bài tập lớn quản trị doanh nghiệp 9 điểm

Một trong những yếu tố tác động nhiều nhất và được coi như một công cụ hữu hiệu nhất để kiểm soát rủi ro chính là mô hình phân cấp, phân quyền trong doanh nghiệp.Để có thể hiểu rõ hơn ,đ

MỤC LỤC

Trang

2.Những phương thức phân quyền

6

LỜI MỞ ĐẦU

Trong quá trình quản trị doanh nghiệp nói chung và giao kết hợp đồng nói riêng, doanh nghiệp đôi khi khó tránh khỏi phải chấp nhận những rủi ro pháp lý tiềm ẩn ở mức độ khác nhau Tuy nhiên, có một số rủi ro nên được lường trước và kiểm soát ngay từ ban đầu thông qua việc hạn chế các “lỗ hổng” pháp lý vốn xảy ra khá phổ biến trong giao dịch thương mại và quản trị của doanh nghiệp Một trong những yếu tố tác động nhiều nhất và được coi như một công cụ hữu hiệu nhất để kiểm soát rủi ro chính là mô hình phân cấp, phân quyền trong doanh nghiệp.Để có thể hiểu rõ hơn ,đánh giá thực trạng và đưa ra khuyến nghị, em xin được chọn đề tài : “ Phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp – lý luận và thực tiễn”

NỘI DUNG

Phân cấp, phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.Nó là một khía cạnh cơ sở của giao phó quyền hạn trong quản trị Không thể có một người nào đó có thể làm tất cả mọi việc để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Vì vậy để phát triển doanh nghiệp , buộc phải phân cấp , phân quyền và quyền hạn phải được giao phó cho cấp dưới

I PHÂN CẤP TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

1 Thực chất

Thực chất của phân cấp là phân chia quyền hành quản trị giữa quản trị viên cao cấp, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở Phân cấp quản trị có thể được thực hiện ở nhiều mức độ cao ( rộng) hoặc mức độ thấp ( hẹp ), phụ thuộc vào nhiều yếu tố

2 Nội dung của phân cấp quản trị

Trong doanh nghiệp thường có ba cấp quản trị Cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị thành viên và cấp phân xưởng Nhà quản trị ở các cấp được giao một số nhiệm vụ

và quyền hạn nhất định để quản trị trong phạm vi cấp của mình.Doanh nghiệp lớn

có thể có nhiều cấp trung gian hơn

Trong một tổ chức để cho sự hợp tác của các thành viên có hiệu quả thì sự phân cấp quản trị còn phụ thuộc vào giới hạn tầm quản trị Do đó, sự hạn chế về số người mà

một người quản trị có thể giám sát hiệu quả ngay cả khi số người này thay đổi, theo từng hoàn cảnh, nên phải có các cấp trong tổ chức

3 Phân loại cấp quản trị

a, Quản trị cấp cao: Quản trị chung tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp, người quản trị ở cấp này gọi là nhà quản trị cấp cao nhất (chủ tịch, tổng giám đốc, giám đốc )

Nội dung quản trị chủ yếu ở cấp cao nhất là:

- Hoạch định các mục tiêu, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, cảm nhận những vấn đề khó khăn lớn và những nguyên nhân của chúng để tìm biện pháp giải quyết

- Xác định kết quả cuối cùng mong muốn, phê duyệt những đường lối, các chính sách lớn trong doanh nghiệp

- Phê duyệt cơ cấu tổ chức, các kế họach chương trình hành động lớn nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra

- Xác định các nguồn nhân sự cần thiết và cung cấp kinh phí hoạt động theo yêu cầu công việc

- Lựa chọn các quản trị viên chấp hành, giao trách nhiệm, ủy quyền

- Phối hợp mọi hoạt động của ban tham mưu và chức năng điều hành

- Phê duyệt chương trình kế họach nhân sự bao gồm: tuyển dụng, mức lương, thăng cấp, đề bạt, kỷ luật

- Dự liệu các biện pháp kiểm soát như báo cáo, kiểm tra, đánh giá hiệu quả của tổ chức

- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về những ảnh hưởng tốt xấu của các quyết định

b, Cấp quản trị trung gian(giữa): Là một khái niệm rộng dùng để chỉ những cấp

chỉ huy trung gian, đứng trên những nhà quản trị cấp cơ sở và dưới các nhà quản trị cấp cao Với cương vị này, họ vừa quản trị các nhà quản trị cấp cơ sở thuộc quyền vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác

Ở cấp giữa có thể có nhiều cấp, điều này phụ thuộc vào loại hình tổ chức của doanh nghiệp, người làm quản trị ở cấp này là các trưởng, phó phòng; ban; các quản đốc, phó quản đốc các phân xưởng

Nội dung quản trị: tổ chức quản trị các hoạt động chức năng, nghiệp vụ trong phạm

vi nhiệm vụ quyền hạn được phân công nhằm thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp

- Nắm vững những mục tiêu của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, cảm nhận những khó khăn chính của bộ phận và những nguyên nhân trong phạm vi hoạt động của mình

- Nắm vững trách nhiệm và phạm vi quyền hạn được giao, xác định các hoạt động cần thiết phải thực hiện để đạt được kết quả, đề nghị những vấn đề liên quan đến bộ phận để hoàn thành nhiệm vụ

- Đề nghị những chương trình kế hoạch hành động của bộ phận và mô hình tổ chức thích hợp nhất để thực hiện công việc

- Lựa chọn nhân viên, giao công việc theo chức năng cho các thành viên, xây dựng tinh thần đồng đội và lòng trung thành, phê chuẩn các thủ tục làm việc trong phạm

vi bộ phận trên cơ sở đường lối chung của doanh nghiệp

- Thường xuyên xét lại tính hiệu quả trong công tác của bộ phạn để kịp thời uốn nắn những sai sót

- Báo cáo kết quả đạt được của bộ phận lên cấp trên theo đúng sự ủy quyền

c, Cấp quản trị cơ sở (thấp nhất): Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong

hệ thống cấp bậc của quản trị trong cùng tổ chức Người quản trị cấp này là đốc công, nhóm trưởng, tổ chức trưởng, là những người không còn cấp quản trị nào bên dưới

Nội dung quản trị: quản trị quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày của công nhân, nhân viên trong tổ, nhóm Với tư cách là nhà quản trị nhiệm vụ, họ là những người hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công việc hàng ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nhà

quản trị cấp cơ sở cũng thường là người trực tiếp tham gia các công viêc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên khác dưới quyền họ

II PHÂN QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ

1 Phân cấp quyền hành

Quyền hành trong quản trị phải được phân cho từng cấp, từng người, từng địa vị, khả năng và kinh nghiệm thực tế ( phân cấp quyền hành gọi là phân quyền)

- Phân quyền không có nghĩa là chia quyền , chia sẻ quyền lực đến mức người lãnh đạo cấp cao trong tổ chức không biết cấp dưới có những quyết định quan trọng gì, như thế, người lãnh đạo, chỉ huy không còn là người lãnh đạo chỉ huy nữa

- Phân quyền là một tất yếu Người chỉ huy không thể làm tất cả mọi việc, nói một cách khác họ không thể bao biện, ôm đồm làm thay công việc của người khác, của cấp dưới

- Phân quyền phải đi đôi với việc xác định rõ mối quan hệ giữa: nhiệm vụ - quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi, mối quan hệ này phải được quy định rõ ràng

Phân quyền là hoạt động phân phối trách nhiệm thông qua chức năng của tổ chức

và là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản lý Phân quyền và việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người được trao quyền chịu trách nhiệm những công việc cụ thể Phân quyền là việc làm cần thiết vì không một CEO nào có thể 3 đầu 6 tay để thực hiện tất cả mọi việc

2 Những phương thức phân quyền

2.1 Mô hình phân quyền tập trung

Với triết lý xây dựng cho mình một hình ảnh uy quyền và tối cao, tất cả quyền hành tập trung vào tay mình, họ thực hiện phân quyền cho cấp độ 2 (cấp quản lý có

xu hướng lãnh đạo) rất cao, mà không quan tâm đến cấp độ 3 (cấp độ nhân viên) hay nói cách khác, nhóm cấp 3 thường không có một quyền hành gì Để thực hiện mục tiêu của mình, những nhà lãnh đạo này đã tạo dựng nên một ê-kíp rất trung thành bằng việc tìm kiếm đội ngũ thân tín tin cậy, lắp ghép vào những vị trí theo

mô hình quản lý của mình Từ mô hình này, những nhà lãnh đạo cao cấp tạo dựng được một hình quản lý rất bền vững và rất trung thành Những nhà lãnh đạo dạng

lợi ích chỉ tập trung cho nhóm nhỏ quản lý có xu hướng lãnh đạo mà đại đa số nhân viên trong cấp độ 3 thường được hưởng rất ít bổng lộc trong khi học phải lao động rất nhiều

2.2 Mô hình phân quyền đơn lẻ

Nhằm mục đích thực hiện ngay công việc của mình, rất nhiều nhà lãnh đao cao cấp đã có thói quen gọi ngay một nhân viên có chuyên môn mà ông ấy biết trong tổ chức để thực hiện, thay vì phải thông qua việc đề nghị quản lý của mình là lãnh đạo trực tiếp của nhân viên này triển khai Trong bất kỳ tổ chức nào, nhân viên luôn có

xu hướng tìm kiếm cơ hội được lãnh đạo cao cấp để ý tới mình và họ cố gắng làm một việc gì đó vừa lòng lãnh đạo… Khi họ nhận được cơ hội từ phía lãnh đạo cấp cao đề nghị họ làm một việc gì đó thì họ sẽ cố gắng hết sức hoàn thành, thậm chí

họ đi thuê người làm công việc đó, miễn là lãnh đạo cấp cao vừa lòng và một khi

họ đã lấy được niềm tin từ phía lãnh đạo cấp cao thì họ sẽ tìm mọi cách phớt lờ lãnh đạo trực tiếp của mình Từ việc nhận ra nhân viên của mình thường có những phản ứng không chấp hành chỉ đạo thực hiện công việc, hay có những biểu hiện tạo phe cánh trong cách phòng ban mà những lãnh đạo quản lý thì họ thường có cảm giác bối rối, không hiểu sự tình gì đang diễn ra.Và những nhà quản lý này có thể sẽ khép mình vào thực hiện những công việc theo bổn phận hoặc thậm chí từ bỏ chức vụ

Đáng buồn thay, hiện tượng này xuất hiện rất nhiều ở các tổ chức công ty ở Việt Nam

2.3 Mô hình phân quyền toàn diện

Với mô hình phân quyền toàn diện thì ai ai trong tổ chức cũng được phân quyền Tuy nhiên họ sẽ phải thực hiện theo thứ bậc mà không có sự “nhảy cầu” Hay nói cách khác, tất cả mọi thành viên trong tổ chức sẽ thực hiện theo thứ bậc Điều này không có nghĩa là lãnh đạo cấp cao không thể sử dụng cấp độ nhân viên,

mà ngược lại, họ sẽ có toàn quyền trong việc sử dụng mà còn hiệu quả hơn khi được trực tiếp cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo giám sát Hay bói cách khác, thay

vì gọi trực tiếp nhân viên lên giao việc (như theo mô hình phân quyền đơn lẻ) thì lãnh đạo cấp cao phải gọi cho lãnh đạo trực tiếp của nhân viên đó điều nhân viên lên Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hạn chế sẽ laafm hiểu đó là sự phức tạp và mất

thời gian, song trên thực tế điều này sẽ tạo ra một tổ chức chặt chẽ và phát huy tính sáng tạo, cũng như chịu trách nhiệm cao của tất cả các cấp bậc

Khi thực hiện mô hình phân quyền này, các nhà lãnh đạo cấp cao vẫn hoàn thành được công việc, những nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo vẫn được cảm giác thoải mái vì không có nhân viên vượt mặt, nhân viên vẫn được tiếp xúc với lãnh đạo cấp cao Đặc biệt tổ chức được phát triển và thăng tiến một cách bền vững

3 Một số nhân tố giúp phân quyền hiệu quả

- Phân quyền từ trong kế hoạch

- Tạo dựng môi trường tim tưởng

- Dũng cảm đối mặt với mạo hiểm

- Quản lý người yêu bằng thời gian, quản lý người tài bằng công việc

- Phân quyền cần phải giám sát

III THỰC TIỄN Ở VIỆT NAM

Dù khá nhiều doanh nghiệp việt ý thức việc phân quyền như là 1 yếu tố quan trọng trong quản trị Tuy nhiên cách thức thực hiện phân quyền và quản lý không

hề dễ dàng Những doanh nhân châu Á có một bờ vai xuôi, trong khi vai của doanh nhân châu Âu là vai ngang và rất vững chãi So sánh ví von là vì, vai của các CEO châu Á phải gánh vác và ôm mọi thứ vào mình, trong khi các ông chủ phương Tây luôn biết cách san sẻ công việc, chia nhỏ và trao quyền, giao việc cho nhân viên cấp dưới, nên đôi vai của họ không bị trĩu xuống Để thành công, CEO Việt phải biết phân quyền

Một câu hỏi đặt ra đó: phân quyền trong doanh nghiệp Việt Nam, có thực hay chỉ là

“ One man show”? Bất cứ công ty nào cũng có giai đoạn khởi nguồn hay còn gọi là tích lũy nguyên thủy, giai đoạn này chắc chắn không thể tránh khỏi tình trạng One Man Show Quan trọng là tầm nhìn của ông chủ có đủ lớn để chuyển hóa cách quản trị sao cho phù hợp nhất với từng giai đoạn phát triển Hầu như doanh nghiệp nào cũng mất một vài năm mới tìm ra cách quản trị “phân quyền và trao quyền rõ ràng”

Tuy nhiên, hiện nay, không ít doanh nghiệp có quan niệm phân quyền tối đa cho cấp dưới để giảm tải công việc quản lý và phát huy tính chủ động của các bộ phận

trong doanh nghiệp Chi nhánh của doanh nghiệp được ký tất cả các hợp đồng thương mại, Trưởng phòng chuyên môn được ký tất cả các hợp đồng và giao dịch trong lĩnh vực mình phụ trách Ví dụ: Trưởng phòng Nhân sự được phân quyền đại diện Công ty ký kết Hợp đồng lao động, Trưởng phòng Logistics được phân quyền đại diện Công ty ký kết Hợp đồng xuất nhập khẩu… Doanh nghiệp tự xây dựng cho mình một bộ quy chế phân quyền rất chi tiết và trên thực tế phần lớn hệ thống phân quyền có thể được vận hành rất trơn tru Tuy nhiên, liệu điều đó có thực

sự loại trừ toàn bộ trách nhiệm pháp lý của người đại diện theo pháp luật của Doanh nghiệp hay không?

Vấn đề phân quyền trong doanh nghiệp sẽ dẫn đến hai mối quan hệ tồn tại song song: (i) Mối quan hệ giữa Người ủy quyền và Người được ủy quyền; và (ii) Mối quan hệ giữa Người sử dụng lao động – Người lao động

- Quan hệ Người ủy quyền và Người được ủy quyền thuộc sự điều chỉnh của Bộ luật dân sự: Khoản 2 điều 586 Bộ luật Dân sự quy định bên ủy quyền vẫn phải

“chịu trách nhiệm về cam kết do bên được uỷ quyền thực hiện trong phạm vi uỷ quyền” Người được ủy quyền chỉ chịu trách nhiệm pháp lý, bồi thường thiệt hại khi họ thực hiện công việc vượt quá phạm vi được ủy quyền dẫn đến thiệt hại cho bên ủy quyền Ngược lại, khi thực hiện đúng phạm vi ủy quyền nhưng quá trình thực hiện công việc có xảy ra sai sót dẫn đến thiệt hại thì cho dù họ có lỗi, năng lực kém hoặc vì bất kỳ nguyên nhân chủ quan nào khác, Công ty vẫn khó có thể yêu cầu họ bồi thường

- Quan hệ Người sử dụng lao động và Người lao động thuộc sự điều chỉnh của Bộ luật lao động, Người lao động thực hiện công việc được giao nếu gây thiệt hại cho Công ty nhưng làm đúng nhiệm vụ được giao từ cấp trên (căn cứ Hợp đồng lao động, Quy chế phân quyền, Giấy ủy quyền…) thì cũng không có cơ sở để yêu cầu

họ bồi thường thiệt hại Vả lại, mức bồi thường thiệt hại của Người lao động theo pháp luật lao động quy định trong nhiều trường hợp không tương xứng với thiệt hại thực tế phát sinh

Việc phân quyền rộng phải đi liền với quy trình chi tiết để điều chỉnh và hướng dẫn người được phân quyền làm theo và trở thành cơ sở đánh giá tính hợp lý hay chưa hợp lý, hợp pháp hay không hợp pháp và kết luận một nhân sự có vượt quá phạm vi được ủy quyền hay không

Ngược lại với xu thế phân quyền, một số doanh nghiệp hiện nay lại do một người quản lý cấp cao nhất nắm quyền quyết định; các chức danh quản lý, thậm chí cả thành viên Hội đồng quản trị hoặc thành viên Ban Giám đốc chỉ là hình thức mà không có thực quyền Thoạt nghe điều đó chúng ta sẽ dễ lầm tưởng rằng người đại diện của doanh nghiệp có quyền chủ động tuyệt đối khi đưa ra quyết định của mình

mà không bị chi phối bởi sự đồng thuận của bất kỳ nhân sự quản lý nào khác Tuy nhiên, trong một ngày người đại diện doanh nghiệp phải ký quá nhiều văn bản, quyết định dẫn đến sự quá tải và gần như họ chỉ kịp ký để bảo đảm tiến độ mà không thể có đủ thời gian cân nhắc kỹ nội dung văn bản, quyết định của mình đang

ký Mặt khác, nếu để người đại diện có thời gian cân nhắc kỹ nội dung giao dịch thì doanh nghiệp buộc phải chấp nhận trì hoãn các quyết định Nhiều doanh nghiệp đã

có phần “sáng tạo” khi đưa ra thông lệ chữ ký nháy trước khi trình người đại diện

ký chính thức Mặc dù vậy, xét ở góc độ pháp lý thì không văn bản pháp luật nào quy định người ký nháy hay người trình ký phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật thay cho người đại diện doanh nghiệp về văn bản đã ký, có chăng đây chỉ

là sự chịu trách nhiệm trước cấp trên trong nội bộ theo quy định riêng của Doanh nghiệp và phải phù hợp với pháp luật Việc người đại diện Doanh nghiệp chỉ ký văn bản khi có chữ ký nháy của nhân sự cấp dưới mà coi nhẹ khâu xem xét kỹ nội dung rõ ràng là một sự chủ quan không nên có

KẾT LUẬN

Việc phân cấp phân quyền có vẻ được thực hiện rất đơn giản nhưng thực tế

đã chỉ ra rằng nhà quản trị thất bại là do sự giao quyền quá dở là chủ yếu Đối với nhà quản trị doanh nghiệp thì việc nắm được nguyên tắc để phân cấp, phân quyền

và nghệ thuật giao quyền là rất bổ ích

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Trường đại học kinh tế quốc dân, Giáo trình QTDN, Nxb Đại học kinh tế

quốc dân, Hà Nội, 2012

2 Trường đại học kinh tế quốc dân, Giáo trình quản trị học, Nxb Tài chính,

Hà Nội, 2012

3 Các trang web

http://www.gso.gov.vn

http://www.vneconomy.vn

http://vbest.com.vn/vai-tro-quan-trong-cua-phan-quyen-trong-doanh-nghiep-1580/

http://www.digiworld.com.vn/index.php?

option=com_content&task=view&id=404&Itemid=181

http://www.quantrinhansu.com.vn/2012/02/su-can-thiet-cua-phan-quyen.html

http://luathoc.vnweblogs.com/post/19665/433647