this additional content on­line (read it  where you need further guidance or skip over when you are  happy with the topic) Illustration ­ Worked examples help you understand the  core content better Test Your Understanding ­ Exercises for you to complete  to ensure that you have understood the topics just learned Tricky topic ­ When reviewing these areas care should be  taken and all illustrations and test your understanding  exercises should be completed to ensure that the topic is  understood   For more details about the syllabus and the format of your  exam, please see your Complete Text or go on­line.  On­line subscribers  Syllabus  Paper background  Objectives of the syllabus  KAPLAN PUBLISHING vii ACCA Introduction Core areas of the syllabus  Syllabus learning objectives and chapter references  The examination  Paper­based examination tips  Study skills and revision guidance  Preparing to study  Effective studying  Further reading  You can find further reading and technical articles under the  student section of ACCA's website viii KAPLAN PUBLISHING chapter     The nature of strategic  business analysis Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to: • describe the common vocabulary of strategic management and  why strategic management is important • describe the different levels of strategic planning for a profit­ seeking and a not­for­profit organisation • describe the JSW model for both profit­seeking and not­for­ profit­seeking organisations • • describe the JS lenses (strategy as design, experience, ideas) explore the scope of business analysis and its relationship to  strategic management   The nature of strategic business analysis             1 Introduction This chapter introduces some of the main terms used in discussions about  strategy. It also looks at the meanings of the word ‘strategy’ and asks to  what extent strategic planning is useful Firstly, however, two brief company histories will be presented to illustrate  how companies can be affected by circumstances and decisions      Expandable text ­ IBM        Expandable text ­ Kodak        Test your understanding   Think about what planning issues might currently be facing the  newspaper industry   KAPLAN PUBLISHING Questions & Answers (b) Features of internet sites focusing on cost reduction The site must, of course, be very easy to use. SDW should specify  simple instructions on a site that is easy to understand and quick to load.  The omission of detailed graphics and providing an ‘uncluttered’ site will  also decrease programming costs Incentives to book on­line such as obtaining loyalty benefits, cheaper  prices or being able to book earlier (which may not be available on off­ line bookings) could be offered. Although this may not save costs on the  internet, it will provide overall cost savings by decreasing reliance on the  call centre, thus limiting the number of staff employed Removing reliance on other more expensive selling media, such as the  call centre, removes not only salary costs but also accommodation,  pension, equipment and similar costs. Focusing on one booking  medium becomes easier to support as only one cost structure is  required Providing appropriate support to customers within the website which  does not involve additional human contact. For example, provision of  FAQs, a good help system and advice on each stage of the booking  process. Customers are encouraged to resolve their own problems,  which limits intervention from expensive staff Provision of other information on the website to attract customers to it,  for example details of company performance or similar information  already available within the organisation. Placing the information on the  website is relatively inexpensive given that the information is already  required in­house. Setting up web­specific information would be more  expensive Innovative uses of Internet technology, for example suggesting  destinations on a limited budget rather than customers specifying where  they want to go. Providing these ideas as unique selling points will  attract more customers to the website, again limiting reliance on other  media         RUS plc Answer (a) Total Quality Management (TQM) can be defined as ‘the continuous  improvement in quality, productivity and effectiveness obtained by  establishing management responsibility for processes as well as  outputs. In this, every process has an identified process owner and  every person in an entity operates within a process and contributes  to its improvement’ 452 KAPLAN PUBLISHING chapter 16 Quality is a term often used to signify ‘excellence’ of a product or  service. However, if we are to define quality in a way which is useful  to the management of RUS plc, then we must recognise that quality  is simply meeting the requirements of the people who use the  hotels. This means that the company needs to start its assessment  of quality by understanding the true requirements of its various  customers. The company’s stated policy is to provide ‘a high­quality  service for the discerning guest’ and presumably meeting its  customers’ requirements has wide implications which include  dealing with initial enquiries, availability of accommodation, prices  charged for the various services provided, level of customer service,  facilities offered, standard of food and overall reliability, amongst  many other features TQM will emphasise the importance of RUS plc’s ‘marketing’ function. It must take the lead in establishing the quality  requirements for the services. This will determine service features  such as the grade, quantity, facilities, timing, etc. For example, prior  to opening a new hotel or refurbishing an existing one, the  company’s management will need to consider its location and  accessibility, before deciding whether it will be principally a budget,  first­class, business or family hotel. This may, of course, involve the  use of market research techniques TQM, and the way it is organised (which is discussed in (b)), gives  people throughout the organisation a common language for improvement. It enables all the people working in the hotels, with  different abilities, needs and priorities, to relate readily with one  another, in pursuit of the common goal of quality. A hotel is so  complex and employs so many different specialist skills that  everyone has to depend on the activities of others in achieving their  own quality standards. TQM provides the vitally important chain  which links the ‘users’ and ‘providers’.  TQM involves the continual examination of the requirements and  RUS plc’s ability to meet them. After all, the needs of both ‘internal’  and external customers change over time. This alone will lead to a  ‘continuing improvement’ philosophy. The benefits of making sure  that requirements are met at every link of the chain are very great in  terms of improved customer satisfaction, increased  competitiveness and market share, improved productivity,  elimination of waste and reduced costs Relevance of a strategy needs to be evaluated in terms of costs and  benefits. A TQM programme for RUS plc will be costly. The staff  may need to be increased substantially to provide the quality levels  required, and training will also have a prominent role. However, the  benefits could be enormous KAPLAN PUBLISHING 453 Questions & Answers (b) The ability of the company to meet its ‘upgrading’ objective will  depend on its staff and organisation. Throughout the group as a  whole, and within each separate hotel, there is a series of quality  chains which may be broken at any point by one person or one  service not meeting the requirements of the customer The key to TQM is for everyone in the organisation to have well­defined customers – an extension of the word ‘customer’  beyond the customers who use the hotel, to anyone to whom an  individual provides a service. Thus the ‘room service’ staff would be  the customers of the kitchen staff, who would themselves be the  customers of the purchasing staff. These relationships form a chain  of customers and suppliers. Areas of responsibility will need to be  identified and a manager allocated to each, and then the  customer/supplier chain relationships established. True to the  principle outlined above, the quality requirements of each ‘customer’  within the chain would be assessed, and meeting these would then  become the responsibility of the ‘suppliers’ who form the preceding  link in the chain Quality has to be managed – it will not just happen. To meet the  requirements of TQM, RUS plc will probably need to recruit more  staff, particularly managers, and may also need to change the level  of services on offer to its customers, which includes the ‘internal’  customers. This will involve costs in terms of the re­design of  systems, recruitment and training of staff, the purchase of equipment  and the refurbishment of existing facilities. These costs need to be  estimated and included in cost­benefit assessments, and in the  strategic plan that is being formulated (c) The contribution of the management accountant breaks into three  distinct aspects: (i) providing information, (ii) analysing and  interpreting the information, and (iii) advising managers on the basis  of the analysis. This contribution can be related to the needs of RUS  plc’s new TQM strategy (i) Provision of information The vital need of TQM is to first find out what the customer requirements are. The internal supplier/customer relationships are  often the most difficult to establish. To achieve quality, data needs to  be obtained, sifted and analysed to provide information on: working  or ‘chain’ relationships, requirements of the people involved,  measurements that will be used for performance assessments,  capabilities, availabilities, and reporting lines. The management  accountant’s participation in ‘quality circles’ would be very useful.  454 KAPLAN PUBLISHING chapter 16 Also there must be a corporate understanding of the company’s quality position in the market place. Information  regarding the company’s competitive position in terms of locations,  services, prices and facilities will be required. Market research  techniques using both secondary and primary data collection  methods will be appropriate A formal ‘position audit’ of RUS plc’s existing resources of  people, equipment, facilities and services will provide data that will  enable the company’s needs to be matched with capabilities. This  will particularly help in identifying the major areas of existing quality  weaknesses. Performance assessment and the competitive appraisal already referred to will be extremely useful in this regard.  The management accountant would also become responsible for  designing the information systems required by the new TQM  system, at the centre of which will be the budget system Data will also be required to provide for the cost estimation of  investments envisaged by the strategic decision (ii) Analysis of the information The management accountant will use an arsenal of techniques  included in the tasks of cost estimation, capital investment  appraisal, cost­benefit analysis, management and systems auditing  to produce report information for management, which can be used  to decide on the extent of the changes required, how these changes  should be effected, and the cost­benefit aspects. Statistical  methods can be applied effectively in an analytical role (iii) Advice for management Management will reasonably look to the management accountant for  advice on the strategy. The management accountant’s attributes of  knowledge of the situation, professional competence and flair for  imagination and creativity would provide useful inputs into the  strategic decision. Also, of course, the management accountant  would be heavily involved in the decisions relating to the  implementation of the new TQM system   KAPLAN PUBLISHING 455 Questions & Answers       Book retailer Answer (a) Williams and Sons (W&S) is operating in a mature market which  has little growth potential and suffers from low barriers to entry. The  supermarket chains are now exploiting this area by moving into  book sales, utilising their large buying power to buy cheaply and sell  at low prices. Combined with a policy to only stock high volume  sales titles, this gives them attractive profitability W&S does not have the buying power to compete directly with  supermarkets through price reductions. At the same time it is  obliged to carry a comprehensive range of stock to meet the  requirements of the wide range of customer groups who patronise  the specialist bookshops. The current role of information technology  (IT) at W&S is very much in the ‘support role’(McFarlan and McKenney – Strategic IT grid) and is not providing the firm with a  competitive edge. By support we mean that the current and future  competitive potential of IT at W&S is considered low Technological development can (and does) change the competitive  characteristics of market sectors. Change can impact on either  competitive forces (e.g. barriers to entry, substitutes, etc.) or on the  industry’s value chain or, in some circumstances, on both. In periods  of change, opportunities present themselves to those organisations  which have the capability to identify and exploit the potential of new  technology (which is often not immediately obvious) John Williams has undoubtedly seen that technology has changed  the way in which he can market a wide range of specialist books,  whilst not being constrained by physical location – the need to have  retail outlets which customers visit to buy books. At its most  advanced, the concept of e­commerce would allow W&S to  establish a website to market and sell specialist books world­wide.  Customers would use the internet to visit the W&S web site, browse  through book lists, order in real­time and pay through a credit card  transaction. W&S could link this on­line order entry system to  warehousing, stock control, product dispatch and sales accounting 456 KAPLAN PUBLISHING chapter 16 In terms of the McFarlan and McKenney analysis, John Williams  now sees the IT position at W&S as being in turnaround, i.e. the  current potential is low but the future strategic potential of new  applications is high. The turnaround IT position at W&S is the most  challenging from a management viewpoint. Moving from support to  turnaround takes place in organisations which are unlikely to have a  high level of IT skills needed to effectively exploit the new  technology. In addition, operating in a current low technology  environment, it is likely to be difficult to convince the management in  a changing organisation of the potential importance of the new IT  strategy. Furthermore, the culture of the organisation may be one  which is anti­technology. This is the challenge facing John Williams  in a turnaround situation. He has correctly identified a strategic  opportunity but he must now drive forward an IT project in an  organisation which has never implemented such a project in the  past Tutorial note: This solution promotes the potential of selling books  via the internet. You might want to take a less optimistic view in your  solution, given the experiences of e­retailers. Whatever view you  take, you should answer the question as stated, and use a suitable  conceptual framework to support your arguments (b) In many ways the identification of the e­commerce opportunity is the  easy part – its successful implementation will require substantial  capability in IT planning and implementation. IT planning implies a  structured process of scanning, identifying, assessing and exploiting  technological opportunities. It is of critical importance in  organisations which operate in market sectors which have strategic  IT potential. &S now finds itself operating in such a market Typically IT planning will cover the following elements and processes • Alignment: The IT plan underpins and supports the business  strategy – it does not take place in isolation • Scoping: This sets the boundaries of the IT plan and seeks to  achieve a balance between inhibiting innovation (too narrow) and  avoiding drift (too wide). For example, a scope issue at W&S would  be whether to integrate a new logistics system with the relevant  book publishers • Timescale: Both a near and far perspective in relation to identifying  manageable ‘chunks’ of project activity • Benefits: Assessment of costs and benefits (both tangible and  intangible) • Realistic: The plan must match the capabilities of the organisation  in terms of both competencies and resources KAPLAN PUBLISHING 457 Questions & Answers • Milestones: The plan should have performance measures for  monitoring progress • Flexibility: The capability to respond to changed circumstances  during the implementation phase • Communication: Once agreed, the plan must be communicated to  all the concerned parties to inform them of the new strategy to be  followed and their place in it • Responsibility: This must be assigned to managers and teams in  relation to plan delivery • Support: It is essential that senior management expresses and  delivers a commitment to the IT plan         Multinational and local authority Answer (a) The objectives of any organisation should relate to its mission. A  mission statement is frequently formally stated, but this is not  always the case. Sometimes this mission statement is informal i.e. it  is not set out in unequivocal terms but is widely known and  understood. The organisation’s mission encapsulates the ‘raison  d’être’ of the organisation and should focus on the demands of the  principal stakeholders. Following from this, the objectives of the  organisation can then be stated within the framework of the rational  planning model Within the MNC the main stakeholder group would be the  shareholders, whereas within the local administrative authority the  main stakeholder group would probably be the local community It might well be that central government prescribes objectives for  the local administrative authority, permitting some degree of  freedom In order to determine exactly what the strategic targets should be,  those responsible for the local administrative authority must make a  detailed assessment of the needs of the local community. Thus  there exists the need to liaise with a number of other organisations  with a local presence. Whatever strategic targets are set they will be  set with the over­riding need to satisfy the objective that economic, efficient and effective services are provided by the local  administrative authority. The targets should be set in a manner that  enables performance measures to be made as to the extent to  which the three Es have been attained 458 KAPLAN PUBLISHING chapter 16 It is quite conceivable that the needs of the local population will vary  between different areas within the overall boundaries of the  authority. Statistical information should be used in order to assess  the actual level of service provision against the perceived level of  need; for example, in assessing whether the provision of local  housing in a particular location met the demand for such  accommodation. This will assist in the setting of future objectives.  Perhaps it may be necessary for housing to be established as the  primary objective because there is a significant under­provision of  locally administered housing. If this were to be the case then it is  probable that other services would be affected By way of contrast, an MNC is likely to find its objectives much  easier to establish. The shareholders are the major stakeholder  group in the business. The primary objective of an MNC will be to  maximise its long­term wealth and increase the value attached to its  shareholding. It is probable that the MNC has secondary objectives  relating to issues such as social responsibility, ethical trading  practices and the quality of goods and services. These are usually  set with the attainment of the primary objective, i.e. creation of long­ term wealth for its shareholders in mind (b) The measurement of performance levels achieved by an  organisation must relate to the nature of the objective that has been  agreed. Objectives should be capable of being measured, and thus  one that is non­specific in nature is likely to prove problematic as  regards its measurement. Consequently, the extent of its attainment  is difficult to quantify with any degree of exactitude. It is probable  that the local administrative authority will establish targets, thereby  enabling measurement of the extent to which objectives have been  achieved. Carefully chosen performance indicators will be  monitored. For example, with reference to locally administered  housing, then appropriate performance indicators would be the  number of residents waiting for accommodation and the average  waiting time to be housed. In the event that a reduction were to  occur in the number of residents awaiting housing due to the  increased provision by the authority, this would indicate that the  objective of effective service provision was being achieved with  regard to housing in the area KAPLAN PUBLISHING 459 Questions & Answers It is also possible for performance measurement to be made  utilising the ‘balanced scorecard’ approach. This would be  applied in respect of the financial perspective, internal business  processes, learning and growth and customer perspective. In order  to determine how economically the local administrative authority is  providing its services, it should not only compare its results with  those of previous years, but also make detailed comparisons with  the results of other authorities. The authority may review its business  processes for the provision of various services and state how it has  made changes to these processes as a consequence of learning  from experience. The conduct of customer surveys will enable the  measurement of the satisfaction of local residents to be measured As part of the objective setting process, it is appropriate for the  representatives of the authority to determine how objectives will be  measured. The appropriateness of performance measures will need  to be reviewed in order to take into account the changing nature of  the service provision in respect of the dynamic business  environment The local administrative authority should give consideration to  inviting members from within the local community to contribute to the  measurement of its performance. For instance the local press,  charity groups and other local interest groups would invariably seek  a role in measuring the performance levels achieved by the  authority. It would be much more positive for them to work in  conjunction with the authority towards the attainment of agreed  objectives as opposed to adoption of a more combative posture The MNC will probably have significantly lower levels of stakeholder  participation in the measurement of its primary objective. Objectives  defined in terms of profitability will be set within a given timeframe.  The MNC will report on the levels of its earnings and the impact  upon shareholder value. The financial markets will primarily  determine the extent to which the MNC is successful in achieving its  objectives. In contrast, the view of the local community will be the  principal determinant as to whether the objectives of the local  administrative authority have been attained Local vested interests will inevitably be visible within a local  community, whereas the shareholders of the MNC will not have  interests of such a nature. The shareholders will comprise a group  with disparate interests. The MNC will therefore be subject to  market pressures. The market will view the worldwide activities of  the MNC, and the prevailing share price of the MNC will reflect the  attitude of the market to those activities 460 KAPLAN PUBLISHING chapter 16 The ‘balanced scorecard’ approach could be used by the MNC in  order to measure its overall performance. The principal aim of this  approach is the quantification of how much shareholder value has  been added. In essence, the market determines this value         Jays Answer (a) There are a number of Human Resource Management (HRM)  issues that will be impacted upon by the move from retailer to  services Recruitment  On a fundamental level, when Jays were retailing shoes they  operated 123 outlets; the move into repairs meant trebling the  number of outlets to over 300. This expansion will have meant a  significant increase in the number of employees within the outlets.  As well as this, the skills required between retailing and repair are  different and so different types of employee would have been hired In addition, the number of outlets may require an increase in the  management positions at head office analysing the data produced Finally, Jays is expecting that more difficult repairs will be carried  out at a national centre. Specialist employees to carry out this work  will need to be recruited Training  There are some overlaps between the retailing and repairs  businesses. Retailing is very much geared towards customer  service, an area that Jays has identified as important within the  repairs business. There will obviously be some training involved for  the watch repairers. However, it has already been identified that this  can be broken down into ten easy operations. This should make the  training progress quicker Delegation  It appears that Jays is already a decentralised organisation since  much of the decision­making is already carried out at each  individual outlet. Jays will need to ensure that there is consistency  between outlets particularly over which repairs are passed back to  the national centre   KAPLAN PUBLISHING 461 Questions & Answers   Culture  The culture within the outlets at Jays may cause the management  problems. As the company concentrated less on shoe retailing and  more on shoe repair, the culture of the craftsman may have  appeared. Under this, knowledge, skill and experience would be  respected and passed on to more junior members of staff (almost  like apprentices). The watch repair side, as noted above, has been  made extremely simple with the result that the status of the ‘expert’  repairer may be diminished (b) Motivating the workforce at Jays may prove more difficult than it  initially appears. A number of methods that might normally work in  companies might prove difficult to implement in Jays’ situation For example, the work at Jays might prove to be monotonous and  so job rotation might be undertaken. The difficulty with this is that this  would mean training all the staff in the skills of shoe repair which  might prove costly. Similarly, due to the geographical area being  covered, moving staff between branches may not be practical Another common motivation technique would be to undertake job  enrichment, whereby members of staff add on new skills to their  current ones. Again, in the context of Jays’ large number of small  (ten employees or fewer) autonomous shops there is a limit to how  far this can be developed One suggestion would be to reward staff on the outcomes of their  performance. For example, measuring customer feedback (although  how useful this might prove is debatable). A broader reward based  on the financial performance of the shop might be introduced. The  difficulty with this is that the nature of the business is reactive, if  nobody’s shoes need repairing there is nothing the branch can do  about it The likelihood is that some kind of competence­based system will  be introduced. Under this, the employee would be graded by the  branch manager on how well they fulfil certain competencies. These  might include technical competencies such as their knowledge and  the quality of their repairs and to service competencies such as how  well they deal with customers   462 KAPLAN PUBLISHING chapter 16       Y Answer (a) Resistance to change in organisations can be considered  according to whether the resistance comes from individuals, groups  or the organisations themselves Individual level  At the individual level, the following reasons/causes have been  noted as factors involved in resistance: fear of the unknown, well­ formed habits, threats to economic interest/status and the threat of  inconvenience. In the case of Y, there is much for employees to fear.  Several will be afraid that, in the longer term, they may lose their  jobs. Some will fear that they may have to move from one job to  another or from one department to another. For some, this will be  quite an upheaval, although others may welcome the change. Some  will fear that the change may bring a loss of status in the  organisation, especially those in middle management whose jobs  are to go. Redeployment to another job may include a protected  salary, but delayering will inevitably result in a loss of status for some  employees. Then there are the problems with learning new skills.  Some employees will fear that they might not make the grade and  be reluctant to take on retraining Group level  At group level there will be collections of individuals who see their  position threatened and who will combine to resist any threats to  their position. The middle management groups in Y in particular will  feel threatened and will be looking to their trade union to protect  their interests. There may well be calls for industrial action to attempt  to prevent delayering from taking place, or at least to win for the  managers affected the highest possible severance pay or  redeployment terms Even where individuals are not members of a trade union, it is  possible for groups of employees, including managers, to collude  informally to resist change. This may be achieved by such measures  as withholding information or by not being wholly co­operative with  those seeking to implement change KAPLAN PUBLISHING 463 Questions & Answers Organisational level  At the level of the organisation, a number of factors will operate to  make the change process difficult. These included the existing  structure and culture of the organisation, the existing investment in  resources, and past contracts and agreements with various  stakeholders within the organisation. For example, many state  industries that have been privatised in recent years have required  flatter, more organic, organisational structures; it is hard to change  from a ‘role’ culture to a ‘task’ culture to cope with competition in the  open market and hard to renegotiate the terms of the contracts with  stakeholders, such as the trade unions (b) A useful way of looking at the problem of resistance to change is via  the simple framework formulated by American social psychologist,  Lewin Lewin’s framework suggests that change, or lack of it, is the result of  disequilibrium or equilibrium between two sets of opposing forces.  One set he refers to as ‘driving’ forces, because they act to  encourage and facilitate change, and the other as ‘restraining  forces’ because they act in the opposite direction and seek to  maintain the status quo Any attempt to bring about change, therefore, requires ways and  means of overcoming resistance to change. This may be achieved  in a variety of ways, but it is apparent that what is required is either a  further strengthening of the forces for change or a reduction in the  power of restraining forces Using this framework we can see that the major driving force for  change is the increasing competition brought about by changes in  the industry environment. There is little that Y can do about this  except to respond to it by becoming leaner and more effective. The  reduction in management levels should help to cut costs, and the  strengthening of the telephone banking division should help the  bank’s competitiveness, as should the investment in IT and training.  464 KAPLAN PUBLISHING chapter 16 The spur to change is the threat of the new competition, and  management should seek to communicate the message to  managers and other employees more effectively. We cannot tell  from the scenario just what attempts have been made to  communicate to the workforce either the seriousness of the bank’s  situation, or the rationale behind senior management’s plans to  combat this situation. To the extent that the need for the planned  action has not been properly communicated it follows that this must  be an early priority for the senior management team.  Communication, along with other means such as education,  participation, consultation, manipulation and coercion are part of  typology of methods advocated by theorists such as Kotter and  Schlesinger for assisting in the management of change process It may be that communication is not sufficient and that a process of  education is required. In this day and age the senior managers  should tread carefully. Bank employees generally have a high level  of education and it would not help the case for change if  management underestimated this. Nevertheless, in trying to  persuade employees that the plans management have drawn up are  in the best interests of all, there may be a place for the education of  some staff members to management’s point of view.  A method associated with communication and education is that of  facilitation and support. Y management may be able to alleviate  fears of some individuals by the use of counselling and group  discussion Another way of reducing resistance to change is that of involving all  employees from the start of the change process. By putting the  problem the bank is facing to employees in a series of face­to­face  meetings, and offering the possibility of participation in the decision­ making and planning process, it may be possible to get more  employees to buy into the planned changes. The problem in the  case of Y is that senior management may already have made  decisions without consultation. This kind of participation exercise is  also time­consuming.  Given that the decisions have been made and that resistance has  already been encountered it may well be that the best way forward  now is through a process of negotiation with representatives of the  workforce. In the case of Y it is probable that trade union officials will  represent the employees’ side. Through a process of negotiation  and bargaining it may be that the union can gain sufficient  concessions from management, in terms of built­in safeguards and  appropriate compensation for its members. The bank could then be  allowed to proceed without further hindrance KAPLAN PUBLISHING 465 Questions & Answers An alternative approach is the less ethically based use of  manipulation and co­optation. Manipulation involves seeking to  persuade people by the use of partial and misleading information  while co­optation involves ‘buying people off’ by the promise of  some kind of reward for going along with the proposed changes.  Through these methods are used, they are not the kinds of methods  that professional people would involve themselves with If all else fails, however; senior management may find that the use of  explicit and implicit coercion is the only way forward. This may  involve mass redundancies without right of appeal. This method  would be one of last resort since the image of the bank would suffer  and the morale of the remaining workforce would be badly affected   466 KAPLAN PUBLISHING ... Chapter 16 Questions & Answers KAPLAN PUBLISHING 385 iii iv KAPLAN PUBLISHING chapter ACCA Introduction        v ACCA Introduction       How to Use the Materials These Kaplan Publishing learning materials have been ... often examined Expandable Text ­ Expandable text provides you with  additional information about a topic area and may help you  gain a better understanding of the core content. Essential text users can access this additional content on­line (read it ... you with the nature and content of the examination and give  you tips on how to best to approach your learning The complete text or essential text comprises the main  learning materials and gives guidance as to the importance  of topics and where other related resources can be found.