tài sản trí tuệ

Tài sản trí tuệ đóng vai trò như là thước đo hiệu quả kinh doanh, sức cạnh tranh và khả năng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Bằng việc xây dựng, phát triển và sở hữu các tài sản trí tuệ, uy tín và vị thế của doanh nghiệp luôn được củng cố và mở rộng, khả năng cạnh tranh, thị phần và doanh thu của doanh nghiệp được nâng cao.Việc định giá tài sản trí tuệ có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó giúp doanh nghiệp biết được giá trị các tài sản trí tuệ của mình từ đó sẽ có những quyết sách, chiến lược, kế hoạch kinh doanh phù hợp. Định giá tài sản trí tuệ là rất cần thiết và có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, mua bán, sáp nhập một doanh nghiệp hay để quản lý tài sản, phát hành cổ phiếu ra công chúng… Nhưng một thực tế đang diễn ra ở Việt Nam là hầu hết đối với các doanh nghiệp trong nước, sở hữu trí tuệ vẫn còn là một khái niệm xa lạ, mơ hồ chứ chưa nói đến việc xây dựng, phát triển và bảo vệ tài sản trí tuệ.Tình trạng vi phạm quyền sở hữu trí tuệ các sản phẩm tràn lan ở Việt Nam khiến cho môi trường kinh doanh Việt Nam thiếu tính chuyên nghiệp hóa. Một khi những tài sản trí thức của doanh nghiệp không được khẳng định, doanh nghiệp Việt Nam sẽ gặp rất nhiều bất lợi trong môi trường kinh doanh WTO : sức cạnh tranh yếu, thị phần và doanh thu kém dẫn đến uy tín và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường hầu như không có sức ảnh hưởng. Nghiên cứu vấn đề này giúp chúng ta có cái nhìn rõ hơn về thực trạng thẩm định giá tài sản trí tuệ ở Việt Nam hiện nay.Từ đó nâng cao được nhận thức của các doanh nghiệp nói riêng và công chúng nói chung về vai trò của tài sản trí tuệ, của việc định giá tài sản trí tuệ cũng như các cơ chế kèm theo.

LỜI NÓI ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài :

Sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam đang phục hồi trở lại,

có tốc độ phát triển mới Tuy nhiên, một thực tế đặt ra tình trạng thiếu nhân lựcchuyên môn, kỹ thuật, nhân tài cho doanh nghiệp vẫn rất nghiêm trọng và yêu cầuphát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp, ngành nghề vẫn đang được Chínhphủ và các ngành, doanh nghiệp hết sức quan tâm Do vậy quản trị nhân lực là hoạtđộng rất quan trọng và hết sức được quan tâm nhằm tạo ra cho doanh nghiệp một độingũ nhân lực có chuyên môn, tạo ra những lợi thế cạnh tranh để đạt được nhữngthắng lợi

Trong thực tiễn hiện nay, việc xây dựng được cho doanh nghiệp một cơ cấu tổchức theo hướng : “ quý hồ tinh ,bất quý hồ đa ”, với đội ngũ nhân lực năng độnggọn nhẹ, tìm đúng người, giao đúng việc, đang là một vấn đề được chú trọng tại tất

cả các doanh nghiêp Tuyển dụng nhân lực là một hoạt động của quản trị nhân lựcnhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực và xây dưng đội ngũ nhân lực vững mạnh của doanhnghiệp Công ty tách nhiệm hữu hạn cơ khí Việt Á với xu hướng phát triển và mởrộng, do đó nhu cầu về chất lượng nhân lực ngày càng lớn, do đó hoạt động tuyểndụng có một vị trí vô cũng quan trọng với công ty cũng như công tác quản trị nhânlực

Sau một thời gian, tìm hiểu, phân tích, đánh giá về công tác tuyển dụng nhân lựctại công ty tách nhiệm hữu hạn cơ khí Việt Á cùng với những kiến thức đã được học

về hoạt động này, tôi nhận thấy công tác này là hết cức quan trọng và là tiền đề đểthực hiện các hoạt động khác của quản trị nhân lực Do vậy, tôi chọn đề tài “ Hoànthiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn cơ khí Việt Á

2.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống lại một số khái niệm, nguồn và phương pháp, qui trình tuyển dụngnguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH

cơ khí Việt Á, rút ra những kết quả đạt được, hạn chế và các nguyên nhân, trên cơ sở

đó đề xuất các giải pháp cơ bản cho quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty

- Đưa ra một số kiến nghị với ban lãnh đạo nhằm thực hiện các giải pháp khắc

3.Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH cơkhí Việt Á

- Phạm vi nghiên cứu:

Không gian: Công ty TNHH cơ khí Việt Á

Thời gian: Giai đoạn 2009 - 2011

4.Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp khảo sát thông qua bảng hỏi

- Phương pháp thống kê, phân tích và tổng hợp dữ liệu

5.Kết cấu đề tài :

Kết cấu của đề tài “ Hoàn thiện công tác Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHHViệt Á ” bao gồm ba chương :

Chương 1 : cơ sở lí luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2 : Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty TNHH cơ khíViệt Á

Chương 3 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tạicông ty TNHH cơ khí Việt Á,

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.Vai trò của tuyển dụng nhân lực trong tổ chức

1.1.1.Khái niệm

Tuyển dụng : Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiềunguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanhnghiệp cần tuyển

Tuyển mộ : Tuyển mộ là quá trình tổ chức thu hút những người xin việc có trình

độ từ lực lượng lao động bên ngoài vào tổ chức

Tuyển chọn : Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viêntheo nhiều khía cạnh khác nhau dựa và các yêu cầu của công việc, để tìm được nhữngngười phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số các những người đã thu hút được trongquá trình tuyển mộ

1.1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng

1.1.2.1.Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

- Điều kiện thị trường lao động : Số lượng cung nhân lực trong ngành cần tuyển

có ảnh hưởng tới số lượng người mà công ty có thể tuyển mộ, Nếu cung lớn hơn cầu,nhà tuyển dụng sẽ dễ thu hút được nhiều các ứng viên và chi phí tuyển mộ cũnggiảm Ngược lại nếu cung mà nhỏ hơn cầu thì các công ty sẽ có sự cạnh tranh, chi phítuyển dụng cũng cao hơn, ngoài ra còn ảnh hưởng tới tiền lương trung bình cho laođộng ngành đó đòi hỏi tổ chức phải cân nhắc khi lập kế hoạch tuyển dụng

- Luật pháp do chính phủ ban hành cũng là nhân tố quan trọng trong việc thực thicông tác tuyển dụng Các doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng phải đảm bảo tuân thủ cácquy định của pháp luật như : chỉ được phép sử dụng lao động từ 15 tuổi trở lên…

- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉcạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Để thực hiện được điều nàycác doanh nghiệp phải có chính sách tuyển dụng nhân lực, thực hiện hoạt động tuyểndụng hợp lý,công bằng, hiệu qua tạo ra ấn tượng tốt của doanh nghiệp với các ứngviên Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để thu hút nhânviên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếudoanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợidụng để thu hút được những người có trình độ

- Quan điểm của xã hội về một lĩnh vực ngành nghề nào đó : một nghành nghềđược xã hội coi trọng, được nhiều người lao động yêu thích sẽ dễ thu hút được sốlượng lớn người xin việc Từ đó các doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí tuyển

mộ , dễ thu hút được những người có chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc

- Các xu hướng kinh tế cũng ảnh hưởng đến sự phát triển của các ngành nghề, vàảnh hưởng hưởng gián tiếp tới hoạt động tuyển dung Khi các ngành nghề phát triển ,doanh nghiệp sẽ cần nhiều nhân lực hơn và các hoạt động tuyển dụng được tổ chứcthường xuyên, với quy mô lớn hơn

1.1.2.2 Môi trường bên trong của doanh nghiệp :

Uy tín của công ty: phần lớn người lao động đều thích làm việc ở các công ty cóquy mố lớn, làm ăn có hiệu quả kinh tế cao Do đó uy tín công ty là tiêu chí hàng đầucho sự lựa chọn của người lao động khi quyết định tham gia dự tuyển

Khả năng tài chính của doanh nghiệp : ảnh hưởng đến chi phí mà doanh nghiệp

dự định chi cho quá trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Chi phí tuyển dụng đượcđảm bảo đầy đủ sẽ giúp nhà tuyển dụng làm phong phú các nguồn tuyển mộ, xâydựng quy trình tuyển chọn đầy đủ và thực hiện hiệu quả hơn, tuyển chọn được ứngviên phù hợp với công việc của doanh nghiệp

Quan điểm của những cấp lãnh đạo trong công tác tuyển dụng : sẽ ảnh hưởng rấtlớn đến các công tác tuyển dụng như các hình thức tuyển mộ, các tiêu chí lựa chọn…

từ đó ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực được tuyển dụng vào doanh nghiệp

1.1.3 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực

Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn,

có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự

có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác độngđến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước

1.1.3.1 Đối với doanh nghiệp

Thứ nhất tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó làkhâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới cóthể làm tốt các khâu tiếp theo Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanhnghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực

phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ hai tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh

hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm đúng người có năng lực, phẩm chấtphù hợp với công việc được giao Từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, pháttriển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ ba chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững

cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “ đầuvào ” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộnhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp

Thứ tư tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh

doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp

1.1.3.2 Đối với người lao động

Thứ nhất tuyển dụng là hoạt động tạo cơ hội để người lao động tìm được việclàm, thể hiện trình độ của mình để từ đó tạo thu nhập và nâng cao khả năng làm việc Thứ hai tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trongnội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.Thứ ba hoạt động tuyển dụng tốt sẽ tuyển được đúng người vào các vị trí đúngnăng lực, sở thích của họ Điều này giúp người lao động phát huy khả năng, làm tăngkhả năng sáng tạo, tạo điều kiện cho họ dễ dàng hoàn thành công việc được giao và

có nhiều động lực để phấn đấu phát triển năng lực và địa vị của mình

1.1.3.3 Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mụctiêu kinh tế - xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xãhội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự củadoanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất

1.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực

1.2.1 Quá trình tuyển mộ nhân lực

1.2.1.1 Nguồn và phương pháp tuyển mộ

• Nguồn nhân lực

Các doanh nghiệp hiện nay thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bêntrong doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp Nguồn nhânlực bên trong thường được ưu tiên hơn, nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy

mô rộng lớn hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn

Nguồn nhân lực từ bên trong doanh nghiệp là nhưng người đang làm việc chodoanh nghiệp Họ thường được lựa chọng cho nhưng vị trí công việc cao hơn mà họđang đảm nhận Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng , tínhcách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn Do đó hình thức tuyển mộtrong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau :

 Nhân viên của doanh nghiệp được thử thách về lòng trung thành, thá I độ nghiêm túc,trung thực, tình thần trách nhiệm và ít bỏ việc

 Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng , thuận lời hơn trong thực hiện công việc,nhất là trong thời gian đầu ở cương vị mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu củadoanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách đểđạt được mục tiêu đó

 Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽtạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việctích cực sang tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

 Chi phí tuyển dụng thấp

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

-Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểuthăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đượcthăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thếmất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

-Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thànhcông”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyểnchọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp rất đa dạng, phong phú như sinh viêncác trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do haynhững lao động đang làm việc trong các tổ chức khác Với nguồn nhân lực rộng lớnnày, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn Ưu điểm của hình thức tuyển mộ nhân

sự từ bên ngoài doanh nghiệp :

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi,qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

-Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc củamình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

- Các nhân viên mới được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động

có sinh khí mới cho động cơ làm việc Vì vậy mà họ làm việc hăng say, sáng tạo vàtận tâm với công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trongmôi trường mới

Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển mộ nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp :

đó là người được tuyển phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanhnghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanhnghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Đồng thời tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ

ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhậpcủa nhân viên

• Phương pháp tuyển mộ

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, các doanh nghiệp thường sử dụngcác phương pháp sau:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo

về các vị trí công việc cần tuyển người Thông tin về vị trí cần tuyển sẽ được thôngbáo với tất cả mọi người trong tổ chức bằng nhiều hình thức như dán ở bản tin củacông ty, đọc loa thông báo, gửi thông báo xuống các phòng ban… Thông báo này baogồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu trình độ cần tuyển

Phương pháp thu hút thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các

thành viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những phù hợpkhá nhanh chóng và cụ thể Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp.Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năngnguồn nhân lực ” , là việc sử dụng các thông tin về nhân sự được lưu trong phần mềmquản lý của các doanh nghiệp Để các phương pháp này sẽ mang lại hiệu quả cácdoanh nghiệp cần phải có đầy đủ các thông tin về cá nhân người lao động cần tuyển

mộ hoặc các thông tin phải được cập nhật một cách thường xuyên

Đối với nguồn bên ngoài các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháptuyển mộ nhân sự khác nhau, tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp :

Thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông : đây là hình thứctuyển mộ phổ biến nhất Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các kênhtruyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo …Tùy vào yêu cầu và tính chất công

việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn các hình thức phù hợp hoặc kết hợpnhiều hình thức với nhau Đồng thời phòng nhân sự cần chú ý nội dung quảng cáo đểcác ứng viên sớm liên lạc với phòng nhân sự của doanh nghiệp.

Thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm :Hình thức này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phậnchuyên trách về quản trị nhân sự Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môigiới, giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sựphù hợp với doanh nghiệp

Phương pháp thu hút thông qua hội chợ việc làm : Với hình thức tuyển dụngnày , nhà tuyển dụng và các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội traođổi, thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn

Phương pháp thu hút ứng viên trực tiếp từ các trường đại học cao đẳng : doanhnghiệp cử các cán bộ của phòng nhân sự tới tận các trường đại học, cao đẳng dạynghề để tìm kiếm, lựa chọn các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanhnghiệp

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong doanhnghiệp

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong doanhnghiệp

Nguồn sinh viên tự tổng hợp

Bước 1 : Xây dựng chiến lược tuyển mộ là bước quan trọng trong quy trìnhquyển mộ, để làm tốt bước này các phòng ban nhân lực cần làm tốt các hoạt động sau:

- Lập kế hoạch tuyển mộ: trong kế hoạch tuyển mộ cần xác định số lượngngười cần tuyển đối với mỗi vị trí Điều này căn cứ vào các tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ thểhiện mối quan hệ về số lượng của các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: các doanh nghiệp hiện naythường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trong doanh nghiệp và ở thị trườnglao động bên ngoài doanh nghiệp Tuỳ vào đặc điểm cụ thể các công việc mà cácdoanh nghiệp có thể lựa chọn nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong hay bênngoài cho phù hợp để có thể tiết kiệm chi phí cả về thời gian và tài chính, đồng thờiđem lại hiệu quả cao cho tổ chức

- Xác định thời gian và nơi tuyển mộ: doanh nghiệp sẽ lựa chọn vùng tuyển

mộ có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho vị trí công việc trống dựa trên các căn cứtheo yêu cầu về công việc cần tuyển lao động Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được xácđịnh, doanh nghiệp tiến hành lập kế hoạch tuyển mộ cho thời gian trước mắt và lâudài căn cứ theo mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng

Bước 2 :Tìm kiếm người xin việc:

Đây là quá trình tìm kiếm người xin việc thông qua việc sử dụng các biện phápnhằm thu hút các ứng viên nộp đơn xin việc Ở bước này doanh nghiệp sử dụng cácphương tiện truyền thông như internet, báo, đài Các ứng viên thường quan tâm tới

L p k ho ch ậ ế ạ tuy n m ể ộ

tuy n m ể ộ

các yếu tố như mức lương, thưởng, điều kiện làm việc, cơ hội phát triển bản thân Vìvậy các nhà tuyển dụng có thể gây sự chú ý đối với các ứng viên bằng việc quảng cáo

về hình ảnh của tổ chức, các chế độ người lao động sẽ được hưởng khi được nhậnvào công ty

Bước 3 : Đánh giá quá trình tuyển mộ

- Tổ chức cần thực hiện đánh giá quá trình tuyển mộ để ngày càng hoàn thiệncông tác này Khi đánh giá cần quan tâm tới những nội dung như : tỷ lệ sàng lọc cóhợp lý không, có đảm bảo cơ hội xin việc công bằng cho các ứng viên không, cácbiện pháp thu hút ứng viên có hiệu quả không…

1.2.2.Quá trình tuyển chọn

1.2.2.1Quy trình tuyển chọn

Bước 1 :Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ :

Đây là buổi gặp gỡ ban đầu giữa các ứng viên và nhà tuyển dụng, diễn ra trongtời gian từ 5-10 phút, nhằm xác định mối quan hệ giữa người xin việc và nhà tuyểndụng, Quá trình phỏng vấn ở bước này nhằm xác định những ứng viên có tố chất vàkhả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyết định có tiếp tục mốiquan hệ với ứng viên đó hay không

Ở bước này nhà tuyển dụng cần chú ý tới những vấn đề sau:

- Tạo sự thoải mái trong buổi gặp gỡ ban đầu, thể hiện sự tôn trọng ứng viên

- Các câu hỏi phỏng vấn nên hướng vào đánh giá sơ bộ về động cơ xin việc vànăng lực hiện có của ứng viên

Bước 2 :Nghiên cứu hồ sơ xin việc :

Hồ sơ xin việc là hồ sơ mà các ứng viên nộp cho tổ chức trong quá trình tuyển

mộ, đây là căn cứ giúp cho các nhà tuyển dụng có những thông tin sơ bộ ban đầu củaứng viên như họ tên, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu, thông tin về quá trình học tập đào tạo,văn bằng chứng chỉ , đặc điểm tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và khả năngđặc biệt khác… Thông thường thì hồ sơ xin việc đều do các tổ chức thiết kế sẵn để

có thể nắm được đầy đủ thông tin mà tổ chức cần

Dựa trên các thông tin có trong các hồ sơ , nhà tuyển dụng sẽ tiến hành so sánhvới thông tin của yêu cầu công việc để lựa chọn ra những hồ sơ có chất lượng và phùhợp với vị trí công việc cần tuyển Từ đó các nhà tuyển dụng sẽ có căn cứ để tuyểnchọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn

Bước 3 :Trắc nghiệm tuyển chọn

Trắc nghiệm nhân sự hiện nay được sử dụng khá nhiều trong các tổ chức, giúpcho nhà tuyển dụng nắm được những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệtkhác của các ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho ta biết một cácchính xác và đầy đủ Các trắc nghiệm giúp cho nhà tuyển dụng tìm hiểu được các đặctrưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặcthù

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm, tuỳ vào các vị trí công việc

mà người ta sử dụng từng loại trắc nghiệm khác nhau Một cán bộ nhân sự kinhnghiệm sẽ biết dựa trên tính chất từng công việc và những yêu cầu, tiêu chuẩn nhấtđịnh cho công việc đó mà sử dụng một hoặc vài trắc nghiệm nào đó cho phù hợp.Thông thường người ta hay chia ra thành các loại sau đây:

Tuy nhiên khi sử dụng các trắc nghiệm này cần lưu ý một số điểm, đó là :

- Tình trạng giả mạo khi trả lời câu hỏi khi hội đồng đưa ra, nhằm ra những câutrả lời thuyết phục nhà tuyển dụng

- Hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm, vì hiện tượng này

sẽ gây nhiều ảnh hưởng tới tính linh hoạt và sáng tạo của các ứng viên làm các dựđoán trở nên cứng nhắc

- Hạn chế tối đa sự vi phạm đến những điều riêng tư của các ứng viên Điều này

có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin việc

- Tránh những lỗi sai trong dự đoán

Bước 4 :Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, là bước sàng lọcquan trọng nhất quyết định kết quả tuyển dụng Phỏng vấn là quá trình giao tiếpbằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa người tuyển chọn và các ứng

viên, qua đó thu thập thêm các thông tin làm căn cứ cho việc ra quyết định tuyểnchọn Phương pháp này giúp nhà tuyển dụng khắc phục được những nhược điểm màquá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, tìm hiểu và đánh giá ứng viên vềnhiều phương diện như tác phong, tính tình, khảng năng hòa đồng , mức độ sáng tạo

mà các loại văn bằng chứng chỉ, và các bài trắc nghiệm không nêu hết được

Mục tiêu của cuộc phỏng vấn tuyển chọn ngoài giúp thu thập thông tin về ngườixin việc thì cũng là cơ hội để nhà tuyển dụng quảng bá, đề cao công ty, cung cấpthông tin của tổ chức cho người xin việc và thiết lập các quan hệ bạn bè tăng cườngkhả năng giao tiếp

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin:

- Phỏng vấn theo mẫu: đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bảng câu hỏitrong quá trình phỏng vấn ứng viên Các câu hỏi thường được thiết kế trên cớ sởnghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần cần có của ứng viên

- Phỏng vấn theo tình huống: người phỏng vấn đưa ra những tình huống giốngnhư trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp và yêu cầu các ứng viên phảitrình bày cách thức giải quyết vấn đề Các tình huống được xây dựng căn cứ vàoquyền han, trách nhiệm và điều kiện làm việc và các mối quan hệ trong công việcthực tế

- Phỏng vấn theo mục tiêu: loại này là cuộc phỏng vấn sẽ vào công việc cụ thể

mà yêu cầu các ứng viên trả lời theo những mục tiêu đã được xác định trước Các câuhỏi này thường dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định cácmục tiêu cho các vị trí việc làm Đây là phương pháp phỏng vấn cho ta độ tin cậy cao

và đúng nhất

- Phỏng vấn không có hướng dẫn: theo cách này cuộc phỏng vấn không có sựchuẩn bị trước về nội dung mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xungquang công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận

- Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn làm cho các ứng viên cảm thấykhông được thỏa mái, bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi mang tính chất nặng

nề, hoặc những câu hỏi xoáy vào những điểm yếu của ứng viên

- Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà một người được hỏi cùnglúc với nhiều người

- Phỏng vấn hội đồng: là loại phỏng vấn mà ứng viên sẽ phải trả lời câu hỏi củanhiều người Loại phỏng vấn này dùng trong trường hợp bố trí các ứng viên vào các

vị trí quan trọng cần có sự tán đồng của số đông

Để đảm bảo hiệu quả cho cuộc phỏng vấn thì ta phải chú ý khâu tổ chức cho chuđáo, tiến hành các bước đúng trình tự, phải chuẩn bị kỹ càng về nghiệp vụ phỏng vấn,tài chính cũng như các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn

Bước 5 : Kiểm tra sức khoẻ

Tất cả các ứng viên trước khi trở thành nhân viên của doanh nghiệp đều phải trảiqua vòng kiểm tra sức khỏe Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòngnguồn nhân lực cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để cácchuyên gia y tế dựa vào đó tuyển chọn Các chuyên gia y tế đảm nhận kiểm tra sứckhỏe của nhân viên nhằm mục đích: các ứng viên có sức khỏe đảm bảo làm việc lâudài cho doanh nghiệp và tránh được những đòi hỏi không chính đáng của nhân viên.Bước 6 : Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp

Đây là buổi phỏng vấn trực tiếp giữa nhà quản lý trực tiếp và nhân viên trongtương lai, nhằm nâng cao sự hiểu biết ,đồng thời đánh giá lại sự phù hợp về chuyênmôn giữa ứng viên và công việc thực tế Qua bước này giúp quá trình tuyển dụngđảm bảo tạo sự đồng nhất từ trên xuống dưới, khẳng định vai trò quan trọng của cấp

cơ sở Bước 7 : Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Trước khi ra quyết định tuyển chọn ứng viên, doanh nghiệp cần thẩm tra lại cácthông tin từ ứng viên để xác định độ tin cậy từ các thông tin.Để thẩm tra các thôngtin , doanh nghiệp có thể trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc,

đã khai trong đơn xin việc hoặc liên lạc với các đồng nghiệp cũ của ứng viên…Bước 8 : Tham quan cụ thể công việc

Các ứng viên được tham quan trực tiếp công việc mình làm từ đó tạo điều kiệncho ứng viên được nghe và giải thích đầy đủ về công việc mà sau khi được tuyểndụng họ sẽ đảm nhận Bước này giúp các ứng viên hiểu khá chi tiết về công việc,mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhâp, tránh những bờ ngỡ về công việckhi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ

Bước 9 : Ra quyết định tuyển chọn

Bước cuối cùng của quá trình là hội đồng sẽ ra quyết định tuyển dụng đối vớiứng viên Cơ sở của quyết định này là dựa vào kết quả của các bước tuyển chọn

trước Các ứng viên đạt yêu cầu tuyển chọn sẽ tiến hành ký kết hợp đồng thử việctrong một khoảng thời gian, thường là 2 tháng Sau khi kết thúc thời gian thử việc,hội đồng tuyển dụng sẽ đánh giá nhằm đưa ra quyết định tuyển chọn đối với các ứngviên và người lao động được tuyển chọn sẽ ký kết hợp đồng lao động chính thức với

tổ chức

1.2.2.2.Đánh giá quá trinh tuyển dụng nhân lực

Sau khi tiến hành tuyển dụng các doanh nghiệp sẽ tiến hành quá trình đánh giá tuyểndụng nhân lực Các tiêu chí đánh giá thường được các doanh nghiệp lựa chọn là :

- Thông qua tỉ lệ tuyển chọn, tỉ lệ sàng lọc qua các bước

Tỉ lệ tuyển chọn = Số người được tuyển chọn/Tổng số người tuyển mộ

Thông qua tỉ lệ tuyển chọn các doanh nghiệp đánh giá quá trình truyển dụng đãhợp lí chưa Chi phí tuyển dụng phụ thuộc rất nhiều vào tỉ lệ tuyển chọn, nếu tỉ lệtuyển chọn không hợp lí sẽ dẫn tới lãng phí các chi phí tuyển dụng mà hiệu quả đemlại chưa cao Từ đó doanh nghiệp cần xây dựng một tỉ lệ tuyển chọn hợp lý dựa trênyêu cầu và tiêu chuần của mỗi công việc để đảm bảo tiết kiệm chi phí, thời gian vàcác nguồn lực doanh nghiệp

- Chi phí trên một người được tuyển chọn

Được tính bằng tổng số chi phí mà Doanh Nghiệp bỏ ra trong suốt quá trìnhtuyển dụng chia cho tổng số ứng viên được tuyển Chi phí tuyển dụng càng nhỏchứng tỏ công tác tuyển dụng của doanh Nghiệp mang lại hiệu quả cao

- Năng suất lao động

Năng suất lao động của các ứng viên khi đã trở thành nhân viên của DoanhNghiệp sẽ giúp các nhà quản trị đánh giá được năng lực của họ đồng thời phần nàođánh giá được hiệu quả của công tác tuyển dụng

1.3 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công

ty TNHH cơ khí Việt Á.

Bước sang năm 2012, với tình hình kinh tế còn tiếp tục khó khăn, chính sách thắtchặt tiền tệ còn kéo dài, cung tiền vào nghành bất động sản, xây dựng giảm chính vìvậy ngành cơ khí nói chung và công ty TNHH cơ khí Việt Á nói riêng sẽ còn phải đốimặt với nhiều khó khăn Trong thực tiễn hiện nay, giải pháp các doanh nghiệp đưa ra

là xây dựng một đội ngũ nhân lực năng động gọn nhẹ, làm việc hiệu quả Vì vậy

công tác tuyển dụng nhân lực là điều kiện quan trọng nhất, ban đầu để đáp ứng mụctiêu của tổ chức, là điều kiện cần cho thắng lợi của tổ chức

Tuy nhiên hiện nay công tác tuyển dụng của công ty TNHH Việt Á vẫn cònnhiều mặt hạn chế như :

Công ty TNHH cơ khí Việt Á là một doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty cổphần tập đoàn đầu tư thiết bị điện.thương mại công nghiệp Việt Á Do đó về mặt chiphí ttài chính công ty chưa thực sự độc lập và còn chịu nhiều ràng buộc về các chínhsách nhân sự từ Tổng công ty

Quy trình tuyển chọn của công ty được chia làm nhiều bước nhưng vẫn chưahiệu quả, các bước của quy trình tuyển chọn còn nhiều trùng lắp, lãng phí thời gian

và chi phí tuyển dụng

Các tiêu chí sàng lọc hồ sơ, đánh giá ứng viên còn chưa được xây dựng cụ thể.Bản mô tả công việc còn chung chung, chưa đáp ứng được vai trò hỗ trợ tuyển dụng.Đặc biệt trong năm 2012 , công ty chủ trương ổn định và mở rộng sản xuất Do

đó hoạt động tuyển dụng nhân lực sẽ được tiến hành với quy mô lớn Nhưng do cácchi phí dành cho công tác tuyển dụng còn nhỏ và ràng buộc bởi Tổng công ty Bởivậy công tác tuyển dụng của công ty cần phải được tổ chức thật tốt, hiệu quả và tiếtkiệm Từ thực tiễn hiện nay, việc hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty TNHH

cơ khí Việt Á là một yêu cầu vô cùng cấp thiết

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VIỆT Á2.1 Tổng quan về công ty TNHH cơ khí Việt Á

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH cơ khí Việt Á là một doanh nghiệp trực thuộc tổng công ty cổphần tập đoàn đầu tư thiết bị điện.thương mại công nghiệp Việt Á tại Hưng Yên,chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm cơ khí, lắp ráp

Công ty TNHH cơ khí Việt Á thành lập vào ngày 23/03/2006 tại thôn Phan Bôi,

xã Dị Sử, huyện Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên Người sáng lập là bà Phạm Thị Loan chủtịch hội đồng quản trị , kiêm tổng giám đốc

Những thông tin chung từ công ty :

Tên công ty : Công ty TNHH cơ khí Việt Á

Tên giao dịch viết tắt tiếng Việt : Công ty cơ khí Việt Á

Tên giao dịch tiếng Anh : Việt Á Mechanical Company Limited

Tên giao dịch viết tắt tiếng Anh : VAMECO CO., ltd

Giám đốc là ông Trương Duy Phi

Trụ sở văn phòng tại Hà Nội : nhà 18/2 ngõ 370 đường Cầu Giấy – Hà NộiĐiện thoại : 0438336096 Fax : 0438336095

Trụ sở nhà máy : Km 29 Khu công nghiệp Phố Nối B ,xã Dị Sử, huyện Mỹ Hảo ,tỉnh Hưng Yên

Công ty Cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á ra đời vàongày 20/10/1995 khi đất nước bước sang thời kỳ đổi mới, nền kinh tế châu Á có nguy

cơ khủng hoảng, sự cạnh tranh trong nước và trên trường quốc tế vô cùng khốc liệt.Việt Á đã chọn cho mình con đường đi lên - lấy chất lượng và uy tín làm đầu Conngười Việt Á đang từng ngày xây dựng Việt Á thành một Tập đoàn kinh tế - Côngnghiệp của Việt Nam có tầm cỡ thế giới

Năm 2001 Tổng công ty quyết định thành lập chi nhánh công ty TNHH thươngmại Việt Á tại Hưng Yên để thực hiện dự án : “ nhà máy Thiết bị điện Việt Á ” tạikm29 Khu công nghiệp phố Nối B , xã Dị Sử , huyện Mỹ Hào ,tỉnh Hưng Yên – tiềnthân của Công ty TNHH có khí Việt Á

Năm 2002 nhà máy Thiết bị điện Việt Á được khánh thành và đi vào hoạt độngsau hơn một năm xây dựng.Từ năm 2004 Tổng công ty quyết định đầu tư thêm dâychuyền sản xuất cơ khí CNC, chuyển đổi chứng chỉ về hệ thống quản lý chất lượngtheo ISO 9001:2000

Trong năm 2005 nhà máy tiến chuẩn bị cơ sở hạ tầng , nguồn nhân lực cho việcthành lập công ty TNHH cơ khí Việt Á Đồng thời tiến hành đưa dây chuyền mạ kẽm

nhúng nóng đi vào sử dụng với công suất 60 tấn / ngày / 3ca vào sử dụng Đây là 1trong 4 dây chuyền mạ kẽm nhúng nóng lớn nhất miền bắc về công suất và kíchthước chiều dài của bể là 14m, chiều rộng là 1,4 m , và chiều sâu 1,5m.

Năm 2006 công ty TNHH cơ khí Việt Á được thành lập và đi vào hoạt động Khởi đầu với năng lực vốn không nhiều, quy mô nhỏ, nhưng nguồn nhân lực trình độcao và tâm huyết chính là yếu tố then chốt cho thành công của công ty trách nhiệmhữu hạn cơ khí Việt Á Cũng từ đội ngũ nghiên cứu, cán bộ kỹ thuật giỏi và chínhsách nội địa hóa đã từng bước có được thành công với nhiều giải thưởng cao quý :giải thưởng Sao Vàng Đất Việt , giải thưởng châu Á Thái Bình Dương Doanh thu,lợi nhuận qua các năm tăng, công ty đã ngày càng khẳng định được thương hiệu trênthị trường

2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công ty TNHH cơ khí Việt Á

* Chức năng:

Sử dụng có hiệu quả, bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực khác do công ty

Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Thương mại Công nghiệp Việt Á cấp để tổ chức các hoạtđộng sản xuất kinh doanh

* Nhiệm vụ:

+ Chịu sự điều hành của hội đồng quản trị Tập đoàn Việt Á trong việc xây dựng

và thực hiện định hướng kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý; chấp hành nghiêmchỉnh các nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị Tập đoàn Việt Á;

+ Hoạch định, nghiên cứu và xây dựng các kế hoạch, chương trình, chính sách

và tổ chức điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty;

+ Chịu trách nhiệm báo cáo định kỳ hoặc đột xuất tình hình của công ty, tạo điềukiện thuận lợi để chủ sở hữu kiểm tra, giám sát hoạt động của công ty;

+ Chịu trách nhiệm quyết toán tài chính năm đối với chủ sở hữu;

+ Đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000; hệ thốngquản lý môi trường đạt tiêu chuẩn ISO14001-2004

2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty

Lĩnh vực hoạt động:

+ Tư vấn thiết kế kỹ thuật chuyên ngành cơ khí, máy móc, thiết bị điện, xây dựng

dân dụng, công nghiệp, công tŕnh điện;

+ Xây dựng các công trình điện đến 110 kV; 220 kV; 500 kV;

+ Sản xuất vật liệu điện, lắp ráp thiết bị điện, điện tử;

+ Kinh doanh và sản xuất các sản phẩm cơ khí mạ kẽm nhúng nóng;

+ Tư vấn thi công xây dựng, sửa chữa, cải tạo nâng cấp lắp đặt các công trình

điện đến 220 kV, công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thuỷ lợi, công trìnhbưu chính viễn thông, hạ tầng kỹ thuật

+ Sản xuất kinh doanh các sản phẩm cơ khí

+ Sản xuất, lắp ráp, mua bán máy móc, thiết bị, linh kiện các ngành giao thôngvận tải, điện, điện tử, thiết bị tự động

+ Dịch vụ thương mại và xúc tiến thương mại

* Các sản phẩm chủ yếu

Sản phẩm của công ty bao gồm 2 loại cơ bản : sản phẩm thiết bị điện và sảnphẩm phục vụ xây dựng công nghiệp Trong đó

• Sản phẩm thiết bị điện

+ Cột thép, cột điện mạ kẽm nóng, xà giá, thang đỡ máng cáp;

+ Các phụ kiện đường dây và trạm;

• Sản phẩm xây dựng công nghiệp

+ Các sản phẩm kết cấu thép siêu trường, siêu trọng dạng khung, dầm, dàn…

phục vụ cho các ngành xây dựng, xi măng và các nghành công nghiệp khác;

+ Hệ thống băng tải và các kết cấu khung, dầm và giàn khác phục vụ cho công

nghiệp và dân dụng

Bảng 2.1 Tỷ lệ phần trăm theo doanh thu các sản phẩm

Sản phẩm Sản phẩm thiết bị điện Sản phẩm phục vụ xây

dựng công nghiệp

Nguồn phòng kế toán –tài chính công ty TNHH Việt Á

Sản phẩm thiết bị điện chiếm tỷ trọng cao về doanh thu của công ty 79%, điều nàyxuất phát từ thực tế tiền thân của công ty là nhà máy Thiết bị điện Việt Á Năm 2006 khicông ty được thành lập mới tiến hành sản xuất thêm các sản phẩm phục vụ xây dựngcông nghiệp

Với việc chiếm tỷ trọng doanh thu lớn , nên xưởng sản xuất thiết bị điện cần mộtlượng công nhân so với xưởng sản xuất sản phẩm phục vụ xây dựng công nghiệp

Do đó công ty thường xuyên thống kê số lượng công nhân, có những đánh giá về số

lượng , chất lượng lao động, tỷ trọng lao động giữa các phân xưởng Không để tìnhtrạng số lượng công nhân không hợp lý , công nhân làm việc chồng chéo, năng suấtlao động không cao Với những yêu cầu trên các hoạt động quản trị nhân lực đượccông ty chú trọng, đặc biệt là công tác tuyển dụng để có thể tuyển đúng người , giaođúng việc.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH cơ khí Việt Á

Bộ máy tổ chức của công ty được cơ cấu theo mô hình dạng trực tuyến chứcnăng như sơ đồ 2.1 (tham khảo phụ lục) Mối liên hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo

là một đường thẳng còn các bộ phận chức năng làm nhiệm vụ chỉ dẫn, kiểm tra hoạtđộng các bộ phận trực tuyến và kịp thời đưa ra các lời khuyên trong giải quyết cácvấn đề cho người lãnh đạo cao nhất Đây là cơ cấu tổ chức hiện nay đang được ápdụng rộng rãi đặc biệt là trong các doanh nghiệp

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Cơ Khí Việt Á

(Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính công ty TNHH cơ khí Việt Á)

* Chức năng của các phòng ban

+ Ban lãnh đạo công ty

Giám đốc: là người được tổng giám đốc tập đoàn uỷ quyền điều hành và chịutrách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản suất kinh doanh của công ty Giám đốc trựctiếp điều hành, quyết định mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có nhiệm vụquản lí toàn diện kế hoạch, chiến lược, phát triển sản xuất kinh doanh;, đồng thời làngười chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý cấp trên và pháp luật

• Phó giám đốc kỹ thuật và sản xuất: là người được giám đốc uỷ quyền trong côngtác điều hành hoạt động sản xuất tại công ty; có chức năng tham mưu giúp việc cho giámđốc trong công tác xây dựng các chương trình, kế hoạch thiết kế, nghiên cứu các sảnphẩm mới, cải tiến sản phẩm; tổ chức và thực hiện các hoạt động sản xuất tại công ty

• Phó giám đốc kinh doanh: là người được tổng giám đốc uỷ quyền trong cáccông tác điều hành hoạt động kinh doanh, có chức năng tham mưu giúp việc chogiám đốc trong xây dựng các chương trình, kế hoạch kinh doanh; tổ chức thực hiệncác hoạt động kinh doanh tại công ty

+ Phòng tổ chức hành chính : với chức năng tham mưu giúp việc cho giám đốc,thực hiện hai chức năng chính là tổ chức nhân sự và công tác hành chính quản trị

- Về công tác tổ chức nhân sự: tổ chức thực hiện hoạch định, kế hoạch hoá nguồnnhân lực, tiến hành tuyển dụng, đào tạo, bố trí lao động, quản trị tiền lương, các côngtác quan hệ lao động, công tác về phúc lợi, khen thưởng, an toàn và bảo hộ laođộng…

- Về công tác quản trị hành chính: Tổ chức thực hiện công tác văn thư, lưu trữ,

lễ tân, các vấn đề về thông tin liên lạc, an ninh trật tự, công tác vệ sinh công nghiệp,bếp ăn tập thể, công tác đời sống, văn hoá xã hội theo quy chế hoạt động của công ty,pháp luật hiện hành

+ Phòng kế toán - tài chính : chịu trách nhiệm trước ban giám đốc công ty về các

công tác kế toán, giúp giám đốc công ty tổ chức, chỉ đạo thực hiện công tác tài chính kếtoán Giúp ban giám đốc quản lý, giám sát, kiểm tra toàn bộ hoạt động kinh tế tài chínhcủa công ty theo các chế độ quy định của nhà nước và của công ty, tham mưu công tácquản lý và những biện pháp sử dụng tiền vốn, nhằm mục đích đạt hiệu quả cao nhất

+ Phòng kinh doanh: Triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh dự án của công ty.

Quản lý và phát triển các kênh bán hàng, đại lý phân phối, đại diện bán hàng của công ty

+ Phòng Quản lý sản xuất: chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch sản xuất, thựchiện các công đoạn sản xuất của dự án, hợp đồng theo đúng yêu cầu kỹ thuật, thờigian giao hàng… tuân thủ đúng các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000 đang được áp dụng tại công ty.

+ Phòng Kỹ thuật: có chức năng giúp việc cho giám đốc trong các công tác thiết

kế, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật kể cả dịch vụ bảo hành thoả mãn yêu cầu của kháchhàng Hướng dẫn công nghệ, sử dụng máy móc thiết bị Thiết kế sản phẩm phục vụchào hàng, đấu thầu…

+ Phòng Quản lý chất lượng: thực hiện việc kiểm soát chất lượng sản phẩm củacông ty sao cho sản phẩm sau khi xuất xưởng đều đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật đã đượcquy định trong hợp đồng và tuân thủ theo đúng các yêu cầu chất lượng của công ty

+ Phòng vật tư: có chức năng thực hiện công tác lập kế hoạch mua sắm nguyên,

nhiên vật liệu, vật tư, thiết bị… đảm bảo phục vụ kịp thời, chính xác, hiệu quả nhucầu về vật tư, thiết bị, nguyên vật liệu cho các hợp đồng, dự án của công ty trongtừng giai đoạn hoạt động cụ thể

2.1.4 Đặc điểm nguồn vốn của công ty TNHH cơ khí Việt Á

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn vốn của công ty

STT Năm

Chỉ tiêu

Số tiền(tỉ đồng)

Tỷtrọng(%)

Số tiền(tỉ đồng)

Tỷtrọng(%)

Số tiền(tỉ đồng)

Tỷtrọng(%)

3 Vốn chủ sở hữu 54,06 39,53 66,16 32,19 41,29 33,91

Nguồn phòng kế toán tài chính công ty TNHH cơ khí Việt

Theo bảng 2.2 cơ cấu vốn của công ty có nhiều biến động trong 3 năm qua.Doanh nghiệp có tổng số nguồn vốn cao nhất vào năm 2010 đạt 205,56 tỉ đồng vàgiảm xuống thấp nhất còn 121,77 tỉ đồng vào năm 2011

Xét về cơ cấu nguồn vốn của công ty, ta nhận thấy nợ phải trả của công ty chiếm

tỷ trọng khá cao trong tổng nguồn vốn : 67,81% năm 2010, và 66,09 % năm 2011.Trong khi đó tỷ trọng vốn chủ sở hữu của công ty giảm mạnh từ năm 2009 Tiếptheo ta xem xét thêm các chỉ tiêu về hệ số nợ của doanh nghiệp :

Bảng 2.3 Chỉ tiêu hệ số nợ của công ty

Đơn vị : %

Nguồn phòng kế toán tài chính công ty TNHH cơ khí Việt Á

Thực tế , nợ phải trả chiếm chiếm quá nhiều so với nguồn vốn chủ sở hữu , chothấy doanh nghiệp đi vay mượn nhiều hơn số vốn hiện có , nên doanh nghiệp có thểgặp nhiều rủi ro trong việc trả nợ, đặc biệt doanh nghiệp càng gặp khó khăn hơn khilãi suất ngân hàng ngày một tăng cao

2.1.5 Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty TNHH cơ khí Việt Á

2.1.5.1 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty

Quy trình công nghệ có vai trò quan trọng trong việc quyết định chất lượng cũngnhư giá thành sản phẩm.Quá trình sản xuất của công ty được thực hiện khép kín từkhi đưa nguyên liệu vào sản xuất đến khi hoàn thành sản phẩm, trải qua toàn bộ cáccông đoạn bằng những máy móc, thiết bị hiện đại, tiên tiến nhập từ các quốc gia cótrình độ kỹ thuật về chế tạo máy như: Ý, Đức Vì vậy sản phẩm của Công ty làm raluôn đảm bảo độ chính xác cao và đáp ứng đúng theo yêu cầu của khách hàng Quytrình sản xuất sản phẩm máy cơ khí và qui trình công nghệ ở xưởng mạ của Công tyđược diễn ra theo sơ đồ 2.2, sơ đồ 2.3 (tham khảo phụ lục)

2.1.5.2 Đặc điểm tổ chức sản xuất của Công ty

Công ty TNHH Cơ khí Việt Á là một doanh nghiệp chuyên gia công các mặthàng xà giá, trụ đỡ, gia công cơ khí, các loại cột điện phục vụ cho các đường dây từ110Kv đến 500Kv, các cột Ăngten viễn thông và Mạ kẽm nhúng nóng các sản phẩm

cơ khí, kết cấu thép Do đặc điểm đa dạng về chủng loại sản phẩm sản xuất nên Công

ty tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hoá sản phẩm Nghĩa là phân chiacông việc vốn được thực hiện bởi một người ra thành những phần nhỏ do nhiềungười có chuyên môn thực hiện Việc phân chia này dẫn đến cải thiện về tốc độ, chấtlượng và chi phí Sự chuyên môn hóa này tỏ ra rất có lợi công ty thường cung cấpcho khách hàng của mình những sản phẩm có chất lượng tương đương với phươngthức sản xuất cũ nhưng chỉ chi phí thấp

Năm Chỉ tiêu

Hệ số nợ trên tài sản 60,47 67,81 66,09

Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu 153 210,7 194,9

Phân xưởng Cơ Khí

Cơ cấu tổ chức sản xuất củacông ty

Sơ đồ 2.4 Cơ cấu tổ chức sản xuất

Nguồn phòng kỹ thuật công ty TNHH cơ khí Việt Á

Bộ phận sản xuất chính: bao gồm 02 phân xưởng sản xuất

- Phân xưởng Cơ khí: Sản phẩm chính là các xà giá, trụ đỡ, gia công cơ khí, cácloại cột điện phục vụ cho các đường dây từ 110Kv đến 500Kv, các cột Ăngten viễnthông Các công đoạn sản xuất bao gồm: Cắt phôi -> sản phẩm sau khi kết thúc côngđoạn cắt sẽ chuyển sang công đoạn Đột/Khoan -> công đoạn tiếp theo là Chấn/Uốn,các sản phẩm phải trải qua công đoạn này, các sản phẩm có phải uốn hay không cũngđều được đóng số ký hiệu mã sản phẩm và chuyển giao công đoạn tiếp theo -> tạicông đoạn gá Hàn, trong chế tạo cột thép chỉ có khoảng (10-15)% số lượng chi tiếtphải trải qua công đoạn hàn, tuy nhiên những chi tiết phải hàn đều là những cụm chitiết có kích thước và khối lượng lớn

- Phân xưởng Mạ kẽm nhúng nóng: thực hiện các công việc tẩy rửa, mạ kẽmnhúng nóng các sản phẩm cột thép được gia công tại Công ty và các đơn hàng mạ chocác khách hàng bên ngoài, các sản phẩm sau khi được mạ sẽ tiến hành hoàn thiện vàbao gói hàng theo bảng kê bao gói, tập kết chờ chuyển giao cho khách hàng

Bộ phận sản xuất phụ:

- Tổ cơ điện có nhiệm vụ thường xuyên theo dõi kiểm tra trực sự cố, phục vụ sảnxuất kịp thời đảm bảo máy móc hoạt động tốt để thực hiện đúng tiến độ sản xuất kinhdoanh, kết hợp gia công cơ khí các thiết bị chuyên dùng phục vụ sản xuất kinh doanh.

- Bộ phận kho: Tiếp nhận nguyên vật liệu nhập kho, lập sổ sách theo dõi, cân đốimức xuất-nhập, tiến hành kiểm tra sắp xếp vật tư theo chủng loại trước khi tiến hànhcấp phát cho các bộ phận sản xuất Tiếp nhận sản phẩm đã hoàn thành, đóng gói đưavào kho thành phẩm chờ ngàygiao hàng

- Kho thành phẩm: Lưu trữ và bảo quản các sản phẩm hoàn thiện sau sản xuất.Đồng thời thực hiện giao hàng nhanh chóng khi có yêu cầu từ trên xuống

Nhìn chung do tính chất công việc của từng bộ phận khác nhau nên nó có chứcnăng nhiệm vụ khác nhau nhưng chúng đều có mối quan hệ khăng khít với nhaunhằm đáp ứng mục đích cuối cùng của Công ty là đảm bảo cung cấp cho khách hàng,giao hàng đúng tiến độ theo hợp đồng

2.1.6 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty TNHH cơ khí Việt Á

Là một công ty có tính chuyên môn hóa cao, công ty tiến hành phân công laođộng theo chức năng là chủ yếu, trong hình thức phân công lao động này các chứcnăng lao động được tách biệt, chia ra theo sự khác nhau về tính chất của công việclao động

Hàng năm Công ty tiến hành thống kê chi tiết về số lượng lao động mỗi phòngban, cơ cấu lao động phân theo nhiều chỉ tiêu như giới tính; độ tuổi; chức danh; trình

độ đào tạo; trình độ lành nghề của công nhân Một vài thống kê về số lượng và cơcấu lao động mà Công ty vẫn tiến hành hàng năm như sau

Bảng 2.4 Tổng hợp số lượng lao động của công ty

Tiêu thức

Số lýợng(ngýời)

Tỉtrọng(%)

Sốlýợng(ngýời)

Tỉtrọng(%)

Số lýợng(ngýời)

Tỉ Trọng(%)

Nguồn phòng tổ chức hành chính công ty TNHH cơ khí Việt Á

Quy mô lao động của công ty ngày càng giảm Năm 2010 tổng số lao động giảm

15 người so với năm 2009 trong đó lao động gián tiếp giảm 3 người tức là tăng 5,4%,lao động trực tiếp giảm 12 người hay 1,35% Năm 2011 tổng số lao động tiếp tụcgiảm 55 người so với năm 2010 tức là giảm 26,57% Trong đó, lao động gián tiếpgiảm 6 người, lao động trực tiếp giảm 49 người tương đương với 23,67% Có sự giảm

đi của tổng số lao động trong công ty hàng năm như vậy chứng tỏ công ty đang gặpnhiều khó khăn, quy mô sản xuất thu nhỏ nên đòi hỏi phải cắt giảm lao động Khókhăn mà công ty đang gặp do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan khác nhau,

nhưng có một nguyên nhân nổi bật nhất là do có sự biến động lớn về tình hình kinh tế

do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 2008 đã kéo cả nền kinh tế thế giới nói chung

và Việt Nam nói riêng đi xuống Ngành cơ khí tiếp tục gặp nhiều khó khăn trong năm

2011, do chịu tác động của giá nguyên liệu đầu vào tăng, cộng với những bất lợi từ

việc tăng giá xăng dầu, giá điện và sự thu hẹp của thị trường Vì vậy để vượt qua

những khó khăn trong giai đoạn này , đội ngũ nhân lực gọn nhẹ , có chuyên môn cao

là lựa chọn tối ưu nhất để giúp công ty ổn định và vượt qua khó khăn Từ số liệutrong bảng 1.1 ta đi sâu phân tích cơ cấu lao động theo các tiêu chí sau

2.1.6.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Lực lượng lao động của công ty còn rất trẻ chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 18 - 40tuổi Lực lượng lao động trẻ thì sự năng động, khả năng học hỏi cao nhưng kinhnghiệm trong quản lý và sản xuất còn thấp Đồng thời lao động trẻ thường ít gắn bólâu dài với công việc Vì vậy vấn đề đặt ra cho quản lý nhân lực là làm thế nào nângcao trình độ cho người lao động, làm thế nào giữ chân người lao động để người laođộng gắn bó với công ty, nỗ lực cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty.Qua số liệu bảng 2.4 có thể thấy từ năm 2009÷ 2011, số lượng lao động từ 20-30tuổi chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của công ty lần lượt là 65,76%, 65.21%,46,1%, Độ tuổi từ 31-40 cũng có tỷ lệ khá cao là 28,37%, 29,95%, 42,1% Các nhómtuổi tiếp theo có tỷ lệ giảm dần Điều này là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm của công

ty là làm về lĩnh vực cơ khí, mạ… điều kiện làm việc nặng nhọc, độc hại, có chế độlàm việc theo ca, kíp nên đòi hỏi lao động phải có sức khoẻ tốt nên đa phần lao độngtrong công ty là ở độ tuổi khá trẻ

2.1.6.2 Cơ cấu lao động theo giới tính

Từ bảng 2.4, nói chung lao động nam chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao độngcủa công ty, trong 3 năm 2009÷2011 thì tỷ lệ này là 90,09%, 90,33%, 88,82% Đây làđặc điểm của nghành cơ khí nói chung Lao động nam chủ yếu tập chung ở các phânxưởng như: phân xưởng cơ khí, phân xưởng cơ mạ Còn lao động nữ trong công tychiếm tỷ trọng nhỏ hơn Lao động nữ của công ty chủ yếu tập trung ở các phòng ban:phòng nhân sự, phòng kinh doanh, phòng kế toán

2.1.6.3 Cơ cấu lao động theo tŕnh độ

Lực lượng lao động có trình độ đại học đại học và cao đẳng từ năm 2009÷2011lần lượt là 18,64%, 18,1%, 17,14 % Tỷ lệ công nhân kỹ thuật và lao động phổ thôngchiếm tỷ lệ 81,36%, 81,9%, 82,86% Lực lượng lao phổ thông trong công ty chiếm 1

tỷ lệ cao , nhưng với yêu cầu của các công việc của ngành cơ khi đòi hỏi đội ngũ laođộng trực tiếp với số lượng lớn, công việc mang tính chất phổ thông đơn giản vàkhông yêu cầu trình độ lao động cao thì điều này là phù hợp Tuy nhiên trong tìnhtrạng hiện nay để phát huy sức mạnh nguồn nhân lực hiện tại công ty cần thườngxuyên tổ chức các hoạt động các hoạt động đào tạo nâng cao tay nghề cho người laođộng., tuyển dụng thêm đội ngũ lao động trình độ cao để tăng cường thêm sức mạnhnguồn nhân lực

2.1.6.4 Cơ cấu lao động theo hợp đồng

Qua số liệu trên bảng 2.4 , cơ cấu lao động của công ty năm 2010 và năm 2011

có nhiều biến động Về mặt quy mô, số lượng lao động giảm từ 207 năm 2010 xuốngcòn 152 vào năm 2011 Đi sâu vào phân tích trên giác độ cơ cấu , trong hai năm 2011

và 2010 , tỷ lệ lao động hợp đồng không thời hạn và hợp đồng có thời hạn từ 12-36tháng là khá cao và ổn định Bước sang năm 2011 công ty cắt giảm toàn bộ lao độngdưới 12 tháng của công ty, điều này xuất phát từ những khó khăn trong sản xuất, quy

mô thị trường thu hẹp, công ty phải tiến hành cắt giảm lao động Và lực lượng laođộng thời vụ là lựa chọn đầu tiên của công ty Tuy nhiên điều này có thể gây ranhững ấn tượng không tốt về hỉnh ảnh công ty, mất niềm tin từ phía người lao động

2.1.7 Kết quả họat động sản xuất kinh doanh

Bảng 2.5 Kết quả sản xuất kinh doanh từ 2009÷2011

Nguồn phòng tổ chức-hành chính công ty TNHH Việt Á

Trong 3 năm qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt kết quả

cao nhất vào năm 2010 và thấp nhất là năm 2011, đi sâu vào phân tích ta thấyNăm

2010 so với năm 2009 kết quả sản xuất kinh doanh tăng : Doanh thu thuần năm 2010

đạt 158.318 triệu đồng tăng 31,28% so với năm 2009 Do đó tổng lợi nhuận sau thuế

của công ty năm 2010 so với năm 2009 thì tăng 229 triệu đồng tương ứng giảm

18,92% Doanh thu năm 2010 tăng mạnh là một thành tựu đáng ghi nhận của tập thể

Bước sang năm 2011 với tình hình kinh tế còn tiếp tục khó khăn, chính sách thắt

chặt tiền tệ còn kéo dài, do chịu tác động của giá nguyên liệu đầu vào tăng, cộng với

triệu đồng giảm 36,82% so với năm 2010 Lợi nhuận sau thuế cũng giảm còn 440

triệu tức là giảm 48,6% so với năm 2010 là do : Doanh thu thuần giảm, giá vốn cũng

giảm nhưng tỷ lệ giảm lại nhỏ hơn tỷ lệ giảm của doanh thu thuần do đó nó cũng ảnh

hưởng tới lợi nhuận.Xét trên chỉ tiêu năng suất lao động bình quân năm : năng suất

lao động đặt mức cao nhất vào năm 2010 là 764,821 triệu đồngvà thấp nhất vào năm

2009 là 543,216 triệu đồng Từ năm 2009 đến năm 2010 năng suất lào dộng bình

quân năm tăng tương ứng với 40,79% Đây là một thành tích tốt, chứng tỏ công ty

tổ chức lao động một cách khoa học, nhân lực hoạt động mang lại hiệu quả cao Đến

năm 2011 do những khó khắn xuất hiện như : giá đầu vào nguyên liệu lên cao, giáđiện tăng cũng như chính sách thắt chặt tiền tệ làm ảnh hưởng đến hoạt động sảnxuất do đó năng suất lao động bình quân năm giảm xuống còn 658,025 triệu đồng.

Từ đó một vấn đề đặt ra với lãnh đạo công ty : khi năng suất lao động còn ở mứcthấp thì giải pháp cắt giảm lao động , thu hẹp sản xuất có thực sự mang lại hiệu quả,giúp công ty vượt qua khó khăn

Tiền lương lao động bình quân tháng của công ty tăng đều qua hàng năm Từnăm 2009 đến 2010 tiền lương bình quân tăng 21,21% , khi so sánh với mức tăngnăng suất 40,79% thì mức tăng tiền lương còn thấp và chưa thỏa đáng Năm 2011tiền lương bình quân tăng so với năm 2010 là 0,5% trong khi năng suất lao độnggiảm 13,96% Mặc dù năng suất lao động không cao, nhưng trong năm 2011 chínhphủ tiến hành tăng lương cơ bản nên tiền lương lao động bình quân cũng tăng

Để có thể đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty một cách toàn diệnhơn Sau đây ta đi sâu phân tích các chỉ tiêu trong bảng cân đối kế toán của công ty

Bảng 2.6 Bảng cân đối kế toán của công ty trong 3 năm 2009 ÷ 2011

Nguồn phòng tổ chức-hành chính công ty TNHH cơ khí Việt Á

Năm 2009 đến năm 2010 tổng tài sản của công ty tăng từ 136.770 triệu đồng đến206.560 triệu đồng tương ứng với mức tăng 50,2 % Đây là mức tăng tương đối cao,tuy nhiên khi xét trên chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận dòng trên tài sản (ROA) thì ROA lạigiảm từ 0,546% năm 2009 xuống 0,416% năm 2010 Như vậy năm 2010 doanhnghiệp chi có sự gia tăng về quy mô tài sản, còn việc sử dụng tài sản của doanhnghiệp trong hoạt động sản xuất là không mang lại hiệu quả

Từ năm 2011 tổng tài sản của công ty giảm xuống còn 121.770 triệu đồng , đồngthời ROA cũng giảm từ 0,416% xuống còn 0,361% Như vậy năm 2011 là một nămkhó khăn và thách thức với công ty khi quy mô tài sản bị thu hẹp, hiệu quả sử dụngtài sản thấp do đó lợi nhuận sau thuế giảm mạnh

Xét trên chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận thuần trên vốn chủ sở hữu(ROE) từ năm 2009đến năm 20011: ROE giảm dần từ 1,38% năm 2009 xuống 1,28% năm 2010,và chỉcòn 1,067% năm 2011 Như vậy hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp giảm mạnh,đây là một vấn đề mà công ty phải đặc biệt quan tâm, nghiêm túc nhìn nhận vànghiên cứu để tìm ra nguyên nhân khắc phục Trong tình hình khó khăn hiện nay củacông ty nói riêng cũng như nghành cơ khí nói chung, việc sử dụng vốn hiệu quả caochính là chiếc chìa khóa vàng để các doanh nghiệp bước qua khó khăn ổn định vàphát triển

Như vậy qua bảng số liệu và những phân tích trên ta có thể đưa ra nhận xét : hiện

tại công ty đang trong tình trạng khó khăn , mức độ tiêu thụ sản phẩm trên thị trường

liên tục giảm sút khiến cho công ty không thể quay vòng được vốn và phải sản xuấtcầm chừng để duy trì hoạt động Do sức tiêu thụ yếu nên lượng thành phẩm tồn khotrong doanh nghiệp khá cao Bước sang năm 2012, tình hình kinh tế thế giới và trongnước được dự báo vẫn còn đầy rẫy khó khăn, thách thức khó lường Trong khi đó,mục tiêu chống lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô vẫn là vấn đề “nóng” mà Chínhphủ tiếp tục thực hiện Do đó sẽ không có chuyện nới lỏng chính sách tiền tệ và Nghịquyết 11 của Chính phủ không chỉ thực hiện trong năm 2011 mà còn kéo dài vài nămtới Điều này đồng nghĩa với việc thắt chặt chính sách tiền tệ và tài khóa; lãi suất chovay của các ngân hàng thương mại vẫn ở mức cao, khó tiếp cận; đặc biệt là nhiều côngtrình đầu tư bị cắt giảm hoặc giãn tiến độ sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến việc tiêu thụsản phẩm sản xuất trong nước của công ty

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng của công ty TNHH cơ khí Việt Á

2.2.1 Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận làm công tác tuyển dụng

2.2.2.1 Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận làm công tác tuyển dụng

• Cơ cấu nhân sự trong phòng Nhân sự :

Cơ cấu nhân sự trong phòng Nhân sự: với số lượng năm 2011 là 6 nhân viên, đã giảiquyết được nhiều công việc được giao Độ tuổi trung bình là 27 tuổi, trình độ Đại học trên60% Tất cả nhân viên đều qua các khoá đào tạo chuyên môn do công ty tổ chức

- Tổ chức việc quản lý nhân sự toàn Công ty

- Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thức người laođộng làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động

- Chấp hành và tổ chức thực hiện các chủ trương, quy định, chỉ thị của Ban Tổng Giámđốc

- Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các quy định áp dụng trong Công ty, xây dựng

cơ cấu tổ chức của Công ty - các bộ phận và tổ chức thực hiện

- Phục vụ các công tác hành chính để Ban Tổng Giám đốc thuận tiện trong chỉ đạo –điều hành, phục vụ hành chính để các bộ phận khác có điều kiện hoạt động tốt

- Quản lý việc sử dụng và bảo vệ các loại tài sản của Công ty, đảm bảo an ninh trật tự,

an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ trong Công ty

- Tham mưu đề xuất cho Ban Tổng Giám đốc để xử lý các vấn đề thuộc lĩnh vực Tổchức-Hành chính-Nhân sự

- Hỗ trợ Bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giửa Ban Tổng Giámđốc và người lao động trong Công ty

- Lên chương trình tuyển dụng cho mỗi đợt tuyển dụng và tổ chức thực hiện

- Tổ chức tuyển dụng theo chương trình đã được phê duyệt

- Tổ chức ký hợp đồng lao động thử việc cho người lao động

- Quản lý hồ sơ, lý lịch của CBCNV toàn Công ty

- Thực hiện công tác tuyển dụng, điều động nhân sự, theo dõi số lượng CBCNV Công

ty nghỉ việc

- Đánh giá, phân tích tình hình chất lượng, số lương đội ngũ CBCNV lập các báo cáođịnh kỳ, đột xuất theo yêu cầu cụ thể của Ban Giám đốc

+ Đào tạo và phát triển

- Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của công ty, phòng tổ chức hành chính tiến hànhlập chương trình đào tạo định kỳ tháng, năm

- Tổ chức thực hiện việc đào tạo trong Công ty

- Đánh giá kết quả đào tạo, xác định chi phí đào tạo, rút ra ưu nhược điểm của các hìnhthức đào tạo

- Trực tiếp tổ chức, tham gia việc huấn luyện cho người lao động mới vào Công ty vềlịch sử hình thành, chính sách, nội quy lao động

- Xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp cho CBCNV Công ty

+ Công tác bố trí nhân lực :

- Điều động nhận sự theo yêu cầu sản xuất kinh doanh

- Lập quyết định bổ nhiệm, bãi nhiệm cán bộ quản lý điều hành

- Lập danh sách lao động định kỳ theo quy định của cơ quan Nhà nước

- Theo dõi việc nghỉ phép, nghỉ việc riêng để thực hiện chế độ phép năm cho người laođộng

- Xây dựng chính sách thăng tiến và thay thế nhân sự

+ Đánh giá thực hiện công việc

- Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của CBCNV

- Tiến hành đánh giá thực hiện công việc của CBCNV theo tháng, quý, năm

+ Quan hệ lao động :

- Giải quyết khiếu nại kỷ luật của CNV Công ty

- Bảo vệ lợi ích hợp pháp của Công ty và của người lao động

- Xây dựng và thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động

+ Thù lao lao động và phúc lợi :

- Thực hiện việc kiểm tra xếp bậc lương, điều chỉnh mức lương theo đúng qui định củacông ty

- Tham gia nghiên cứu và tổ chức thực hiện phương pháp hình thức trả lương, thưởng,phụ cấp làm việc tại Công ty

- Theo dõi thực hiện các chế độ cho người lao động theo quy định của Công ty.

- Tổ chức theo dõi, lập danh sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và thực hiện các chế

độ liên quan đến bảo hiểm y tế cho người lao động theo chỉ đạo của Ban Giám đốc

Phụ trách công tác quản trị hành chính :

+ Công tác quản lý hành chính, văn thư, lưu trữ

- Lưu giữ, bảo mật tài liệu, bảo vệ tài sản Công ty

- Thực hiện các công tác pháp lý, bảo vệ lợi ích pháp lý cho Công ty, giữ các hồ sơpháp lý của Công ty

- Tiếp nhận các loại công văn vào sổ công văn đi và đến

- Phân loại và phân phối công văn cho các bộ phận, tra cứu, cung cấp tài liệu hồ sơtheo yêu cầu

- Chuyển giao công văn tài liệu, báo chí, báo cáo đến các bộ phận liên quan

- Đánh máy, photocopy các văn bản, công văn giấy tờ thuộc phần việc được giao

- Sắp xếp hồ sơ, tài liệu để lưu trữ vào sổ sách, theo dõi luân chuyển hồ sơ

- Giữ bí mật nội dung các công văn giấy tờ, tài liệu…

- Quản lý tổng đài, máy fax theo qui định của Công ty

- Giao nhận hàng hoá, công văn tài liệu đến các bộ phận liên quan

+ Công tác pháp quy- quy chế

- Xây dựng hệ thống các quy chế, quy trình, quy định cho Công ty và giám sát việcchấp hành các nội quy đó

- Xây dựng, tổ chức và quản lý hệ thống thông tin

- Nghiên cứu và nắm vững qui định pháp luật liên quan đến hoạt động của Công ty,đảm bảo cho hoạt động của Công ty luôn phù hợp pháp luật

- Thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát việc thực thi pháp luật trong các đơn vị củaTrung tâm

+ Công tác phục vụ hành chính và hậu cần sản xuất

- Phục vụ hành chính, phục vụ một số mặt hậu cần cho sản xuất kinh doanh

- Xây dựng, gìn giử và phát triễn mối quan hệ tốt với cộng đồng xã hội xung quanh.Tổchức cuộc họp theo yêu cầu của Công ty

- Tổ chức lễ tân, tiếp khách hàng, đối tác trong, ngoài nước Xây dựng phong cách làmviệc chuyên nghiệp, từng bước xây dựng văn hóa riêng của Công ty tạo điều kiệnphục vụ tốt nhất cho khách hàng

- Tổ chức thu thập, phân tích, xử lý, lưu trử và phổ biến các thông tin kinh tế, xã hội,thương mại, pháp luật, công nghệ và kịp thời báo cáo ban giám đốc để có quyết địnhkịp thời

- Phục vụ tốt nhất các điều kiện pháp lý hành chính, hậu cần, an sinh để sản xuất thôngsuốt

- Quản lý hồ sơ các loại tài sản của Công ty

- Theo dõi, giám sát, kiểm tra việc quản lý và sử dụng các loại tài sản Công ty của các

bộ phận

- Thực hiện công tac an ninh trật tự, an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòngchống cháy nổ trong công ty

- Hỗ trợ các bộ phận liên quan về công tác hành chính

2.2.2 Tình hình biến động nhân sự của công ty trong giai đoạn vừa qua

Bảng 2.7: Tình hình nhân sự trong 3 năm gần đây

Đơn vị: người

Chỉ tiêu

Năm

Số laođộng đầu

kì báo cáo

Số lao động tăngtrong kì

Số lao động giảm

trong kì Số lao

động cuối

kì báo cáoTuyển dụng Hưu trí Thôi việc

Nguồn phòng tổ chức-hành chính công ty TNHH cơ khí Việt Á

Nhìn chung trong ba năm qua công ty đều tiến hành các hoạt động tuyểndụng , năm 2009 và 2010 số lượng CNBCNV được tuyển là 28 người Tuy nhiêntrong năm 2011 công ty chỉ tuyển có 6 CBCNV, điều này là do ảnh hưởng từ hoạtđộng sản xuất , buộc công ty phải cắt giảm các chi phí và thu hẹp quy mô tuyển dụng.Đồng thời số lượng CBCNV thôi việc cũng tăng dần qua các năm 2009 : 5 người,

2010 : 28 người ; 2011 : 152 người Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, tiêu thụsản phẩm khó khăn, nên công ty buộc phải cắt giảm lao động thời vụ Đồng thời công

ty thường trả chậm lương cho lao động nên người lao động có xu hướng rời bỏ, tìmkiếm công việc mới

2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng của công ty TNHH

cơ khí Việt Á.

2.2.3.1 Các yếu tố bên trong công ty

Quan điểm của lãnh đạo công ty : các cấp lãnh đạo trong công ty luôn khắngđịnh vai trò quan trọng của con người trong tổ chức, và nhận định tầm quan trọng củamột đội ngũ nhân lực vững mạnh là chìa khóa để đạt tới thành công của công ty.Chính vì vậy các hoạt động của công ty được chú trọng từng bước và quan tâm sátsao của lãnh đạo cấp trên Đây là điều kiện thuận lợi để hoạt động tuyển dụng đượcthực hiện tốt và mang lại hiệu quả

Uy tín của công ty : Mới thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2006 , nhưng vớinhững thành tựu đạt được trong thời gian vừa qua, công ty đã xây dựng được mộthình ảnh tốt trong mắt người lao động và là địa chỉ uy tín để người xin việc trên địabàn tham gia tuyển dụng

Chi phí tuyển dụng : Công ty TNHH cơ khí Việt Á là một công ty thành viên củaTổng công ty thương mại Việt Á Do đó về mặt tài chính, công ty vẫn phụ thuộc vàotổng công ty và tuyển dụng theo chỉ tiêu tập đoàn đề ra

2.2.3.2 Các yếu tố bên ngoài công ty

Lao động mà công ty sử dụng chủ yếu là lao động trực tiếp mang tính chất đơngiản Loại lao động này có quy mô lớn, được đào tạo rất nhiều tại các trường đạihọc, cao đẳng, trung cấp và các trung tâm dạy nghề Chính vì vậy mà nguồn cung laođộng trên thị trường khá lớn, do đó doanh nghiệp thu hút được một lượng người xinviệc với quy mô lớn và chi phí thấp

Pháp luật : Các hoạt động của pháp luật ảnh hưởng tới hoạt động tuyển dụng củacông ty thông qua quy định trong bộ luật lao động và các văn bản pháp luật liên quantới sử dụng lao động Trong những năm vừa qua công ty tổ chức các hoạt động tuyểndụng tuân thủ chặt chẽ các quy định pháp luật

Đối thủ cạnh tranh : trên địa bàn thành phố Hưng Yên có rất nhiều các công tysản xuất về lĩnh vực cơ khí như công ty thép Việt Ý, công ty thép VIệt Nhật…Do đóthường xuyên có các hiện tượng cạnh tranh nhân lực giữa các công ty ( thường là laođộng trực tiếp) Điều đó làm ảnh hưởng tới đội ngũ nhân lực của công ty TNHH Việt

Á, và gây ra bất lợi cho hoạt động tuyển dụng

2.2.4 Công tác tuyển dụng

2.2.4.1 Quy trình tuyển dụn

Sơ đồ 2.5 : quy trình tuyển dụng

Xác nh nhu c u đị ầ

Các phòng Giám

Nguồn phòng tổ chức hành chính công ty TNHH cơ khí Việt Á

Bước 1 : Xác định nhu cầu tuyển dụng

Để xác định nhu cầu tuyển dụng, hàng năm công ty tổ chức đánh giá nguồn nhânlực dựa trên tiêu chí quy mô và chất lượng Việc đánh giá này được thực hiện hailần/năm và được tiến hành vào tháng một và tháng sáu Việc đánh giá được thực hiênmột cách tổng thể với mục đích xem xét mức độ đáp ứng của nguồn nhân lực hiện tạivới các kế hoạch sản xuất và các mục tiêu hiện tại và tương lai của công ty

Trên cơ sỏ kết quả đánh giá nguồn nhân lực tổng thể, công ty tiến hành rà soát vàxây dựng biên chế nhân sự tổng thể hàng năm theo các nguyên tắc nhất định nhằm tối

ưu hóa nguồn nhân lực và tạo động lực phát triển cho mỗi cá nhân cũng như nâng caochất lượng và quy mô nhân sự của tập đoàn Từ đó công ty xác định được nhu cầutuyển dụng, nhu cầu tuyển dụng của công ty được chia làm hai loại :

Phòng t ch c ổ ứ

h nh chính à

Phê duy t ệ

Tr ưở ng phòng TCHC, giám đố c

Phòng TCHC

Giám đố c, Tr ưở ng phòng TCHC

Giám c đố

Tr ưở ng phòng TCHC, giám đố c

• Nhu cầu phát sinh : là nhu cầu phát sinh ngoài dự kiến trong kế hoạch định biên nhân sựnhư người lao động bị ốm đau,tai nạn, chết hoặc bỏ việc không có lý do

• Nhu cầu dự kiến : là nhu cầu phát sinh khi công ty mở rộng sản xuất, lập thêm phòngban , thay thế vị trí hiện tại, được báo trước việc thuyên chuyển cảu nhân viên ra khỏicông ty, dự kiến cho nghỉ chế độ…

Sau một năm 2011 đầy khó khăn và thách thức , trong cuộc họp đánh giá nguồnnhân lực cuối năm 2011, công ty đã nhận định số lượng lao dộng hiện tại chưa đápứng được các mục tiêu sản xuất của công ty, cần nhanh chóng tuyển dụng thêm độingũ nhân lực mà chủ yếu là lao động trực tiếp để đáp ứng được kế hoạch sản xuấtnăm 2012 Chính vì vậy , nhu cầu dự kiến của công ty sẽ chiếm tỷ trọng lớn trongnhu cầu tuyển dụng nhân lực

Khi xác định những nhu cầu trên, trưởng ban các đơn vị có nhu cầu tuyển dụngnhân sự bàn bạc và đề xuất việc tuyển nhân viên mới Việc xác định nhu cầu đượcthực hiện cùng với việc phân tích vị trí cần tuyển

Để đảm bào người được tuyển vào công ty hiểu rõ chức năng và nhiệm vụ của vịtrí cần tuyển Trưởng phòng ban đơn vị có nhu cầu tuyển dụng tiến hành phân tích vịtrí cần tuyển Nội dung phân tích bao gồm :

- Số lượng cần tuyển

- Xác định vị trí trong sơ đồ tổ chức của đơn vị mình

- Nhiệm vụ, trách nhiệm , quyền hạn của vị trí cần tuyển

- Các tiêu chuẩn đòi hỏi đối với vị trí cần tuyển

- Các phương tiện và điều kiên làm việc trong đơn vị cần tuyển dụng

Nếu vị trí đã tồn tại : phân tích ưu nhược điểm của vị trí, xác định các chức năngnhiệm vụ quyền hạn cần bổ xung hoặc loại bỏ để những người đảm nhiệm vị trí cóđược quyền hạn phù hợp, thực hiện hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mìn

Bảng 2.8 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự trong năm 2009-1010

Nguồn phòng tổ chức hành chính công ty TNHH cơ khí Việt Á

Theo các số liệu trong 3 năm qua, công tác lập kế hoạch của công ty khá chi tiết

và hợp lý Đồng thời công tác tuyển dụng của công ty luôn thực hiện tốt và đáp ứngtốt các kế hoạch nhân sự đưa ra

Bước 2 : Phê duyệt

Trưởng phòng ban/đơn vị có nhu cầu tuyển dụng nhân viên lập bản yêu cầutuyển dụng, kèm theo bản mô tả công việc cho vị trí làm việc và chức năng, nhiệm

vụ, trách nhiệm, quyền hạn cụ thể cho vị trí mới theo biểu mẫu gửi bộ phận tổ chứchành chính Trong nội dung phiếu yêu cầu tuyển dụng bao gồm các thông tin : tên vịtrí cần tuyển, số lượng cần tuyển, các yêu cầu về kỹ năng, sức khỏe và giao tiếp( xem phụ luc ) Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ tổng hợp yêu cầu của tất cảcác phòng ban đơn vị, trên cơ sở đó tiến hành lập bảng kế hoạch tuyển dụng nhân sự( xem phụ lục ) Sau đó bản kế hoạch được trình lên giám đốc phê duyệt đề nghịtuyển nhân viên cho đơn vị mình theo biểu mẫu ,

Nhận xét :

Bản kế hoạch được lập xuất phát từ nhu cầu tuyển dụng thực tế của các phòngban trong công ty lên số lượng lao động cần tuyển chính xác, số lượng lao động tạicác phòng ban phù hợp với khối lượng công việc, đảm bảo hiệu quả lao động và quylương