Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động tại bưu điện trung tâm 3

1. Lý do lựa chọn đề tài Trong quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, hiệu quả lao động của từng cá nhân cũng như của toàn doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào năng lực, điều kiện làm việc và động lực lao động. Năng lực làm việc phụ thuộc vào quá trình giáo dục, kiến thức, kỹ năng được trang bị trên giảng đường cũng như kinh nghiệm qua trải nghiệm thực tế. Tổ chức tạo môi trường làm việc cho nhân viên thông qua trang bị các công cụ giúp cá nhân hoàn thành công việc thuận lợi hơn, tạo không khí làm việc, mối quan hệ lành mạnh trong lao động. Tuy nhiên, động lực lao động được hình thành từ những yếu tố nội tại bản thân mỗi cá nhân và những yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc. Người có động lực lao động thường nỗ lực để đạt kết quả cao nhất trong công việc, do vậy động lực lao động có ý nghĩa lớn với tổ chức. Các công ty hiện nay rất chú trọng đến vấn đề TĐLĐ cho nhân viên và đang thực hiện khá tốt công tác tạo động lực này. Có rất nhiều công cụ để TĐL cho người lao động trong đó không thể không kể đến một trong số những công cụ hữu hiệu nhất đó chính là các chính sách nhân sự của tổ chức đặc biệt là chính sách Thù lao lao động được coi là nhân tố kích thích người lao động hăng hái làm việc nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao trong quá trình sản xuất kinh doanh. Bưu điện Trung tâm 3 Bưu điện Hà Nội ngay từ khi thành lập đã rất chú trọng đến vấn đề đảm bảo về lợi ích đối cho NLĐ nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Nhận thức được vai trò của con người và vai trò của việc tạo động lực cho người lao động đối với sự phát triển của tổ chức, tôi đã lựa chọn đề tài: “Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách Thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3” làm khóa luận tốt nghiệp của mình với mong muốn sẽ cùng Trung tâm nghiên cứu đánh giá và tìm ra các giải pháp nâng cao khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ, trở thành nguồn động lực thúc đẩy nhân viên cống hiến hết mình vì sự nghiệp phát triển của Trung tâm. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3. Đánh giá những mặt đạt được, những mặt hạn chế của chính sách thù lao tại Bưu điện Trung tâm 3. Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị về đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiện cứu: Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3 Phạm vi nghiên cứu: + Không gian: Bưu điện Trung tâm 3 + Thời gian: từ năm 2014 đến năm 2017 4. Phương pháp nghiên cứu Trong bài khóa luận có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp phỏng vấn: được sử dụng trong suốt quá trình thực tập giúp tôi giải đáp những thắc mắc của mình và hiểu rõ hơn về công tác quản trị nhân lực tại công ty, đặc biệt là hoạt động tiền lương. Qua đó giúp tôi tích lũy được những kinh nghiệm thực tế cho bản thân. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu: Được áp dụng để thu thập số liệu thô của công ty, sau đó toàn bộ số liệu thô được xử lý và chọn lọc để đưa vào khóa luận một cách chính xác, khoa học, đưa đến cho những người đọc những thông tin hiệu quả nhất. Phương pháp thống kê: dựa trên những số liệu đã được thống kê, phân tích, so sánh, đối chiếu từ đó nêu lên những ưu, nhược điểm trong các hình thức trả lương tại công ty. Phương pháp so sánh: được sử dụng để so sánh số liệu thu thập được (báo cáo tài chính, quỹ tiền lương, lực lượng lao động…) qua các năm, so sánh để chỉ ra sự hiệu quả của nội dung trong CSTLLĐ tại Bưu điện Trung tâm 3. 5. Cấu trúc của khóa luận Ngoài lời nói đầu và kết luận, nội dung chính của bài khóa luận gồm 3 phần: Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động. Chương 2: Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3. Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị về đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU vii

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Cấu trúc của khóa luận 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA CHÍNH SÁCH THÙ LAO LAO ĐỘNG 4

1.1 Một số khái niệm 4

1.1.1 Nhu cầu 4

1.1.2 Lợi ích 4

1.1.3 Động cơ 5

1.1.4 Động lực lao động 5

1.1.5 Tạo động lực lao động 6

1.1.6 Chính sách thù lao lao động 7

1.1.7 Đánh giá khả năng tạo động lực của chính sạch thù lao lao động 7

1.2 Vai trò của TĐLLĐ và vai trò của chính sách TLLĐ trong TĐLLĐ 7

1.2.1 Vai trò của TĐLLĐ 7

1.2.2 Vai trò của CSTLLĐ trong TĐLLĐ 9

1.3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ 10

1.3.1 Quan điểm của lãnh đạo 10

1.3.2 Hệ thống trang thiết bị đo lường kết quả đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ 10

1.3.3 Năng lực cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực 10

1.3.4 Mức độ quan tâm của người lao động đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ 11

1.3.5 Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc 11

1.3.6 Pháp luật lao động và các quy định của Chính phủ về tiền lương 11

1.4 Nội dung đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù

lao lao động 12

1.4.1 Cơ sở đánh giá 12

1.4.2 Xây dựng các tiêu chí đánh giá 12

1.4.3 Một số phương pháp đánh giá 15

1.4.4 Quy trình đánh giá 16

1.5 Sự cần thiết của việc đánh giá khả năng tạo động lực của chính sách thù lao lao động 19

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA CHÍNH SÁCH THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM 3 21

2.1 Tổng quan về Bưu điện Trung tâm 3 21

2.1.1 Thông tin chung về Bưu điện Trung tâm 3 21

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ đơn vị 21

2.1.3 Sơ đồ cấu trúc bộ máy 23

2.1.4 Nguồn nhân lực của Bưu điện Trung tâm 3 24

2.2 Nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ tại Bưu điện Trung tâm 3 25

2.2.1 Quan điểm của lãnh đạo 25

2.2.2 Hệ thống trang thiết bị đo lường đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ 25

2.2.3 Năng lực của cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực 25

2.2.4 Mức độ quan tâm của NLĐ đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ 27

2.2.5 Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc 27

2.2.6 Pháp luật lao động và các quy định của Chính phủ về tiền lương: 27

2.3 Đánh giá khả năng tạo động lực của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3 28

2.3.1 Khái quát chính sách TLLĐ tại Bưu điện Trung tâm 3 28

2.3.2 Nội dung đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ 29

2.3.3 Đánh giá chung 48

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ VỀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CHÍNH SÁCH THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM 3 51

3.1 Hoàn thiện quy trình đánh giá khả năng TĐLLĐ của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3 51

3.2 Hoàn thiện nội dung trong CSTLLĐ tại Bưu điện Trung tâm 3 52

3.2.1 Đổi mới kết cấu thù lao và hình thức trả lương 52

3.2.2 Đổi mới cách tính thưởng 56

3.2.3 Đa dạng thêm các loại phúc lợi 58

KẾT LUẬN 60

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

PHỤ LỤC 62

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1 Quy trình đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ ở tổ

chức/doanh nghiệp 16

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cấu trúc bộ máy quản lý - sản xuất tại Bưu điện Trung tâm 3.23 Bảng 2.1 Quy mô cơ cấu nguồn nhân lực của Bưu điện Trung tâm 3 giai đoạn 2015 – 2017 24

Bảng 2.2 Thông tin năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách giai đoạn năm 2015 – 2017 26

Bảng 2.3 Mức lương cơ sở từ năm 2012 đến tháng 3/2017 28

Bảng 3.1 Bảng tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc 53

Bảng 3.2 Bảng quy đổi hệ số mức độ hoàn thành công việc (Khtcv) 54

Bảng 3.3 Bảng tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc của phòng ban 55

Bảng 3.4 Bảng quy đổi hệ số mức độ hoàn thành công việc (Kpb) 56

Biểu 2.1 Mức độ hài lòng của NLĐ về cơ sở trả lương gắn với kết quả sản xuất kinh 34

Biểu 2.2 Mức độ hài lòng về hình thức trả lương mà Trung tâm đang thực hiện 37

Bảng 2.3 Mức độ hài lòng về sự đa dạng của chế độ tiền thưởng hiện nay tại Trung tâm 38

Biểu 2.4 Chế độ tiền thưởng tại Trung tâm đã kích thích động lực làm việc của NLĐ 39

Biểu 2.5 Chế độ phúc lợi, phụ cấp của Trung tâm đã khuyến khích người lao động làm việc 42

Biểu 2.6 Mức độ hài lòng của anh/chị về sự công bằng của tiền lương giữa những người lao động 44

Biểu 2.7 Mức độ hài lòng của anh/chị về sự phù hợp của các yếu tố trong hệ thống thù lao so với mong muốn của bản thân 45

Biểu 2.8 Mức độ hiểu biết về chính sách thù lao lao động của người lao động 46

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Trong quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp,hiệu quả lao động của từng cá nhân cũng như của toàn doanh nghiệp phụthuộc rất nhiều vào năng lực, điều kiện làm việc và động lực lao động.Năng lực làm việc phụ thuộc vào quá trình giáo dục, kiến thức, kỹ năngđược trang bị trên giảng đường cũng như kinh nghiệm qua trải nghiệm thực

tế Tổ chức tạo môi trường làm việc cho nhân viên thông qua trang bị cáccông cụ giúp cá nhân hoàn thành công việc thuận lợi hơn, tạo không khílàm việc, mối quan hệ lành mạnh trong lao động Tuy nhiên, động lực laođộng được hình thành từ những yếu tố nội tại bản thân mỗi cá nhân vànhững yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc Người có động lực laođộng thường nỗ lực để đạt kết quả cao nhất trong công việc, do vậy độnglực lao động có ý nghĩa lớn với tổ chức

Các công ty hiện nay rất chú trọng đến vấn đề TĐLĐ cho nhân viên

và đang thực hiện khá tốt công tác tạo động lực này Có rất nhiều công cụ

để TĐL cho người lao động trong đó không thể không kể đến một trong sốnhững công cụ hữu hiệu nhất đó chính là các chính sách nhân sự của tổchức đặc biệt là chính sách Thù lao lao động được coi là nhân tố kích thíchngười lao động hăng hái làm việc nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao trong quátrình sản xuất kinh doanh

Bưu điện Trung tâm 3 Bưu điện Hà Nội ngay từ khi thành lập đã rấtchú trọng đến vấn đề đảm bảo về lợi ích đối cho NLĐ nhằm thu hút và giữchân nhân tài Nhận thức được vai trò của con người và vai trò của việc tạođộng lực cho người lao động đối với sự phát triển của tổ chức, tôi đã lựa

chọn đề tài: “Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách Thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3” làm khóa luận tốt nghiệp

của mình với mong muốn sẽ cùng Trung tâm nghiên cứu đánh giá và tìm racác giải pháp nâng cao khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ, trở thành nguồnđộng lực thúc đẩy nhân viên cống hiến hết mình vì sự nghiệp phát triển củaTrung tâm

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao laođộng tại Bưu điện Trung tâm 3

Đánh giá những mặt đạt được, những mặt hạn chế của chính sách thùlao tại Bưu điện Trung tâm 3.

Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị về đánh giá khả năng tạođộng lực lao động của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiện cứu: Đánh giá khả năng tạo động lực lao độngcủa chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Bưu điện Trung tâm 3

+ Thời gian: từ năm 2014 đến năm 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong bài khóa luận có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp phỏng vấn: được sử dụng trong suốt quá trình thực tập

giúp tôi giải đáp những thắc mắc của mình và hiểu rõ hơn về công tác quảntrị nhân lực tại công ty, đặc biệt là hoạt động tiền lương Qua đó giúp tôitích lũy được những kinh nghiệm thực tế cho bản thân

Phương pháp thu thập và xử lý số liệu: Được áp dụng để thu thập số

liệu thô của công ty, sau đó toàn bộ số liệu thô được xử lý và chọn lọc đểđưa vào khóa luận một cách chính xác, khoa học, đưa đến cho những ngườiđọc những thông tin hiệu quả nhất

Phương pháp thống kê: dựa trên những số liệu đã được thống kê,

phân tích, so sánh, đối chiếu từ đó nêu lên những ưu, nhược điểm trong cáchình thức trả lương tại công ty

Phương pháp so sánh: được sử dụng để so sánh số liệu thu thập được

(báo cáo tài chính, quỹ tiền lương, lực lượng lao động…) qua các năm, sosánh để chỉ ra sự hiệu quả của nội dung trong CSTLLĐ tại Bưu điện Trungtâm 3

5 Cấu trúc của khóa luận

Ngoài lời nói đầu và kết luận, nội dung chính của bài khóa luận gồm

3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động.

Chương 2: Đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị về đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3.

Bài khóa luận được hình thành qua quá trình thực tập tại Bưu điệnTrung tâm 3 Bưu điện Hà Nội Do hạn chế về thời gian và kiến thức củabản thân nên bài khóa luận của tôi không thể tránh khỏi những thiếu sót.Kính mong nhận được sự góp ý kiến của quý Trung tâm và của thầy giáo

để bài khóa luận hoàn thiện hơn Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn sựgiúp đỡ nhiệt tình của ThS Cấn Hữu Dạn và các anh, chị phòng Tổng hợpcủa Trung tâm đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài khóa luận này!

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA CHÍNH SÁCH THÙ LAO

“Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” (4,14)

Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng nhưcộng đồng và tập thể xã hội Nhu cầu có tính phong phú, đa dạng và có rấtnhiều loại nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu được kính trọng, nhu cầu thẩm

mỹ, nhu cầu tự hoàn thiện, nhu cầu về giao tiếp, nhu cầu về sản xuất xã hộinhu cầu tự phủ định, nhu cầu về sự biến đổi

Như vậy, hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, song cơbản nó được chia thành 3 nhóm nhu cầu chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầutinh thần và nhu cầu xã hội Sự thỏa mãn nhu cầu, vật chất và tinh thần dù

ít cũng sẽ là động cơ thúc đẩy con người tích cực lao động hăng say, sángtạo Một trong những chìa khóa để tìm ra các động cơ bên trong thúc đẩycon người lao động đó là nghiên cứu đưa ra các biện pháp kích nhu cầu vàđồng thời có chính sách đãi ngộ đáp ứng một cách tối ưu

1.1.2 Lợi ích

Mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ragọi là lợi ích mà người lao động đạt được Lợi ích xuất phát từ việc mongmuốn thỏa mãn nhu cầu của bản thân Con người ai cũng phải có lợi ích, vìlợi ích là một thực tế khách quan nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển củacon người Nói một cách cụ thể hơn:

“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ra gọi là lợi ích mà người lao động nhận được Lợi ích cũng gồm hai dạng là lợi ích vật chất và lợi ích về tinh thần” (4,15)

Có rất nhiều loại lợi ích như lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích

cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích xã hội… nhưng quan trọng nhất là lợi íchkinh tế trong đó bao gồm lợi ích vật chất và lợi ích xã hội Lợi ích có vaitrò to lớn trong công tác quản lý, nó tạo động lực mạnh mẽ cho các hoạt

động nhất định của con người, nó buộc con người phải tìm phương hướngthực hiện hiệu quả nhất các mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của mình Lợi íchcủa người lao động càng lớn thì mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao, điều

đó làm động lực lao động tăng lên Chính lợi ích là động lực quan trọnggiúp người lao động làm việc

1.1.3 Động cơ

Động cơ xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiếtyếu cơ bản của con người Trong công việc, với những người lao động cóđộng cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn có năng suất, chất lượng laođộng cao và ngược lại, khi không có hoặc ít động cơ lao động, năng suất vàhiệu quả công việc sẽ thấp Nói một cách cụ thể hơn:

“Động cơ lao động: Là những nguyên nhân tâm lý xác định hành động có định hướng của con người, xuất phát từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, nhưng chỉ có những nhu cầu nào được con người nhận thức rõ và thúc đẩy con người hoạt động để thỏa mãn nhu cầu

đó, thì mới trở thành động cơ của hoạt động” (4,14)

Với nền kinh tế kém phát triển, mặt bằng thu nhập thấp, động cơ làmviệc của người lao động chủ yếu là để thoản mãn các nhu cầu vật chất ởthang bậc thấp như: ăn, mặc, ở, đi lại…, có nghĩa là mối quan tâm lớn nhấtcủa con người là vật chất Khi kinh tế phát triển ở trình độ cao, vấn đề ăn,mặc, ở, đi lại không còn là vấn đề chính yếu đối với người lao động nữa,thì nhu cầu của người lao động lại tập trung chủ yếu vào các vấn đề như tựkhẳng định mình, được tôn trọng, được phát triển

Như vậy, động cơ là lý do hành động của con người, nghĩa là conngười hay đặt câu hỏi tại sao lại hành động như thế này mà không làm nhưthế kia

1.1.4 Động lực lao động

Mỗi doanh nghiệp muốn thực hiện tốt được mục đích của mình trongsản xuất, kinh doanh thì phải hiểu rõ cái gì sẽ khiến cho mọi người tiếnhành công việc, cái gì thúc đẩy họ làm việc, đó chính là động lực Vậyđộng lực là gì ?

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức” (3,144)

Cách hiểu này nói lên rằng, động lực lao động có được không xuấtphát từ bất kỳ một sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh từ các mệnh lệnh

hành chính, nó không biểu hiện qua lời nói mà qua các hành động cụ thể,

nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động

Dù định nghĩa như thế nào thì động lực lao động cũng mang một sốđặc điểm hay bản chất sau:

Động lực lao động luôn gắn với một công việc, một tổ chức và mộtmôi trường làm việc cụ thể

Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện, người lao động sẽ làmviệc một cách hăng say, có mục tiêu, họ tự nguyện làm việc mà không cócảm giác sức ép hay áp lực nào khi họ có động lực lao động Do vậy, mộtnhà quản lý cần phải biết phát huy tính tự nguyện của người lao động,nghĩa là tạo động lực cho người lao động

Động lực lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, nó luônthay đổi chứ không cố định trong mỗi con người… Mỗi cá nhân vào thờigian này thì có động lực lao động rất cao nhưng vào thời gian khác thì độnglực lại không còn tồn tại Qua đặc điểm này giúp cho nhà quản lý có nhữngbiện pháp tác động mạnh vào quá trình tạo động lực cho người lao động

Động lực luôn là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động, tăng hiệuquả công việc, mặc dù các nhân tố khác không đổi Động lực lao động là sựthôi thúc bên trong con người, đó là sức mạnh vô hình giúp người lao độnglàm việc nỗ lực hơn, miệt mài hơn, làm việc không biết mệt mỏi Tuy nhiênđộng lực lao động không phải là nhân tố tất yếu tăng năng suất lao động cánhân và hiệu quả sản xuất mà nó chỉ là nguồn gốc, không phải là nhân tố sẵn

có Vì thế, các nhà quản lý cần phải chú ý đến các yếu tố của mỗi con ngườinhư: sức khỏe, trình độ, giới tính,…để đưa ra các giải pháp phù hợp tạo độnglực cho mỗi người lao động

1.1.5 Tạo động lực lao động

“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức.” (3,145)

Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu là vấn đềthuộc về sự chủ động của tổ chức Các biện pháp được đặt ra có thể là cácđòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chứcđược thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử với người lao động như thế nào Cácdoanh nghiệp, tổ chức kinh doanh muốn hoạt động sản xuất đạt được năngsuất cao thì đòi hỏi người lao động phải làm việc hết mình và sáng tạo Đểlàm được điều này thì các nhà quản lý cần phải đưa ra các phương pháp và

hình thức quản lý sao cho phù hợp với điều kiện của công ty và môi trườnghoạt động sản xuất kinh doanh mà công ty tham gia.

1.1.6 Chính sách thù lao lao động

Chính sách là hệ thống tư tưởng, quan điểm cùng phương án hoạtđộng được lao động chấp nhận và thực hiện nhằm giải quyết các vấn đềmang tính thời kỳ Các chính sách của tổ chức thường được cụ thể hóabằng quy chế

Chính sách thù lao lao động là tuyên bố của doanh nghiệp về sự đãingộ, những lợi ích mà doanh nghiệp sẽ đảm bảo cho người lao động sau khi

họ làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp trên cơ sở cùng thực hiện hoạtđộng lao động

Đối với doanh nghiệp, thường chính sách thù lao sẽ được cụ thể hóathành quy chế trả lương hoặc quy chế lương thưởng phúc lợi

Do đó chính sách thù lao lao động luôn là một yếu tố quan trọngtrong quản lý và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một chínhsách thù lao đúng đắn tạo điều kiện chủ động cho doanh nghiệp trong việcsắp xếp bố trí lao đông hợp lý để thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh.Việc thiết lập hệ thống thang, bảng lương và quy chế trả lương công bằngminh bạch có tính cạnh tranh và đảm bảo các quy định của pháp luật làđiều hết sức quan trọng trong việc đảm bảo kích thích và động viên nănglực làm việc của NLĐ góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp

1.1.7 Đánh giá khả năng tạo động lực của chính sạch thù lao lao động

Đánh giá khả năng tạo động lực là quá trình thu thập và xử lý thông tinnhằm xác định một đối tượng nào đó (biện pháp, chính sách, ứng xử ) có tạo

ra được động lực lao động không và tạo ra được động lực ở mức nào

Đánh giá khả năng tạo động lực của chính sách thù lao lao động đượchiểu là những hoạt động tìm hiểu, phân tích thông qua các căn cứ, tiêu chíđịnh tính hay định lượng để xác định chính sách thù lao lao động của tổchức có tính chất khuyến khích động viên, tác động đến sự nỗ lực làm việc

tự nguyện của NLĐ hay không, và tác động nhiều hay ít Từ đó có các biệnpháp hoàn thiện, thay đổi để phù hợp, tạo ra động lực cho NLĐ nỗ lực làmviệc, cống hiến cho tổ chức

1.2 Vai trò của TĐLLĐ và vai trò của chính sách TLLĐ trong TĐLLĐ

1.2.1 Vai trò của TĐLLĐ

1.2.1.1 Vai trò đối với Tổ chức

Kích thích lao động tạo ra sự thôi thúc bên trong con người khi làm

việc, giúp người lao động phát huy được các mặt tích cực và sự sáng tạocủa mình, giúp họ không ngừng nâng cao thành tích và hiệu quả làm việc.Điều này sẽ góp phần làm tăng năng suất, hiệu quả kinh doanh của tổ chức,nâng cao vị thế, sức cạnh tranh của tổ chức trên thị trường Từ đó giúpdoanh nghiệp giảm bớt chi phí quản lý, giảm thời gian hoàn thành côngviệc.

Góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thươnghiệu và tính hấp dẫn của doanh nghiệp trên thị trường lao động Điều nàykhông chỉ giúp cho việc thu hút nhân tài vào công ty sẽ trở nên đơn giản,

dễ dàng hơn mà còn có vai trò quan trọng trong việc giữ chân được ngườilao động có trình độ, kinh nghiệm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khaithác được tối ưu khả năng của người lao động từ đó giúp doanh nghiệp pháthuy tiềm năng nhân lực trong tổ chức

1.2.1.2 Vai trò đối với NLĐ

Khi tổ chức có các biện pháp tạo động lực phù hợp, người lao độngcảm thấy những nhu cầu của mình được thỏa mãn sẽ tạo tâm lý thoải mái,thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, tăng cường tính tự giác, tựquản, chủ động làm việc nâng cao năng suất lao động của bản thân

Tạo động lực sẽ góp phần tạo ra sự thôi thúc bên trong người laođộng giúp họ không ngừng phấn đấu hoàn thiện kỹ năng, trình độ của mìnhcũng như phát huy tính sáng tạo của bản thân, hướng đến sự phát triển toàndiện trong công việc

Đối với người lao động mới gia nhập tổ chức thì tạo động lực giúp họhòa nhập vào tổ chức dễ dàng hơn Còn với những người lao động đanglàm việc tại tổ chức thì giúp họ thấy được những gì họ nhận được là xứngđáng với sức lao động họ đã bỏ ra, họ thấy bản thân có cơ hội thăng tiến, cóniềm tin vào tổ chức và từ đó sẽ gắn bó với công việc, với tổ chức lâu dài

Khi người lao động được thỏa mãn các nhu cầu của bản thân thì họ

sẽ làm việc với một tinh thần thoải mái khi làm việc, vui vẻ từ đó còn giúpgắn bó người lao động với nhau trong công việc

1.2.1.3 Vai trò đối với xã hội

Tạo động lực giúp người lao động có cuộc sống tốt hơn vì các nhucầu của họ có khả năng được đáp ứng một cách tối đa và đó chính là điềucốt lõi để gây dựng nên một xã hội lành mạnh

Tạo động lực gián tiếp góp phần xây dựng xã hội ngày càng pháttriển hơn dựa vào sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhânhay tổ chức đều là thành viên của xã hội.

Tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mìnhđặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới

1.2.2 Vai trò của CSTLLĐ trong TĐLLĐ

Chính sách TLLĐ có thể nói là chính sách có ảnh hưởng lớn và trựctiếp tới ĐLLĐ Những phần thưởng hay giá trị nhận được từ thành quảcông việc trước đó sẽ giúp NLĐ có động lực để phấn đấu hơn nữa trongcông việc nhằm đạt được những lợi ích mình mong muốn cao hơn nữa.Chính vậy chính sách TLLĐ có vai trò rất lớn trong việc TĐL làm việc choNLĐ, giúp công tác tạo động lực được thực hiện dễ dàng, thuận lợi hơn

Chính sách TLLĐ giúp tổ chức đảm bảo tính thống nhất và liên kếthoạt động tiền lương với các hoạt động khác trong tổ chức, từ đó nâng caohiệu quả công tác quản trị nhân lực: đánh giá thực hiện công việc, đào tạo,thăng tiến… với các hoạt đông khác trong tổ chức NLĐ nhìn vào có thểbiết được kết quả, phần thưởng nhận được khi hoàn thành công việc là gì,

họ có cơ sở để phần đấu nâng cao trình độ cũng như hiệu suất công việchơn

Chính sách thù lao lao động là cơ sở quan trọng để thực hiện hoạtđộng thù lao, NLĐ có thể so sánh đối chiếu quyền lợi của bản thân tronghoạt động thù lao của tổ chức, tạo tâm lý thoải mái, yên tâm làm việc, nângcao động lực làm việc Đồng thời có thể cập nhật thông tin về thù lao laođộng của tổ chức bất cứ thời gian nào họ muốn, tạo nên sự tự tin, hiểu biếtcủa họ về hoạt động TLLĐ và về Bưu điện Trung tâm 3 BĐHN nói chung

Qua chính sách TLLĐ cũng thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối vớingười lao động, tạo niềm tin và sự gắn bó của người lao động đối với tổchức, họ thấy được rằng tổ chức coi trọng họ NLĐ cố gắng làm việc, nângcao năng suất lao động chứng tỏ phần nào họ đang có ĐLLĐ, đây là bướcđầu thành công trong công tác tạo động lực của Trung tâm

Nếu có một chính sách thù lao tốt, phù hợp với mong muốn nhu cầucủa người lao động thì sẽ tạo ra được động lực làm việc, sự nỗ lực, gắn bó

tự nguyện của người lao động với tổ chức Từ đó nâng cao năng suất laođộng, doanh nghiệp có thể khai thác hiệu quả tiềm năng của nguồn nhânlực, thêm vào đó tăng tính hấp dẫn của doanh nghiệp đối với thị trường laođộng

1.3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ

1.3.1 Quan điểm của lãnh đạo

Quan điểm, triết lý của lãnh đạo cấp cao là kim chỉ nam cho mọihoạt động trong tổ chức và đặc biệt là các hoạt động quản lý Thực sự nếuđược người lãnh đạo quan tâm đến thì việc thực hiện một công việc nào đó

sẽ có tỷ lệ thành công rất cao Đội ngũ lao động là một trong những yếu tốquyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nhận thức và quanđiểm của phía lãnh đạo về lao động và thù lao như thế nào sẽ trực tiếp ảnhhưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và hình thức trả lương cho NLĐtại công ty Nếu phía lãnh đạo quan tâm và nhận thức đúng tầm quan trọngcủa yếu tố này thì sẽ đưa ra được các chính sách thù lao lao động phù hợp

và NLĐ sẽ có động lực làm việc, yên tâm công tác và cống hiến hết mìnhcho công việc Ngược lại việc trả lương cho người lao động không côngbằng, chế độ giải quyết cho họ không phù sẽ hợp ảnh hưởng đến tâm lý làmviệc của NLĐ khiến cho tiến độ và chất lượng các dự án bị trì hoãn và ảnhhưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

1.3.2 Hệ thống trang thiết bị đo lường kết quả đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ

Một trong ba yếu tố cơ bản của đánh giá là đo lường khả năng tạođộng lực lao động của CSTLLĐ Đo lường có chính xác hay không phụthuộc rất nhiều vào hệ thống trang thiết bị đo lường của tổ chức Hệ thốngtrang thiết bị đo lường tốt thì những tiêu chuẩn đánh giá của tổ chức sẽchính xác hơn và công tác đánh giá thực hiện theo đó cũng đạt hiệu quảhơn

1.3.3 Năng lực cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực

Đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ diễn ra theo quy trình và

có sự tham gia của nhiều đối tượng trong đó có lãnh đạo tổ chức chỉ đạo,đưa ra kế hoạch về các quyết định nhân sự, sau đó bộ phận quản trị nhânlực, cán bộ phụ trách sẽ trực tiếp tổ chức, thực hiện, lên kế hoạch đánh giá

và tổng kết đánh giá Cán bộ quản trị nhân lực cũng là người tư vấn, góp ý

và hỗ trợ lãnh đạo trong việc đưa ra quyết định, mục tiêu đánh giá

Công tác đánh giá phụ thuộc rất nhiều vào ý kiến chủ quan và nănglực của người đánh giá Trình độ chuyên môn, kỹ năng quản trị nhân sự của

họ cho thấy năng lực bộ máy quản trị nhân lực có đảm nhiệm được côngtác đánh giá hay không? Và đạt hiệu quả ở mức nào? Năng lực của bộ máy

quản trị nhân lực sẽ quyết định việc quy trình đánh giá thực hiện công việc

có diễn ra trơn và hiệu quả hay không

Vì vậy đội ngũ cán bộ phụ trách cần được đào tạo bài bản, nắm vững

hệ thống, phương pháp và quy trình đánh giá Như vậy sẽ giúp đội ngũ nàylàm nhiệm vụ một cách chuyên nghiệp và nhạy bén trong việc xác địnhnhững bất cập còn tồn tại trong CSTLLĐ, từ đó tìm hiểu nguyên nhân vàđưa ra các giải pháp nhất quán nhằm đạt được mục tiêu quản lý của doanhnghiệp Bên cạnh đó, nếu cán bộ nhân sự hiểu rõ tầm quan trọng của côngtác này sẽ giúp họ nghiêm túc thực hiện và truyền đạt cho các phòng ban,

bộ phận khác về những yêu cầu cần tuân thủ khi đánh giá một cách rõ rànghơn

1.3.4 Mức độ quan tâm của người lao động đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ

Sự quan tâm của người lao động cũng là một yếu tố ảnh hưởng đếnđánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ Bởi vì, trong quá trình đánh giácần có sự tham gia của người lao động Nếu người lao động không quantâm đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ thì có thể họ chỉ tham giamột các qua loa, đại khái ảnh hưởng đến độ chính xác của kết quả đánh giá,ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của công tác đánh giá cũng nhưviệc cải thiện động lực làm việc

Nhân viên có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của đánh giákhả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ sẽ cải thiện thái độ của họ, giúp doanhnghiệp hoàn thiện chính sách thù lao và NLĐ có thêm động lực làm việc

1.3.5 Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc

Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc là kết quả sau quátrình nỗ lực của NLĐ Kết quả này có ảnh hưởng trực tiếp đến thù lao họnhận được, việc sử dụng hợp lý kết quả đó hay không thể hiện sự coi trọngcủa doanh nghiệp đối với cá nhân NLĐ NLĐ hài lòng hay không hài lòngvới CSTLLĐ của doanh nghiệp sẽ thể hiện một phần ở thái độ làm việc của

họ, dẫn đến kết quả thực hiện công việc của bản thân NLĐ đó

1.3.6 Pháp luật lao động và các quy định của Chính phủ về tiền lương

Yếu tố này cũng ảnh hưởng đến việc đánh giá khả năng TĐLLĐ củachính sách thù lao lao động trong doanh nghiệp bởi các quy định Nhà nướcliên quan trực tiếp tới nội dung trong CSTLLĐ mang tính pháp lý và buộcphải thi hành Trong quan hệ lao động NLĐ luôn ở thế yếu hơn, chính vìvậy luật pháp của Chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao động đảm bảo sự

công bằng, bình đẳng không phân biệt đối xử giữa NLĐ với nhau, hay giữaNSDLĐ và NLĐ NLĐ khi hiểu rõ được chính sách, pháp luật của Nhànước sẽ yên tâm hơn trong công việc, họ nắm rõ các quyền lợi của mình,không sợ sự ép buộc vô lý của NSDLĐ.

1.4 Nội dung đánh giá khả năng tạo động lực lao động của chính sách thù lao lao động

1.4.1 Cơ sở đánh giá

Căn cứ vào mục tiêu, định hướng của tổ chức, đánh giá khả năngTĐLLĐ của CSTLLĐ được thực hiện dưới sự chỉ đạo và giám sát của lãnhđạo tổ chức, tổ chức đưa ra nội dung tiêu chuẩn đánh giá và lựa chọn quytrình đánh giá hiệu quả

Căn cứ vào các chế độ thù lao NLĐ được hưởng phù hợp với sức laođộng NLĐ bỏ ra để hoàn thành công việc, tạo ra động lực làm việc củaNLĐ

Căn cứ nội dung chính sách thù lao lao động hiện tại của tổ chức từ đóxác định được các nội dung đánh giá khả năng tạo động lực lao động củachính sách

1.4.2 Xây dựng các tiêu chí đánh giá

Với các nội dung đánh giá đã được xác định, cần xây dựng các tiêuchí đánh giá cụ thể cho mỗi nội dung đánh giá Mỗi nội dung đánh giá cóthể bao gồm một hay nhiều tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá được chia thành 2 loại: định tính và định lượngCác tiêu chí mang tính định tính thường được đánh giá dưới dạngRất hài lòng, hài lòng, Bình thường, Ít hài lòng, Không hài lòng mà không

có các quy định cụ thể thế nào và khi nào là Rất hài lòng, hài lòng, Bìnhthường, Ít hài lòng, Không hài lòng với các đặc điểm nhận dạng cụ thể củacác mức độ đánh giá Khi sử dụng các tiêu chí định tính các yếu tố tình cảmhoặc thành kiến, định kiến thường có những ảnh hưởng nhất định đến kếtquả đánh giá

Các tiêu chí mang tính định lượng có thể được thể hiện ở các mứcđiểm đánh giá cho từng mức độ thực hiện công việc, hoặc đôi khi được thểhiện ở dạng Rất hài lòng, hài lòng, Bình thường, Ít hài lòng, Không hàilòng nhưng có các đặc điểm nhận dạng cụ thể làm căn cứ xác định các mứcđánh giá được đề cập đến trong tiêu chí Với các tiêu chí mang tính địnhlượng, việc đánh giá sẽ có tính nhất quán cao, kết qủa đánh giá sẽ chịu ảnhhưởng rất ít bởi ý chí chủ quan của người đánh giá

Mỗi chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách TLLĐ nóiriêng của tổ chức đều có những tác động nhất định tới ĐLLĐ của nhân viêncũng như tạo động lực của tổ chức Một số những nội dung để đánh giá khảnăng tạo động lực của chính sách thù lao lao động của nhân viên như sau:

Kết cấu của hệ thống thù lao: thù lao lao động là tất cả các khoản mà

NLĐ nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn lao động giữa NSDLĐ

và NLĐ Thù lao lao động thường kết cấu gồm 3 phần chính: tiền lương cơbản, tiền thưởng và các khoản phụ cấp phúc lợi Tỷ trọng của mỗi phần sovới tổng thu nhập mà NLĐ nhận được ảnh hưởng không nhỏ đến động lựclàm việc của họ Trong đó tiền lương cơ bản thường không có giá trị tạo rađộng lực lao động cao cho NLĐ đây chỉ là yếu tố duy trì, thì tiền thưởng lại

có khả năng tạo ra động lực cao nhưng nhanh mất giá trị, các khoản phụcấp phúc lợi có tác động đến động lực lao động thấp thì lại có giá trị lâudài Chính vì vậy, tùy vào điều kiện của tổ chức cần phải điều chỉnh phùhợp các tỷ trọng giữa các yếu tố của thù lao lao động thì mới tạo ra đượcđộng lực lao động cao nhất cho NLĐ

Cơ sở chi trả thù lao: Tiền lương là một thành phần của thù lao lao

động, có vai trò vô cùng quan trọng đối với NLĐ Cơ sở chi trả thù laocũng chính là cơ sở để NLĐ phấn đấu nâng cao mức thù lao của mình Trảlương chỉ dựa vào một trong các yếu tố vị trí làm việc, bằng cấp, kinhnghiệm, năng lực của NLĐ, kết quả thực hiện công việc… đều không đủtạo ra động lực làm việc cho NLĐ, tuy nhiên nếu trả lương dựa trên sự kếthợp của tất cả các yêu tố trên sẽ tạo ra được động lực lớn nhất cho NLĐ.Thù lao được trả gắn với kết quả làm việc, mức độ đóng góp của NLĐ sẽkhiến họ nỗ lực làm việc để nâng cao hiệu quả công việc, nhưng bên cạnh

đó khi trả thù lao cũng cần phải kết hợp với các yếu tố khác về thâm niên,trình độ, vị trí công việc của cá nhân NLĐ để họ thấy rằng tổ chức quantâm đến mình, từ đó khuyến khích họ tự nguyện nỗ lực làm việc, cống hiếncho tổ chức Mức độ tạo được động lực lao động cao hay thấp cho NLĐ thểhiện ở việc tổ chức trả thù lao dựa vào cơ sở nào là chính và nếu kết hợpthêm các yếu tố khác thì tỷ trọng giữa các yếu tố đó như thế nào

Hình thức trả lương: tính chất công việc cũng như đối tượng nhân

viên khác nhau thì hình thức trả lương cũng khác nhau, nếu được hưởngmột hình thức lương phù hợp thì NLĐ sẽ cảm thấy yên tâm làm việc hơn,đóng góp nhiều hơn cho tổ chức Trả lương theo thời gian là hình thức trảlương căn cứ vào thời gian lao động, lương cấp bậc để tính lương cho công

nhân viên, hình thức này được áp dụng chủ yếu cho bộ phận lao động giántiếp Trả lương theo sản phẩm là một hình thức lương cơ bản đang áp dụngtrong khu vực sản xuất vật chất hiện nay, tiền lương mà NLĐ nhận đượcphụ thuộc vào đơn giá để hoàn thành một đơn vị sản phẩm, hình thức trảlương này thường áp dụng cho bộ phận lao động trực tiếp Bên cạnh đóviệc doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương kín hay trả lương công khaicũng ảnh hưởng đến động lực lao động của NLĐ Chính vì thế, tùy thuộcvào tính chất công việc cũng như vị trí, vai trò của NLĐ doanh nghiệp cầnlựa chọn hình thức trả lương phù hợp nhất khiến NLĐ nỗ lực làm việc mộtcách tự nguyện, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.

Đối tượng hưởng và tính phúc lợi, tiền thưởng các loại mức hưởng:

quy định về đối tượng có thể hưởng các chế độ thể hiện sự quan tâm củadoanh nghiệp đối với NLĐ Đối tượng được hưởng có phải là toàn bộ nhânviên của tổ chức hay chỉ một số đối tượng cụ thể; tiền thưởng có một haynhiều mức thưởng; các chế độ phúc lợi có phù hợp hay không, có đảm bảo

sự quan tâm của tổ chức đến NLĐ hay không,… Nếu NLĐ cảm nhận được

sự quan tâm của tổ chức, cảm nhận được giá trị của mình đối với tổ chứcthì họ sẽ nỗ lực làm việc hơn

Mức độ công bằng của hệ thống thù lao: Hệ thống thù lao phải giúp

người lao động cảm thấy sự chênh lệch giữa các công việc khác nhau (côngbằng trong nội bộ) Ngoài ra, hệ thống thù lao của doanh nghiệp phải tươngquan với thù lao của các doanh nghiệp khác trong cùng ngành (công bằng

so với bên ngoài) Tiền lương phải thể hiện sự công bằng “Không sợ thiếu,chỉ sợ không công bằng” Yêu cầu này phải thể hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt toàn bộ chính sách Điều này này bắt nguồn từ nguyên tắc phân phối theo lao động (Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau), có nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng cho người lao động, nhất thiết doanh nghiệp không được phân biệt giới tính tuổi tác, dân tộc mà phải trả cho mọi người tương xứng với số lượng, chất lượng mà họ cống hiến cho doanh nghiệp Để duy trì nhân viên giỏi ngoài mức lương cao còn phải thực hiện công bằng trong nội bộ doanhnghiệp Trong các trường hợp trả lương không công bằng, người lao động

sẽ cảm thấy khó chịu, bị ức chế, chán nản và dễ rời bỏ doanh nghiệp và ngược lại

Mức độ phù hợp của các yếu tố trong hệ thống thù lao so với nhu cầu của phần lớn NLĐ: Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn

chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bảncủa con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng Việc đáp ứng nhu cầu củaphần lớn NLĐ ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Cụ thể nếu NLĐphần lớn có nhu cầu về vật chất nhưng tổ chức lại quá chú trọng đến cácnhu cầu tinh thần thì sẽ không có tác dụng tạo động lực cho NLĐ, khi màthù lao không đủ chi trả cho các nhu cầu tối thiểu (ăn, mặc, ở,…) của NLĐthì các giá trị tinh thần có được quan tâm đến đâu cũng không khiến họ nỗlực làm việc hơn

Mức độ minh bạch, rõ ràng và dễ hiểu của nội dung chính sách thù lao lao động: việc trả lương đơn giản dễ hiểu và công khai giúp NLĐ tự

tính được mức lương của mình, đánh giá tiền lương được trả đúng, đủ vớigiá trị sức lao động bỏ ra Qua đó, NLĐ biết được yếu tố nào tác động trựctiếp đến mức tăng, giảm tiền lương của mình để nỗ lực làm việc hơn, đónggóp cho tổ chức

…

1.4.3 Một số phương pháp đánh giá

Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phântích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực laođộng trong tổ chức

Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được

sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể

Phương pháp khảo sát và điều điều tra xã hội học: Phương pháp này

sử dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lựclao động

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp cáclãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu nhằmthu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phương pháp khácchưa thu thập được

Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tíchtổng hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, cácthông tin thu thập được

Phương pháp chuyên gia: phương pháp điều tra qua đánh giá của cácchuyên gia có trình độ trong ngành từ đó tìm ra giải pháp tối ưu cho vấn đềđó

1.4.4 Quy trình đánh giá

Nội dung thực hiện đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ được

cụ thể hóa theo quy trình sau:

Sơ đồ 1.1 Quy trình đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ ở tổ

chức/doanh nghiệp

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.4.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ

Xác định mục tiêu đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ là mộtbước quan trọng cần phải thực hiện đầu tiên Ở mỗi giai đoạn khác nhaumục tiêu đánh giá có thể sẽ khác nhau Tùy vào mục tiêu khác nhau, nhàquản lý có thể lựa chọn những phương pháp đánh giá khác nhau Mục tiêucủa đánh giá trước hết là đo lường được khả năng tạo ĐLLĐ của CSTLLĐ.Tiếp đó là sử dụng kết quả đánh giá để đưa ra những quyết định về tiềnlương, tiền thưởng, đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực, hoạch định nhân

sự, hoàn thiện quy trình đánh giá,…

1.4.4.2 Thiết kế đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ

Đối tượng tham gia đánh giá: Đối tượng tham gia đánh giá khảnăng TĐLLĐ của CSTLLĐ có thể bao gồm: Hội đồng đánh giá, cấp trên,nhân viên, Việc xác định đối tượng tham gia đánh giá tùy thuộc vào mụctiêu đánh giá Tuy nhiên, phương thức đánh giá thông thường là người phụtrách đánh giá trực tiếp tiến hành đánh giá và trao đổi với người được đánhgiá

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá:

Việc lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá phụ thuộc vào mụctiêu đánh giá, mục tiêu quản lý và tùy vào từng đối tượng đánh giá Có

Xác định mục tiêu đánh giá khả năng

nhiều phương pháp đánh gía thực hiện công việc khác nhau, mỗi phươngpháp đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định Chính vì vậy, cầnphải căn cứ vào các yếu tố phụ thuộc để xác định việc lựa chọn và thiết kếphương pháp đánh giá.

Mục tiêu đánh giá: nhà quản lý cần xác định được mục tiêu đánh giákhả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ hướng đến là gì? Tùy vào mục tiêu chính

mà tổ chức xác định khi xây dựng hệ thống đánh giá mà cách thức đánh giá

sẽ khác nhau

Mục tiêu của nhà quản lý: nhà quản lý có nhiều mục tiêu, mỗi mụctiêu được đặt ra cần có các phương pháp đánh giá phù hợp để tạo môitrường phấn đấu phù hợp, kích thích sự cố gắng của người lao động Nóichung, đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ sẽ giúp quản lý biết đượcCSTLLĐ có tạo ra ĐLLĐ cho NLĐ hay không và mức độ động lực đượctạo ra là cao hay thấp, từ đó có thể đưa ra những quyết định đúng đắn và ítrủi ro

Xác định chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa

hai lần đánh giá liền kề Sau khi thực hiện đánh giá, sau một khoảng thờigian đúng bằng chu kỳ đánh giá người ta sẽ tiến hành đợt đánh giá kế tiếp

Chu kỳ đánh giá thường là 06 tháng hoặc 01 năm hoặc tùy thuộcvào từng đợt có sự thay đổi về nội dung CSTLLĐ Việc xác định chu kỳđánh giá được thực hiện bởi lãnh đạo kết hợp với ý kiến của các phòng bantrong tổ chức và đưa ra quyết định cuối cùng Lưu ý rằng, chu kỳ đánh giáquá ngắn hoặc quá dài sẽ làm giảm hiệu quả trong quản lý

1.4.4.3 Triển khai đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ

Truyền thông đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ:

Mục đích: Giúp người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ chứcnăng, nhiệm vụ và các nội dung của chương trình đánh giá

Khi tiến hành đánh giá, doanh nghiệp cần gửi thông điệp rõ ràng đếntừng nhân viên về quyền lợi và nghĩa vụ khi tham gia chương trình đánhgiá, nhân viên cần hiểu rõ lợi ích mà chương trình đánh giá mang lại cho họ

để từ đó có cái nhìn tích cực về công tác đánh giá của doanh nghiệp mình.Khi hoàn tất đánh giá, việc truyền thông cũng hết sức cần thiết vì nó giúpngười được đánh giá hiểu rõ vị trí của họ đối với doanh nghiệp, từ đó họ cóthêm động lực làm việc và gắn bó hơn với doanh nghiệp

Đào tạo cán bộ đánh giá khả năng TĐLLĐ:

Mục đích: Đảm bảo cho công tác đánh giá được tiến hành đạt kết quảcao.

Doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo cho hai đối tượng là các cán bộchuyên trách dự án và đào tạo nhân sự chuyên sâu Cán bộ chuyên trách dự

án được đào tạo bài bản sẽ nhằm cập nhật kiến thức, kỹ năng và thông tinphục vụ cho triển khai dự án Còn đào tạo nhân sự chuyên sâu sẽ cho phépdoanh nghiệp hạn chế các sai lệch và xung đột trong quá trình triển khaiđánh giá Có thể đào tạo đánh giá bằng hai cách là cung cấp các văn bảnhướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)

Tiến hành đánh giá: Tiến hành đánh giá là việc kết hợp giữa phương

pháp đánh giá đã được thiết kế với căn cứ đánh giá và thực tế tình hình làmviệc của người lao động để đưa ra một con số cụ thể phản ánh mức độ tạođộng lực của CSTLLĐ đối với người lao động Đến thời điểm đánh giá,người đánh giá phải tiến hành đánh giá theo đúng mẫu đánh giá đã đượcquy định Những mẫu này có thiết kế phụ thuộc vào phương pháp đánh giáđược lựa chọn (dạng phiếu, thang điểm…)

Phỏng vấn đánh giá:

Mục đích: Nhằm xác định các sai sót trong quá trình ĐGTHCV vàtiếp thu ý kiến của người lao động để hoàn thiện chương trình đánh giá ởchu kỳ tiếp theo

Quy trình phỏng vấn đánh giá gồm 2 bước là chuẩn bị phỏng vấn vàtiến hành phỏng vấn Trong đó: Trước khi phỏng vấn, cần chuẩn bị tài liệu,nghiên cứu bảng hỏi, chuẩn bị địa điểm, thông báo trước cho nhân viên ítnhất là một tuần về thời gian phỏng vấn Khi phỏng vấn, cần tạo không khíthân thiện cho nhân viên trong suốt quá trình phỏng vấn Người đánh giácần thông báo cho nhân viên biết được mục đích của buổi phỏng vấn sau

đó thông báo trình tự phỏng vấn, trao đổi kết quả đánh giá với nhân viên

Hoàn tất quá trình đánh giá: Tổng hợp kết quả đánh giá, xử lý kết

quả và báo cáo cho cấp trên Ngoài ra kết quả này cũng cần được cung cấpcho bộ phận quản lý nhân sự để cập nhật hồ sơ nhân viên, làm tài liệu sosánh được sử dụng trong kỳ đánh giá tiếp theo cũng như để hoạch địnhchiến lược nhân sự trong tổ chức, thực hiện các hoạt động quản trị nhân lựckhác

1.4.4.4 Sử dụng kết quả đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ

Đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ chỉ thực sự phát huy tácdụng khi kết quả đánh giá được sử dụng cho hoạt động hoàn thiện

CSTLLĐ hiện tại cũng như các hoạt động tạo động lực khác thông qua bốtrí và sử dụng nhân viên, đề bạt và thăng tiến, đào tạo và phát triển…từ đónâng cao động lực lao động cho nhân viên, giúp học nỗ lực làm việc, gắn

bó và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

1.5 Sự cần thiết của việc đánh giá khả năng tạo động lực của chính sách thù lao lao động

Trong hệ thống nhu cầu của cá nhân, nhu cầu vật chất luôn là nhu cầuhàng đầu Và tiền lương là một hình thức cơ bản thoả mãn nhu cầu vàkhuyến khích vật chất đối với người lao động Như chúng ta đã biết bảnchất của tiền lương không phải là động lực lao động nhưng khi tiền lươngđảm bảo được tái sản xuất sức lao động tăng lên thì người lao động sẽ cảmthấy thoả mãn và tạo ra năng suất lao động cao Phần lớn thu nhập củaNLĐ là từ tiền lương chiếm khoảng 70 - 80 % tổng thu nhập Thôngthường người lao động làm việc vì được trả lương, tuy nhiên trả lương nhưthế nào mới tạo ra được động lực cho người lao động là bài toán rất khócủa các nhà quản lý

Mặt khác, khi độ lớn của tiền lương phụ thuộc vào hiệu quả sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp nói chung và năng suất lao động của ngườilao động nói riêng thì họ sẽ không ngừng nâng cao năng suất và chất lượngcông việc Với ý nghĩa này, tiền lương không mang bản chất chi phí mà nótrở thành phương tiện tạo ra giá trị mới, hay đúng hơn, là nguồn kích thích

sự sáng tạo, sức sản xuất, năng lực của người lao động trong quá trình tạo

ra giá trị gia tăng Khi đó, nó tạo ra sự gắn kết cộng đồng giữa những ngườilao động với người sử dụng lao động, làm cho người lao động làm việc cótrách nhiệm hơn, tự giác hơn với các hoạt động của doanh nghiệp

Về phía NLĐ thì họ bao giờ cũng mong muốn được đánh giá, trảlương công bằng và có điều kiện để hoàn thiện bản thân Việc trả lươngxứng đáng sẽ là nhân tố thúc đẩy việc tăng năng suất lao động, khuyếnkhích NLĐ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, là động lực giúp họ nâng caotrình độ, tích lũy kinh nghiệm, phát huy sáng tạo để nâng cao tính tự chủ vàkhả năng làm việc

Thực tế trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, thì tiền lương lànhân tố chính và quan trọng trong công tác tạo động lực lao động chongười lao động Chính vì thế việc đánh giá khả năng tạo động lực củaCSTLLĐ là cần thiết để nhà quản lý có thể biết được khả năng tạo động lựccủa CSTLLĐ đối với NLĐ là nhiều hay ít, từ đó điều chỉnh cho phù hợp

phát huy được hết khả năng của thù lao Qua đó sử dụng tiền lương nhưmột đòn bẩy kinh tế, kích thích động lực làm việc của người lao động, gópphần đảm bảo lợi ích cho NLĐ về vật chất cũng như tinh thần để học yêntâm làm việc, hòa nhập với cộng đồng, cống hiến hết mình cho tổ chức.

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA CHÍNH SÁCH THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI BƯU ĐIỆN

TRUNG TÂM 3

2.1 Tổng quan về Bưu điện Trung tâm 3

2.1.1 Thông tin chung về Bưu điện Trung tâm 3

Tên giao dịch tiếng việt: Bưu điện Trung tâm 3

Tên giao dịch tiếng anh: Post Ofice Center No 3

Địa chỉ: Tòa nhà VIMECO Lô E9, đường Phạm Hùng, Phường

Trung Hoà, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

-tế trực thuộc Bưu điện Thành phố Hà Nội – đơn vị thành viên của Tổngcông ty Bưu chính Việt Nam

Bưu điện Trung tâm 3 là tổ chức kinh tế - đơn vị trực thuộc, hạchtoán phụ thuộc Bưu điện TP Hà Nội Cũng như các đơn vị khác, Bưu điệnTrung tâm 3 vừa được giao nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh vừađược giao đảm bảo các hoạt động bưu chính công ích trong dây chuyềncông nghệ Bưu chính Viễn thông của Tổng Công ty Bưu chính

Bưu điện Trung tâm 3 có mối liên hệ mật thiết với các đơn vị kháctrong mạng lưới về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, quan hệ tài chính,phát triển dịch vụ Bưu chính - Viễn thông để thực hiện những mục tiêu kếhoạch do Bưu điện Hà nội giao

Bưu điện Trung tâm 3 có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng theo têngọi, được đăng ký kinh doanh, được mở tài khoản tại ngân hàng, hoạt độngtheo quy định và phân cấp quản lý của Giám Đốc Bưu Điện TP Hà nội

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ đơn vị

Chức năng của Bưu điện Trung tâm 3.

Bưu điện Trung tâm 3 có chức năng sản xuất kinh doanh và phục vụ

trên các lĩnh vực sau:

Kinh doanh các dịnh vụ Bưu chính Chuyển phát - Phát hành báo chí,các dịnh vụ Viễn thông công cộng trên địa bàn các Quận: Đống Đa, ThanhXuân, Cầu Giấy, Tây Hồ

Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ Viễn thông, thu cước phí Viễn thông tạicác điểm giao dịch và thực hiện quản lý những dịch vụ này trên địa bàn màBưu điện Trung tâm 3 được giao

Cung cấp các dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện Liên Việt POST, Chuyểntiền, Bảo hiểm

Quản lý, vận hành, lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa và khai thác cácthiết bị, phương tiện Bưu chính

Kinh doanh vật tư, thiết bị Bưu chính Viễn thông liên quan đến dịch

vụ do đơn vị cung cấp

Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi pháp luật cho phép

và theo quy định của Tổng công ty và Bưu điện Hà Nội

Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất, thường xuyên cho các cơ quancủa Đảng, chính quyền đóng trên địa bàn đơn vị phục vụ

Nhiệm vụ của Bưu điện Trung tâm 3

Bưu điện Trung tâm 3 có những nhiệm vụ sau đây:

Quản lý và sử dụng có hiệu vốn, tài sản và các nguồn lực mà Bưuđiện Hà Nội giao cho nhằm phát triển kinh doanh và phục vụ; Bảo toàn vàphát triển phần vốn và các nguồn lực khác được giao

Đăng ký kinh doanh và kinh doanh danh mục ngành dịch vụ Bưuđiện Hà Nội giao cho đơn vị đảm nhiệm Bưu điện Trung tâm 3 chịu tráchnhiệm trước Giám đốc Bưu điện Hà Nội về kết quả hoạt động sản xuất kinhdoanh, chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm vàdịch vụ do đơn vị cung cấp, thực hiện

Căn cứ phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu cùng những hướng dẫncủa Bưu điện Hà Nội và nhu cầu thị trường, đơn vị có trách nhiệm xâydựng và bảo vệ các kế hoạch trước Bưu Điện Hà Nội theo quy định

Đề xuất và trình Giám đốc về an toàn lao động cho cán bộ công nhânviên, kể cả các đối tượng lao động trong thời gian thử việc, học việc, tậpviệc, hợp đồng lao động thời vụ theo quy chế hiện hành

Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ và quyền lợi đối với người lao động theoquy định của Luật lao động và thoả ước lao động tập thể

Chịu sự quản lý, kiểm soát , kiểm tra của Bưu điện Hà Nội , tuân thủcác quy định về thanh tra, kiểm tra của các cơ quan Nhà nước có thẩmquyền theo quy định của pháp luật.

2.1.3 Sơ đồ cấu trúc bộ máy

Căn cứ vào quyết định 905/QĐ-BCVN của Tổng Công ty Bưu ChínhViệt Nam về việc sáp nhập nguyên trạng Bưu điện Trung tâm 4 vào Bưuđiện Trung tâm 3, mô hình cơ cấu tổ chức của Bưu điện Trung tâm 3 đượcthành lập bao gồm: Ban Giám đốc, 03 phòng chức năng, 7 Bưu cục chính,

04 tổ Bưu tá và 01 Tổ xe

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cấu trúc bộ máy quản lý - sản xuất

tại Bưu điện Trung tâm 3.

(Nguồn: Phòng Tổng hợp)

Nhận xét: Qua sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Bưu điện trung

tâm 3 ta có thể thấy người đứng đầu công ty là giám đốc, trực tiếp quản lýcác phòng ban chức năng Mặt khác trưởng các Bưu cục và tổ đội lại nhậnđược sự hướng dẫn và kiểm tra về từng lĩnh vực của các bộ phận chức năng

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG TÀI CHÍNH

KẾ TOÁN

PHÒNG NGHIỆP VỤ KINH DOANH

PHÒNG

TỔNG HỢP

CÁC ĐƠN VỊ SẢN XUẤT (7 Bưu cục chính, 4 Đội Bưu tá, Tổ Xe)

tương ứng cấp trên Các phòng ban, bộ phận trong công ty được phân chiakhá hợp lý và có mối quan hệ khăng khít với nhau Các phòng ban đã đượcphân công chức năng, nhiệm vụ rõ ràng, tránh được sự chồng chéo nhưngvẫn có thể hỗ trợ lẫn nhau khi cần thiết Đây là mô hình cơ cấu tổ chứcquản lý kiểu trực tuyến chức năng Do đó quá trình tổ chức quản lý củacông ty thống nhất và dễ hoạt động.

2.1.4 Nguồn nhân lực của Bưu điện Trung tâm 3

Quy mô cơ cấu nguồn nhân lực tại Bưu điện Trung tâm 3 từ 2015đến tháng 3/2017 được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1 Quy mô cơ cấu nguồn nhân lực của Bưu điện Trung tâm 3

giai đoạn 2015 – 2017

Chỉ tiêu

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Tỷ lệ

năm 2016/

2015 (lần)

Tỷ lệ năm 2017/ 2016 (lần)

Số lượng (người)

%

Số lượng (người)

%

Số lượng (người)

+ Lao động ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn: 202 người+ Lao động ký hợp đồng lao động thời hạn từ 1 – 3 năm: 40 người

+ Lao động ký hợp đồng lao động mùa vụ dưới 1 năm : 31 người

+ Lao động thuê khoán: 96 người

Trình độ của nhân viên trong ở Trung tâm được đánh giá khá cao tỷ lệCBCNV đào tạo đến trình độ Đại học và trên Đại học chiếm 32%, cao đẳngtrung cấp chiếm 42% và sơ cấp là 26% Điều này, cho thấy chất lượngnguồn lao động tại Trung tâm tương đối tốt, là lợi thế để Trung tâm có đủkhả năng phát triển trên thị trường.

2.2 Nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ tại Bưu điện Trung tâm 3

2.2.1 Quan điểm của lãnh đạo

Lãnh đạo của Trung tâm đều nhận thức sâu sắc được nguồn nhân lựcvững mạnh là nền tảng chắc chắn để mỗi doanh nghiệp có thể phát triểnnhanh và bền vững Với nhận thức đó, trong suốt quá trình hình thành vàphát triển, trung tâm luôn chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất lượngcao, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ chế khuyến khíchcán bộ nhân viên dám nghĩ dám làm, đem lại bước đột phá hiệu quả thiếtthực cho mọi khách hàng Đồng thời có chính sách đãi ngộ thỏa đáng vớicán bộ nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần, lãnh đạo Trung tâm cho rằng

sự quản lý gắn liền với tài chính sẽ là động lực lao động hiệu quả nhất đểnâng cao khả năng làm việc Cụ thể: về chế độ chính sách, phúc lợi, cáchtính lương hàng tháng cho người lao động sao cho phù hợp với đặc điểmlao động và hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm luôn được đưa rabàn luận, lấy ý kiến sửa đổi, bổ sung Đánh giá khả năng TĐLLĐ củaCSTLLĐ được lãnh đạo coi là căn cứ để xây dựng chính sách thù lao nhằmthực hiện mục tiêu của tổ chức

Việc làm này tác động tích cực đến tâm lý động của NLĐ, họ cóniềm tin vào các chính sách, lãnh đạo của Trung tâm và yên tâm công tác,cống hiến năng lực của bản thân

2.2.2 Hệ thống trang thiết bị đo lường đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ

Việc trang bị cơ sở vật chất để thực hiện đánh giá khả năng TĐLLĐcủa CSTLLĐ vẫn chưa được thực sự đầu tư, chú trọng Với những thiết bị

đã được trang bị từ lâu nay đã cũ, lỗi thời, không hiện đại như máy tính,máy ghi âm,… làm giảm tiến độ đánh giá của cán bộ chuyên trách, ảnhhưởng tới quá trình đánh giá

2.2.3 Năng lực của cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực

Do yêu cầu công việc của phòng Tổng hợp, CBCNV phải có trình độnăng lực Đại học và có kinh nghiệm Phòng Tổng hợp do Giám đốc

Nguyễn Tùng Sơn và Trưởng phòng Tổng hợp Lưu Thu Thủy trực tiếpquản lý.

Bảng 2.2 Thông tin năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách giai đoạn

Số năm kinh nghiệm

Chuyên môn

1 Lưu Thu Thủy Trưởng

Đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ hiện tại ở Trung tâm chưa

có người phụ trách chính nên do nhân viên Trần Thu Trang chủ yếu đảmnhiệm và trưởng phòng Lưu Thu Thủy chịu trách nhiệm giám sát Với việctốt nghiệp chuyên ngành QTNL và đã đảm nhận bên mảng tổ chức được 6năm nên chị Trang có thể hoàn thành tốt việc đánh giá này Bên cạnh đó,cán bộ quản lý trực tiếp cũng tham gia vào công tác đánh giá với hầu hếtđều từ trình độ Đại học trở lên với số năm kinh nghiệm tối thiểu là 4 nămtạo sự thuận lợi trong công tác đánh giá do họ sẽ có sự nhìn nhận đúng vềđộng lực làm việc của nhân viên mà họ quản lý

2.2.4 Mức độ quan tâm của NLĐ đến đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ

Tại Trung tâm, tập thể CBCNV chưa được đào tạo kỹ về đánh giákhả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ nên hiện tại họ mới chỉ biết quy trình đánhgiá chứ chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác này Do đó, họchưa hiểu rõ ràng kết quả đánh giá này sẽ đóng góp vào quyết định củaquản lý nâng cao động lực làm việc của nhân viaan vì vậy đôi khi họ chưathực hiện nghiêm túc việc đánh giá này Chính vì vậy, Ban lãnh đạo cầnđịnh hướng được nhân viên của mình về việc thực hiện đánh giá Đánh giákhả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ không chỉ là nhiệm vụ mà còn là quyền lợicủa mỗi CBCNV Từ đó, giúp cho CBCNV có nhận thức đúng đắn về mụcđích và ý nghĩa của công tác này đối với bản thân và doanh nghiệp, tạo nênthái độ tích cực đối với công tác đánh giá

2.2.5 Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc

Hiện nay Trung tâm triển khai công tác đánh giá thực hiện công việcmới chỉ dừng lại ở kết quả do quản lý trực tiếp đánh giá nhân viên mà chưaxây thực hiện được theo đầy đủ quy trình như các doanh nghiệp hiện nay.Đây là một hạn chế ảnh hưởng đến tính chính xác và chi tiết trong việc đưa

ra các tiêu chuẩn và thước đo đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐđúng với thực tế

2.2.6 Pháp luật lao động và các quy định của Chính phủ về tiền lương:

Tại Việt Nam, bất kì một doanh nghiệp nào cũng đều có quyền tự dokinh doanh trong khuôn khổ mà pháp luật cho phép để đảm bảo sự côngbằng cho NLĐ cũng như chính NSDLĐ Pháp luật lao động thay đổi thìchính bản thân các tổ chức cũng phải tự mình thay đổi các chính sách quản

lý sao cho phù hợp với tình hình phát triển chung của đất nước Trong số

đó không thể thiếu các chính sách về lao động vì đây là nhân tố quan trọng

quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ tổ chức, doanh nghiệpnào.

Từ ngày Quy chế phân phối tiền lương của BĐHN được ban hành,

áp dụng kể từ ngày 1/1/2013 mức lương cơ sở đã thay đổi liên tục, cụ thểnhư sau:

Bảng 2.3 Mức lương cơ sở từ năm 2012 đến tháng 3/2017

Điều này cho thấy kinh tế đã có dấu hiệu phục hồi rõ rệt Cùng với

sự thay đổi điều chỉnh của mức lương tối thiểu và sự khởi sắc của nền kinh

tế thì đây cũng là căn cứ để Trung tâm điều chỉnh mức lương cở sở để trảlương cho CBCNV Mặt khác, Quy chế phân phối tiền lương được banhành và có hiệu lực từ năm 2013 nên một số nội dung đã không còn phùhợp với quy định của Pháp luật lao động, chính vì thế BĐHN đã đưa ra cácvăn bản quyết định về sự thay đổi một số nội dung trong quy chế cho phùhợp với pháp luật hiện hành, không ban hành quy chế mới

2.3 Đánh giá khả năng tạo động lực của chính sách thù lao lao động tại Bưu điện Trung tâm 3

2.3.1 Khái quát chính sách TLLĐ tại Bưu điện Trung tâm 3

Chính sách TLLĐ Trung tâm đang thực hiện do Bưu điện Hà Nộixây dựng và phổ biến đến CBCNV và các đơn vị trực thuộc bằng cách chi

tiết hóa thông qua Quy chế Phân phối tiền lương (Phụ lục số 2)

Quy chế được công khai với nội dung tương đối đầy đủ và rõ ràngkèm theo là quyết định ban hành quy chế, có hiệu lực kể từ ngày01/01/2013

Quy chế bao gồm 6 chương và 19 điều, mỗi chương gồm những điềukhác nhau với những nội dung chính như sau:

Chương I là Quy định chung bao gồm 5 điều nói về những căn cứ vànguyên tắc phân phối tiền lương, đối tượng phạm vi áp dụng, nguồn tiềnlương phương thức sử dụng phân phối quỹ lương.

Chương II là phần quy định về Phân phối tiền lương kế hoạch cho tậpthể Phần này chủ yếu nói về cách xác định quỹ tiền lương kế hoạch chotập thể và cách thức giao quỹ tiền lương kế hoạch

Chương III đưa ra quy định Phân phối tiền lương kế hoạch cho cáckhối trực thuộc tập thể như khối quản lý BĐHN, khối sản xuất kinh doanh,khối nhiệm vụ khai thác vận chuyển

Chương IV với nội dung về Phân phối tiền lương theo kết quả thựchiện đến cá nhân quy định rõ về nguyên tắc phân phối, cách xác định quỹlương, phân phối tiền lương theo kết quả thực hiện đến cá nhân và một vàinội dung trả lương khác

Chương V quy định về quyết toán quỹ lương thực hiện

Cuối cùng là chương VI nêu ra các Điều khoản thi hành, tổ chức thựchiện

Ngoài ra trong Quy chế Phân phối tiền lương có đính kèm thêm 3phụ lục về Bảng quy định hệ số mức độ phức tạp công việc; quy định vềchấm điểm hệ số năng suất chất lượng của cá nhân; xác định ngày cônglàm việc

Nhận xét: nhìn chung quy chế của Trung tâm đã có đầy đủ các nội

dung mà một quy chế tiền lương bình thường cần có, các nội dung đúngtheo quy định của pháp luật thêm vào đó có đầy đủ phụ lục kèm theo rất cụthể, chi tiết Cho thấy vấn đề thù lao được BĐHN cũng như Trung tâm 3coi trọng

2.3.2 Nội dung đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ

Tại Trung tâm, đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ chưa cóquy định chi tiết trên văn bản, qua quá trình thực tập và theo dõi hoạt động,tôi xin trình bày quy trình triển khai công tác đánh giá của Trung tâm thựcthực hiện theo các giai đoạn như sau:

2.3.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ

Mục tiêu đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ tại Bưu điệntrung tâm 3 được trưởng phòng Tổng hợp cùng Ban lãnh đạo Trung tâmbàn bạc và thống nhất như sau:

Việc đánh giá nhằm xác định thực chất mức độ động lực lao độngcủa nhân viên mà CSTLLĐ tạo ra.

Làm căn cứ có các hoạt động QTNL khác như: bố trí sắp xếp côngviệc, đào tạo, bổ nhiệm, khen thưởng,…

Hoàn thiện chính sách thù lao lao động của Trung tâm, nâng caođộng lực làm việc của CBNV, từ đó phát triển Trung tâm hơn nữa

Hoàn thiện quy trình đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ tạiTrung tâm

2.3.2.2 Thiết kế đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ

Đối tượng tham giá đánh giá: Toàn bộ CBCNV làm việc tại Trung,

không áp dụng cho các nhân viên nghỉ việc hoặc có quyết định chấm dứthợp đồng lao động tại thời điểm đánh giá

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Phương pháp khảo sát

và điều điều tra xã hội học (Phương pháp này sử dụng phiếu điều tra làbảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao động) kết hợp vớiphương pháp phỏng vấn trực tiếp để bổ sung các thông tin còn thiếu cũngnhư các phương pháp thống kê, phân tích,… để xử lý kết quả sau khi khảosát

Xác định chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá chính thức của Trung

tâm xác định khoảng một năm đánh giá một lần, sau đó sẽ bình xét nhânviên theo năm Chu kỳ đánh giá này tương đối phù hợp để làm căn cứ chonhà quản lý tính lương thưởng cho nhân viên, theo dõi sát sao tình hìnhhoạt động của CBCNV ở Trung tâm và ra quyết định về nhân sự hàng nămcũng như quyết định về thù lao cho phù hợp

2.3.2.3 Triển khai đánh giá

Truyền thông đánh giá: Trước khi tiến hành đánh giá, Trưởng

phòng Tổng hợp thông báo về đợt đánh giá trong cuộc họp giao ban tạiTrung tâm, qua đó nêu rõ mục tiêu, quyền lợi và nghĩa vụ khi tiến hànhđánh giá để NLĐ nắm bắt được thông tin cần thiết chuẩn bị cho đợt đánhgiá đó Khi hoàn tất đánh giá, văn thư là người chịu trách nhiệm gửi thôngbáo kết quả đánh giá Nếu nhân viên có thắc mắc phản hồi gì về kết quảđánh giá thì Trưởng phòng hoặc cán bộ phụ trách công tác đánh giá phòngTổng hợp của Trung tâm sẽ giải đáp những phản hồi đó

Đào tạo cán bộ đánh giá: Mặc dù lãnh đạo Trung tâm rất quan tâm,

ủng hộ cho việc đánh giá khả nảng TĐLLĐ của CSTLLĐ nhưng hiện tạiTrung tâm chưa tổ chức các khóa đào tạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng

đánh giá cho CBNV phụ trách chính cũng như CBCNV khác nên nhiềubước trong quá trình đánh giá tại Trung tâm còn thực hiện chưa tốt hoặcchưa được thực hiện.

Tiến hành đánh giá: Việc đánh giá khả năng TĐLLĐ của CSTLLĐ

được tiến hành theo một số bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị mẫu đánh giá

Dựa vào tình hình hoạt động thực tế của Trung tâm, kết quảĐGTHCV và một số tài liệu có liên quan… cùng với các căn cứ nêu trênthiết kế mẫu phiếu điều tra (Phụ lục số 1) để tìm hiểu sâu hơn về ĐLLĐcủa nhân viên tại Bưu điện Trung tâm 3

Bước 2: Thông báo và hướng dẫn nhân viên về phương pháp đánh giá

Thông báo và gửi mẫu phiếu điều tra kèm theo đến các phòng ban vàtoàn thể CBCNV Trung tâm Trưởng phòng hoặc trưởng bộ phận sẽ chịutrách nhiệm thông báo với cấp dưới của mình về các bước triển khai,hướng dẫn cách đánh giá, giải thích phương pháp đánh giá cho những nhânviên chưa hiểu rõ về các tiêu thức trong mẫu đó

Bước 3: Thu phiếu điều tra và xử lý kết quản thu được

Bước 4: Tập thể cán bộ chủ chốt của Trung tâm tổ chức họp tham gia đánh giá, góp ý về quá trình đánh giá.

Bước 5: Lãnh đạo Công ty phê duyệt, quyết định kết quả đánh giá

Bước 6: Trung tâm thông báo kết quả đánh giá

Theo số liệu thống kê được qua lần đánh giá khả năng TĐLLĐ củaCSTLLĐ này thu được kết quả đánh giá được thể hiện qua một số căn cứđánh giá

Trong cuộc khảo sát của tác giả về đánh giá thực khả năng TĐLLĐcủa CSTLLĐ tại Trung tâm, do nguồn lực và thời gian hạn chế, vì vậy mẫuphiếu điều tra được phát cho 87 đối tượng là CBCNV Trung tâm Quá trìnhkhảo sát đã được thực hiện nghiêm túc và cho kết quả về việc thực hiệnphỏng vấn đánh giá sau quá trình tự đánh giá như sau:

 Kết cấu của hệ thống thù lao

Thù lao gồm có 3 phần chính là : thù lao cơ bản, khuyến khích tàichính và phúc lợi

Bưu điện Trung tâm 3 CBCNV có tổng thu nhập bao gồm: