Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường tại công ty cổ phần đường Quảng Ngãi.

Với mục đích vận dụng những kiến thức, hiểu biết của bản thân vào điều kiện thực tế tại Công ty, đề xuất các ý tưởng hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường, tạo lợi

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi là một đơn vị sản xuất, kinh doanh đường và các sản phẩm sau đường lớn trong ngành công nghiệp mía đường Việt Nam Công ty đã và đang gặt hái một số thành quả nhất định trong hoạt động kinh doanh của mình và liên tục lọt vào top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 4 năm liên tiếp Tuy nhiên, những năm gần đây Công ty cũng gặp phải một số vấn đề khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh: Đó là vùng nguyên liệu mía giảm liên tục, hoạt động thu mua nguyên liệu mía không ổn định, mối quan hệ giữa công ty và người cung cấp nguyên liệu chưa bền vững, vấn đề vận chuyển nguyên vật liệu, tổ chức kênh phân phối còn nhiều bất cập Như vậy chuỗi cung ứng sản phẩm đường của công ty vẫn chưa đem lại hiệu quả cao, thiếu sự gắn kết mật thiết giữa các bên liên quan từ các hoạt động thu mua đến sản xuất, vận tải và phân phối Chính những tồn tại trên đặt ra cho Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi yêu cầu có cách tiếp cận mới trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường của mình để tồn tại

và phát triển lên tầm cao mới

Với mục đích vận dụng những kiến thức, hiểu biết của bản thân vào điều kiện thực tế tại Công ty, đề xuất các ý tưởng hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường, tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi tôi đã chọn và nghiên cứu đề tài: “Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường tại Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi” làm luận văn tốt nghiệp của mình

Do khả năng còn hạn chế, chắc chắn những vấn đề được đề cập trong đề tài chưa thật hoàn chỉnh, rất mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô, các anh chị và bạn bè đồng nghiệp đến vấn đề này để nội dung đề tài được hoàn thiện hơn

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Trên cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh vực mía đường của Công ty, vận dụng các lý luận về quản trị chuỗi cung ứng, nghiên cứu vào điều kiện thực tiễn hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường của Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi nhằm hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường, giải quyết triệt để, hài hòa mối quan hệ giữa tất cả các tác nhân tham gia vào chuỗi

cung ứng sản phẩm đường của Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi từ người cung cấp nguyên liệu mía đến nhà phân phối và khách hàng cuối cùng.

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về tổ chức, hoạt động quản trị

chuỗi cung ứng nói chung và một số hoạt động chủ yếu trong quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường của Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi (một trong những sản phẩm kinh doanh chính của Công ty)

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu những nội dung chính

yếu nhất của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, mang tính chất quyết định đến hoạt động sản xuất, kinh doanh mía đường, đó là tập trung vào giải quyết các vấn đề thu mua, phân phối, vận chuyển, giải quyết các mối quan hệ giữa các tác nhân trong chuỗi cung ứng sản phẩm đường của Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu phân tích và tổng hợp, các phương pháp khoa học thống kê và phương pháp phân tích theo mô hình

- Thông qua thu thập, nghiên cứu số liệu thực tế ở Công ty, thị trường, đối thủ cạnh tranh, so sánh lý luận với thực tế, đề ra những giải pháp thích hợp, đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường

5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Hệ thống hóa lý luận về quản trị chuỗi cung ứng có bám sát yếu tố ngành hàng mía đường Đề ra định hướng hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường đối với Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi; đề xuất các giải pháp thực hiện trong thời gian đến

6 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Đề tài luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường tại Công ty

Cổ phần đường Quảng Ngãi

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng sản

phẩm đường tại Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG1.1 CHUỖI CUNG ỨNG

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” bắt đầu xuất hiện vào đầu những năm 1980 và trở nên phổ biến trong những năm 1990 Có nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng:

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng [7]

Chuỗi cung ứng là chuỗi các quá trình kinh doanh và thông tin để cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ thông qua sản xuất và phân phối đến khách hàng cuối cùng [9]

Chuỗi cung ứng là một hệ thống các dòng chảy và phân bố thể hiện các chức năng từ thu mua nguyên liệu, chuyển đổi thành các sản phẩm trung gian đến sản phẩm cuối cùng sau đó là phân phối đến khách hàng [10]

Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể rút ra các điểm cần chú ý đối với chuỗi cung ứng: về cơ bản, một chuỗi cung ứng gồm các thành phần chính:

- Chuỗi cung ứng thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng

- Chuỗi cung ứng bao gồm các thành viên trực tiếp (nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, khách hàng) và các thành viên gián tiếp (các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp cung cấp thông tin, các doanh nghiệp kinh doanh kho bãi, các nhà môi giới, các nhà tư vấn,…) tham gia

- Khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng Mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp

- Trong nội bộ mỗi doanh nghiệp, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc hoàn thành đòi hỏi của khách hàng (phát triển sản phẩm, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính, dịch vụ khách hàng,…)

1.1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng

Bức tranh đơn giản nhất của chuỗi cung ứng là khi chỉ có một sản phẩm dịch chuyển qua một loạt các thành viên và mỗi thành viên tạo thêm một phần giá trị cho sản phẩm Lấy doanh nghiệp nào đó trong chuỗi làm quy chiếu, nếu xét các hoạt động trước nó - dịch chuyển nguyên vật liệu đến - được gọi là các hoạt động ngược dòng; nếu xét các hoạt động phía sau nó - dịch chuyển sản phẩm ra ngoài - được gọi

là các hoạt động xuôi dòng

Các hoạt động ngược dòng được dành cho các nhà cung cấp: Nhà cung cấp

chuyển nguyên vật liệu trực tiếp đến doanh nghiệp là nhà cung cấp cấp một Nhà cung cấp đảm nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cấp một là nhà cung cấp cấp hai Cứ ngược dòng như vậy sẽ đến nhà cung cấp cấp ba,… rồi đến tận cùng sẽ là nhà cung cấp gốc

Các hoạt động xuôi dòng được dành cho khách hàng: Khách hàng nhận sản

phẩm trực tiếp từ doanh nghiệp là khách hàng cấp một Khách hàng nhận sản phẩm

từ khách hàng cấp một là khách hàng cấp hai Tương tự, chúng ta sẽ có khách hàng cấp ba, tận cùng của dòng dịch chuyển này là khách hàng cuối cùng

Khách hàng cuối cùng

Các hoạt động ngược dòng Các hoạt động xuôi dòng

Nhà cung cấp cấp 1

Nhà cung cấp cấp 3

Khách hàng cấp 1

Nhà cung cấp cấp 2

Khách hàng cấp 3

Doanh nghiệp

Hình 1.1: Các hoạt động trong một chuỗi cung ứng

Hình 1.2: Chuỗi cung ứng hội tụ và phân kỳ

Chuỗi cung ứng hội tụ và phân kỳ: Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp

mua nguyên vật liệu từ nhiều nhà cung cấp khác nhau và bán sản phẩm đến nhiều khách hàng Vì vậy, có khái niệm cấu trúc chuỗi hội tụ và chuỗi phân kỳ Chuỗi hội

tụ khi nguyên vật liệu dịch chuyển giữa các nhà cung cấp Chuỗi phân kỳ khi sản phẩm dịch chuyển xuyên suốt các khách hàng

Tuy nhiên, cả hai trường hợp trên, chúng ta cũng chỉ mới xét đến thành viên trực tiếp trong chuỗi cung ứng Trong chuỗi cung ứng còn có thể có các thành viên gián tiếp tham gia Đó là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp, cho các nhà cung cấp và các khách hàng; là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ vận chuyển, dịch vụ kho, dịch vụ tài chính, dịch vụ pháp luật, cố vấn quản lý,…

Hình 1.3: Các thành viên trong chuỗi cung ứng

Doanh nghiệp

Nhà CC cấp 1 (Nhà

CC lắp ráp phụ)

KH cấp 1 (Nhà bán buôn)

KH cấp 2 (Nhà bán lẻ)

KH cấp 3 (Người

TD cuối cùng)

Các nhà cung cấp

Các khách hàng các cấp

1.1.3 Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng

Trong chuỗi cung ứng có 3 dòng chảy xuyên suốt chiều dài của chuỗi là dòng sản phẩm/dịch vụ, dòng thông tin, dòng tiền

Hình

Hình 1.4: Dòng chảy trong chuỗi cung ứng

1.1.3.1 Dòng sản phẩm, dịch vụ (còn được gọi là dòng chảy vật lý)

Là dòng chảy không thể thiếu được trong chuỗi, xuất phát từ các nhà cung cấp đầu tiên đến người tiêu dùng Dòng nguyên liệu đi từ nhà cung cấp đầu tiên được xử lý qua các trung gian và được chuyển đến công ty trung tâm để sản xuất ra thành phẩm và chuyển đến tay khách hàng thông qua các kênh phân phối Dòng nguyên vật liệu chảy trong chuỗi bị ảnh hưởng rất lớn bởi cấu trúc vật lý của các thành viên trong chuỗi (máy móc, thiết bị,…) Để dòng chảy này được xuyên suốt, dung lượng của các thành viên trong chuỗi phải đảm bảo đạt một mức yêu cầu tối thiểu để tránh ách tắc Dòng chảy qua nguồn lực ách tắc sẽ tạo thành những điểm thắt cổ chai (bottle neck) Trong chuỗi cung ứng có thể có hơn một điểm này Toàn

bộ thông lượng đầu ra phía sau điểm thắt cổ chai giảm bằng đúng thông lượng qua đây và tiếp tục giảm nếu qua những điểm thắt cổ chai khác Những nguồn lực phía sau nguồn lực ách tắc trở nên lãng phí do dư thừa công suất trong khi công suất tại đầu ra không đủ đáp ứng yêu cầu chung cuả chuỗi Công suất tại đầu ra là công suất thấp nhất trong chuỗi, nên sự thiệt hại ở điểm này không còn mang tính cục bộ mà

là của cả hệ thống Các nhà quản lý cần tìm và củng cố mắt xích yếu nhất trong

Trung tâm phân phối

Nhà cung

cấp

DÒNG THÔNG TINDÒNG SẢN PHẨM - DỊCH VỤ

DÒNG TIỀN

chuỗi bằng cách bố trí các nguồn lực song song để đưa thêm năng suất vào điểm này.

1.1.3.2 Dòng thông tin

Có tính 2 chiều:

• Dòng đặt hàng từ phía khách hàng về phía trước chuỗi: Mang những thông tin thị trường, đặc điểm sản phẩm, nhu cầu của khách hàng, và những ý kiến phản hồi của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ

• Dòng phản hồi từ phía các nhà cung cấp: Được nhận và xử lý thông qua bộ phận thu mua Các thông tin phản hồi này phản ảnh tình hình hoạt động của thị trường nguyên liệu Nó được xử lý rất kỹ trước khi chuyển tới khách hàng

Mức độ chia sẻ thông tin phụ thuộc vào đối tác được chọn lựa để chia sẻ, dạng thông tin và chất lượng của thông tin Những thông tin được chia sẻ thường mang lại lợi ích cho các thành viên trong chuỗi: chia sẻ thông tin về vận chuyển hàng hoá sẽ giúp các tổ chức hậu cần cải thiện mức độ phục vụ khách hàng, chia sẻ thông tin sản xuất và bán hàng làm giảm mức tồn kho Việc xử lý chậm hoặc trì hoãn chuyển giao thông tin theo dòng ngược càng làm ảnh hưởng trầm trọng đến tốc độ đáp ứng của dòng sản phẩm dịch vụ theo chiều xuôi tới khách hàng, do vậy ảnh hưởng đến cả dòng tiền phía sau

Trong chuỗi cung ứng, dòng thông tin là dòng đi trước về mặt thời gian, nó xuyên suốt mọi quá trình, ngay sau khi cả dòng sản phẩm và dòng tiền đã thực hiện hoàn tất Vì vậy muốn quản lý được chuỗi cung ứng thì phải quản lý được dòng thông tin Thông tin chỉ mang lại giá trị nếu công ty có những đối ứng phù hợp Có những thông tin sẽ gây bất lợi nếu lọt vào tay đối thủ Nhà quản lý nên phân loại thông tin nào nên chia sẻ, thông tin nào cần bị giới hạn, kiểm duyệt hay bảo mật Để

có thể chia và nhận thông tin có giá trị, các nhà quản lý cần vượt qua một số rào cản nhất định về tâm lý.Việc kiểm soát không tốt dòng thông tin, tâm lý muốn được an toàn trong tồn kho và việc tạm dừng đơn hàng chờ đặt số lượng lớn đã gây nên hiệu ứng dây thừng (Bullwhip Effect) Hiệu ứng này còn được biết tới bởi nguyên lý Forrester, theo đó “mỗi sự thay đổi 10% nhu cầu tại nhà bán lẻ sẽ dẫn đến 40% thay đổi nhu cầu tại nhà máy sản xuất” [15]

1.1.3.3 Dòng tiền

Dòng tiền được đưa vào chuỗi bởi duy nhất người tiêu dùng khi họ đã nhận được sản phẩm/dịch vụ hoặc đầy đủ các chứng từ hoá đơn hợp lệ Có thể thấy chính lợi nhuận đã liên kết các công ty lại với nhau Chuỗi cung ứng tạo nên chuỗi giá trị trong đó các thành viên có cơ hội chia sẻ dòng tiền ở mức độ khác nhau tuỳ vào vai trò và vị thế của mỗi công ty Phần thấp nhất thuộc về các công ty thực hiện các công đoạn sơ chế vì những công đoạn này tạo ra rất ít giá trị gia tăng cho sản phẩm

1.2 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1.2.1 Khái niệm, mục tiêu và yêu cầu của quản trị chuỗi cung ứng

1.2.1.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Theo Hội đồng chuỗi cung ứng: Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý

cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng

và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và đến khách hàng cuối cùng [8]

Theo Tiến sĩ Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington: Quản trị chuỗi cung

ứng là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành và phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng thông qua hệ thống phân phối [13]

Theo Viện quản trị cung ứng: Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và

quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công [14]

Như vậy, Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức tích hợp

một cách hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ [4]

Tính nhất quán thể hiện trong khái niệm này đó chính là ý tưởng của sự phối hợp và hợp nhất số lượng lớn các hoạt động liên quan đến sản phẩm trong số các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm cải thiện năng suất hoạt động, chất lượng, và

dịch vụ khách hàng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững cho tất cả các tổ chức liên quan đến việc cộng tác này Vì thế, để quản trị thành công chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp phải làm việc với nhau bằng cách chia sẻ thông tin về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu; các kế hoạch sản xuất; những thay đổi về công suất; các chiến lược marketing mới; sự phát triển mới sản phẩm và dịch vụ; sự phát triển công nghệ; các kế hoạch thu mua; ngày giao hàng và bất kỳ điều gì tác động đến các kế hoạch phân phối, sản xuất và thu mua

Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện nhằm quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng

1.2.1.2 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng

Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là đạt được sự hiệu quả trên toàn hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa Nói cách khác, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ trong toàn chuỗi Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung ứng càng lớn Thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai đoạn riêng lẻ Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến mức thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà hơn thế nữa chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị chuỗi cung ứng

1.2.1.3 Các yêu cầu của quản trị chuỗi cung ứng

- Hệ thống cung ứng phải nhất quán, có thể chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong chuỗi về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu các kế hoạch sản xuất những thay đổi về công suất, các chiến lược Marketing mới …

- Hệ thống đảm bảo các doanh nghiệp có thể tự do quyết định tham gia hay rởi bỏ chuỗi, nếu không đem lại lợi ích cho họ

- Hệ thống giúp doanh nghiệp giảm được chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật, thông tin phải trung thực và chính xác giữa các thành viên

- Các thành viên trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là các đơn vị phụ trách thu mua, sản xuất hậu cần, vận tải không chỉ được trang bị những kiến thức quan trọng cần thiết về các chức năng của chuỗi cung ứng mà phải biết đánh giá am hiểu về múc độ tương tác cũng như ảnh hưởng của chức năng này đến toàn chuỗi cung ứng

- Dòng dịch chuyển của nguyên liệu vật liệu hay sản phẩm giữa các thành viên phải suôn sẻ và không gặp trở ngại

1.2.2 Nội dung quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm mạng lưới các quyết định về các vấn đề: thu mua, sản xuất, phân phối, tồn kho, vận tải và tích hợp chuỗi cung ứng

1.2.2.1 Tổ chức hoạt động thu mua

Là các quá trình liên quan tới việc thu mua nguyên liệu, hàng hoá theo kế hoạch để cung cấp cho nhu cầu sản xuất hoặc bán hàng Quá trình này được thực hiện tại giao diện của mỗi lớp trong chuỗi với lớp phía sau, nó được thực hiện bởi

bộ phận thu mua (Purchasing) [6] Các nội dung của hoạt động thu mua bao gồm:

- Nhận diện nhà cung cấp có mặt trên thị trường.

- Đánh giá, lựa chọn nhà cung ứng

+ Đánh giá nhà cung ứng: Là tiến trình được áp dụng cho các nhà cung ứng

để đo lường khả năng của nhà cung ứng đáp ứng các yêu cầu của công ty mua theo các tiêu chí do bên mua đề ra Thông thường người ta đánh giá nhà cung ứng dựa trên các nhóm tiêu chí chính là: Năng lực kỹ thuật, chi phí, lịch sử giao dịch, danh tiếng, khả năng đáp ứng, Trong đó:

Năng lực kỹ thuật: Bao gồm khả năng cung ứng chính xác, đúng thời hạn những nguyên liệu theo yêu cầu, đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn như tính bền, tính

tin cậy của sản phẩm, dịch vụ, công nghệ sử dụng để sản xuất sản phẩm, dịch vụ, yêu cầu bảo hành,…; khả năng đáp ứng lịch giao hàng của nhà cung cấp, bao gồm: giao hàng đúng giờ, thực hiện dịch vụ đúng giờ, sự sẵn có hàng và các yếu tố khác liên quan đến chu kỳ đặt hàng và nhận hàng; khả năng cải tiến để đạt được thời gian

giao hàng ngắn hơn,…; khả năng phản ứng nhanh, cách giải quyết vấn đề, công nghệ sử dụng để cung cấp dịch vụ khách hàng

Chi phí: Ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn tài chính của doanh nghiệp mua Nhóm tiêu chí này thường bao gồm: giá cả, điều kiện thanh toán, phí vận tải, những chi phí có thể tiết kiệm được nhờ cải thiện quy trình,

Lịch sử giao dịch: Nhà cung ứng đã từng giao dịch thành công với bên mua

trong quá khứ và đầy triển vọng phát triển mối quan hệ làm ăn lâu dài với bên mua

sẽ có một ưu thế nhất định

Danh tiếng: Những nhà cung ứng có danh tiếng, được đánh giá cao về mức

độ uy tín trong ngành luôn đáp ứng các đơn hàng đúng hẹn với chất lượng đảm bảo

là những nhà cung ứng rất tốt; họ đồng thời cũng sẽ là những chuyên gia đầy kinh nghiệm về các sản phẩm của mình

+ Lựa chọn nhà cung cấp:

Sau khi thực hiện việc đánh giá năng lực đáp ứng nhu cầu, sự ảnh hưởng của nhà cung ứng đến hoạt động của bên mua, công ty mua xem xét loại bỏ những nhà cung ứng không quan trọng và thực hiện việc lựa chọn nhà cung ứng các sản phẩm

và dịch vụ phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình

Việc lựa chọn được một nhà cung ứng tốt thật sự là một tài nguyên vô giá Nhà cung ứng tốt không những phải giao hàng đúng chất lượng, đủ số lượng với giá

cả hợp lý, thái độ phục vụ tận tâm, luôn bảo đảm đầu vào cho sản xuất thông suốt

mà còn hỗ trợ khách hàng của mình phát triển sản phẩm, sẵn sàng hợp tác trong các chương trình giảm chi phí, áp dụng các kỹ thuật, công nghệ tiên tiến giúp người mua đạt được hiệu quả cao Lựa chọn nhà cung ứng tốt và quản lý được họ là điều kiện tiên quyết giúp tổ chức sản xuất được sản phẩm có chất lượng đúng như mong muốn, theo tiến độ quy định, với giá cả hợp lý, đủ sức cạnh tranh trên thương trường, bên cạnh đó còn luôn nhận được sự hỗ trợ của nhà cung ứng để tiếp tục đạt được kết quả kinh doanh cao hơn

1 - Thương lượng hợp đồng và quản lý hợp đồng nhà cung cấp

+ Thương lượng hợp đồng với nhà cung cấp dựa trên một danh sách đã được lựa chọn Thương lượng hợp đồng có thể giải quyết các vấn đề như danh mục sản phẩm, giá cả, mức phục vụ,

+ Quản lý hợp đồng: Khi đã đặt vấn đề hợp đồng với nhà cung cấp, những hợp đồng này phải được đo lường và quản lý Do khuynh hướng thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp nên những hoạt động của nhà cung cấp được chọn lựa rất quan trọng Một nhà cung cấp có thể là một nguồn duy nhất cung cấp tất cả danh mục sản phẩm mà công ty cần Nếu nhà cung cấp này không đáp ứng những nguyên tắc thỏa thuận trong hợp đồng thì sẽ gây thiệt hại rất nặng nề cho công ty

Công ty cần có khả năng đánh giá hiệu quả hoạt động nhà cung cấp và kiểm soát mức đáp ứng dịch vụ cung ứng đã thỏa thuận trong hợp đồng Tương tự như quản lý kênh tiêu thụ, nhân viên trong công ty phải thường xuyên thu thập dữ liệu

về tính hiệu quả của nhà cung cấp

- Tổ chức xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp và các các hoạt động vận chuyển bên trong (từ nhà cung cấp đến nhà máy và ngược lại).

- Kiểm soát nguồn nguyên liệu Bảo đảm chất lượng nguồn hàng Cung cấp thông tin kỹ thuật cần thiết cho các nhà cung cấp.

- Xây dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp

Theo Brian Fynes mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp phải được thiết lập dựa trên các yếu tố:

Hình 1.5: Các yếu tố tạo nên mối quan hệ bền vững

• Sự thật: nhất là trong thông tin, muốn có quan hệ lâu dài và bền chặt thì các bên phải có thể tin cậy lẫn nhau

• Sự thích nghi: Mỗi công ty phải có cấu trúc tương đối linh hoạt để có thể tương thích với hoạt động của các công ty khác nhau

Mối quan hệ bền vững

• Thông tin: Là yếu tố không thể thiếu được trong bất kỳ mối quan hệ nào Mức độ hợp tác giữa các công ty thể hiện ở mức độ chia sẻ thông tin.

• Sự phụ thuộc lẫn nhau: Các thành viên phải có sự ràng buộc lẫn nhau về lợi nhuận hay mục tiêu Họ phải dựa vào các nguồn lực của nhau để bù vào các điểm yếu của mình

• Sự tận tụy: Để đạt được mục tiêu chung, mỗi bên phải nỗ lực để đạt được

nó, đôi khi họ phải đánh đổi những lợi ích nội tại trước mắt với những cơ hội tiềm tàng mà các doanh nghiệp kỳ vọng có được khi liên kết với đối tác khác

• Sự liên kết: Cách thức liên kết rất khác nhau tuỳ theo thế mạnh của mỗi thành viên Phần lợi thu được từ các mối quan hệ này tuỳ thuộc vào tỷ trọng đóng góp và vị thế của các bên

• Sự thỏa mãn: Các doanh nghiệp liên kết nhau không ngoài mục tiêu tăng lợi ích của chính bản thân họ (hai bên cùng có lợi) Sự thay đổi quan hệ từ đối tác này sang đối tác khác cũng vì lợi ích thu được từ các mối quan hệ này khác nhau

1.2.2.2 Tổ chức quá trình sản xuất

Trong chuỗi cung ứng, tổ chức quá trình sản xuất (make) thường được phân tích ở công ty trung tâm, nơi mà nguyên liệu và bán thành phẩm được tập trung từ các nguồn để tạo thành sản phẩm cuối cùng theo kế hoạch Nó bao gồm cả hoạt động thiết kế, thử nghiệm sản phẩm mới, đóng kiện, lưu trữ

Sản phẩm khác nhau được sản xuất từ nhu cầu sử dụng khác nhau và môi trường sản xuất những sản phẩm này cũng rất khác nhau Quá trình sản xuất được

bố trí sau quá trình thu mua và trước phân phối sản phẩm Quá trình này được phân tích thành 3 dạng là: Sản xuất tồn kho MTS (Make To Stock), sản xuất theo đơn hàng MTO (Make To Order), thiết kế theo đơn hàng ETO (Engineer to Order) Dạng lắp ráp theo đơn hàng ATO (Assemply to Order) là dạng đặc biệt của MTO

Các chiến lược quản lý sản xuất tương ứng:

• Sản xuất tồn kho (MTS: Make To Stock): là một môi trường sản xuất mà

sản phẩm được hoàn thành trước khi nhận được đơn đặt hàng của người mua Quá trình sản xuất ở Công ty đường Quảng Ngãi thực hiện theo chiến lược này.

• Làm theo đơn hàng (MTO: Make To Order): là một môi trường sản xuất

mà hàng hóa hoặc dịch vụ được tạo ra sau khi nhận được yêu cầu của khách hàng

• Thiết kế theo yêu cầu (ETO: Engineer To Order): khách hàng yêu cầu nhà sản xuất thực hiện thiết kế toàn bộ các đặc điểm kỹ thuật cũng như QT sản xuất.

• Lắp ráp theo đơn hàng (ATO: Assemble-to-order): là môi trường sản xuất nơi hàng hóa hoặc dịch vụ được lắp ráp sau khi nhận được yêu cầu của người mua

Bảng 1.1: Mô tả sự khác nhau giữa các dạng sản xuất

hàng

Chủng loại hàng

Các v ấn đề phải đối phó

Tồn kho nguyên liệu

MTO Sản xuất được thực

yêu cầu của những

và vấn đề thời gian đáp ứng

Sản phẩm nhiều chủng loại

Sản phẩm nhiều chủng loại

1.2.2.3 Phân phối sản phẩm

- Phân phối là một trong những hoạt động quan trọng trong chuỗi cung ứng, nối liền doanh nghiệp và khách hàng Bản chất của phân phối là làm thay đổi vị trí của sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng Doanh nghiệp thường cố định, còn khách hàng thì hầu hết ở khắp nơi, nếu không có hoạt động phân phối thì sản phẩm khó có thể đến tay khách hàng nơi xa

Quá trình này được chia làm 3 quá trình riêng là phân phối hàng tồn kho, phân phối sản phẩm làm theo đơn hàng, phân phối sản phẩm thiết kế theo đơn hàng

Đối với dạng sản xuất hàng tồn kho, việc phân phối sản phẩm chỉ thực hiện sau khi tìm được thị trường, khách hàng có yêu cầu mua hàng thì kế hoạch giao hàng mới được thiết lập Khi đó, giống với 2 dạng sản xuất còn lại, cách thức giao hàng sẽ do thoả thuận 2 bên và thể hiện trên hợp đồng mua bán Có 2 vấn đề cần quan tâm trong quá trình phân phối hàng hoá là: Tổ chức quản lý mạng lưới phân phối và vận chuyển hàng hoá từ nhà máy đến người tiêu dùng

- Các dạng kênh phân phối:

Trong kênh phân phối mỗi trung gian chuyên môn hóa thực hiện một công việc nhất định để đưa sản phẩm tới gần người tiêu dùng và họ tạo thành một cấp của kênh Tuỳ vào số lượng trung gian tham gia kênh, sẽ có các dạng kênh phân phối khác nhau, có thể mô tả trong sơ đồ sau:

Hình 1.6: Các dạng kênh phân phối

+ Kênh trực tiếp (khơng cấp): Người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng khơng qua trung gian Những hình thức bán hàng trực tiếp gồm: Bán hàng lưu động, đặt hàng qua bưu điện, bán qua cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất

Kênh trực tiếp cĩ ưu điểm giúp người sản xuất nắm bắt kịp thời thơng tin thị trường và yêu cầu của khách hàng, cĩ thể giảm chi phí phân phối để hạ giá bán và tăng lợi nhuận Tuy nhiên nĩ khơng thực hiện được nhiệm vụ chuyên mơn hố, người sản xuất thực hiện thêm chức năng bán hàng nên dàn trải lực lượng, tăng thêm đầu mối phức tạp, vốn chậm luân chuyển Do đĩ, kênh này chỉ sử dụng hạn chế trong một số trường hợp: Hàng hĩa cĩ tính chất thương phẩm đặc biệt, sản phẩm cĩ giá trị kinh tế cao, yêu cầu kỹ thuật và dịch vụ hỗ trợ phức tạp, sản phẩm

cĩ tính chất tiêu dùng địa phương

+ Kênh rút gọn (1 cấp): Người sản xuất bán hàng qua một trung gian (Người bán lẻ) để họ bán lại cho người tiêu dùng Ưu thế của kênh này là giải phĩng được chức năng lưu thơng, giúp người sản xuất nâng cao trình độ chuyên mơn hố và tập trung năng lực cho sản xuất Vì số cấp của kênh ngắn nên người sản xuất vẫn cĩ thể kiểm sốt được quá trình lưu thơng sản phẩm

+ Kênh đầy đủ: Cĩ 2 trung gian tham gia vào quá trình phân phối (Người bán buơn, Người bán lẻ) Kênh này thường sử dụng với những mặt hàng cĩ qui mơ lớn, tiêu thụ trên địa bàn rộng Nĩ tạo điều kiện cho nhà sản xuất tập trung nâng cao khả

rút

gọn

NGƯƠ

ØI SX NGƯƠ

ØI SX NGƯƠ

ØI TD NGƯƠ

ØI TD NGƯƠ

ØI TD

NGƯỜ

I BÁN LẺ

NGƯỜ

I BBUÔ N

NGƯỜ

I BÁN LẺ ĐẠI LÝ MÔI

GIỚI

năng chuyên môn, nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, rút ngắn chu

kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Đồng thời các trung gian có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn hoá trong tổ chức tiêu thụ ở công đoạn của mình Nhưng vì kênh dài nên rủi ro thường lớn, chi phí toàn kênh cao, việc thu nhận thông tin về người tiêu dùng cuối cùng và việc điều hành kênh, kiểm soát các trung gian sẽ trở nên khó khăn hơn

+ Kênh đặc biệt: Nằm giữa các nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng còn có thêm một sô trung gian đặc biệt như đại lý, môi giới Đối với một số loại sản phẩm hay một số nhà sản xuất, việc sử dụng kênh đặc biệt trở nên rất quan trọng Vì các đại lý bên ngoài thường đông hơn lực lượng bán của sản xuất, họ

có nhiều kiến thức thương trường hơn nên có thể bao quát thị trường Với các nhà sản xuất không có lực lượng bán thì đại lý có giá trị đặc biệt thay thế cho lực lượng bán bên ngoài của họ Tuy nhiên đại lú thường là đại diện cho nhiều nhà sản xuất hơn là cho một nhà sản xuất và họ không hiểu rõ những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm như lực lượng bán của công ty nên khi sử dụng họ cần có sự huẩn luyện chu đáo

1.2.2.4 Quản trị tồn kho:

Trong chuỗi cung ứng ở những công ty khác nhau, quản trị tồn kho là sử dụng tập hợp các kỹ thuật để quản lý mức tồn kho Mục tiêu là giảm chi phí tồn kho càng nhiều càng tốt nhưng vẫn đáp ứng được mức phục vụ theo yêu cầu của khách hàng Quản lý tồn kho dựa vào 2 yếu tố đầu vào chính là dự báo nhu cầu và định giá sản phẩm Với 2 yếu tố đầu vào chính này, quản lý tồn kho là quá trình cân bằng mức tồn kho sản phẩm và nhu cầu thị trường, đồng thời khai thác lợi thế tính kinh tế nhờ qui mô để có được mức giá tốt nhất cho sản phẩm

Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhà sản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng Các nhà quản lý phải quyết định phải tồn trữ ở đâu nhằm cân đối giữa tính đáp ứng

và tính hiệu quả Tồn trữ số lượng hàng tồn kho lớn cho phép công ty đáp ứng nhanh chóng những biến động về nhu cầu khách hàng Tuy nhiên, việc xuất hiện và tồn trữ hàng tồn kho tạo ra một chi phí đáng kể và để đạt hiệu quả cao thì phí tồn kho nên thấp nhất có thể được

Có 3 quyết định cơ bản để tạo và lưu trữ hàng tồn kho:

Tồn kho chu kỳ: Đây là khoản tồn kho cần thiết nhằm xác định nhu cầu

giữa giai đoạn mua sản phẩm Nhiều công ty nhắm đến sản xuất hoặc mua những lô hàng lớn để đạt được kinh tế nhờ qui mô Tuy nhiên, với lô hàng lớn cũng làm chi phí tồn trữ tăng lên Chi phí tồn trữ xác định trên chi phí lưu trữ, xử lý và bảo hiểm hàng tồn kho

Tồn kho an toàn: Là lượng hàng tồn kho được lưu trữ nhằm chống lại sự

bất trắc Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện chính xác hoàn toàn thì hàng tồn kho chỉ cần thiết ở mức tồn kho chu kỳ Mỗi lần dự báo đều có những sai số nên để bù đắp việc không chắc chắn này ở mức cao hay thấp hơn bằng cách tồn trữ hàng khi nhu cầu đột biến so với dự báo Tồn kho an toàn nhằm bù đắp cho sự không chắc chắn đang tồn tại trong chuỗi cung ứng Các nhà bán lẻ và nhà phân phối không muốn sản phẩm trong kho không đáp ứng nhu cầu của khách hàng, hay có sự trì hoãn ngoài ý muốn trong việc nhận những đơn hàng bổ sung Theo nguyên tắc này, nếu mức độ không chắc chắn càng lớn, thì mức độ tồn kho an toàn yêu cầu càng cao Tồn kho an toàn cho một sản phẩm được xác định là một sản phẩm tồn kho hiện có và không bao giờ thiếu Tồn kho an toàn trở thành một tài sản cố định và hình thành chi phí vận chuyển hàng tồn kho Các công ty tìm kiếm sự cân bằng giữa mong muốn của công ty để sản xuất sản phẩm đa dạng, có giá trị cao, và việc giữ tồn kho ở mức thấp nhất có thể

Tồn kho theo mùa: Đây là tồn trữ xây dựng dựa trên cơ sở dự báo Tồn kho

sẽ tăng theo nhu cầu và nhu cầu này thường xuất hiện vài lần trong năm Một lựa chọn khác với tồn trữ theo mùa là hướng đến đầu tư khu vực sản xuất linh hoạt có thể nhanh chóng thay đổi tỷ lệ sản xuất các sản phẩm khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu gia tăng Trong trường hợp này, vấn đề cần chính là sự đánh đổi giữa chi phí tồn trữ theo mùa và chi phí để có được khu vực sản xuất linh hoạt

Tồn kho theo mùa xảy ra khi công ty hay chuỗi cung ứng muốn quyết định sản xuất và tồn trữ sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu mong đợi trong tương lai Nếu nhu cầu trong tương lai lớn hơn năng lực sản xuất thì trong những thời điểm có nhu cầu thấp, công ty sản xuất và tồn kho để đáp ứng nhu cầu

Tính kinh kế vì qui mô định hướng quyết định tồn kho theo mùa thông qua công suất và cấu trúc chi phí của công ty trong chuỗi cung ứng Đối với nhà sản

xuất, nếu tốn quá nhiều chi phí để gia tăng công suất sản xuất thì công suất này xem như là một chi phí cố định Khi nhu cầu hằng năm của nhà sản xuất được xác định, công suất cố định có thể được tính toán để phát huy kế hoạch sản xuất có hiệu quả nhất

Kế hoạch thực hiện tồn kho theo mùa cần lượng tồn kho lớn nhưng việc dự báo nhu cầu phải chính xác Quản lý hàng tồn kho theo mùa đòi hỏi nhà sản xuất phải đưa ra mức giá hấp dẫn để thuyết phục nhà phân phối mua hàng tồn trữ vào nhà kho trước khi nhu cầu phát sinh

Hoạt động quản lý tồn kho của công ty hay chuỗi cung ứng là sự kết hợp những hoạt động có liên quan đến việc quản lý 3 danh mục tồn kho này Mỗi một danh mục tồn kho có những vấn đề riêng và vấn đề này sẽ rất khác biệt nhau ở từng công ty và từng chuỗi cung ứng

1.2.2.5 Vận tải:

Hoạt động này liên quan đến việc dịch chuyển nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến doanh nghiệp hoặc vận chuyển sản phẩm hoàn thành từ doanh nghiệp đến với khách hàng Điều này bao gồm việc lựa chọn phương tiện và loại hình vận tải, lựa chọn doanh nghiệp vận tải, thiết kế quy trình vận chuyển để đảm bảo rằng việc vận chuyển an toàn, đúng lúc với giá cả hợp lý

Vận tải có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của chuỗi cung ứng và vai trò này sẽ ngày càng tăng thêm bởi chi phí vận chuyển chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng chi phí để mua vật tư, nguyên vật liệu cũng như tính toán giá thành sản phẩm Trong các ngành luyện kim, chế biến gỗ, xi măng, hóa chất,…chi phí vận chuyển có thể chiếm từ 20-40% giá thành sản phẩm Ngay cả khi không xét đến vấn

đề chi phí thì vận tải cũng có vai trò rất quan trọng: nếu không cung cấp được vật tư đúng nơi, đúng lúc thì sản xuất sẽ gián đoạn, không thể tiến hành liên tục, nhịp nhàng, dẫn đến các hậu quả lớn Việc vận tải sản phẩm hàng hóa đến cho khách hàng không đúng hẹn sẽ làm mất uy tín đối với khách hàng,…

Có 6 phương thức vận tải mà công ty có thể lựa chọn như: (1) Tàu thủy: Rất

có hiệu quả về chi phí nhưng là hình thức vận chuyển chậm nhất Nó giới hạn sử

dụng các địa điểm phù hợp với tàu thuyền đi lại như sông, biển, (2) Xe lửa: Cũng rất có hiệu quả về chi phí nhưng chậm Nó cũng giới hạn sử dụng (3) Xe tải: Là

hình thức vận chuyển tương đối nhanh và rất linh hoạt Xe tải hầu như có thể đến mọi nơi Chi phí của hình thức này dễ biến động vì chi phí nhiên liệu biến động và

đường xá thay đổi (4) Máy bay: Là hình thức vận chuyển rất nhanh, đáp ứng rất kịp

thời Đây cũng là hình thức có chi phí đắt nhất và bị hạn chế bởi công suất vận chuyển (5) Đường ống dẫn: Rất có hiệu quả nhưng bị giới hạn với những mặt hàng

là chất lỏng hay khí như nước, dầu và khí thiên nhiên (6) Vận chuyển điện tử: Đây

là hình thức vận chuyển nhanh nhất, rất linh hoạt và có hiệu quả về chi phí Hình thức này chỉ được sử dụng để vận chuyển loại sản phẩm như năng lượng điện, dữ liệu và các sản phẩm được tạo từ dữ liệu như hình ảnh, văn bản

Nhà quản trị cần thiết kế lộ trình và mạng lưới phân phối sản phẩm đến thị trường với các địa điểm khác nhau và phương thức vận tải khác nhau trong chuỗi cung ứng Lộ trình là một đường dẫn mà sản phẩm sẽ di chuyển qua Mạng lưới phân phối là sự phối hợp của các lộ trình và các phương tiện kết nối các lộ trình đó Theo nguyên tắc giá trị của sản phẩm càng cao thì mạng lưới phân phối càng nhiều

sẽ làm nổi bật tính đáp ứng Giá trị sản phẩm càng thấp thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật tính hiệu quả

1.2.2.6 Tích hợp chuỗi cung ứng

Việc tích hợp một cách hiệu quả thể hiện trên ba cấp độ: Trước tiên, các doanh nghiệp thiết kế chuỗi cung ứng chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại của tổ chức bao gồm những hoạt động tách rời nhau; giai đoạn hai là tích hợp những hoạt động nội bộ này vào trong một bộ phận chức năng; giai đoạn thứ ba là tích hợp bên ngoài, các doanh nghiệp nhìn nhận xa hơn hoạt động sản xuất tác nghiệp và cố gắng tích hợp với nhiều thành viên khác trong chuỗi

*Tích hợp bên trong doanh nghiệp

Chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động liên quan mật thiết đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm cuối cùng Những hoạt động này về mặt truyền thống được quản lý tách biệt nhau và chúng ta dễ dàng nhận thấy khi phân tích cơ cấu tổ chức của chúng Khi phân chia các hoạt động chuỗi cung ứng theo cách này sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề: (i) Các bộ phận khác nhau sẽ có những mục tiêu khác nhau và những mục tiêu này dễ mâu thuẫn với nhau; (ii) Thông tin khó khăn và phát sinh vấn đề về dòng thông tin giữa các bộ phận; (iii) Giảm sự hợp tác giữa các bộ phận - dẫn đến hiệu quả thấp, chi phí cao và dịch vụ khách hàng kém; (iiii) Trùng lắp nỗ lực và giảm hiệu suất; (iiiii) Tạo ra những bước đệm không cần thiết giữa các bộ phận, chẳng hạn như tồn kho trong quá trình sản xuất, công tác vận tải và chi phí quản lý hành chính; (iiiiii) công tác hoạch định trở nên khó khăn hơn

Để tránh những hạn chế trên, cần xem xét chuỗi cung ứng không phải bao gồm nhiều hoạt động riêng biệt, mà đó chính là một bộ phận chức năng tích hợp Khi đó tất cả hoạt động sẽ đóng góp vào kết quả chung cho tổ chức Về mặt thực tế,

sẽ rất khó khăn khi tích hợp tất cả các hoạt động của chuỗi cung ứng trong một doanh nghiệp vì chuỗi cung ứng gồm nhiều hoạt động khác nhau, nhiều loại tác nghiệp khác nhau, nhiều hệ thống khác nhau, trải dài trên các khu vực địa lý Vì thế doanh nghiệp thường tập trung vào hai chức năng: (i) Quản trị nguyên vật liệu,

c) Tích hợp bên ngoài chuỗi cung ứng

Các hoạt động chuỗi cung ứng tích hợp bên ngoài

tương ứng với sản xuất và quản lý dòng dịch chuyển của nguyên vật liệu khi đến và trong khi sản xuất (ii) Phân phối sản phẩm, tương ứng với hoạt động của bộ phận marketing và xem xét sự dịch chuyển ra ngoài của thành phẩm.

Tất nhiên là chúng ta cần có sự kết nối hai hoạt động trên trong một bộ phận chức năng chịu trách nhiệm đối với việc dịch chuyển nguyên vật liệu đến, trong quá trình sản xuất và ra khỏi tổ chức Tiến trình này chính là sự tích hợp nội bộ hoạt động chuỗi cung ứng của một tổ chức

* Tích hợp chuỗi cung ứng bên ngoài doanh nghiệp

Vấn đề trước tiên liên quan đến tích hợp bên ngoài là khắc phục quan điểm truyền thống nhìn nhận các doanh nghiệp như là các đối thủ cạnh tranh Khi doanh nghiệp thanh toán cho nhà cung cấp, trước đây chúng ta cho rằng, nếu doanh nghiệp

có thỏa thuận tốt thì nhà cung cấp sẽ bị thiệt; nếu nhà cung cấp có lợi nhuận lớn thì doanh nghiệp phải trả khoản tiền lớn Quan điểm đối lập này dẫn đến hạn chế cơ bản: Nhà cung cấp sẽ đưa ra những điều kiện ngặt nghèo và không đảm bảo tiếp tục thực hiện kinh doanh với doanh nghiệp; họ sẽ cố gắng tìm kiếm lợi nhuận từ mỗi thương vụ khi có thể Đồng thời các doanh nghiệp cũng sẽ không gắn bó lâu dài với nhà cung cấp, xem xét kỹ lưỡng các điều kiện để đạt được thỏa thuận tốt nhất và nhắc nhở đến tính cạnh tranh Kết quả của những điều trên tạo ra sự không chắc chắn về số lượng, quy mô đơn hàng; nhà cung cấp và khách hàng liên tục thay đổi

về sản phẩm và các điều khoản; sự khác biệt về thời gian giữa các đơn hàng; không đảm bảo việc lặp lại của các đơn hàng và chi phí thay đổi Để tránh những vấn đề ở trên, các doanh nghiệp nên nhìn nhận về nó và chuyển hướng quan tâm dài hạn để thay thế xung đột thành các thỏa thuận và đạt được sự hợp tác lâu dài

Bảng 1.2: Các yếu tố và quan điểm về sự hợp tác

Yếu tố Quan điểm đối nghịch Quan điểm hợp tác

Lợi nhuận Có được lợi nhuận từ sự mất

mát của doanh nghiệp khác Cùng chia sẻ lợi nhuận.

Truyền thông Hạn chế và chính thức Rộng và cởi mở

Chất lượng Bị khiển trách cho các sai lầm Giải quyết các vấn đề chia sẻ

Các doanh nghiệp có thể hợp tác với nhau bằng các thoả ước phi chính thức hoặc chính thức

- Thoả ước phi chính thức: Điểm then chốt với những thỏa ước phi chính

thức là chúng không có sự cam kết Nó giống như tình huống chúng ta mua hàng, ngay cả khi chúng ta ưa thích một cửa hàng nào đó thì chúng ta cũng không bị bắt buộc phải mua ở đó Thỏa ước phi chính thức có thuận lợi là tạo ra sự linh hoạt và không trói buộc các doanh nghiệp Nhưng hạn chế lớn của nó là các bên có thể chấm dứt sự hợp tác vào bất kỳ thời điểm nào thích hợp với họ mà không cần cảnh báo trước

- Thoả ước chính thức: Sự hợp tác được hình thành trên cơ sở một hợp đồng

được soạn thảo quy định rõ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia Các quy định về quyền lợi và trách nhiệm của các bên là phổ biến khi các tổ chức nhìn nhận cùng làm việc với nhau trong một giai đoạn thời gian Hợp đồng chính thức có thuận lợi là cho phép các bên tham gia biết rõ những quy định chi tiết về cam kết vì thế họ biết chính xác điều gì họ phải làm Nhưng chúng cũng bộc lộ hạn chế là giới hạn mức độ linh hoạt và áp đặt những điều kiện cứng nhắc Ví dụ, khi nhà cung cấp điện phát hiện ra rằng hợp đồng dài hạn với khách hàng ở mức giá xác định là quá thấp để bù đắp việc gia tăng chi phí phát điện

- Các liên minh chiến lược

Khi một doanh nghiệp và nhà cung cấp làm việc ăn ý với nhau, có thể họ cảm thấy rằng họ đang dần có kết quả tốt nhất, hơn nữa họ cũng nhận thức được là

cả hai sẽ không có lợi gì khi thực hiện kinh doanh với đối tác khác Khi đó họ tìm kiếm mối quan hệ dài hạn để bảo vệ lợi ích của cả hai bên Đây chính là cơ sở của liên minh chiến lược hoặc đối tác chiến lược Quan hệ đối tác chiến lược có tính chất phức tạp, lâu dài và có sự phụ thuộc lẫn nhau toàn diện hơn quan hệ hợp tác

Có thể cần thiết thành lập đơn vị kinh doanh mới hay một liên doanh Với một liên minh chiến lược, nhà cung cấp biết rằng công việc kinh doanh sẽ tiếp tục trong thời gian dài và có thể đầu tư để cải thiện sản phẩm và hoạt động tác nghiệp; doanh

nghiệp biết rằng nó có nhà cung cấp bảo đảm và liên tục cải tiến Tính ổn định của

sự cộng tác có thể khích lệ nhà cung cấp chuyên biệt hóa vào một loại sản phẩm nào

đó Những điều này dẫn đến giảm thiểu dãy sản phẩm cung ứng, gia tăng hiệu quả

và tập trung vào số lượng nhỏ khách hàng với dịch vụ chất lượng cao; sự cộng tác chia sẻ thông tin với khách hàng mà không lo sợ thông tin này được sử dụng với mục đích tìm kiếm lợi thế thương mại Doanh nghiệp sẽ nhận được lợi ích thông qua việc giảm số lượng nhà cung cấp và không phải tốn thời gian tìm kiếm thương

vụ tốt nhất trong lĩnh vực này nữa

Liên minh cũng không thể hình thành khi các nhà quản trị không muốn đánh mất quyền kiểm soát hoặc chia sẻ thông tin; một doanh nghiệp không thể tìm thấy đối tác sẵn lòng thực hiện những cam kết cần thiết; cấu trúc hoặc văn hoá của doanh nghiệp quá khác biệt; thực sự không thể đạt được mức độ tin tưởng lẫn nhau, thậm chí không có cá nhân với những năng lực và sự nhiệt tình cần thiết,…

- Tích hợp dọc

Thông thường, các doanh nghiệp sẽ mua hoặc góp phần nhỏ vốn ở doanh

nghiệp khác Điều này cho phép doanh nghiệp có tiếng nói nhưng không nhất thiết phải điều hành chúng Ví dụ: doanh nghiệp chiếm một phần vốn nhỏ ở nhà bán sỉ để tạo ảnh hưởng đến cách thức phân phối sản phẩm

Một cách lựa chọn khác là góp vốn liên doanh để hình thành và sở hữu một doanh nghiệp thứ ba Ví dụ: doanh nghiệp và nhà cung cấp có thể liên doanh thành lập một doanh nghiệp vận tải để vận chuyển nguyên vật liệu giữa chúng

Một cách lựa chọn thông dụng và đơn giản nữa là doanh nghiệp sẽ mua các doanh nghiệp khác trong chuỗi cung ứng Điều này gia tăng mức độ tích hợp dọc Tích hợp dọc mô tả mức độ sở hữu chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp Khi một doanh nghiệp sở hữu đáng kể các bên cung cấp có nghĩa là nó thực hiện tích hợp ngược dòng hoặc về phía sau Ngược lại, khi doanh nghiệp sở hữu đáng kể mạng lưới phân phối, nó thực hiện tích hợp xuôi dòng hoặc về phía trước

Thông thường thì mức độ tích hợp dọc càng lớn dẫn đến chi phí càng cao, làm cho những tổ chức lớn bị phân tán nguồn lực, và cần nhiều những chuyên môn hoặc những kỹ năng đặc biệt mà doanh nghiệp không có, giảm thấp độ linh hoạt để

có phản ứng trước những điều kiện thay đổi,… Vì thế, tích hợp dọc không phải lúc nào cũng cần thiết và thậm chí là rất khó khăn (kể cả với doanh nghiệp lớn).

1.3 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG THÀNH CÔNG

1.3.1 Kinh nghiệm trong quản trị chuỗi cung ứng của Nike

So sánh báo cáo công bố “25 công ty quản trị chuỗi cung ứng tốt nhất” của AMR Research năm 2005 so với năm 2004, có 7 công ty mới được xếp vào danh sách, trong đó có Nike với vị trí thứ 21 Từ việc được xem là không hiệu quả trong quản trị chuỗi cung ứng và phải đối mặt với các vấn đề pháp lý về quyền lao động tại các nhà máy sản xuất hàng may mặc ở Châu Á, Nike đã đưa chuỗi cung ứng của mình trở thành một trong những chuỗi cung ứng hiệu quả nhất Lượng tồn kho đã giảm một cách đáng kể thông qua việc giảm tỷ lệ hàng sản xuất mà không nhận được sự xác nhận chắc chắn mua hàng từ các nhà bán lẻ từ 30% xuống còn 3% Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi phân phối hàng đến người tiêu dùng từ 9 tháng xuống còn 6 tháng Và kinh nghiệm được rút ra từ Nike

Nike luôn xác định chuỗi cung ứng là một trong những lợi thế cốt lõi để cạnh tranh:

Yếu tố cơ bản để cạnh tranh ngày nay trong các công ty hàng đầu là sở hữu được một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn đối thủ Nói cách khác thì quản trị chuỗi cung ứng không còn là một chức năng mang tính hoạt động của các công ty hàng đầu mà trở thành một bộ phận chiến lược của công ty Hiểu được điều này, Nike đã xác định, xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng của mình thành một lợi thế cạnh tranh Với việc đầu tư vào xây dựng chuỗi cung ứng thành một lợi thế, Nike mong muốn giảm được thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi giao sản phẩm cuối cùng đến nhà bán lẻ Hơn thế nữa, việc đầu tư này sẽ giúp chuỗi cung ứng trở nên gọn nhẹ (lean supply chain) và có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng

Đầu tư và xây dựng hệ thống thông tin để hỗ trợ cho chuỗi cung ứng:

Kể từ khi gặp thất bại trong việc thực hiện chương trình dự đoán nhu cầu do I2 Technology cung cấp, Nike đã mạnh dạn đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin vốn là “xương sườn” của chuỗi cung ứng Nike đã đầu tư 500 triệu USD xây dựng

hệ thống thông tin mới nhằm thay thế hệ thống cũ vốn được xây dựng một cách vội vàng mà kết quả là hơn 27 hệ thống thông tin toàn cầu khác nhau không thể tích

hợp được Kết quả của việc đầu tư này đã đưa đến việc thiết kế và sản xuất nhanh hơn, lợi nhuận tăng 42.9% năm 2003 so với với mức trung bình 39.9% trong vòng năm năm trước.

Nâng cao sự cộng tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng:

Thật sự khó khăn để quản lý hơn hàng trăm nhà sản xuất cung cấp sản phẩm tại Châu Á và hơn 19 000 nhà bán lẻ phân phối sản phẩm trên toàn cầu Để nối liền giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ, Nike đã xác định sự cộng tác là một trong những yếu tố quan trọng cho sự thành công của chuỗi cung ứng Điều này được thể hiện rõ trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp Nike sẽ từ chối đặt hàng nhà sản xuất nếu như nhà sản xuất đó không thể hiện thái độ hợp tác trong quá trình lựa chọn Hay như Nike cùng với các công ty như HP, Home Depot, IKEA, MattelFAO-Schwarz-Toy-Designer đã cộng tác với các hãng vận chuyển thành lập “Clean Cargo Group” đóng góp đến sự phát triển bền vững vận tải biển

Xây dựng chương trình “liên tục kinh doanh” nhằm quản lý rủi ro từ hoạt động “thuê ngoài”:

Theo các chuyên gia, hoạt động thuê ngoài có thể tiết kiệm chi phí, tuy nhiên những rủi ro đi kèm cần phải được quản trị tốt Rõ ràng nhất là việc mất đi một nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng có thể đem đến những ảnh hưởng không tốt đối với những nhà sản xuất hay là khách hàng, vốn là những mắt xích trong chuỗi Nhìn thấy được điều này, Nike đã xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục” trong đó xác định rõ từng người sẽ quản trị rủi ro tại từng mắt xích của chuỗi

1.3.2 Kinh nghiệm trong quản trị chuỗi cung ứng của công ty Toyota

Những nhà cung ứng trong ngành xe hơi đều nhất loạt cho rằng Toyota là khách hàng tốt nhất của họ đồng thời cũng khó tính nhất Khó tính trong trường hợp của Toyota là họ luôn đặt ra các tiêu chuẩn rất cao về sự tuyệt hảo và kỳ vọng mọi đối tác đều vươn tới những chuẩn mực đó Quan trọng hơn, Toyota sẽ giúp các đối tác làm được điều đó

Khi Toyota bắt đầu chế tạo xe hơi, nó đã không có đủ vốn hay máy móc, thiết bị để tạo ra hàng triệu linh kiện cần cho một chiếc ô tô Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của EiJi Toyoda (người sáng lập công ty Toyota) với tư cách một

kỹ sư là phải xác định những nhà cung cấp linh kiện chất lượng cao mà Toyota có

thể hợp tác Vào lúc đó công ty không có đủ số lượng để giao cho các nhà cung cấp thực hiện Trên thực tế là có những ngày mà Toyota khong cho ra lò một chiếc xe hơi nào bởi vì họ không có đủ phụ tùng đạt chất lượng Vì thế Toyota rất ý thức được việc cần phải có các đối tác vững vàng Tất cả những gì Toyota có thể chào mời chính là đưa ra một cơ hội cho tất cả các đối tác cùng phát triển kinh doanh với nhau cũng như thu lợi trong dài hạn.

Thậm chí khi Toyota đã trở thành một thế lực toàn cầu nó vẫn duy trì nguyên tắc ban sơ về quan hệ đối tác này Nó xem xét cẩn trọng các nhà cung ứng mới và chỉ đặt những đơn hàng rất nhỏ Nhà cung ứng phải chứng tỏ sự trung thực và cam kết với những tiêu chuẩn hoạt động cao của Toyota về chất lượng, chi phí và thời hạn Nếu họ chứng tỏ được điều này qua những đơn hàng ban đầu thì sẽ nhận được những hợp đồng lớn hơn ngày càng tăng Toyota sẽ huấn luyện giúp nhân viên của các nhà cung ứng khi cần và kết nạp nhà cung ứng vào Toyota Một khi đã được kết nạp, nhà cung ứng này không bao giờ bị cho ra rìa trừ khi phạm phải những sai lầm kinh khủng nhất

Phát triển các nhà cung ứng bao gồm một loạt các mục tiêu khắt khe và thách thức đạt được những mục tiêu gắt gao đó Các nhà cung ứng luôn muốn làm việc với Toyota bởi vì họ biết rằng mình sẽ tiến bộ và phát triền, được sự kính nể trong giới của mình và trong mắt khách hàng Từ quan điểm của Toyota, kỳ vọng cao vào các nhà cung ứng và đối xử với họ công bằng và huấn luyện họ chính là định nghĩa của sự tôn trọng Và thay đổi nhà cung ứng chỉ vì một nhà cung ứng khác rẻ hơn một ít (một thông lệ trong ngành ô tô) là một việc khó chấp nhận được

bao gồm: Tổ chức hoạt động thu mua; tổ chức quá trình sản xuất; hoạt động quản trị tồn kho; phân phối sản phẩm; vận tải; tích hợp chuỗi cung ứng

Trong Chương 1, tác giả đã cố gắng đưa vào ví dụ về quản trị chuỗi cung ứng thành công của các tập đoàn toàn cầu là Nike và Toyota; đây là những kinh nghiệm thành công đã được toàn thế giới công nhận và cũng là những kinh nghiệm

để các đơn vị sản xuất kinh doanh ở Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi nói riêng nghiên cứu và xem xét ứng dụng vào thực tiễn tại đơn vị

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM ĐƯỜNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI

2.1 THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM

ĐƯỜNG

2.1.1 Khái quát về Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

* Bối cảnh ra đời của công ty

Tiền thân của Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi là Nhà máy đường nam Quảng Ngãi, thuộc Công ty đường Việt Nam Cộng hòa do Công ty đường Miền Nam thuộc chính quyền Sài Gòn cũ khởi công xây dựng từ tháng 4 năm 1967 và hoàn thành đưa vào sử dụng tháng 5 năm 1973 với công suất thiết kế 1.500 tấn mía/ngày Nhà máy thiết kế do hãng TANKA chế tạo, Công ty HITACHI ZOSON thiết kế và lắp đặt Với tổng kinh phí đầu tư là 175 triệu đồng Việt Nam Sau khi sản xuất được 2 vụ thì giải phòng Miền Nam (1975) Nhà máy được chính quyền Cách Mạng tiếp quản và đưa vào hoạt động trở lại, trực thuộc Liên Hiệp mía đường

II (Nay là Tổng công ty mía đường II)

* Các giai đoạn phát triển

- Lúc mới hình thành Nhà máy chỉ có 1 sản phẩm chính là đường RS, do nhu cầu phát triển và để tận dụng phụ phẩm rỉ đường, nhà máy đã xây dựng phân xưởng cồn với công suất 1,2 triệu lít/năm và đưa vào hoạt động tháng 10/1977

- Giai đoạn 1975 -1989 Nhà máy chỉ có 2 loại sản phẩm đường RS và cồn thực phẩm Mọi hoạt động sản phẩm phân phối đều theo chỉ đạo vận hành cấp trên, hàng năm lượng mía thu mua rất bấp bênh

- Từ khi Nhà nước chuyển đổi cơ chế mới xóa bỏ cơ chế tập trung, quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước Nhà máy chuyển sang hạch toán độc lập trực thuộc Liên hiệp mía đường II (năm 1989) Để đứng vững và phát triển vươn lên trong nền kinh tế thị trường, Nhà máy đã có nhiều đổi

mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh; Đầu tư phát triển sản xuất mía đường và xây dựng chiến lược kinh doanh đa dạng hóa các sản phẩm sau đường.

Từ năm 1992 Nhà máy đã đầu tư mở rộng sản xuất mía đường và xây dựng các phân xưởng sản xuất sau đường; cụ thể như sau:

* Từ năm 1990 đến năm 2010

Bảng 2.1: Các công trình đầu tư và xây dựng cơ sở hạ tầng qua các năm

tư Công suất Giá trị

4 Xây dựng nhà máy nước giải khát 1993 36 triệu lít/năm 40tỷ

11

Di dời nhà máy đường Quảng Phú lên

An Khê và nâng công suất ép của

Bộ NN&PTNT), là đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty Mía đường II

Ngày 03/7/1997 Bộ NN&PTNT có Quyết định số 503/NN-TCCB-QĐ tách Công ty đường Quảng Ngãi ra khỏi Tổng công ty mía đường II trở thành doanh nghiệp hạch toán độc lập trực thuộc Bộ NN&PTNT

Năm 1998 Công ty được phép của Bộ NN&PTNT nâng cấp các phân xưởng trực thuộc thành các nhà máy, xí nghiệp hạch toán phụ thuộc Công ty

Đến cuối năm 2005 Công ty đã chuyển đổi hình thức sở hữu doanh nghiệp, theo Quyết định số: 2610/QĐ/BNN-ĐMDN ngày 30/9/2005 của Bộ trưởng Bộ NN&PTNT về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước Công ty đường Quảng Ngãi thành Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi

Năm 2007: Chính thức được công nhận là Công ty đại chúng theo giấy chứng nhận số 236/ĐKCB do Ủy Ban Chúng khóan Nhà nước cấp ngày 29/11/2007.

Năm 2009: Toàn bộ vốn nhà nước tại Công ty đã được thoái bằng hình thức bán cho nhà đầu tư bên ngòai và người lao động trong Công ty Kể từ ngày 23 tháng

6 năm 2009 là Công ty cổ phần không còn vốn Nhà nước

2.1.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Công ty

- Ngành nghề kinh doanh:

Công nghiệp chế biến đường, mật, bia, đồ uống, sữa, bánh kẹo, cồn, nha và các lọai thực phẩm khác; Khai thác, sản xuất chế biến và kinh doanh nước khóang; Kinh doanh thương mại, dịch vụ tổng hợp và họat động xuất nhập khẩu; Xây dựng

và kinh doanh cơ sở hạ tầng; Xây dựng, sữa chữa và lắp đặt máy móc thiết bị, gia công chế tạo các sản phẩm cơ khí phục vụ các ngành sản xuất và dân dụng; Sản xuất và kinh doanh mía (mía giống và mía nguyên liệu); Kinh doanh khu du lịch; Kinh doanh bất động sản; San ủi, làm đất, cày đất, làm đường kênh mương nội đồng

và giao thông vùng nguyên liệu mía; Kinh doanh kho bãi; Kinh doanh khách sạn, nhà hàng; Cho thuê văn phòng làm việc; Kinh doanh vận tải hàng hóa đường bộ; Sản xuất, kinh doanh các lọai phân bón vô cơ, vi sinh; Kinh doanh và chế tạo công

cụ máy nông nghiệp; Kinh doanh chế phẩm, phế liệu thu hồi trong sản xuất bã đậu nành, malt bia, bã bùn

- Để thực hiện các chức năng trên, Công ty có nhiệm vụ cụ thể như sau:+ Xây dựng tổ chức thực hiện các kế hoạch SXKD theo mục tiêu chiến lược phát triển ngành mía đường của cả nước

+ Nắm bắt nhu cầu thị trường, trên cơ sở khả năng của doanh nghiệp, xây dựng các chiến lược phát triển phù hợp đạt hiêu quả kinh tế cao Tạo nguồn, quản lý

sử dụng vốn hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách

và chấp hành đầy đủ các chính sách chế độ của Nhà nước theo luật doanh nghiệp

+ Quản lý đội ngũ CBCNV, thực hiện phân phối thu nhập hợp lý, chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho CBCNV, đảm bảo môi trường và thực hiện tốt công tác xã hội

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

Ban kiểm soát

Phòng HC.TC.KHTH Phòng TCKT

Phòng Kỹ thuật-Xây dựng cơ bản Phòng KCS

NMĐ

An Khê

NM Cồn- Rượu

NM Bánh kẹo

NM Bia Dung Quất

NM NK Thạch Bích

NM Sữa Đậu nành

NM Nha công nghiệp

XN XL

&SC cơ khí

Trung tâm mía giống

Hội đồng Quản trị

Cty TNHH một thành viên TM TP

32

Ghi chú: Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Theo sơ đồ tổ chức quản lý trên ta thấy Công ty đã phân cấp quản lý, với qui

mô hoạt động tương đối lớn nhưng mô hình quản lý rất đơn giản, phạm vi quản lý rộng Vì vậy đòi hỏi cán bộ quản lý phải có trình độ và năng lực

2.1.2 Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi

Giai đoạn từ năm 1993 đến nay, ở cấp độ toàn công ty đã chọn và kiên trì đi theo chiến lược đa dạng hóa, mặc dù trải qua từng thời kỳ tùy vào tình hình thị trường cạnh tranh mà công ty có những điều chỉnh nhỏ thiên về “chiến thuật” với các chiến lược cấp chức năng cho từng bộ phận kinh doanh hiệu quả, nên thời gian qua công ty đã gặt hái được nhiều thành công

Việc đa dạng hóa của công ty theo hướng phát triển mới các sản phẩm liên quan trong chuỗi ngành hàng mía đường lẫn ngoài ngành Cụ thể, trong ngành công

ty sản xuất những sản phẩm phụ sau đường như cồn, sữa, bánh kẹo, nha, nước giải khát, đường các loại, …Còn phát triển sản phẩm mới ngoài ngành là bao bì, bia là sản phẩm không liên quan trong chuỗi ngành hàng mía đường

Với chiến lược đa dạng hóa, công ty cổ phần đường Quảng Ngãi luôn làm tăng giá trị của mình thông qua các vấn đề sau:

- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển để đảm bảo thực hiện chiến lược đa dạng hóa được hiệu quả và vì sự phát triển bền vững Công ty luôn chú trọng quan tâm đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới xuất phát từ phía nhu cầu của khách hàng

- Định hướng vào khách hàng thể hiện công ty luôn đặc biệt quan tâm đến khách hàng, Công ty đã hoàn thiện nhân sự Marketing đáp ứng đủ nhu cầu thu thập

và xử lý thông tin thường xuyên để kịp thời đón đầu những nhu cầu mới của khách hàng giúp sản phẩm mới liên tục ra đời nên luôn là công ty tiên phong trong việc đáp ứng kịp thời đa phần nhu cầu cho nhiều đối tượng khách hàng từ khách hàng sản xuất đến khách hàng tiêu dùng trực tiếp Đứng về phía khách hàng đánh giá thì đường Quảng Ngãi luôn ở trong nhóm vị trí dẫn đầu ngành mía đường Việt Nam

- Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới với chất lượng sản phẩm, dịch vụ được đảm bảo

- Chính sách đối với người lao động: Công ty kỳ vọng vào sự lớn mạnh bằng

nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học công nghệ và làm cho khách hàng hài lòng; Quý trọng và quy tụ những người giỏi, đem lại điều kiện phát triển tốt nhất, thu nhập phù hợp với sự cống hiến, cuộc sống đầy đủ, phong phú tinh thần

- Tăng nhanh năng lực tài chính và tài chính là hạt nhân cho sự phát triển ổn định và bền vững với thông điệp xuyên suốt là uy tín và trách nhiệm

2.1.3 Các yếu tố cơ bản trong hoạt động kinh doanh của Công ty

2.1.3.1 Đặc điểm tổ chức quản lý nhân sự

- Cùng với việc đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ lao động, Công ty còn thường xuyên quan tâm cải thiện điều kiện làm việc và sinh hoạt cho CBCNV nhất

là công nhân trực tiếp tại kho và cửa hàng: như trang bị phương tiện hiện đại để giảm nhẹ cường độ lao động, khám sức khỏe định kỳ, bồi dưỡng độc hại nâng lương… Do đời sống người lao động trong Công ty không ngừng được cải thiện

Bảng 2.3: Thu nhập bình quân lao động

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty

2.1.3.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị

Bảng 2.4: Mặt bằng nhà xưởng của các nhà máy trong công ty

Tên các nhà máy Năm XD Diện tích M 2 Chất lượng còn lại

- Qua số liệu thống kê trên cho thấy mặt bằng của công ty có nhiều thuận lợi

về việc quản lý điều hành chung trong toàn công ty

- Một số nhà máy được xây dựng từ những năm 1992 nên chất lượng công trình đã xuống cấp vì vậy hàng năm Công ty có kế hoạch bảo dưỡng

Thu nhập bình quân

(đồng/người/tháng) 3.200.000 đ 3.500.000 đ 3.800.000 đ

2.1.3.3 Đặc điểm về tài chính của Công ty

Bảng 2.5: Bảng cân đối kế toán

Đầu tư tài chính 206,52

1 197,202 564,061 (9,319) 366,859 3

Khoản phải thu 126,46

1 199,190 178,967 72,729 (20,223)4

1 TỔNG NGUỒN VỐN 937,13

6 1,102,921 2,124,121 165,785 1,021,200

Nguồn: Tổng hợp các Báo cáo của Công ty đường Quảng Ngãi

Tổng tài sản cuối năm 2011 đạt 2.124 tỷ đồng, tăng 1.021 tỷ đồng (tương ứng 92,59%) so với thời điểm 31/12/2010 Trong đó, tài sản ngắn hạn là 1.172 tỷ đồng, tăng 455,06 tỷ đồng (tương ứng 63,38%); tài sản dài hạn là 951,12 tỷ đồng, tăng đáng kể 566,13 tỷ đồng (tương ứng 147,05%) so với cùng kỳ năm trước

564 tỷ đồng là khoản tiền gửi kỳ hạn 3 tháng tại ngân hàng

Hàng tồn kho thời điểm 31/12/2011 là 337,17 tỷ đồng, tăng 102,98 tỷ đồng, tương ứng 43,97% so với cuối năm 2010 Trong đó chủ yếu là tồn kho nguyên vật liệu tương ứng 106,01 tỷ đồng (chiếm 31,46% giá trị hàng tồn kho) và 90,75 tỷ đồng là thành phầm (chiếm 26,91%), còn lại là chi phí sản xuất kinh doanh dở dang

và hàng mua đi trên đường Nhìn chung, hàng tồn kho của công ty luân chuyển tốt, không có hàng kém phẩm chất, mức tăng hàng tồn kho thời điểm cuối năm 2011 là bình thường năm trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty

Các khoản phải thu là 178,96 tỷ đồng, giảm ít 20,22 tỷ đồng (tương ứng 10,15%) so với cùng kỳ năm trước Các khoản phải thu cuối năm 2011 phát sinh bình thường, không có nợ khó đòi

Các khoản mục còn lại trong cơ cấu tài sản ngắn hạn không thay đổi nhiều so với cùng kỳ

Tài sản dài hạn:

Giá trị tài sản cố định hữu hình cuối năm 2011 là 390,45 tỷ đồng, tăng 98,46

tỷ đồng (tương ứng 33,72%) so với cùng kỳ năm 2010 Sở dĩ tài sản cố định tăng là

do trong năm 2011 công ty đã đầu tư máy móc thiết bị khoảng 70,52 tỷ đồng nâng cấp Nhà máy đường An Khê.

Chi phí xây dựng cơ bản dở dang thời điểm 31/12/2011 là 406,26 tỷ đồng, tăng 390,70 tỷ đồng (tương ứng 96,17%) so với cuối năm 2010 Đây là giá trị đầu tư nhà máy đường An Khê và Nhà máy sữa Tiên Sơn - Bắc Ninh từ năm 2010, đến nay vẫn chưa hoàn thành, quyết toán công trình nên chưa hạch toán sang khoản mục tài sản cố định hữu hình

Đầu tư tài chính dài hạn là 97,53 tỷ đồng, tăng đáng kể 57,39 tỷ đồng, tương ứng 143% so với cùng kỳ năm 2010 Trong đó chủ yếu là số tiền công ty đầu tư vào công ty Công ty TNHH Thương mại Thành Phát khoảng 90 tỷ đồng

Các khoản mục còn lại phát sinh bình thường

Về nguồn vốn:

Nợ phải trả cuối năm 2011 là 1.124 tỷ đồng, tăng 442,68 tỷ đồng (tương ứng 39,37%) so với 31/12/2010 Nợ ngắn hạn là 679,79 tỷ đồng (chiếm 60,46% nợ phải trả) và tăng 387,85 tỷ đ so với cùng kỳ năm 2010 Nợ dài hạn không thay đổi nhiều

và ở mức 444,66 tỷ đồng, tăng 54,83 tỷ đồng

Nguồn vốn chủ sở hữu 31/12/2011 là 999,56 tỷ đồng, tăng nhiều so với cuối năm 2010, tương ứng 578,41 tỷ đồng (tương đương 137,34%) Trong đó, lợi nhuận chưa phân phối cuối năm 2011 là 540,24 tỷ đồng (chiếm 54,05% nguồn vốn chủ sỡ hữu), tăng 329,16 tỷ đồng (tương ứng 155,94%); vốn đầu tư chủ sở hữu là 296,15 tỷ đồng, tăng 151,24 tỷ đồng (tương ứng 104,36%) so với cuối năm 2010 Như vậy, nguồn vốn tự có phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chủ yếu từ nguồn lợi nhuận chưa phân phối

Qua xem xét các khoản mục tài chính của công ty năm 2011 cho thấy các khoản mục tài chính phát sinh bình thường, lành mạnh Mặc dù trong năm qua công

ty đầu tư tài sản cố định lớn nhưng chủ yếu sử dụng nguồn vốn tự có để đầu tư, do

đó tính tự chủ cao, ít chịu áp lực trả nợ vay

Bảng 2.6: Các thông số tài chính Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Vốn điều lệ Triệu đồng 96,133 144,916 296,157

Tổng doanh thu Triệu đồng 1,514,761 1,942,161 2,676,105 4,216,916

Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 33,241 121,639 262,147 620,486

Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 32,503 108,025 245,194 578,436

Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của Công ty