2015 ACCA p3 essential text KAPLAN

m freeaccastudymaterial.blogspot.com   co   ot           sp   ACCA     l.b log     ate     ria Paper P3   ym Business Analysis         fre ea cc as tud Essential Text freeaccastudymaterial.blogspot.com l.b log sp ot co m freeaccastudymaterial.blogspot.com British library cataloguing­in­publication data  A catalogue record for this book is available from the British Library.  ym © Kaplan Financial Limited, 2014  ate ria Published by:   Kaplan Publishing UK  Unit 2 The Business Centre   Molly Millars Lane   Wokingham   Berkshire   RG41 2QZ    as tud The text in this material and any others made available by any Kaplan Group company does not  amount to advice on a particular matter and should not be taken as such. No reliance should be  placed on the content as the basis for any investment or other decision or in connection with any  advice given to third parties. Please consult your appropriate professional adviser as necessary.  Kaplan Publishing Limited and all other Kaplan group companies expressly disclaim all liability to any  person in respect of any losses or other claims, whether direct, indirect, incidental, consequential or  otherwise arising in relation to the use of such materials.  Printed and bound in Great Britain  Acknowledgements  cc We are grateful to the Association of Chartered Certified Accountants and the Chartered Institute of  Management Accountants for permission to reproduce past examination questions.  The answers  have been prepared by Kaplan Publishing.  fre ea All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or  transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or  otherwise, without the prior written permission of Kaplan Publishing.  ii KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com Contents Page The nature of strategic business analysis Chapter The environment and competitive forces Chapter Internal resources, capabilities and  competences Chapter Stakeholders, governance and ethics Chapter Strategies for competitive advantage 75 Chapter Other elements of strategic choice 97 Chapter Methods of strategic development 109 Chapter Organisational structure 125 Chapter Business process change 141 Chapter 10 The role of information technology 159 Chapter 11 Marketing 197 Chapter 12 Project management I – The business case Chapter 13 Project management II – Managing the project to  239 its conclusion Chapter 14 Financial analysis 253 Chapter 15 Strategy and people 299 Chapter 16 Strategic development and managing strategic  321 change Chapter 17 Questions & Answers ot Chapter 1 sp 17 ym ate ria l.b log 43 63 219 339 fre ea cc as tud co m freeaccastudymaterial.blogspot.com iii KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com fre ea cc as tud ym ate ria l.b log sp ot co m freeaccastudymaterial.blogspot.com iv KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com chapter m Introduction l.b log sp Paper Introduction  ot co   fre ea cc as tud ym ate ria   v freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com How to Use the Materials ot   co m Introduction sp These Kaplan Publishing learning materials have been  carefully designed to make your learning experience as easy  as possible and to give you the best chances of success in  your examinations.  l.b log The product range contains a number of features to help you  in the study process. They include:  (1) Detailed study guide and syllabus objectives (2) Description of the examination (3) Study skills and revision guidance (5) Question practice ria (4) Complete text or essential text ate The sections on the study guide, the syllabus objectives, the  examination and study skills should all be read before you  commence your studies. They are designed to familiarise  you with the nature and content of the examination and give  you tips on how to best to approach your learning.  fre ea cc as tud ym The complete text or essential text comprises the main  learning materials and gives guidance as to the importance  of topics and where other related resources can be found.  Each chapter includes:  • The learning objectives contained in each chapter,  which have been carefully mapped to the examining  body's own syllabus learning objectives or outcomes.  You should use these to check you have a clear  understanding of all the topics on which you might be  assessed in the examination • The chapter diagram provides a visual reference for  the content in the chapter, giving an overview of the  topics and how they link together • The content for each topic area commences with a  brief explanation or definition to put the topic into context  before covering the topic in detail. You should follow  your studying of the content with a review of the  illustration/s. These are worked examples which will help  you to understand better how to apply the content for the  topic vi KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com m freeaccastudymaterial.blogspot.com Test your understanding sections provide an  opportunity to assess your understanding of the key  topics by applying what you have learned to short  questions. Answers can be found at the back of each  chapter • Summary diagrams complete each chapter to show  the important links between topics and the overall  content of the paper. These diagrams should be used to  check that you have covered and understood the core  topics before moving on • Question practice is provided at the back of each text l.b log sp ot co • Quality and accuracy are of the upmost importance to us so  if you spot an error in any of our products, please send an  email to mykaplanreporting@kaplan.com with full details, or  follow the link to the feedback form in MyKaplan.  ria Our Quality Coordinator will work with our technical team to  verify the error and take action to ensure it is corrected in  future editions.  ate Icon Explanations Definition – Key definitions that you will need to learn from  the core content ym Key Point – Identifies topics which are key to success and  are often examined.  as tud New – Identifies topics that are brand new in papers that  build on, and therefore also contain, learning covered in  earlier papers.  Expandable Text – Expandable text provides you with  additional information about a topic area and may help you  gain a better understanding of the core content. Essential  text users can access this additional content online (read it  where you need further guidance or skip over when you are  happy with the topic) cc Test Your Understanding – Exercises for you to complete  to ensure that you have understood the topics just learned fre ea Illustration – Worked examples help you understand the  core content better   Tricky topic – When reviewing these areas care should be  taken and all illustrations and test your understanding  exercises should be completed to ensure that the topic is  understood vii KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com m Introduction co Tutorial note – Included to explain some of the technical  points in more detail   ot Footsteps – Helpful tutor tips.  sp For more details about the syllabus and the format of your  exam, please see your Complete Text or go online.  Online subscribers  Objectives of the syllabus  Core areas of the syllabus  l.b log Paper background  Syllabus objectives and chapter references  ria The examination  Paper­based examination tips  ate Study skills and revision guidance  Preparing to study  ym Effective studying  Three ways of taking notes  Revision  as tud Further reading  fre ea cc You can find further reading and technical articles under the  student section of ACCA's website.  viii KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com m chapter ot co   l.b log sp The nature of strategic  business analysis  Chapter learning objectives   Upon completion of this chapter you will be able to:  describe the common vocabulary of strategic management and  why strategic management is important • describe the different levels of strategic planning for a profit­ seeking and a not­for­profit organisation • describe the JSW model for both profit­seeking and not­for­ profit­seeking organisations • • describe the JS lenses (strategy as design, experience, ideas) ate ym explore the scope of business analysis and its relationship to  strategic management fre ea cc as tud   ria • freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com sp ot co m The nature of strategic business analysis l.b log   1 The nature of strategic decisions This chapter explains what is meant by strategic planning and some of the  different approaches that are taken to achieve strategic goals. By the end of  the chapter you should be familiar with many of the common terms in the  strategic vocabulary.  ria Strategic planning ate ‘Strategic planning’ can also be known as ‘long­term planning’ or ‘corporate  planning’. Those alternative names give some insight into the nature of  strategic planning. It:  considers the longer term (think of a time­horizon of about five years or  beyond) • considers the whole organisation ym • as tud Other characteristics of strategic planning are that:  • • • • it gives direction to the whole organisation, and integrates its activities it considers all stakeholders it looks at how to gain a sustainable competitive advantage it relates the organisation, its resources and competences to its  environment ‘Strategy is a pattern of activities that seeks to achieve the objectives of the  organisation and adapt its scope, resources and operations to  environmental changes in the long term.’  fre ea cc There is no universally accepted definition of strategy, and the word is used  in different contexts to mean different things. The following definition is as  useful as any.  KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com m Questions & Answers co Tutorial note  sp (b) The manager’s rewards can be summarised as follows: ot Only relevant cash flows should be taken into consideration when  making this decision, i.e. the future incremental cash flows that  occur as a result of Sunday opening.  Prepare a summary of the  relevant cash flows and reference in workings, where required.  l.b log Time off  This appears far from generous. The other staff are being paid time  and a half and yet the manager does not appear to have this option  and also is only being given time off in lieu (TOIL) at normal rates.  Some managers may want their time back as TOIL so as to spend  time with family or social friends; others may want the cash to  spend. One would have thought some flexibility would have been  sensible if the manager is to be motivated properly.  ria Bonus  ym ate The bonus can be calculated at $8,000 per annum (W6); on a day  worked basis, this is $160 per day. This is less than that being paid  to normal staff; at time and a half they earn 6 hours × $20 × 1.5 =  $180 per day. It is very unlikely to be enough to keep the presumably  better qualified manager happy. Indeed the bonus is dependent on  the level of new sales and so there is an element of risk involved for  the manager. Generally speaking higher risk for lower returns is far  from motivating.  as tud The level of sales could of course be much bigger than is currently  predicted. However, given the uplift on normal average daily sales is  already +60%, this is unlikely to be significant.  (c) When new products or in this case opening times are launched then  some form of market stimulant is often necessary. B&P has chosen  to offer substantial discounts and promotions. There are various  issues here: Changing buying patterns: It is possible that customers might  delay a purchase a day or two in order to buy on a Sunday. This  would cost the business since the margin earned on Sunday is  predicted to be 20% points lower than on other days fre ea cc – 506 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com – Quality: The price of an item can say something about its  quality. Low prices tend to suggest poor quality and vice versa.  B&P should be careful so as not to suggest that lower prices do  not damage the reputation of the business as regards quality.   co Complaints: Customers that have already bought an item on  another day might complain when they see the same product on  sale for much less when they come back in for something else  on a Sunday. Businesses need to be strong in this regard in  that they have to retain control over their pricing policy. Studies  have shown that only a small proportion of people will actually  complain in this situation. More might not, though, be caught out  twice and hence will change the timing of purchases (as above).  Question 31 Teemo REPORT  l.b log sp ot – m chapter 17 ym Original planned profit  ate ria To:   The Managing Director of Teemo   From:  Management Accountant   Date: Subject:  Month 6 Variance Report      This report aims to explain and interpret the Month 6 variance report.  as tud As can be seen from the original standard cost card, the original plan  was to sell the product for £250. With a cost per unit of £160 (made up  of material, labour and overhead costs), a contribution of £90 was  planned for each unit.  Teemo budgeted to produce and sell 1,000 units so total contribution  was expected to be £90,000. Budgeted fixed overheads (which could  include items such as rent and insurance) were expected to be £70,000  so that a profit of £20,000 was the company’s original target.  fre ea cc As actual profit was only £11,140 there must have been some deviation  (or ‘variance’) away from the original plan. The variance report aims to  explain why and where this has occurred.  507 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com m Questions & Answers co Variances  ot There have been a number of deviations away from the original plan and  each one is split into a different variance on the variance report.  Volume variance  l.b log sp Teemo sold 200 units more than was budgeted. So at a contribution of  £90 per unit this should have created an extra £18,000 of profit. This is  the ‘volume variance’ so that the expected profit on actual sales of 1,200  units was £38,000. This may have been caused by the fall in selling price  (see next variance).  Sales price variance  ria The sales price variance is negative as it has been deducted from the  expected profit – it has had an ‘adverse’ affect on profit. This tells us that  the actual selling price of the product must have been below the original  budgeted price of £250.  ate As 1,200 units were sold and the variance totals £12,000, the reduction  in price must have been £10 per unit. So the actual selling price must  have been reduced to £240 per unit. Without further investigation we do  not know why the price was lowered, it could have been a deliberate  marketing strategy or a reaction to similar moves by rivals.  ym Materials price variance  as tud This is another adverse variance – in order to have an adverse affect on  profit the price per kg of material (budgeted to be £20/kg) must have  increased. The company spent £132,300 on 6,300kg of material which  gives an actual price of £21/kg. This £1/kg increase for the 6,300kg  purchased has caused the £6,300 adverse variance. This might have  been caused by an uncontrollable change in market price or a switch of  supplier.  Materials usage variance  fre ea cc Teemo originally planned to use 5kg of material on each unit of  production. As 1,200 units were produced, 6,000kg should have been  used. 6,300kg were actually used which gives an adverse variance of  300kg. At a standard cost of £20/kg, this caused the adverse usage  variance of £6,000. This might have been caused by a change in the  materials used causing unfamiliarity to staff.  508 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com Labour rate variance  sp ot A favourable labour rate variance means that there has been a positive  effect on profits by a change in the labour rate per hour. £5,040 was  saved on the 5,040 hours worked – a saving of £1 per hour. The  budgeted rate per hour was £10 so the company must have paid an  average rate of only £9 per hour. Perhaps a lower grade of labour was  used – which might also explain the adverse materials usage variance.  co m chapter 17 Labour efficiency variance  ria Variable overhead expenditure variance  l.b log Teemo budgeted for each unit to take 4 hours of labour. The total  expected time for the 1,200 units actually produced would therefore be  4,800 units. 5,040 hours were actually worked, giving 240 extra hours of  labour that weren’t expected. At a standard cost of £10 per hour this  creates a total adverse variance of £2,400. This would be consistent  with the use of a lower grade of labour who may take longer to complete  the task.  ate There was no variance here which means that the planned expenditure  on variable overheads per hour (£5) and the actual cost per hour must  have been the same.  Variable overhead efficiency variance  as tud ym Variable overhead efficiency is linked to the labour efficiency variance  (and will have an identical cause). Because labour worked 240 hours  more than expected, the company’s machines, for example, will have  had to have been operated for an extra 240 hours – this gives an extra  cost to the company. At a standard cost of £5 per hour for variable  overheads, the total extra cost will be £1,200.  Fixed overhead variance  cc The adverse fixed overhead variance tells us that Teemo spent £4,000  more than the £70,000 originally budgeted on these costs. More  detailed analysis is not possible without a detailed breakdown of the  individual elements of the fixed overheads, but this could be caused by  extra system costs of monitoring new staff, materials wastage etc.  ea Overall  fre The variance report highlights that the main cause of the downturn in  profits was the cost overruns – especially on materials. The next step  should be to investigate why these variances occurred.  509 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com m Questions & Answers (a) The net profit for each product is calculated as follows:   l.b log Total cost  Selling price  sp Direct material cost  Variable production overhead cost  Fixed production overhead [$40 (W1) × hours]    Net profit    Overall  A  $  2  28  10  –––  40  60  –––  20  –––  B  $  40  4  6  –––  50  70  –––  20  –––  ot     co Question 32 Tupik ria On the basis of profits, both products give the same net profit per  unit and therefore the company would be indifferent as to which one  should be produced.  ate (W1)  ym Fixed production overhead is absorbed at an average rate per hour:   Total hours (120,000 * 0.25) + (45,000 * 0.15) = 36,750   Absorption rate per hour = $1,470,000/36,750 = $40  (b) Production plan Decision making should be based on contribution rather than on net  profit. Also, when there is a scarce resource/bottleneck, the  contribution per usage of the scarce resource should be used in  order to reflect the bottleneck problem. For Tupik this would appear  as follows:  A  B  $  $  Selling price  60  70  Less:      Direct material cost  2  4  Variable production overhead cost  28  40  –––––  –––––  Contribution  30  26  Bottleneck hours per unit  0.02  0.015  Contribution per bottleneck hour  1,500  1,733  as tud   fre ea cc   510 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com The company should then prioritise sales and production of the  product with the highest contribution per bottleneck hour. This  means that product B should take priority.  sp ot Maximum demand of product B = 45,000 * 120% = 54,000 units   Bottleneck hours required for B = 54,000 * 0.015 = 810 hours   Bottleneck hours available for A = 3,075 – 810 = 2,265 hours   Output of product A which is possible = 2,265/0.02 = 113,250 units  co m chapter 17 l.b log So the production plan should be to make 54,000 units and  prioritise production resources to this product, and then to make  113,250 units of A. This is less of product A than is currently sold,  but overall profits should be increased.  Existing profits  Net profit per unit  Production sales  Net profit in total  A  B  Total  $20  $20    120,000  45,000 units    $2,400,000  $900,000  $3,300,000  ria       Total net profit  A  $30  113,250  $3,397,500        ym Contribution per unit  Production sales  Contribution in total  Fixed overheads  ate Profits from new production plan  B  Total  $26    54,000 units    $1,404,000  $4,801,500    $1,470,000    ––––––––    $3,331,500  as tud Other factors to consider  The increase in profits is marginal ($31,500) and it may well be that  the cost of reorganisation and planning may outweigh this. It should  be considered whether this is a one­off, short­term problem or a  longer­term issue.  fre ea cc It may be that the bottleneck can be removed. Product A makes a  contribution per unit of $30 and there is a potential unsatisfied  demand of 30,750 units (maximum demand is 144,000 and only  113,250 will be produced). So there is a potential gain of almost  $1m. If it would cost less than this to remove the bottleneck then that  strategy should be pursued.  511 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com Questions & Answers sp ot co From a strategic point of view the company should consider the  longer term impact on customers, rivals and shareholder returns. It a  lack of product availability might harm company reputation and  provide competitors with greater economies of scale and a better  competitive position. It may also be that the products are at different  stages of their life cycle and that it may be a better strategy to  maximise production and sales of A even if it means lower profits in  the short­term (for example, if this product is in decline the company  may want to sell as many as possible before sales completely dry  up).  m freeaccastudymaterial.blogspot.com l.b log Overall  There are many factors to consider in making the production  decision. But the use of net profit per unit over­simplifies the  situation and could lead to poor decision making.  ria Question 33 Jays Recruitment  ate (a) There are a number of Human Resource Management (HRM)  issues that will be impacted upon by the move from retailer to  services as tud ym On a fundamental level, when Jays were retailing shoes they  operated 123 outlets; the move into repairs meant trebling the  number of outlets to over 300. This expansion will have meant a  significant increase in the number of employees within the outlets.  As well as this, the skills required between retailing and repair are  different and so different types of employee would have been hired.  Finally, Jays is expecting that more difficult repairs will be carried  out at a national centre. Specialist employees to carry out this work  will need to be recruited.  fre ea cc In addition, the number of outlets may require an increase in the  management positions at head office analysing the data produced.  512 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com Training  sp ot There are some overlaps between the retailing and repairs  businesses. Retailing is very much geared towards customer  service, an area that Jays has identified as important within the  repairs business. There will obviously be some training involved for  the watch repairers. However, it has already been identified that this  can be broken down into ten easy operations. This should make the  training progress quicker.  co m chapter 17 l.b log Delegation  It appears that Jays is already a decentralised organisation since  much of the decision­making is already carried out at each  individual outlet. Jays will need to ensure that there is consistency  between outlets particularly over which repairs are passed back to  the national centre.  ria Culture  ym ate The culture within the outlets at Jays may cause the management  problems. As the company concentrated less on shoe retailing and  more on shoe repair, the culture of the craftsman may have  appeared. Under this, knowledge, skill and experience would be  respected and passed on to more junior members of staff (almost  like apprentices). The watch repair side, as noted above, has been  made extremely simple with the result that the status of the ‘expert’  repairer may be diminished.  as tud (b) Motivating the workforce at Jays may prove more difficult than it  initially appears. A number of methods that might normally work in  companies might prove difficult to implement in Jays’ situation fre ea cc For example, the work at Jays might prove to be monotonous and  so job rotation might be undertaken. The difficulty with this is that this  would mean training all the staff in the skills of shoe repair which  might prove costly. Similarly, due to the geographical area being  covered, moving staff between branches may not be practical.  513 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com Questions & Answers ot co Another common motivation technique would be to undertake job  enrichment, whereby members of staff add on new skills to their  current ones. Again, in the context of Jays’ large number of small  (ten employees or fewer) autonomous shops there is a limit to how  far this can be developed.  m freeaccastudymaterial.blogspot.com l.b log sp One suggestion would be to reward staff on the outcomes of their  performance. For example, measuring customer feedback (although  how useful this might prove is debatable). A broader reward based  on the financial performance of the shop might be introduced. The  difficulty with this is that the nature of the business is reactive, if  nobody’s shoes need repairing there is nothing the branch can do  about it.  ate Question 34 Y ria The likelihood is that some kind of competence­based system will  be introduced. Under this, the employee would be graded by the  branch manager on how well they fulfil certain competencies. These  might include technical competencies such as their knowledge and  the quality of their repairs and to service competencies such as how  well they deal with customers.  ym (a) Resistance to change in organisations can be considered  according to whether the resistance comes from individuals, groups  or the organisations themselves Individual level  fre ea cc as tud At the individual level, the following reasons/causes have been  noted as factors involved in resistance: fear of the unknown, well­ formed habits, threats to economic interest/status and the threat of  inconvenience. In the case of Y, there is much for employees to fear.  Several will be afraid that, in the longer term, they may lose their  jobs. Some will fear that they may have to move from one job to  another or from one department to another. For some, this will be  quite an upheaval, although others may welcome the change. Some  will fear that the change may bring a loss of status in the  organisation, especially those in middle management whose jobs  are to go. Redeployment to another job may include a protected  salary, but delayering will inevitably result in a loss of status for some  employees. Then there are the problems with learning new skills.  Some employees will fear that they might not make the grade and  be reluctant to take on retraining.  514 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com Group level  sp ot At group level there will be collections of individuals who see their  position threatened and who will combine to resist any threats to  their position. The middle management groups in Y in particular will  feel threatened and will be looking to their trade union to protect  their interests. There may well be calls for industrial action to attempt  to prevent delayering from taking place, or at least to win for the  managers affected the highest possible severance pay or  redeployment terms.  co m chapter 17 l.b log Even where individuals are not members of a trade union, it is  possible for groups of employees, including managers, to collude  informally to resist change. This may be achieved by such measures  as withholding information or by not being wholly co­operative with  those seeking to implement change.  Organisational level  ym ate ria At the level of the organisation, a number of factors will operate to  make the change process difficult. These included the existing  structure and culture of the organisation, the existing investment in  resources, and past contracts and agreements with various  stakeholders within the organisation. For example, many state  industries that have been privatised in recent years have required  flatter, more organic, organisational structures; it is hard to change  from a ‘role’ culture to a ‘task’ culture to cope with competition in the  open market and hard to renegotiate the terms of the contracts with  stakeholders, such as the trade unions.  as tud (b) A useful way of looking at the problem of resistance to change is via  the simple framework formulated by American social psychologist,  Lewin Any attempt to bring about change, therefore, requires ways and  means of overcoming resistance to change. This may be achieved  in a variety of ways, but it is apparent that what is required is either a  further strengthening of the forces for change or a reduction in the  power of restraining forces.  fre ea cc Lewin’s framework suggests that change, or lack of it, is the result of  disequilibrium or equilibrium between two sets of opposing forces.  One set he refers to as ‘driving’ forces, because they act to  encourage and facilitate change, and the other as ‘restraining  forces’ because they act in the opposite direction and seek to  maintain the status quo.  515 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com Questions & Answers sp ot co Using this framework we can see that the major driving force for  change is the increasing competition brought about by changes in  the industry environment. There is little that Y can do about this  except to respond to it by becoming leaner and more effective. The  reduction in management levels should help to cut costs, and the  strengthening of the telephone banking division should help the  bank’s competitiveness, as should the investment in IT and training.  m freeaccastudymaterial.blogspot.com ria l.b log The spur to change is the threat of the new competition, and  management should seek to communicate the message to  managers and other employees more effectively. We cannot tell  from the scenario just what attempts have been made to  communicate to the workforce either the seriousness of the bank’s  situation, or the rationale behind senior management’s plans to  combat this situation. To the extent that the need for the planned  action has not been properly communicated it follows that this must  be an early priority for the senior management team.  Communication, along with other means such as education,  participation, consultation, manipulation and coercion are part of  typology of methods advocated by theorists such as Kotter and  Schlesinger for assisting in the management of change process.  ym ate It may be that communication is not sufficient and that a process of  education is required. In this day and age the senior managers  should tread carefully. Bank employees generally have a high level  of education and it would not help the case for change if  management underestimated this. Nevertheless, in trying to  persuade employees that the plans management have drawn up are  in the best interests of all, there may be a place for the education of  some staff members to management’s point of view.  Another way of reducing resistance to change is that of involving all  employees from the start of the change process. By putting the  problem the bank is facing to employees in a series of face­to­face  meetings, and offering the possibility of participation in the decision­ making and planning process, it may be possible to get more  employees to buy into the planned changes. The problem in the  case of Y is that senior management may already have made  decisions without consultation. This kind of participation exercise is  also time­consuming.  fre ea cc as tud A method associated with communication and education is that of  facilitation and support. Y management may be able to alleviate  fears of some individuals by the use of counselling and group  discussion.  516 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com co sp ot Given that the decisions have been made and that resistance has  already been encountered it may well be that the best way forward  now is through a process of negotiation with representatives of the  workforce. In the case of Y it is probable that trade union officials will  represent the employees’ side. Through a process of negotiation  and bargaining it may be that the union can gain sufficient  concessions from management, in terms of built­in safeguards and  appropriate compensation for its members. The bank could then be  allowed to proceed without further hindrance.  m chapter 17 l.b log An alternative approach is the less ethically based use of  manipulation and co­optation. Manipulation involves seeking to  persuade people by the use of partial and misleading information  while co­optation involves ‘buying people off’ by the promise of  some kind of reward for going along with the proposed changes.  Through these methods are used, they are not the kinds of methods  that professional people would involve themselves with.  ym Question 35 BHH Clothing ate ria If all else fails, however; senior management may find that the use of  explicit and implicit coercion is the only way forward. This may  involve mass redundancies without right of appeal. This method  would be one of last resort since the image of the bank would suffer  and the morale of the remaining workforce would be badly affected.  (a) The strategic context as tud The key environmental issues are as follows:  – High customer power – The threat from low cost competitors Both of these threats are likely to increase rather than decrease.   (1) The main advantages of the current plan are that they should  reduce cost without compromising quality. Furthermore BHH  keeps the higher­skilled value­added finishing aspects in­ house. This should help BHH manage the threat from low­cost  competitors but does not address the problem of high customer  power fre ea cc The options available to BHH include the following:  517 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com Questions & Answers ot co (2) Keep manufacturing in Europe but focus on improving  production efficiency to reduce costs. This could involve  implementing TQM, better use of IT, improved throughput,  eliminating processes that do not add value and improving  employee motivation and output. This could be planned as part  of a BPR project but is likely to be just a short term fix. In the  longer term the threat from lower­cost Chinese manufacturers  will still need to be addressed m freeaccastudymaterial.blogspot.com l.b log sp (3) BHH could shift both manufacturing and finishing overseas,  focusing mainly on the customer relationship and design  aspects. This should reduce costs further but would lose the  differentiating factor that comes from high quality finishing (4) BHH could seek to sell goods under its own brand name to  reduce customer power. However, this will require substantial  investment to develop the BHH brand in the market (5) BHH could seek to vertically integrate forwards and open its  own retail outlets. Again, the problem for BHH would be the  major investment required ym ate ria (6) BHH could manufacture higher volume garments overseas but  seek to make and deliver small batches of more exclusive lines  with shorter lead times. This would allow BHH to be more  responsive to market trends, thus reducing the risk of "fashion  miss" (i.e. producing items that consumers do not want). The  offer of reduced lead times may be difficult for Chinese firms to  match and so would enhance BHH's strategy of differentiation.  This would also reduce the scale of redundancies facing BHH Summary   as tud Given its lack of brand strength, BHH has to move at least some of  its manufacturing overseas to respond to the serious environmental  threats it faces. Major change is thus unavoidable. However, the  directors may wish to consider option 6 above as a way of reducing  the impact of the change process.   (b) Contextual features  – Time – Given the recent loss of Forum and the threat from other  retailers, BHH has to act quickly to develop a response. The  time context is close to being a crisis rather than allowing an  incremental approach. Time must thus be viewed as a strong  driver of change but as a negative aspect in terms of how easy  that change will be fre ea cc The key contextual features are as follows:   518 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com – Preservation – It is vital that design, customer service and  finishing skills are retained, despite other production staff  (presumably) being made redundant. A major threat is that  current employee unrest will result in key staff looking for new  jobs elsewhere. The existing culture may need to be refocused  firmly on high quality and customer responsiveness – Diversity – While there is likely to be a difference in sub­culture  between production and design, only the latter will really be  impacted by the change. Furthermore, there is likely to be a  strong sense of unity within BHH due to them all being based in  the same location and the length of time many employees have  worked together. Given that the change will primarily impact  production workers, diversity is unlikely to be a problem. (Note:  were BHH to switch to short lead­time, small­batch production,  then the change would be more widespread, in which case  diversity would be  a more major consideration) – Capability – Given that management have so far resisted the  industry trend to outsource production, it is likely that BHH does  not have staff who are experienced in change and change  management – Capacity – Given falling margins it is probable that BHH does  not have significant funds to invest in the change process.  However, the move to outsourcing will not require significant  funds. Instead there will be pressure on management time to  locate and screen potential suppliers. There is insufficient  information available to determine whether or not this will be a  problem co Scope – A significant proportion of manufacturing must be  outsourced but design and finishing should continue as before  without major changes. On balance the scope aspect is best  described as realignment rather than transformational as tud ym ate ria l.b log sp ot – m chapter 17 Readiness – A major problem facing management is that staff  have discovered some aspects of the change without being  properly informed. The negative implications have thus been  blown out of proportion, resulting in threatened strike action.  Staff are thus likely to oppose any changes rather than support  them – Power – there is insufficient information to determine how  much authority and respect change agents have to implement  proposed changes. It is clear however, that employee  representatives are key players in the change process fre ea cc – 519 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com m Questions & Answers co (c) Design choices Key recommendations are as follows:  Change path – The most pressing problem is to avoid strike  action and to reassure staff about the actual changes proposed.  Only then can management look to address the details of how,  when and where production should be outsourced – Change start point – the crisis nature of the problem  necessitates a top­down approach initially where senior  management need to regain control of event – Change style – once the immediate problem of staff unrest is  addressed, management should adopt a participative  approach to involve employee representatives in deciding how  and where redundancies should be made, whether some staff  could be retrained and what support will be offered to staff who  lose their jobs – Change interventions – Initially the key mechanism is likely to  be communication and education to convince employees that  only production staff involved in making the basic garments  might lose jobs. As stated above participation will be key to  successful change management – Change roles – Given the lack of experience of change, BHH  may wish to employ the services of external consultants. Either  way it is vital that change action teams are set up, including  designers, finishers and production staff. BHH could also  consider including representatives from key customers to  improve BHH's chances of  keeping their accounts. Certainly  consultants should be used to investigate potential Chinese  suppliers fre ea cc as tud ym ate ria l.b log sp ot – 520 KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com ... co m freeaccastudymaterial.blogspot.com iii KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com fre ea cc as tud ym ate ria l.b log sp ot co m freeaccastudymaterial.blogspot.com iv KAPLAN PUBLISHING... earlier papers.  Expandable Text – Expandable text provides you with  additional information about a topic area and may help you  gain a better understanding of the core content. Essential text users can access this additional content online (read it ... You can find further reading and technical articles under the  student section of ACCA' s website.  viii KAPLAN PUBLISHING freeaccastudymaterial.blogspot.com freeaccastudymaterial.blogspot.com m chapter ot co   l.b log