Bài giảng quản trị nguồn nhân lực

QUN TRË NHÁN LỈÛC MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC LÀ MỘT KHOA HỌC VÀ LÀ MỘT NGHỆ THUẬT 13 ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 14 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 15 SỰ PHÂN CHIA TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 19 KHÁI NIỆM CÔNG VIỆC 30 PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 31 VAI TRÒ CỦA PHÒNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 37 VAI TRÒ CỦA KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 40 DỰ ĐOÁN CẦU NHÂN LỰC 45 DỰ ĐOÁN CUNG NHÂN LỰC 51 CÂN ĐỐI CUNG VÀ CẦU NHÂN LỰC, CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC MẤT CÂN ĐỐI GIỮA CUNG VÀ CẦU 56 QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ 62 TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 72 KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 84 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 84 CÁC PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 87 KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 89 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ 90 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CƠNG VIỆC 93 NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý KHI ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC 95 PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 96 XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH ĐÁNH GIÁ .99 VAI TRÒ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .100 VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 101 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 103 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN .108 CƠ SỞ CỦA QUẢN LÝ THÙ LAO LAO ĐỘNG .115 QUẢN TRỊ TIỀN CÔNG VÀ TIỀN LƯƠNG 122 Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế QUN TRË NHÁN LỈÛC CÁC HÌNH THỨC TRẢ CÔNG 135 CÁC PHÚC LỢI CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 145 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUAN HỆ LAO ĐỘNG 154 HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG VÀTHOẢ ƯỚC LAO ĐỘNG TẬP THỂ 168 BẤT BÌNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 178 KỶ LUẬT LAO ĐỘNG 184 Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế QUAÍN TRË NHÁN LỈÛC CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, đối tượng, mục tiêu tầm quan trọng Quản trị nhân lực Bất tổ chức tạo thành thành viên người hay nguồn nhân lực Do đó, nói nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất người lao động làm việc tổ chức đó, nhân lực hiểu nguồn lực người mà nguồn lực gồm lực trí lực Thể lực sức khỏe thân thể phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian cơng tác, giới tính Trí lực sức suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, khiếu quan điểm, lòng tin, nhân cách người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng tiềm thể lực người không thiếu lãng quên nói khai thác gần tới mức cạn kiệt Sự khai thác tiềm trí lực người mức mẻ, chưa cạn kiệt, kho tàng nhiều bí ẩn người Có nhiều cách hiểu Quản trị nhân lực (còn gọi Quản trị nhân sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm Quản trị nhân lực trình bày nhiều giác độ khác Với tư cách chức quản trị tổ chức QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, huy kiểm sốt hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển người để đạt mục tiêu tổ chức Đi sâu vào việc làm QTNL, người ta hiểu QTNL việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, sử dụng, động viên cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức Song dù giác độ QTNL tất hoạt động tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức mặt số lượng chất lượng Đối tượng QTNL người lao động với tư cách cá nhân cán bộ, công nhân viên tổ chức vấn đề có liên quan đến họ cơng việc quyền lợi, nghĩa vụ họ tổ chức Mục tiêu tổ chức sử dụng cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt mục tiêu tổ chức Quản Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế QUN TRË NHÁN LỈÛC trị nhân lực nhằm củng cố trì đầy đủ số lượng chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt Quản trị nhân lực giúp tìm kiếmvà phát triển hình thức, phương pháp tốt để người lao động đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt mục tiêu tổ chức, đồng thời tạo hội để phát triển khơng ngừng thân người lao động Không hoạt động tổ chức mang lại hiệu thiếu "Quản trị nhân lực" Quản trị nhân lực phận cấu thành thiếu Quản trị kinh doanh Quản trị nhân lực thường nguyên nhân thành công hay thất bại hoạt động sản xuất - kinh doanh Tuy nhiên, tổ chức sản xuất - kinh doanh nhận thức rõ vấn đề Có nơi chưa đặt vấn đề thành sách, biện pháp để có kế hoạch sản xuất - kinh doanh Vì vậy, số tổ chức thường hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình, việc Có nơi thấy vấn đề, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức phận chức làm tham mưu, chương trình kế hoạch khơng đồng Tuy có nơi thành đạt lĩnh vực hay lĩnh vực khác (như tuyển chọn, đề bạt, khuyến khích ) nói chung giải rời rạc, không mang lại hiệu chung Một số nơi quản lý theo lối hành chính, chưa quản lý có khoa học Thực chất QTNL công tác quản lý người phạm vi nội tổ chức, đối xử tổ chức người lao động Nói cách khác, QTNL chịu trách nhiệm đưa người vào tổ chức giúp cho họ thực công việc, thù lao cho sức lao động họ giải vấn đề phát sinh Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm việc thành lập tổ chức giúp cho tổ chức tồn phát triển thị trường Tầm quan trọng QTNL tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng người Con người yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức định thành bại tổ chức Nguồn nhân lực nguồn lực thiếu tổ chức nên QTNL lĩnh vực quan trọng quản lý tổ chức Mặt khác, quản lý nguồn lực khác khơng có hiệu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, suy đến hoạt động quản lý thực người Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày tăng lý sau: Do cạnh tranh ngày gay gắt thị trường nên tổ chức muốn tồn phát triển buộc phải cải tổ tổ chức theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, động yếu tố người mang tính chất định Bởi vậy, việc tìm người phù hợp để giao việc, cương vị vấn đề đáng quan tâm loại hình tổ chức Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế QUN TRË NHÁN LỈÛC Sự tiến khoa học kỹ thuật với phát triển kinh tế buộc nhà quản trị phải biết thích ứng Do việc tuyển chọn, xếp, đào tạo, điều động nhân tổ chức nhằm đạt hiệu tối ưu vấn đề phải quan tâm hàng đầu Nghiên cứu QTNL giúp cho nhà quản trị học cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi biết cách lắng nghe, biết cách tìm ngơn ngữ chung với nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên xác biết cách lơi nhân viên say mê với công việc tránh sai lầm việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực công việc nâng cao hiệu tổ chức 1.2 Các hoạt động chủ yếu quản trị nhân lực Hoạt động sản xuất - kinh doanh ngày đặt cho quản trị nhân lực nhiều vấn đề cần giải Bao gồm từ việc đối phó với thay đổi môi trường kinh doanh, biến động không ngừng thị trường lao động hay thay đổi pháp luật lao động Tuy nhiên phân chia hoạt động chủ yếu QTNL theo nhóm chức chủ yếu sau: Nhóm chức thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên số lượng chất lượng Muốn tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế cơng việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực Kế hoạch hóa nhân lực: trình đánh giá nhu cầu tổ chức nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, kế hoạch tổ chức xây dựng giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu Thiết kế phân tích cơng việc: q trình xác định, xem xét, khảo sát nhiệm vụ hành vi liên quan đến công việc cụ thể Thiết kế phân tích cơng việc thường sử dụng để xây dựng chức nhiệm vụ u cầu trình độ kỹ thuật cơng việc làm sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao Biên chế nhân lực q trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người có khả đáp ứng yêu cầu công việc ứng viên xin việc xếp hợp lý (đúng việc, thời điểm) nhân viên vào vị trí khác tổ chức Nhóm chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức trọng hoạt động nhằm nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên tổ chức có kỹ năng, trình độ lành nghề càn thiết để hồn thành công việc giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo có hoạt động đào tạo lại nhân viên có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, cơng nghệ đổi Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế QUN TRË NHÁN LỈÛC Nhóm chức trì nguồn nhân lực: nhóm trọng đến việc trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực tổ chức Nhóm chức bao gồm hoạt động: đánh giá thực công việc thù lao lao động cho nhân viên, trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp Thông qua hệ thống thù lao lao động phúc lợi mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác biện pháp hữu hiệu để thu hút trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Những công việc chủ yếu hoạt động là: - Đánh giá thực công việc nhân viên - Xây dựng quản lý hệ thống thù lao lao động - Thiết lập áp dụng sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo bầu khơng khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc Hoạt động bao gồm cơng việc: - Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể - Giải tranh chấp, bất bình lao động, giải kỷ luật lao động - Cải thiện điều kiện làm việc - Chăm sóc y tế, bảo hiểm an tồn lao động 1.3 Triết lý quản trị nhân lực Mỗi tổ chức đối xử với người lao động theo cách riêng tùy thuộc vào triết lý xây dựng trì Chúng ta hiểu là: Triết lý QTNL tư tưởng, quan điểm người lãnh đạo cấp cao cách thức quản lý người tổ chức Từ mà tổ chức có biện pháp, sách QTNL biện pháp, phương pháp quản lý có tác dụng định tới hiệu quả, tinh thần thái độ làm việc người lao động Triết lý QTNL trước hết phụ thuộc vào quan điểm yếu tố người lao động sản xuất Nếu điểm lại lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm người động vật biết nói thời kỳ nơ lệ, có quan niệm sau: Thứ nhất: "Con người coi loại công cụ lao động" Quan niệm lưu hành rộng rãi thời kỳ F W Taylor vào cuối kỷ thứ XIX nhà tư theo đuổi lợi nhuận tối đa kéo dài ngày lao động có tới 16 giờ, sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ trẻ em Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế QUAÍN TRË NHÁN LỈÛC Quan niệm cho rằng: Về chất đa số người không muốn làm việc họ quan tâm nhiều đến mà họ kiếm cơng việc họ làm Ít người muốn làm cơng việc đòi hỏi tính sáng tạo, độc lập tự kiểm soát Về thế, sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát kiểm tra thật chặt chẽ người giúp việc, phải phân chia công việc thành phận đơn giản lặp lặp lại, dẽ dàng học Con người chịu đựng công việc nặng nhọc, vất vả họ trả lương cao họ tuân theo mức sản lượng ấn định Kết phương pháp khoa học áp dụng định mức tổ chức lao động, suất lao động tăng lên, bóc lột công nhân đồng thời gắn liền với tên gọi "chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực" người lao động Thứ hai: "Con người muốn cư xử người" Quan niệm nhà tâm lý xã hội học nước tư công nghiệp phát triển Họ nhận thấy quan niệm trước quan tâm đến việc khai thác người mà không ý đến quy luật chi phối thái độ cư xử người họ làm việc Quan niệm lưu ý người quản lý phải tạo bầu khơng khí tốt, dân chủ, thơng tin cho người giúp việc lắng nghe ý kiến họ Đại diện cho quan niệm Elton Mayo Thứ ba: "Con người có tiềm cần khai thác làm cho phát triển" Quan niệm cho rằng: Bản chất người khơng muốn làm việc, họ muốn góp phần thực mục tiêu, họ có lực độc lập sáng tạo Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích người để họ đem hết khả tham gia vào công việc chung Mở rộng quyền độc lập tự kiểm sốt họ có lợi cho việc khai thác tiềm người Đồng thời xuất sách thương lượng thỏa thuận chủ thợ số điểm Tương ứng với ba quan niệm người lao động có mơ hình quản lý người: - Mơ hình cổ điển - Mơ hình quan hệ người - Mơ hình tiềm người Cũng có thuyết: - Thuyết X - Thuyết Y - Thuyết Z So sánh ba học thuyết người Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế QUN TRË NHÁN LỈÛC Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z Cách nhìn nhận đánh giá người - Con người chất không muốn làm việc - Cái mà họ làm không quan trọng mà họ kiếm - Rất người muốn làm cơng việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến tự kiểm tra - Con người muốn cảm thấy có ích quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm tự khẳng định - Người lao động sung sướng chìa khóa dẫn tới suất lao động cao Phương pháp quản lý - Người quản lý cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp người lao động - Phân chia công việc thành phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp lặp lại nhiều lần thao tác - Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng chế độ khen thưởng trừng phạt nghiêm ngặt - Phải cấp thực số quyền tự chủ định tự kiểm soát cá nhân q trình làm việc - Có quan hệ hiểu biết thông cảm lẫn cấp cấp - Người quản lý quan tâm lo lắng cho nhân viên cha mẹ lo lắng cho - Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, cơng bằng, thăng tiến cho cấp đủ điều kiện Tác động tới nhân viên Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế QUN TRË NHÁN LỈÛC - Làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi lo lắng - Chấp nhận việc nặng nhọc vất vả, đon giản miễn họ trả công xứng đáng người chủ công - Lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo - Tự thấy có ích quan trọng, có vai trò định tập thể họ có trách nhiệm - Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm - Tin tưởng, trung thành dồn hết tâm lực vào công việc - Đôi ỷ lại, thụ động trơng chờ Và có trường phái - Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học) - Trường phái tâm lý xã hội (trường phái quan hệ người) - Trường phái QTNL đại (trường phái nguồn nhân lực) 1.3.1 Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học) Người đứng đầu trường phái Frederick Wilson Taylor (18561915), kỹ sư người Mỹ Ngồi có H Fayol, Gantt, Gilbreth số người khác Một số nguyên tắc quản lý người trường phái cổ điển: a Thống huy điều khiển: người cấp nhận mệnh lệnh người thủ trưởng (chef) Với ngun tắc này, họ khơng thừa nhận có nhiều kênh, nhiều tuyến huy, lệnh sản xuất rối, chồng chéo, có cạnh tranh lẫn (về quyền lực, uy tín) b Phân cơng lao động chun mơn hóa chức năng: thực phân công lao động thật tỉ mỉ, chia nhỏ công việc thành phận, phận giao cho công nhân, thực máy chun mơn hóa Mỗi chức huấn luyện, đào tạo theo hướng chuyên môn hóa c Thực phân chia người doanh nghiệp làm hai phận: phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất gồm kỹ sư, phận chuyên thực công việc gồm người công nhân d Về mặt tổ chức: cần có sơ đồ tổ chức máy quản lý, quy chế, văn tổ chức doanh nghiệp Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế QUN TRË NHÁN LỈÛC e Tập trung quyền lực (điều khiển, huy) cho cấp cao doanh nghiệp, không phân tán quyền lực cho cấp Làm định nhanh, đỡ tốn thời gian phương tiện f Tìm biện pháp đạt tính vơ ngã (impersonalitics) tổ chức doanh nghiệp, khơng lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng, đưa "tơi" vào cơng việc chung doanh nghiệp g Tiêu chuẩn hóa thống thủ tục (về hành chính, quản lý) h Thiết lập trật tự kỷ luật nghiêm ngặt sản xuất i Lợi ích phận phụ thuộc vào lợi ích chung j Cơng bằng, khơng thiên vị, khước từ đặc quyền, đặc lợi k Phân tích hợp lý, khoa học cơng việc l Nhà quản lý, kỹ sư có nhiệm vụ tìm đường (phương pháp) tốt để thực công việc, huấn luyện cho công nhân làm m Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp công việc chuyên gia đào tạo (kỹ sư, nhà kinh tế) Trường phái cổ điển có ưu điểm sau: • Đã đưa phân tích khoa học, tỉ mỉ cơng việc • Trên sở đó, phân cơng lao động chặt chẽ, huấn luyện cho người thực phương pháp lao động khoa học • Ấn định mức lao động, tiêu chuẩn thực cơng việc • Đưa cách trả cơng tương xứng với kết công việc (tiền lương theo sản phẩm, tiền thưởng) • Thiết lập trật tự, kỷ luật lao động nghiêm ngặt sản xuất Nhưng đồng thời có số nhược điểm lớn: • Khơng tin vào người đánh giá thấp người (cho chất người lười biếng, không muốn làm việc) • Vì họ khơng tin người nên thiết phải kiểm tra, kiểm soát họ giây, phút • Buộc người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chỗ chóng suy nhược thể, giảm khả làm việc • Muốn hay khơng xuất chống đối người lao động nhà quản lý, với giới chủ 1.3.2 Trường phái tâm lý - xã hội học Thuộc trường phái gồm có: Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton Mayo, Rogers, Maslow Một số nguyên tắc quản lý người trường phái tâm lý xã hội Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 10 QUN TRË NHÁN LỈÛC Để giúp người lao động hiểu tuân thủ kỷ luật lao động nội quy lao động phải thơng báo đến người điểm phải niêm yết nơi cần thiết tổ chức 4.1.2 Hình thức kỷ luật Có hình thức kỷ luật: Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình) dựa sở đưa nhắc nhở phê bình nhẹ nhàng có tính xây dựng Người lao động thấy thân không bị bôi xấu, sỉ nhục Trong kỷ luật ngăn ngừa, thông qua người quản lý trực tiếp giải thích rõ sai sót điều sai sót, sử dụng cách tiếp cận hữu ích khơng thức cho phép người quyền tự chủ làm việc Kỷ luật khiển trách hình thức kỷ luật thức tiến hành tế nhị kín đáo "phía sau cánh cửa" Mục đích tiếp cận tích cực nhằm tạo hội cho người vi phạm sửa chữa vấn đề tránh lặp lại tương lai, làm cho người lao động hiểu rõ điều họ làm không chấp nhận việc đủ thoả mãn họ thực có chuyển biến theo hướng mong đợi tổ chức Người quản lý phải có trách nhiệm việc đạt trí với người quyền thủ tục phải giám sát họ Kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo): cách cuối áp dụng người vi phạm kỷ luật - gọi "kỷ luật đắn" "kỷ luật tiến bộ", đưa hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng theo thời gian người bị kỷ luật Thông thường, mức nối tiếp kỷ luật trừng phạt sau:  Cảnh cáo miệng  Cảnh cáo văn  Đình công tác  Sa thải Trừ sai phạm nghiêm trọng ăn cắp làm giả tài liệu quan, người mắc lỗi lầm bị sa thải mắc lỗi lần đầu Bởi vậy, áp dụng hình thức sa thải, người quản lý cần chứng tỏ cố gắng giáo dục người phạm lỗi khơng có biến chuyển tích cực 4.1.3 Các loại nguyên nhân vi phạm kỷ luật Việc vi phạm kỷ luật lao động tồn nhiều dạng khác như: Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 185 QUAÍN TRË NHÁN LỈÛC  Người lao động vi phạm quy định nội quy tổ chức niêm yết thông báo  Người lao động thực công việc không đạt yêu cầu, tiêu chuẩn thực công việc làm ảnh hưởng đến hiệu phận tổ chức  Người lao động có biểu hành vi thiếu nghiêm túc phạm pháp chống đối tổ chức làm ảnh hưởng đến uy tín tổ chức thị trường Nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luật phía người quản lý thân người lao động Về phía người lao động đặc trưng cá nhân khác dẫn tới họ có quan niệm, mục tiêu, hành vi khác q trình làm việc Hoặc thái độ ý thức thân người lao động khơng hợp tác q trình làm việc Về phía người quản lý sai sót việc xây dựng sách nhân thực sách nhân khơng hợp lý Do thiếu sót công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực, tuyển không người, việc thời điểm cần Do bố trí lao động khơng hợp lý, người lao động phản kháng không đủ lực để thực tốt công việc Do hoạt động đào tạo phát triển khơng hướng, thiếu đồng bộ, khơng có chất lượng Công tác hướng dẫn công việc không thực tốt dẫn tới người lao động hiểu sai hay vin cớ cố tình hiểu sai Do việc truyền tải thông tin đến người lao động không đầy đủ kịp thời nên người lao động không nắm bắt yêu cầu tổ chức cách kịp thời, họ vi phạm quy định khơng có điều kiện để hiểu chúng Do quy định phát sinh từ sách khơng hợp lý Do xử lý vi phạm kỷ luật người quản lý phải xác định rõ nguyên nhân phát sinh từ đâu để có hướng giải hợp lý 4.2 Nguyên tắc trách nhiệm thi hành kỷ luật 4.2.1 Nguyên tắc Nền tảng kỷ luật quản lý nguồn nhân lực việc giáo dục, đào tạo dẫn tốt Ban quản lý phải luôn giúp người lao động hiểu rằng, việc không thực theo quy tắc định hình phạt áp dụng Chính vậy, người lao động phải hướng dẫn quy tắc hình phạt áp dụng trường hợp sai phạm cách kịp Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 186 QUN TRË NHÁN LỈÛC thời, để họ hiểu ban quản lý có quyền áp dụng hình phạt Một người giữ gìn kỷ luật tốt người biết tâm lý người, họ tiến hành công việc theo yêu cầu dẫn, vấn đề vi phạm kỷ luật tổ chức giảm bớt Muốn kỷ luật có hiệu tổ chức cần tuân thủ theo nguyên tắc sau: Xây dựng hệ thống kỷ luật cách rõ ràng, hợp lý cụ thể không dựa vào ý muốn cá nhân, quy định rõ điều khoản kỷ luật, mức độ vi phạm kỷ luật hình thức kỷ luật tương ứng, đồng thời phải xây dựng chế khiếu nại tạo điều kiện cho việc thông tin hai chiều kỷ luật cách dân chủ, công khai, công với người lao động Để xây dựng, tổ chức cần vào tính chất chất hành vi vi phạm KLLĐ, dự đốn mức độ ảnh hưởng đến tổ chức giảm chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng gây hại đến người lao động khác, ảnh hưởng xấu đến văn hố tổ chức, làm giảm uy tín tổ chức thị trường, hay vi phạm pháp luật hành Đồng thời, vào điều kiện cụ thể xảy hành vi, tính chất nghề nghiệp, vị trí cơng việc mà họ đảm nhiệm trình độ hiểu biết người lao động đến đâu để xác định mức độ nặng nhẹ hành vi vi phạm Phải quy định rõ ràng trách nhiệm người có liên quan đến kỷ luật lao động, nhằm tránh tình trạng ỷ lại, thụ động, chồng chéo đổ lỗi cho vi phạm kỷ luật xử lý kỷ luật Phải thông tin đầy đủ kịp thời điều khoản kỷ luật lao động đến người lao động nhằm khuyến khích ý thức tốt, tự thực giữ gìn kỷ luật người lao động kỷ luật tổ, nhóm tổ nhóm làm việc Việc phổ biến điều khoản kỷ luật đến người lao động thông qua sổ tay hướng dẫn, giới thiệu tổ chức qua văn bản, công văn, hợp đồng, thoả ước tập thể, hay niêm yết bảng thông báo tổ chức Khi thông báo nội dung kỷ luật lao động, điều khôn khéo phải thông báo xử phạt hành vi vi phạm Tuy nhiên, kỷ luật không cướp lòng tự trọng người lao động nơi nào, lúc Việc giải thích rõ lý điều khoản kỷ luật cần thiết Trước tiến hành kỷ luật, cần phải tiến hành điều tra, xác minh vi phạm, mức độ vi phạm hình thức kỷ luật tương ứng quy định thông báo cho người vi phạm biết Trong hầu hết trường hợp, đặc biệt việc sai thải, người quản lý phải chứng minh rõ ràng người lao động phạm lỗi Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 187 QUN TRË NHÁN LỈÛC bị coi tội phạm Khi xác định rõ sai phạm việc xử lý kỷ luật phải thực cách quán công minh theo nội quy, quy chế đề thông báo cho người lao động biết hình thức kỷ luật họ phải gánh chịu giới hạn thời gian hình thức kỷ luật 4.2.2 Trách nhiệm kỷ luật Kỷ luật trách nhiệm người hoạt động tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, người vị trí khác có trách nhiệm khác việc gìn giữ kỷ luật tập thể lao động Việc phân định trách nhiệm với kỷ luật rõ ràng tạo điều kiện cho việc trì kỷ luật tổ chức nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh Dưới trách nhiệm đặc biệt việc trì kỷ luật nội tổ chức Người quản lý phận: họ người thay mặt cho tổ chức tiếp xúc hàng ngày với người lao động phận quản lý Là người đương nhiên chịu trách nhiệm trực tiếp kỷ luật lao động Do đó, người quản lý phận phải hiểu biết kỷ luật, quy tắc, thông lệ cần thiết để quản lý tốt, phải hiểu rõ nhân cách người quyền có cách thức đối xử công bằng, mực Người quản lý phận cần đào tạo cho nhân viên kỷ luật lao động tổ chức, để họ biết điều nên hay khơng nên làm Khi gia nhập vào nhóm làm việc với đặc tính cá nhân phải tuân theo kỷ luật lao động theo lề thói thơng thường thân Đây thực thử thách lớn, trách nhiệm nặng nề với người quản lý phận Phòng Quản trị nhân lực: phải người đào tạo hướng dẫn cho người quản lý phận vấn đề liên quan đến kỷ luật nhằm giúp họ làm quen với khía cạnh cơng tác kỷ luật Phòng quản trị nhân lực chịu trách nhiệm việc thiết kế sách, thủ tục thực kỷ luật lao động tổ chức Cơng đồn: lực lượng hỗ trợ việc thi hành kỷ luật hỗ trợ giáo dục ý thức kỷ luật xử trí vụ việc vi phạm kỷ luật, hỗ trợ việc đề sách đắn kỷ luật lao động Tiếng nói cơng đồn hoạt động đắn liên quan đến người lao động thể hợp đồng lao động, thoả ước tập thể, ban hành nội quy lao động Ban quản lý cấp cao: hội đồng quản trị thông qua giám đốc doanh nghiệp (người đứng đầu tổ chức) phải ủng hộ hỗ trợ phát triển trì hệ thống kỷ luật doanh nghiệp Ban quản lý cấp cao đại diện Giám đốc, người chủ trì việc xây dựng phê duyệt Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 188 QUN TRË NHÁN LỈÛC sách thủ tục hợp lý doanh nghiệp, trực tiếp tổ chức thực tốt quy chế Người lao động có trách nhiệm tuân thủ quy tắc, quy chế làm việc để đạt tới mục tiêu chung tổ chức 4.3 Quá trình kỷ luật hướng dẫn kỷ luật có kết 4.3.1 Cách tiếp cận với kỷ luật Thi hành kỷ luật mà không phạt Đây cách tiếp cận tích cực Khi người lao động vi phạm quy định đó, nhiều trường hợp nhà quản lý chưa thiết cần dùng biện pháp trừng phạt, mà họ "nhắc nhở" "khuyên bảo" cấp sửa chữa vấn đề, cố gắng làm việc tốt hơn, tránh vấn đề lặp lại tương lai nhằm giúp người lao động làm việc có hiệu theo hướng mong đợi tổ chức Thi hành kỷ luật trừng phạt, răn đe Theo cách này, người quản lý cảnh báo trước với người quyền tiếp tục vi phạm bị phạt Cách thức mô tả sau: Phỏng tay ngay: tức cần phải thi hành kỷ luật có vi phạm, bỏ qua người phạm lỗi thường có khuynh hướng tự thuyết phục lỗi nhẹ khơng có lỗi Cảnh cáo: cần cảnh cáo trước cho nhân viên, vi phạm bị lò lửa nóng Hình phạt phù hợp: giống ta chạm tay vào lò lửa nóng, tuỳ theo thời gian, mức độ chạm vào lò lửa mà người ta chạm vào bị khác Phỏng tay với ai: vi phạm kỷ luật bị hình phạt khơng loại trừ, thiên vị chạm tay vào lửa bị Thi hành kỷ luật theo trình tự Việc thi hành kỷ luật nhân viên phải theo trình tự khoa học hợp lý, theo thủ tục Tuỳ theo mức độ nặng nhẹ mà việc thi hành kỷ luật phải theo trình tự xử phạt từ thấp lên cao Trước định thi hành kỷ luật, người quản lý cần thiết phải đặt loạt câu hỏi, cân nhắc trước xem nên làm gì? Rà sốt lại hành vi thể nhân viên tính khách quan định thi hành kỷ luật nhà quản lý Quá trình kỷ luật Một trình kỷ luật chung trải qua bước Bước 1: Khiển trách miệng Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 189 QUN TRË NHÁN LỈÛC Nói cho người lao động hiểu hành vi sai trái họ, đưa lời khuyên cách thức sửa chữa, đồng thời tạo điều kiện giúp đỡ họ sửa chữa Tuy nhiên, áp dụng hình thức khơng cần ghi vào văn Bước 2: Cảnh cáo miệng Khi người vi phạm tiêu chuẩn quy tắc việc cảnh cáo miệng thích hợp Người quản lý phận thông báo cho người lao động biết tình trạng hành vi họ khơng thể chấp nhận yêu cầu họ phải sửa chữa Tuy nhiên, chưa ghi vào hồ sơ nhân Để có tác dụng giáo dục người lao động vi phạm sửa sai, người quản lý phải giải thích cho họ thấy họ vi phạm nào, ảnh hưởng đến kết tổ chức Từ giúp đỡ cho họ vạch phương pháp, cách thức để sửa chữa ngăn chặn việc tái diễn sai phạm tương lai Bước 3: Cảnh cáo văn Văn cảnh cáo văn mơ tả tình trạng vấn đề vi phạm phát sinh hình thức kỷ luật tương ứng Văn chứng cho việc trừng phạt nặng người lao động tái phạm sai lầm, việc phán xử trọng tài (Toà án) lao động Chính vậy, người quản lý phải làm cẩn thận Trước hết, người quản lý phải tiếp xúc, thảo luận với người vi phạm, tạo điều kiện cho họ nói giải thích ngun nhân vi phạm Nội dung tiếp xúc ghi vào văn cần có chữ ký bên: người lao động, người quản lý cơng đồn vào văn kỷ luật Bước 4: Đình cơng tác Đây ngừng tạm thời người lao động tái vi phạm sách quy tắc tổ chức Tổ chức không cho phép người lao động làm việc khoảng thời gian định tiền lương (tiền công) họ bị giảm tương ứng Bước 5: Sa thải Sa thải việc chấm dứt hợp đồng lao động người lao động người sử dụng lao động Khi áp dụng hình thức này, người quản lý phải có đầy đủ chứng chứng minh mức độ vi phạm nặng người lao động Thực tế, hình thức ngày sử dụng coi giải pháp cuối Khi định áp dụng, người quản lý cần bình tĩnh, sáng suốt cân nhắc tác động người lao động chi phí phát sinh để tuyển dụng đào tạo lao động Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 190 QUN TRË NHÁN LỈÛC Theo điều 84.1 Bộ luật Lao động Việt Nam: Tuỳ theo mức độ vi phạm, có ba hình thức xử lý  Khiển trách  Kéo dài thời hạn nâng lương không tháng chuyển làm công việc khác có mức lương thấp thời hạn tối đa tháng cách chức;  Sa thải Điều 85 Bộ luật Lao động Việt Nam quy định, hình thức sa thải áp dụng khi: - Người lao động có hành vi trộm cắp, tham ơ, tiết lộ bí mật có hành vi làm thiệt hại nghiêm trọng tài sản, lợi ích tổ chức - Trong thời hạn bị xử lý kỷ luật kéo dài thời gian nâng lương chuyển làm công việc khác lại tái phạm bị cách chức mà tái phạm - Tự ý bỏ việc ngày cộng dồn tháng 20 ngày cộng dồn năm mà khơng có lý đáng Khi áp dụng sa thải người lao động, người sử dụng lao động phải báo cho quan quản lý nhà nước lao động tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương biết 4.3.2 Tổ chức cơng tác thi hành kỷ luật lao động Khi có hành vi vi phạm kỷ luật, người liên đới bị xử lý kỷ luật Để đưa định áp dụng hình thức kỷ luật phù hợp, người quản lý cần thiết phải tiến hành thẩm tra đánh giá mức độ vi phạm hành vi sai trái Từ định thi hành kỷ luật thực định cách quán Phỏng vấn kỷ luật Đây thủ tục phải thực trước đề xuất hình thức kỷ luật với người lao động Chuẩn bị vấn: Đây khâu quan trọng đảm bảo cho vấn thành công Bởi vậy, người quản lý cần xem xét lại hồ sơ sai phạm việc thi hành trước người lao động Đồng thời, thông báo đầy đủ cho người liên quan đến vấn đề biết phương diện họ, thời điểm tiến hành vấn Người quản lý cần phải lựa chọn cách tiếp cận vấn khác với cá nhân khác liên quan đến vấn đề cần xác định, điều tra để làm rõ Thực vấn: Việc vấn nên tiến hành riêng để tránh ngại ngùng người cung cấp thơng tin trung Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 191 QUN TRË NHÁN LỈÛC thực Người quản lý cần khẳng định cho họ thấy thông tin họ cung cấp giữ kín Việc vấn nên thực sau xảy vi phạm phải xác minh thông tin thu thập trường hợp tương tự xảy phận phận khác Trong vấn, người quản lý cần đưa lời nhắc nhở giúp người lao động sửa đổi hành vi, thái độ không mực Đồng thời hướng dẫn người trả lời theo hướng cung cấp thông tin cần thu thập tránh rườm rà thời gian Khi tiến hành vấn kỷ luật, người quản lý cần phải nắm rõ vấn đề sau: - Mở đầu vấn câu hỏi hay đề nghị cung cấp thông tin lời kết tội với lời lẽ thân mật để hỏi ai? Cái gì? Ở đâu? Khi nào? Tại sao? - Đề nghị người lao động cho biết quan điểm với vấn đề mà họ gây Người quản lý cần tỏ lắng nghe, thông cảm với lý mà người lao động đưa Hơn nữa, phải bình tĩnh khơng bộc lộ tức giận, hay đe doạ gây tranh cãi với người lao động - Cho phép người lao động tự giải thích bảo vệ lập luận họ thông qua chứng tư liệu có giá trị - Cần phê phán việc làm sai người làm sai cần giữ gìn tơn trọng người lao động phê phán - Lưu tâm đến dự định sửa chữa sai lầm người lao động có chiếu cố người sai phạm thành khẩn - Khuyến khích người lao động đưa giải pháp để sửa chữa việc làm sai họ Người quản lý nên đồng ý với việc làm để sửa chữa sai phạm người lao động mà phù hợp với tình hình thực tế - Người quản lý nên đề xuất giúp đỡ chân thành để cải biến hành vi người lao động Lựa chọn biện pháp kỷ luật Với thông tin vi phạm kỷ luật thu thập trước sau vấn kỷ luật, để việc kỷ luật thực nghiêm túc, người quản lý nên làm theo số việc sau: Phát việc thực trường hợp tương tự phận phận khác tổ chức Không để cá nhân chi phối đến định kỷ luật Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 192 QUAÍN TRË NHÁN LỈÛC Lựa chọn hình thức kỷ luật tương ứng với mức độ sai phạm có tác dụng ngăn ngừa tái phạm Đảm bảo quy định kỷ luật sáng suốt chắn Lưu ý biện pháp kỷ luật có tác dụng củng cố thái độ đạo đức khuyến khích chủ động sáng tạo người lao động theo hướng làm việc đắn Cần kiểm tra biện pháp lựa chọn với cấp trực tiếp phòng Quản trị nhân lực Nếu người lao động bị kỷ luật loại sai phạm, người quản lý cần nghiên cứu kỹ biện pháp áp dụng Thực biện pháp kỷ luật Đề việc thực biện pháp kỷ luật lựa chọn mang lại kết mong muốn cho tổ chức, người quản lý cần:  Giải thích để người lao động có liên quan hiểu lý biện pháp lý luận đưa thi hành  Chú ý thuyết phục người lao động hiểu thi hành kỷ luật để họ sửa chữa thiếu sót, để làm việc ngày tốt  Cho người lao động thấy không bị ác cảm sau cố gắng sửa sai không tái phạm  Làm cho người lao động hiểu tổ chức nhìn nhận ưu nhược điểm để khơi gợi phản ứng tốt tránh phản kháng từ người liên quan  Cần bày tỏ tin tưởng lòng tin vào người lao động  Khẩn trương báo cáo việc thi hành kỷ luật với phòng Quản trị nhân lực Đánh giá việc thi hành kỷ luật Sau thi hành kỷ luật, người quản lý cần nhìn nhận đánh giá lại kết đạt từ biện pháp kỷ luật áp dụng khía cạnh sau:  Nghiên cứu đánh giá tác động mong muốn biện pháp kỷ luật với người vi phạm cải biến hành vi, thay đổi thái độ làm việc, không tái phạm  Khen ngợi thừa nhận việc làm tốt chuyển biến tích cực người lao động  Đánh giá xem biện pháp kỷ luật thực có tác động mong uốn người lao động khác tổ chức hay không Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 193 QUAÍN TRË NHÁN LỈÛC Thơng qua việc đánh giá kịp thời giúp cho tổ chức nhìn nhận lại định thi hành kỷ luật ban hành, tính khả thi biện pháp kỷ luật Từ đó, tổ chức tìm hướng tốt để giải vi phạm phát sinh tương lai để củng cố kỷ luật lao động tổ chức 4.3.3 Các hướng dẫn với người phụ trách kỷ luật Sự hiểu biết, tôn trọng nội quy quy chế tính khách quan người phụ trách kỷ luật tổ chức có vai trò quan trọng với việc đạt kết mong đợi kỷ luật lao động tổ chức Bởi vậy, người phụ trách kỷ luật cần hiểu lưu tâm vấn đề sau:  Coi trọng quyền hỏi ý kiến người lao động Mọi người lao động có quyền tìm kiếm giúp đỡ họ gọi tới buổi vấn mà họ tin thân phải nhận hình thức kỷ luật  Cần nhấn mạnh vào nguyên tắc hiệu lực hoá cách quán, hợp lý công khai, dựa vào mong muốn cá nhân  Trong tình khơng nên cướp phẩm giá nhân viên bạn Kỷ luật tiến hành riêng, tránh lừa dối, không làm ảnh hưởng đến giá trị riêng tư người lao động, áp dụng hình phạt kỷ luật cách quán  Mọi vi phạm nguyên tắc hay quy định cần phải chứng minh chứng chuẩn xác trước chứng minh người lao động bị phạm lỗi phải gánh chịu hình phạt Chính vậy, đừng qn thu thập thơng tin thật, đừng dựa chứng nghe để định vội vàng  Đừng làm cáu giận, nên bình tĩnh trở lại trước kỷ luật cấp  Chuẩn bị lời biện luận cách rõ ràng trước làm việc với người vi phạm: phải làm rõ, xác nguyên tắc quy định bị phá vỡ, chúng bị vi phạm hành vi gì?  Đừng thi hành kỷ luật nghiêm khắc, hình phạt nghiêm khắc bị người lao động coi khơng cơng bằng, khơng đáng đơi gây phản kháng người lao động Cho nên phạt, người quản lý nên bắt đầu lời thừa nhận thành tích tốt người lao động  Đảm bảo kỷ luật công bằng, không thiên vị hay cảm tình cá nhân với người lao động tổ chức theo quy định đặt Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 194 QUN TRË NHÁN LỈÛC  Đừng để việc kỷ luật trở thành việc cá nhân, thể cảm tình riêng hay định kiến đưa hình thức kỷ luật Điều làm cho người lao động lòng tin vào tổ chức  Khơng dễ dãi thi hành kỷ luật, không người lao động cho quy chế phù phiếm hay quy chế, quy định bị áp dụng không quán dần làm tính kỷ luật tổ chức  Đảm bảo thông tin hai chiều kỷ luật, cho phép đương giải thích đầy đủ nguyên nhân lý vi phạm kỷ luật Từ tìm thấy trường hợp giảm nhẹ biết người lao động khơng biết rõ nguyên tắc, quy định mà họ cần biết  Cuối cùng, người quản lý cần cung cấp báo trước việc thi hành kỷ luật đầy đủ Một số kỷ luật đòi hỏi đình hay thải hồi lập tức, đó, với hầu hết trường hợp, báo trước lời văn cần thiết TÓM TẮT NỘI DUNG Quan hệ lao động tồn quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ bên tham gia trình lao động Quan hệ lao động xuất có hai chủ thể: người lao động người sử dụng lao động Cơ chế "ba bên" (Nhà nước, giới chủ sử dụng lao động, giới lao động) quan hệ lao động thể việc Nhà nước xây dựng, ban hành, giám sát luật lệ quan hệ lao động, xử lý tranh chấp lao động, giới chủ sử dụng lao động giới lao động có đại diện tham gia xây dựng, chấp hành, giám sát luật lệ lao động, tham gia xử lý tranh chấp lao động Nội dung quan hệ lao động toàn mối quan hệ qua lại bên tham gia quan hệ lao động Có hai cách phân chia nội dung quan hệ lao động: Phân loại theo trình tự thời gian hình thành kết thúc quan hệ lao động Phân loại theo quyền lợi nghĩa vụ người lao động Tranh chấp lao động tranh chấp quyền lợi lợi ích bên liên quan đến việc làm, thu nhập điều kiện lao động khác Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 195 QUN TRË NHÁN LỈÛC Tuỳ thuộc vào chủ thể tham gia quan hệ lao động tranh chấp lao động cá nhân người lao động với người sử dụng lao động tranh chấp tập thể người lao động với người sử dụng lao động Hợp đồng lao động thoả ước lao động tập thể văn pháp quy, sở để thực quan hệ lao động Hợp đồng lao động thoả thuận người lao động người sử dụng lao động việc làm có trả cơng, điều kiện lao động, quyền nghĩa vụ bên quan hệ lao động Thoả ước lao động tập thể văn thoả thuận tập thể người lao động với người sử dụng lao động điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ lao động Có hai loại chiến lược thoả thuận nhằm thương thảo để đạt yêu cầu đặt đến thống để xây dựng thoả ước lao động tập thể chiến lược thoả thuận phân phối chiến lược thoả thuận phối hợp  Chiến lược thoả thuận phân phối chiến lược thoả thuận tạo nên tình trạng xung đột hai bên đại diện tranh đấu liệt để nhằm đạt phần lợi ích lớn khoản phân chia  Chiến lược thoả thuận phối hợp áp dụng hai bên trí phối hợp giải vấn đề thoả ước Hai bên nghiên cứu vấn đề cố gắng đạt giải pháp chung có lợi cho hai phía Bất bình người lao động không đồng ý, phản đối người lao động người sử dụng lao động mặt thời gian lao động, tiền lương, điều kiện lao động Nguồn gốc bất bình do: nội tổ chức; bên tổ chức nội người lao động Nguyên tắc giải bất bình: ngăn chặn điều khơng thoả mãn từ chúng nảy sinh, với nguyên tắc giải bình đẳng, công khai, thoả thuận sở tự nguyện Người phụ trách, ban quản lý, quản trị viên nhân lực có trách nhiệm phát giải bất bình Kỷ luật lao động tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa sở pháp lý hành chuẩn mực xã hội Theo Điều 42 Bộ luật Lao động Việt Nam kỷ luật lao động thể nội quy lao động, không trái với pháp luật lao động Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 196 QUN TRË NHÁN LỈÛC pháp luật khác, phải thơng báo đến người điều phải niêm yết nơi cần thiết tổ chức Có hình thức kỷ luật:  Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình)  Kỷ luật khiển trách  Kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo) với mức nối tiếp - Cảnh cáo miệng - Cảnh cáo văn - Đình cơng tác - Sa thải Nguyên nhân dẫn đến hành vi kỷ luật người quản lý người lao động Nguyên tắc trách nhiệm kỷ luật đầy đủ, rõ ràng tạo điều kiện cho việc trì kỷ luật tổ chức Quá trình kỷ luật qua bước:  Khiển trách miệng  Cảnh cáo miệng  Cảnh cáo văn  Đình cơng tác  Sa thải Tổ chức công tác thi hành kỷ luật gồm nội dung: vấn kỷ luật; lựa chọn biện pháp kỷ luật; thực kỷ luật; đánh giá việc thi hành kỷ luật CÂU HỎI ÔN TẬP Khái niệm, chủ thể, nội dung quan hệ lao động? Tranh chấp lao động gì? Các hình thức (dạng) tranh chấp lao động? Biện pháp phòng ngừa tranh chấp lao động? Bộ máy, trình tự thủ tục, nguyên tắc giải tranh chấp lao động? Khái niệm, phân loại, nội dung hợp đồng lao động? Khái niệm, nội dung trình ký kết thoả ước lao động tập thể? Các chiến lược thoả thuận tham gia thương lượng ký thoả ước lao động tập thể? Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 197 QUAÍN TRË NHÁN LỈÛC Khái niệm, phân loại, ngun nhân bất bình người lao động? Trách nhiệm người phụ trách, ban quản lý, quản trị viên nhân lực giải bất bình người lao động? 10 Quá trình giải bất bình diễn nào? 11 Khái niệm, hình thức nguyên nhân vi phạm kỷ luật? 12 Nguyên tắc trách nhiệm kỷ luật sao? 13 Quá trình kỷ luật hướng dẫn cho việc kỷ luật có kết nào? DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT Các tập văn pháp quy Lao động tiền lương; Bộ LĐTB & XH; 2000, 2001, 2002 Giáo trình Quản trị nhân lực; Bộ môn Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân; PSG TS Phạm Đức Thành; NXB Giáo dục, 1995 - 1998 Giáo trình Kinh tế Lao động; Tập I; Bộ môn Kinh tế Lao động, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PGS PTS Phạm Đức Thành; Tái lần 2, NXB Giáo dục, 1995 Giao tế nhân doanh nghiệp, Phong Sơn; NXB TP Hồ Chí Minh; 1990 Bộ luật Lao động Việt Nam (đã sửa đổi năm 2002) Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 198 QUN TRË NHÁN LỈÛC Nhân - Chìa khóa thành cơng, Matsushita Konosuke (dịch sang tiếng Việt, Trần Quang Tuệ); NXB TP Hồ Chí Minh - 2000 Quản lý điều hành kỹ giao việc; Robert B Muddex (dịch sang tiếng Việt, Nguyễn Thị Quỳnh Giao, Nguyễn Nguyên); NXB Cà Mau; 1996 Quản lý người doanh nghiệp, GS Phùng Thế Trường; NXB Hà Nội - 1996 Quản lý doanh nghiệp chế thị trường, Ngô Thị Cúc, NXB Chính trị Quốc gia - 1998 10 Quản lý Nguồn nhân lực, Paul Hersey Ken Blanc Hard (dịch sang tiếng Việt PTS Trần Thị Hạnh, PTS Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ), NXB Chính trị Quốc gia - 1995 11 Tuyển chọn quản lý công nhân viên chức Nhật Bản (tài liệu dịch), NXB ĐH & GDCN Hà Nội - 1991 12 Tuyển tập báo cáo tham luận Hội nghị 10 năm công tác giáo dục đào tạo môi trường - Hà Nội - 2000 13 Quản trị Nhân - Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê - 1996 Bùi Văn Chiêm - Trường Đại học Kinh tế Huế 199 ... bạt lên vị trí nhân viên chun mơn nguồn nhân lực hay Giám đốc (Trưởng phòng) nguồn nhân lực với điều kiện họ phải đào tạo bổ sung nguồn nhân lực Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực Giám đốc,... nguồn nhân lực; quyền tổ chức, phối hợp hoạt động nhân viên nguồn nhân lực với nhân viên thuộc phận khác doanh nghiệp, cán bộ, chuyên gia doanh nghiệp để nghiên cứu, phổ biến vấn đề nguồn nhân. .. nghề nghiệp nguồn nhân lực thay đổi tùy cơng ty, nói chung thường có ba loại sau: (a) Giám đốc (hay Trưởng phòng) nguồn nhân lực, (b) Nhân viên chun mơn nguồn nhân lực (c) nhân viên trợ giúp