ACCA p5 KAPLAN ESSENTIAL TEXT

        ACCA  Paper P5   Advanced performance  management (APM) Essential text    British library cataloguing­in­publication data  A catalogue record for this book is available from the British Library   Published by:  Kaplan Publishing UK  Unit 2 The Business Centre  Molly Millars Lane  Wokingham  Berkshire  RG41 2QZ  ISBN  978 1 84710 552 3 © Kaplan Financial Limited, 2008 Printed and bound in Great Britain Acknowledgements We are grateful to the Association of Chartered Certified Accountants and the Chartered Institute of  Management Accountants for permission to reproduce past examination questions.  The answers  have been prepared by Kaplan Publishing All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or  transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or  otherwise, without the prior written permission of Kaplan Publishing ii KAPLAN PUBLISHING   Contents Page Chapter Introduction to strategic management accounting Chapter Approaches to budgets Chapter Changes in business structure and management  77 accounting Chapter The impact of information technology 101 Chapter Environmental influences 117 Chapter Performance measurement systems and design 153 Chapter Financial performance measures in the private  sector 183 Chapter Divisional performance appraisal and transfer  pricing 207 Chapter Performance management in not­for­profit  organisations 251 Chapter 10 Non­financial performance indicators 277 Chapter 11 Current developments in performance  management 315 Chapter 12 Questions & Answers 361 KAPLAN PUBLISHING 45 iii iv KAPLAN PUBLISHING chapter Intro       Paper Introduction     v       How to Use the Materials These Kaplan Publishing learning materials have been  carefully designed to make your learning experience as easy  as possible and to give you the best chances of success in  your examinations The product range contains a number of features to help you  in the study process. They include: (1) Detailed study guide and syllabus objectives (2) Description of the examination (3) Study skills and revision guidance (4) Complete text or essential text (5) Question practice The sections on the study guide, the syllabus objectives, the examination and study skills should all be read before you commence your studies They are designed to familiarise you with the nature and content of the examination and give you tips on how to best to approach your learning.  The complete text or essential text comprises the main  learning materials and gives guidance as to the importance  of topics and where other related resources can be found.  Each chapter includes: vi • The learning objectives contained in each chapter,  which have been carefully mapped to the examining  body's own syllabus learning objectives or outcomes.  You should use these to check you have a clear  understanding of all the topics on which you might be  assessed in the examination • The chapter diagram provides a visual reference for  the content in the chapter, giving an overview of the  topics and how they link together KAPLAN PUBLISHING   • The content for each topic area commences with a  brief explanation or definition to put the topic into context  before covering the topic in detail. You should follow  your studying of the content with a review of the  illustration/s. These are worked examples which will help  you to understand better how to apply the content for the  topic • Test your understanding sections provide an  opportunity to assess your understanding of the key  topics by applying what you have learned to short  questions. Answers can be found at the back of each  chapter • Summary diagrams complete each chapter to show  the important links between topics and the overall  content of the paper. These diagrams should be used to  check that you have covered and understood the core  topics before moving on • Question practice is provided at the back of each text Icon Explanations Definition ­ Key definitions that you will need to learn from  the core content Key Point ­ Identifies topics that are key to success and are  often examined Expandable Text ­ Expandable text provides you with  additional information about a topic area and may help you  gain a better understanding of the core content. Essential  text users can access this additional content on­line (read it  where you need further guidance or skip over when you are  happy with the topic) Illustration ­ Worked examples help you understand the  core content better Test Your Understanding ­ Exercises for you to complete  to ensure that you have understood the topics just learned Tricky topic ­ When reviewing these areas care should be  taken and all illustrations and test your understanding  exercises should be completed to ensure that the topic is  understood KAPLAN PUBLISHING vii   For more details about the syllabus and the format of your  exam please see your Complete Text or go online Online subscribers  The Syllabus  Paper background  Objectives of the syllabus  Core areas of the syllabus  Syllabus objectives and chapter references  The examination  Examination format  Paperbased  examination tips  Study skills and revision guidance  Preparing to study  Effective studying  Further reading  You can find further reading and technical articles under the  student section of ACCA's website viii KAPLAN PUBLISHING chapter     Introduction to strategic  management accounting Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to: • explain the role, for organisations in general, of strategic  management accounting in strategic planning and control • describe the role of corporate planning in:  – clarifying corporate objectives – making strategic decisions – checking progress towards the objectives • describe, for organisations in general, the purpose, content,  structure and potential problems of a mission statement • describe the ways in which high level corporate objectives are  developed for organisations in general • identify, for a given scenario or in general, strategic objectives  and describe how they may be incorporated into the business  plan and cascaded down the organisation • compare planning and control at the strategic and operational  levels within a business entity • explain how organisational survival in the long­term necessitates  consideration of life cycle issues • explain the main aspects of strategic management accounting in  the context of multinational companies • explain, for organisations in general, the scope for potential  conflict between strategic business plans and short­term  localised decisions • explain, in general and for a given scenario, how SWOT analysis  may assist in the performance management process Introduction to strategic management accounting • describe, in outline, the benefits and difficulties of benchmarking  performance with best practice organisations • evaluate how risk and uncertainty play an especially important  role in long­term strategic planning and decision making that rely  upon forecasts of exogenous variables • assess the impact government policy can have on an  organisation in general and its strategy formulation and  implementation        KAPLAN PUBLISHING Questions & Answers       AV Answer A The term ‘value for money’ is often used to refer to economy,  efficiency and effectiveness. Value for money audits can be  undertaken in order to assess whether value for money has in fact  been achieved. In order for such an audit to be effective the  objectives of AV would need to be clearly understood by those  undertaking the audit The management of AV could attempt to measure the value for  money of its operating activities in terms of economy, efficiency and  effectiveness. Economy is only concerned with inputs acquired by  AV, and is achieved by obtaining those inputs at the lowest  acceptable cost. For example, the prices at which with the  replacement fitted kitchens are purchased ($2,610) could be  compared with those obtainable from other vendors in order to  assess whether the lowest acceptable cost is being achieved for the  required level of quality. It is important that the management of AV  realise that economy is measured by reference to quality of  resource inputs. They need to recognise that the purchase of poor  quality materials and inferior services represents ‘false economy’.  Efficiency is focussed upon output, for example, maximising output  for a given level of input. For example with regard to the  replacement fitted kitchens, AV could use the tendering process in  an attempt to maximise the number of fitted kitchens that would be  installed for a given amount of money by the contractor awarded the  tender. Efficiency is measured by the ratio of output to input. The  ratio is not used in an absolute sense but in a relative sense and  can be improved in four ways: – By increasing output for the same input – By increasing output by a greater proportion than the  proportionate increase in input – By decreasing input for the same output; and – By decreasing input by a greater proportion than the decrease  in output The denominator (input) is often measured in monetary terms whilst  the numerator (output) can be measured in either monetary amounts  or physical units, e.g. per property Effectiveness is focussed upon the achievement of objectives. A not  for profit organisation will invariably have a number of objectives.  For example AV may have the following objectives: 410 KAPLAN PUBLISHING chapter 12 – To meet housing needs – To provide quality well­managed homes – To provide the services that clients want – To provide an effective care and repair service – To support the communities within which it operates The management of AV should be mindful that the three  performance measures require individual consideration since for  example, the degree to which effectiveness is achieved gives no  indication about how much was spent to achieve it The management of AV should also recognise that these  performance measures may conflict with one another. For example,  during the year AV incurred expenditure amounting to $234,900 in  respect of 90 replacement fitted kitchens. If AV had purchased the  same replacement kitchen units as BW, then AV would only have  been able to refit 45 properties ($234,900/$5,220). Hence, the  efficiency ratio of inputs to outputs would have been halved.  However, the purchase of replacement kitchen units at a cost of  $5,220 might have resulted in a higher level of effectiveness being  achieved through factors such as the longer life of the replacement  kitchen units, higher quality fixtures and fittings, and enhanced  aesthetic ‘appeal’ to residents.  The management of AV should also give consideration to  benchmarking against other similar charities whose primary  objective is the provision of accommodation to the communities in  which they operate. Benchmarking is probably the most significant  recent development in measuring the performance of not­for­profit  organisations. The management of charities such as AV would be  far more willing to share information about performance with similar  organisations for their mutual benefit, than the management of many  profit­seeking organisations who often view the sharing of  information as a commercial threat. For example, the management  of AV could attempt to establish whether $2,610 is the ‘norm’ in  respect of the cost of a replacement fitted kitchen incurred by similar  non profit­seeking organisations.  B I Service quality The time required in order to undertake repairs of an emergency  nature, after notification of the requirement by a tenant The friendliness of staff employed by AV which could be measured  via the completion of questionnaires by tenants KAPLAN PUBLISHING 411 Questions & Answers Flexibility  Mean waiting time for a house to become available to a tenant Mean waiting time to re­house a tenant in a different sized house  after receipt of a request from a tenant II The management of AV could use the following performance  measures: Cost and efficiency  (1) The mean cost, per week per house on  management   (2) The mean cost per week, per house on general  repairs   (3) Percentage of rent available that was collected   AV  BW  $9.61 $29.81 –––––  –––––  $10.22 $6.13 –––––  –––––  98.5% 100% –––––  –––––  Notes/ comments:  (1) The mean cost per week per house is calculated by dividing the  amount of staff and management costs by the number of  properties held by each of the respective organisations.  Although the same number of staff, (25), are employed by each  organisation, staff costs incurred by BW are 37.7% higher than  those of AV. This could result from different pay structures and  management policies regarding remuneration that are likely to  be employed within a profit seeking organisation such as BW (2) AV currently pays, on average, $140 for each emergency  repair, $120 for each urgent repair and $116 for each non­ urgent repair. BW has benefited from the fact that each repair  undertaken by BW costs the same (i.e. $100), irrespective of  the classification of repair. This might be a result of a  contractual arrangement with a subcontractor that each repair  undertaken is charged at the same fee in return for guaranteed  business volumes for the subcontractor. If this were the case,  then AV would benefit from entering into such an arrangement  for the supply of repair services 412 KAPLAN PUBLISHING chapter 12 (3) BW did not have any unoccupied properties at any time during  the year. This would seemingly indicate a high level of demand  for its properties. AV had potential gross rents receivable  during the year of $2,423,200. Unoccupied properties resulted  in lost revenues of $36,348. which amounted to 1.5% of gross  rents receivable. Further information is required to in order to  assess whether the lost revenue is attributable to ‘void periods’,  i.e. properties becoming vacant or perhaps due to tenants who  have defaulted Note: other ratios and relevant comments would have been  acceptable C The primary objective of any commercial organisation such as BW  is to maximise profit. Management may take a short or long­term  view regarding the ways in which they seek to achieve this objective.  Management may have to choose between available options, each  of which might help them to achieve this objective. However, whilst  many decisions may have to be made, the objective remains clear  and identifiable The management of BW will most probably be concerned with the  provision of high quality accommodation in order to generate higher  revenues and profits. The management of BW are probably trying to  appeal to those who are willing to pay high rents for high quality  accommodation. The fact that replacement fitted kitchens and  replacement windows and doors purchased by BW cost 100% and  50% respectively, more than those purchased by AV may be an  indication of this The objectives of not­for­profit organisations such as AV can vary  significantly. AV’s primary objective is ‘to meet the accommodation  needs of persons within its locality’. This might distil down to  ensuring that any person, who is in need of accommodation, is in  fact provided for. The absence of a profit measure makes it more  difficult to measure whether objectives are in fact being achieved. It  is difficult to judge whether non­quantitative objectives such as  meeting accommodation needs of people have been met. This  does not mean however, that such an assessment should be placed  on the ‘too difficult pile’ and left unattended. A number of suitable  measures need to be devised by the management accountant in  order to assess the extent to which non­quantitative objectives have  been met The management of AV would probably be better served in  comparing the performance of their organisation with a similar non­ profit seeking organisation that provides accommodation to meet  the needs of society KAPLAN PUBLISHING 413 Questions & Answers Additional information that would assist in appraising the  performance of BW during the year ended 31 May 2004 includes  the following: – Estimates of the financial effects of changes in demand for  different levels of rents charged – Estimates of the financial effects of changes in demand for  different costs/quality levels of accommodation provision – A detailed analysis of net interest payable – $750,000 – A detailed analysis of sundry operating costs – $235,000 – Management accounts for the current and prior years – Budget information for 2004, 2005 and, if available, 2006 It would also be useful to have details regarding the location of the  properties held by BW. It is quite conceivable that the houses held  by BW are situated in a sought after area. Benchmarking with a  ‘best practice’ organisation from within the private sector would be  of much assistance in the appraisal of the operating and financial  performance of BW         Ears’n’eyes Inc Answer Briefing document for Ears’n’eyes Inc:  A The Z” scores may be estimated as follows At 1 April 20X6: 6.56X1 6.56*223/1358 = Weighted score 1.08 3.26X2 3.26*371/1358 = 0.89 W1 6.72X3 6.72*87/1358 = 0.43 W1 1.05X4 1.05*324/837 = 0.41 W3, W4 Total Z’’ score See working W1, W2 2.81 At 1 April 20X5: 414 6.56X1 6.56*231/1261 = Weighted score 1.20 3.26X2 3.26*342/1261 = 0.88 See working W1, W2 W1 KAPLAN PUBLISHING chapter 12 6.72X3 6.72*108/1261 = 0.58 W1 1.05X4 1.05*399/769 = 0.54 W3, W4 Total Z’’ score 3.20 In addition, it is useful to consider some ratios and trends over the two  years: Selected trends: % growth 4.2 12.2 11.1 10.7 (19.4) Turnover Non­current assets Inventories Trade payables EBIT Selected ratios: Current ratio Quick ratio Gearing Profitability – EBIT/ total assets Inventory to turnover ratio – sales/inventory 1 April 20X6 1 April 20X5 1.34 1.38 0.21 0.28 36% 35% 6.4% 8.6% 2.80 2.98 Workings  W1 Total assets $m 1 April 20X6: 1 April 20X5: Non­current assets 485 432 Current assets 873 829 Total assets 1358 1261 W2 Working capital $m 1 April 20X6: 1 April 20X5: Current assets 873 829 Current liabilities (650) (598) Working capital 223 231 W3 Market value of equity Number of 50c shares = 150/0.5 = 300m Market value of equity at 1 April 20X6 is 108c * 300m shares =  $324m KAPLAN PUBLISHING 415 Questions & Answers Market value of equity at 1 April 20X5 is 133c * 300m shares =  $399m W4 Book value of total liabilities $m Current liabilities Loan stock Long term loan Total Liabilities 1 April 20X6: 650 160 27 837 1 April 20X5: 598 160 11 769 Comments:  The Z” scores  The Z” score for year to 31 March 20X6 is below 3 and therefore  under the cut­off point for companies which need further  investigation. The score is also worsening. Although the score for  the previous year was above 3, it was still low and should have been  a signal to begin monitoring the situation carefully Trends and ratios There has been a considerable investment in non­current assets  over the year as now stores have been opened. However the low  growth in turnover suggests that the increase in store space has not  led to a proportionate increase in turnover – in fact if the number  opened over the last year is similar to the plan for the coming year  (an increase of 10%), a growth in turnover of 4% suggests that sales  could have actually dropped in the existing stores There has been a decrease in profitability which is likely to be a  result of an increase in expenses through opening new stores which  has not been matched by an increase in sales of a similar level There has also been an increase in inventory levels over the last  year. The inventory turnover is also low and indicates that on  average inventory remains on shelves for several months, which  seems a poor performance for a retailer There has also been a worsening in other ratios All the above suggests that there is cause for concern over the future  of this business B 416 The financial analysis above indicates that there is a problem.  However in order to come to a complete understanding there is  further work which needs to be done: KAPLAN PUBLISHING chapter 12 Suggested areas for further investigation: C – A more in­depth analysis of the accounting information looking  at areas such as levels of debt, liquidity, payment periods,  contingent liabilities, and post balance sheet events – An analysis of sales trends by sector (both geographical and  comparing internet sales with store­based purchases), with  comparisons for individual stores and types of store – Market information, especially an assessment of the current  purchasing methods of consumers such as the use of the  internet – Benchmarking against other companies in the same of similar  markets – Actions and strategies of competitors – Any macro events which have affected the company, including  inflation and foreign exchange rates Recommendations for action Other issues to consider At this stage, without having carried out the further investigation  above it is difficult to comment on the non­financial issues. However  one point which can be made at this stage is that the market for  books, CDs and DVDs has changed significantly over the last few  years, in part due to changes in computer technology. There has  been a move towards purchasing such goods over the internet, with  on­line retailers (such as Amazon) gaining a substantial share of the  market. There is no reason to suppose that this will not continue. In  addition, more and more customers are downloading music from  the internet instead of purchasing CDs. This is likely to be followed  by downloading of films from the internet replacing DVD purchases.  There is also a competitive market for DVD rental for which prices  are decreasing. These changes in the market are particularly  significant when looking at the poor performance of Ears’n’eyes Inc  in the context of its current strategy of opening new stores Recommended actions:  The company should stop its store expansion programme. This is  expensive and is not resulting in increased sales, as customers are  moving away from store­based purchasing.  Consideration should also be given to closing stores which are not  profitable. Further analysis may also show whether there are  particular types of store which are more profitable than others and  which should form the focus for the future strategy (for example  airport and station stores may be more successful than the  superstores due to the high level of impulse purchases) KAPLAN PUBLISHING 417 Questions & Answers The two actions above should release resources to focus on  increasing sales from the existing stores. This will probably only be  achieved by enhancing the stores to improve the experience of  visiting a store. With internet shopping becoming so easy  customers need another reason to purchase there. Store prices will  also need to be competitive Ears’n’eyes Inc should also examine the possibility of establishing  its own internet shopping service alongside the stores rather than  using a third party. As the company has a good reputation and an  existing customer base it will be important to ensure that those  customers who want to buy online purchase from Ears’n’eyes Inc  rather than a competitor Inventory management must be improved. The current level is much  too high. Again, reducing inventory carried will release resources The loyalty programme which seems to be popular with customers  should be continued and could be used for internet purchases as  well as in store. However as well as being used to encourage repeat  purchases it should also be used to provide data for analysis of  sales and to improve the company’s understanding of its customers,  their interests and buying habits D Possible performance indicators The performance indicators chosen should relate to the actions  described in (c) above. They will need to include both financial and  non­financial indicators and include areas related to marketing and  internal processes. However it is important to focus on a small  number of key areas Suggested indicators: – Profitability, overall and for individual stores – Sales growth at least on a quarterly basis, again overall and for  individual stores and internet – Operating income – Inventory levels in stores and warehouses – Market share and pricing, including comparisons with internet  based retailers – Numbers of new and repeat customers – Customer feedback, particularly concerning their experience of  visiting stores   418 KAPLAN PUBLISHING chapter 12       SAPU Co Answer I Absorption­based unit product cost for A and B Direct costs Direct material Direct labour     Variable overheads Materials Labour   Total variable cost   Product A $ Product B $ 16.00 8.00 –––––  24.00 30.00 10.00 –––––  40.00 4.00 9.00 –––––  37.00 –––––  7.50 11.25 –––––  58.75 –––––  Workings  Materials overhead 40% × $1,500,000 = $600,000 Labour overhead 60% × $1,500,000 = $900,000 Absorption rate Material ($600,000/$2,400,000) × 100 = 25% i.e. materials­related overheads are absorbed at 25% of direct  materials cost Labour ($900,000/$800,000) × 100 = 112.5% i.e. labour­related overheads are absorbed at 112.5% of direct  labour cost KAPLAN PUBLISHING 419 Questions & Answers II Activity­based unit product cost for A and B   Direct costs Direct material Direct labour     Overheads Materials Labour   Total variable cost   Product A $ Product B $ 16.00 8.00 –––––  24.00 30.00 10.00 –––––  40.00 26.67 45.00 –––––  95.67 –––––  6.67 7.50 –––––  54.17 –––––  Workings  Materials­related overhead    Overhead: $600,000    Cost driver: Materials bulk    Total bulk: (4 × 5,000) + (1 × 10,000) +(1.5 × 40,000) =  90,000    Overhead per unit of  $600,000/90,000 = $6.67 bulk:    Overhead per product    Product A $6.67 × 4 = $26.67    Product B $6.67 × 1 = $6.67 Labour­related overhead    Overhead: $900,000    Cost driver: Number of labour operations    Total operations: (6 × 5,000) + (1 × 10,000)+ (40,000 × 2) =  120,000    Overhead per  $900,000/120,000 = $7.50 operation: Overhead per product    Product A $7.50 × 6 = $45    Product B $7.50 × 1 = $7.50 420 KAPLAN PUBLISHING chapter 12 Part (b)  From Head of Management Accounting To: Sapu Management Team Concerning: Forthcoming Sales and Production Mix for ProductsA and  B Currently Sapu has a policy of not manufacturing and selling products  that fail to meet a minimum sales contribution (C/S) ratio of 40%. On the  basis of information presented below concerning variable production  costs, recommendations are made regarding production mix The current market prices of A and B are $75 and $95 respectively on  sales volumes of 5,000 and 10,000 units. At present Sapu uses  absorption costing to calculate variable cost of production.These figures  are presented below together with recalculation of costs using activity  based costing (ABC)     Sales price   Direct costs Variable  overheads   Total variable  cost   Contribution   C/S ratio Product A  Absorption ABC costing  costing  $ $ 75.00 75.00 _ _ 24.00 24.00 13.00 71.67 Product B  Absorption AB costing  costing  $ $ 95.00 95.00 _ _ 40.00 40.00 18.75 14.17 _ 37.00 _ 95.67 _ 58.75 _ 54.17 _ 38.00 _ 50.7% _ (20.67) _ –  _ 36.25 _ 38.2% _ 40.83 _ 43.0% Using absorption costing only Product A exceeds the 40% C/S threshold  set by the company and on this basis production of B should be  discontinued However, if ABC is used a different picture emerges with only B  exceeding the 40% threshold Under ABC product A actually makes a loss KAPLAN PUBLISHING 421 Questions & Answers Of the two costing methods ABC is the more advanced and the costs it  produces are a fairer reflection of the degree of effort required to  produce an item. On the basis of this production of B is recommended Part (c)  Sapu has all of the information necessary to apply target costing. Market  information suggests demand of 5,000 and 10,000 for A and B at prices  of $75 and $95 respectively. At the same time, the company has set a  target C/S ratio of 40%. Currently costings, established using ABC,  indicate that only product B meets these requirements. Using this  information Sapu should pursue two courses of action I It should monitor costs of Product B carefully to ensure it maintains  its 40% + C/S ratio. Where possible it should seek cost savings to  improve the ratio further II ABC clearly identifies the cause of cost generation (cost  drivers).Using this information Sapu should seek cost savings to  bring the C/S ratio of Product A up to the 40% target set by the  company. From the analysis of costs prepared earlier it is clear that  indirect costs associated with labour are very high and in the first  instance methods to reduce these should be explored Part (d)  If spare production capacity can be used to manufacture products that  generate a positive contribution, Sapu would be advised to drop their  criterion and manufacture the products. This contribution could be set  against fixed costs. However, on the basis of the ABC analysis  completed earlier, Product A should not be manufactured, as it does not  make a positive contribution. It may, however, be possible to increase  production of other products manufactured by the company         New manufacturing environment Answer A 422 The traditional management accounting performance measures are  best suited to a stable environment which is programmable.These  measures include budgetary control measures and standard  costing. Standards and budgets are often based on past  performance – on the assumption that what has happened in the  past is a good guide to what might happen in the future KAPLAN PUBLISHING chapter 12 With the increase in competition in world markets and the  increasing rate of technological change, manufacturing has had to  become more flexible in order to survive. Rather than being able to  have long batch runs of the same product, companies have to place  an emphasis on tailoring customised products and producing in  small quantities. Quality of product and service has become vital Traditional management accounting measures do not provide any  impression of flexibility or quality. For example, a traditional costing  system provides little information concerning the cost of quality in  both its financial and non­financial forms. Such a system does not  therefore provide the information needed by management in order  to control this critical area in the business operation It is therefore true to say that the modern business environment  requires a more comprehensive approach to performance  measurement than that provided by a traditional accounting system B One of the major developments in management accounting in recent  years has been the development of performance measurement  systems which are not based solely on simple financial metrics A modern performance measurement system seeks to develop a  range of indicators which relate to the strategic objectives and  mission of the business. In particular, measures should be adopted  which relate to: The customer perspective, specific measures being: – market share – customer turnover – new customer acquisition – image and reputation (possibly worked using a points score  system) The internal business perspective: – Number of product innovations – Production cycle time (time between customer order and  delivery) – Quality measures including reject rates and customer returns KAPLAN PUBLISHING 423 Questions & Answers The learning and growth perspective: – Employee training and ability (employee numbers achieving  particular competencies) – IT system capability – Staff motivation and empowerment (possibly worked using  benchmark or points score systems The most important consideration is that these indicators should be  aligned with the strategic objectives of the business to ensure that  managers are motivated to move towards the maximisation of  shareholder value   424 KAPLAN PUBLISHING ... often examined Expandable Text ­ Expandable text provides you with  additional information about a topic area and may help you  gain a better understanding of the core content. Essential text users can access this additional content on­line (read it ... (2) Description of the examination (3) Study skills and revision guidance (4) Complete text or essential text (5) Question practice The sections on the study guide, the syllabus objectives, the... examination and give you tips on how to best to approach your learning.  The complete text or essential text comprises the main  learning materials and gives guidance as to the importance  of topics and where other related resources can be found.