Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum

Đặc biệt, phần viết về “Đánh giá thành tích” đã nêu bật tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích như công cụ điều chỉnh hành vi phù hợp với văn hóa và chiến lược của tổ chức, cá

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN QUỐC HÙNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

CẤP NƯỚC KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN QUỐC HÙNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

CẤP NƯỚC KON TUM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60.34.05

{

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Đoàn Gia Dũng

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

PHAN QUỐC HÙNG

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Bố cục đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 8

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 8

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.2 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên 9

1.1.3 Phân loại nhân viên trong doanh nghiệp 10

1.2 NỘI DUNG TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ 10

1.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên 10

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá 12

1.2.3 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích 17

1.2.4 Phương pháp đánh giá thành tích 19

1.2.5 Thời điểm đánh giá thành tích 33

1.2.6 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CẤP NƯỚC KON TUM 36

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC KON TUM 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 37

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum thời kỳ 2010 - 2012 39

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực 40

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC KON TUM 44

2.2.1 Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá 44

2.2.2 Về hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 46

2.2.3 Về đối tượng thực hiện đánh giá 49

2.2.4 Về phương pháp đánh giá 50

2.2.5 Thời điểm đánh giá 50

2.2.6 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích 50

2.2.7 Kết quả khảo sát thái độ của nhân viên trong công ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum đối với công tác đánh giá thành tích 51

2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC KON TUM 57

2.3.1 Ưu điểm 57

2.3.2 Hạn chế 57

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC KON TUM 59

3.1 CĂN CỨ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC KON TUM 59

3.1.1 Một số đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum 59

3.1.2 Quan điểm và tầm nhìn đến năm 2015 60

3.1.3 Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh chủ yếu đến năm

2015 61

3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƯỚC KON TUM 61

3.2.1 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá nhân viên 61

3.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum 63

3.2.3 Xác định đối tượng thực hiện đánh giá 71

3.2.4 Phương pháp đánh giá thành tích 72

3.2.5 Thời điểm đánh giá 73

3.2.6 Thu thập thông tin về thành tích công việc của người lao động để tiến hành đánh giá thành tích và quản lý thành tích 74

3.2.7 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên trong công tác quản trị nguồn nhân lực 75

3.2.8 Đào tạo phương pháp đánh giá thành tích nhân viên cho các cấp lãnh đạo của Công ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum 79

KẾT LUẬN 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

1.2 Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp 21

1.4 Đánh giá nhân viên thông qua việc ghi chép vụ việc

1.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của thư ký giám

2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2012 40

2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV cấp nước

3.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2015 61

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.1 Phương pháp Thang điểm đánh giá hành vi (BARS) 27

2.1 Sơ đồ Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH

2.2 Doanh thu – Lợi nhuận năm 2010-2012 40 2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng năm 2012 42

2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn năm

2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính qua các năm

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức Chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt mối quan tâm

về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển của tổ chức mình Nếu tổ chức nào biết phát huy tốt nhân tố con người trong thực hiện mục tiêu của tổ chức thì tổ chức đó nhất định sẽ thành công

Để phát huy có hiệu quả nhân tố con người, đòi hỏi nhà quản trị nhân

sự ngay từ đầu phải xây dựng kế hoạch tuyển chọn cơ bản, đảm bảo các yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ, lý luận chính trị để thực hiện tốt nhiệm vụ, quá trình thực hiện nhiệm vụ của từng cá nhân phải được kiểm tra, xem xét và có đánh giá sát, đúng những cố gắng, nỗ lực và ghi nhận những đóng góp của từng cá nhân cụ thể đối với kết quả mà tổ chức đã đạt được Từ đó tạo động lực để từng cá nhân phát huy hết năng lực, trí tuệ của bản thân để thực hiện mục đích của tổ chức có hiệu quả cao nhất

Trong điều kiện toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và phát triển khoa học công nghệ như vũ bão hiện nay, bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết sức quan trọng Điều này làm gia tăng vai trò thay đổi và cách tiếp cận đánh giá thành tích nhân viên, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Do vậy, các doanh nghiệp hết sức quan tâm cải tiến, hoàn thiện vấn đề này

Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cấp nước Kon Tum (Công ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum) là một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước hoạt động trên địa bàn thành phố Kon Tum, tỉnh Kon Tum, với gần

Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Công ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum còn mang tính hình thức và cảm tính Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên, đặc biệt là đối với đội ngũ công nhân làm việc trực tiếp Do chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên việc đánh giá thành tích nhân viên không thể chính xác, không hiệu quả, không đạt những mục đích như mong muốn của lãnh đạo Công ty Từ việc đánh giá thành tích nhân viên không chính xác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như: phát triển nhân viên, khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt… Chính từ việc đánh giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương không công bằng, đào tạo không đúng người; việc đề bạt không đạt mục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn Do không có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên khi đánh giá nhân viên, lãnh đạo thường có khuynh hướng bình quân chủ nghĩa để tránh những thắc mắc từ nhân viên, việc đánh giá thường mang tính “dĩ hoà vi quý” Với cách đánh giá như trên, những nhân viên làm việc không hiệu quả, thiếu trách nhiệm thường tích cực ủng hộ, ngược lại, những nhân viên tích

Chính vì các lý do trên mà tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ kinh tế của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Làm rõ một số khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên; tiêu chuẩn; nội dung; tiến trình; các qui tắc xây dựng hệ thống đánh giá và các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá đầy đủ thực trạng về tình hình công tác đánh giá thành tích nhân viên Công ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Công ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum trong thời gian tới

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu chủ yếu của đề tài là vấn đề đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum; đồng thời tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên như đặc điểm hệ thống sản xuất, các qui định hoạt động trong ngành, môi trường làm việc của nhân viên cấp nước Đề tài đi sâu nghiên cứu

4

các hoạt động công tác đánh giá thành tích nhân viên ở Công ty với nguồn dữ liệu được sử dụng trong nhiều năm

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài tổng hợp các tài liệu nghiên cứu liên quan đến cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

Đề tài tài sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, phương pháp điều tra, khảo sát

Nguồn dữ liệu trong đề tài dựa trên hai nguồn chủ yếu là nguồn dữ liệu

sơ cấp và thứ cấp Trong đó nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập dựa trên việc

khảo sát lực lượng nhân viên hiện đang làm việc và thị trường lao động Số

liệu được so sánh, phân tích, tổng hợp bằng hai phần mềm tin học thông dụng trong công tác thống kê là EXCEL và SPSS

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, nội dung nghiên cứu của đề tài sẽ được trình bày thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum

6 Tổng quan tài liệu

Vấn đề đánh giá thành tích nhân viên là mảng đề tài được sự quan tâm của rất nhiều giới nghiên cứu Có rất nhiều đề tài và các tác phẩm, các bài báo, tạp chí tập trung nghiên cứu vấn đề này:

- Giáo trình “Quản trị nguồn Nhân lực” của các tác giả: Nguyễn

Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị

Đặc biệt, phần viết về “Đánh giá thành tích” đã nêu bật tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích như công cụ điều chỉnh hành vi phù hợp với văn hóa và chiến lược của tổ chức, các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt, tiến trình đánh giá, quản trị thành tích và nâng cao hiệu quả công tác

đánh giá Các tác giả đã đưa ra khái niệm: “Đánh giá thành tích là tiến trình

đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn… Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, đánh giá khi nào, mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng”

- Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS TS Trần Kim

Dung, do Nhà Xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh xuất bản năm

2010 đã khái quát những vấn đề lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn trong quản

trị nguồn nhân lực, cho ta một cái nhìn tổng hợp về những vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Tác phẩm đã dành toàn bộ chương 8 để nói về vấn

đề “Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên”, đã cho ta một cái nhìn tổng quát về mục đích của đánh giá thành tích, mô tả nội dung, trình tự thực hiện quy trình đánh giá thành tích; các phương pháp, nội dung chính

6

trong đánh giá thành tích; biết cách nâng cao chất lượng kết quả đánh giá thành tích và cách thực hiện đánh giá các phòng, ban, bộ phận

- Giáo trình “Quản trị nhân lực” - Bộ môn Quản trị nhân lực, Khoa

Kinh tế lao động và dân số, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, do Nhà xuất bản lao động - Xã hội Hà Nội xuất bản năm 2005, được biên soạn bởi tác giả: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân & Ths Nguyễn Văn Điềm (đồng chủ biên)

Chương VIII, với tiêu đề “Đánh giá thực hiện công việc”, tác giả cho rằng:

“Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng

thường được tiến hành một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn

đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” Mục

đích của đánh giá thực hiện công việc nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm ba yếu tố: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mà các tổ chức cần sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn Để xây dựng

và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công việc như: lựa chọn và thiết kế phương pháp; lựa chọn người đánh giá; xác định chu kỳ đánh giá; đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá

- Giáo trình “Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyễn Hữu Thân, do

Nhà xuất bản Lao động xã hội thành phố Hồ Chí Minh ấn hành năm 2008 Tác giả cho rằng: Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

7

- Tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực” của TS Nguyễn Thanh Hội,

Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

Chương VI, về đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, tác giả

cho rằng: “Đánh giá thành tích là tiến trình xác định, đo lường, đánh giá

những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng cách so sánh tiêu chuẩn đặt

ra, sau đó truyền thông đến nhân viên kết quả đánh giá” Đánh giá năng lực

thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng cho các mục đích: Giúp nhân viên so sánh thành quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề ra và với các nhân viên khác, từ đó chỉnh sửa, duy trì, phát triển năng lực của mình; cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, nâng lương, khen thưởng, thuyên chuyển, bố trí công tác Có nhiều phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên như: phương pháp bảng điểm; so sánh cặp; phê bình lưu giữ; quan sát hành vi; định lượng… Trong đó phương pháp định lượng là một phương pháp có khả năng đánh giá được năng lực các nhân viên hành chính văn phòng, nhân viên hưởng lương theo thời gian

Tuy có rất nhiều tác phẩm, các bài báo, tạp chí và các công trình nghiên cứu của nhiều tác giả trong và ngoài nước đề cập đến vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, nhưng vẫn chưa có công trình nào tập trung nghiên cứu

chuyên sâu một cách có hệ thống về mặt lý luận và thực tiễn về “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV cấp nước Kon Tum”

8

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn, bằng cách thu thập thông tin

về công việc của người nhân viên so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, đảm bảo rằng người nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian Hay nói cách khác đánh giá thành tích nhân viên là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc và những đóng góp của nhân viên đối với thành tích của doanh nghiệp

Trong quản trị nguồn nhân lực, việc xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích một cách chính xác, có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn do nhiều nguyên nhân Trước hết là do không có một ai lại thích để người khác đánh giá mình, ngoại trừ người luôn hoàn thành công việc xuất sắc Khó khăn nhất vẫn là làm cách nào để đánh giá một cách khách quan, đúng mực về một người nào đó

Qua tham khảo một số tài liệu của một số tác giả trong và ngoài nước,

có thể định nghĩa: Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức

độ hoàn thành công việc của nhân viên theo mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó Thông tin phản hồi từ đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ chức đề ra [3], [4], [10]

Để đánh giá thành tích nhân viên, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản sau:

9

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản trị nguồn nhân lực

1.1.2 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Việc đánh giá này không những có ý nghĩa thẩm định kết quả thực hiện công việc của người lao động mà còn mang ý nghĩa công nhận thành tích của họ trong một thời gian xác định Đánh giá thành tích nhân viên luôn tác động đến người lao động và doanh nghiệp

a Đối với doanh nghiệp

Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển bền vững,

vì nếu thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích nhân viên giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng ban, các nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu phát triển của cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức Cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, phát triển nhân viên [10, tr.162]

b Đối với người lao động

Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá chính thức của nhà quản lý về mức độ hoàn thành công

10

việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra [10, tr.161] Đồng thời tạo cơ hội để người lao động cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát triển các tiềm năng của họ trong tương lai

1.1.3 Phân loại nhân viên trong doanh nghiệp

Nhân viên trong doanh nghiệp thông thường được chia thành 2 nhóm:

Nhóm thứ nhất: Gồm các nhà quản trị và các cấp điều hành bao gồm

quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở (Gọi tắt là cán bộ quản lý trực tuyến)

Nhóm thứ hai: Là nhân viên thừa hành công việc bao gồm nhân viên

gián tiếp làm công tác chuyên môn nghiệp vụ và công nhân lao động trực tiếp

1.2 NỘI DUNG TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ

Tiến trình đánh giá thành tích được tiến hành qua các bước sau đây:

- Xác định mục tiêu đánh giá thành tích;

- Xác định tiêu chuẩn đánh giá;

- Đối tượng đánh giá;

- Phương pháp đánh giá;

- Thời điểm đánh giá thành tích;

- Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá

1.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên

a Đánh giá kết quả thực hiện công việc được giao

- Đối với cấp quản lý: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc quản lý

và điều hành thực hiện các chỉ tiêu được giao trong kỳ như: Hiệu quả đầu tư, tổng doanh thu, thu nhập của nhân viên trong kỳ đánh giá, định mức, sản lượng, chất lượng nguồn nguyên liệu, chất lượng sản phẩm, mức độ khiếu nại của khách hàng…

11

- Đối với nhân viên: Qua phản hồi kết quả đánh giá thành tích nhân

viên sẽ biết mức độ hoàn thành công việc của mình trong việc thực hiện các chỉ tiêu và nhiệm vụ được giao trong kỳ Trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch và thực hiện việc cải thiện thành tích vào kỳ sau

b Làm cơ sở trả lương và khen thưởng

Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các cá nhân khác, trong các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức

c Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

- Củng cố và duy trì thành tích: Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi

về thành tích quá khứ, người quản lý có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được và có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai

- Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích giúp cho doanh nghiệp

biết được nhân viên nào cần đào tạo, đào tạo cái gì và vào thời gian nào

d Xác định phát triển nghề nghiệp

Đánh giá thành tích giúp cho nhân viên có cơ hội biết rõ sự đánh giá

của doanh nghiệp đối với họ và là công cụ để hướng dẫn nhân viên có thể phát huy tiềm năng của mình trong công việc, có thể khiến cho nhân viên biết

rõ những chỗ mình cần phải cải tiến, sửa đổi, định hướng cho nhân viên tự mình phát triển Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên

e Đánh giá thành tích làm cơ sở ra các quyết định hành chính

- Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực nội bộ: Kết quả đánh giá thành tích nhân

viên sẽ giúp cho nhà quản lý có thể hiểu nhân viên tương đối toàn diện từ đó

12

đưa ra những thông tin đáng tin cậy cho việc trọng dụng nhân viên đảm bảo dùng người đúng chỗ Nguyên tắc trọng dụng nhân viên là nhìn việc chọn người, tận dụng sở trường phát huy tiềm năng của nhân viên và bỏ qua sở đoản

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Việc đánh

giá thành tích có thể khiến cho doanh nghiệp thu thập thông tin công việc của nhân viên một cách kịp thời, chính xác Thông qua việc phân tích những thông tin này nhà quản lý có thể tiến hành đánh giá hiệu quả các chính sách khuyến khích động viên và chương trình quản trị nguồn nhân lực Các chương trình này bao gồm: các chương trình đào tạo, tái thiết kế công việc, làm giàu công việc [10, tr.221]

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá

Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân

viên: là hệ thống các tiêu chí, chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế kết quả thực hiện công việc của nhân viên,

là mục tiêu công việc của nhân viên Nếu không xác định tiêu chuẩn hay xác định tiêu chuẩn không chính xác sẽ dẫn đến việc đánh giá không chính xác Mục tiêu đánh giá sẽ không thực hiện được

a Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích công việc là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả Trong tiến trình đánh giá thì tiêu chuẩn được coi là tiêu chí xác định thành công trong mọi hoạt động

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên cần đáp ứng các yêu cầu như:

- Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ảnh được sự khác biệt giữa người

thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt Phải gắn với

13

mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng, tránh mập mờ

- Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó

khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi cái gì, bao nhiêu và khi nào

- Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả

thực tế, khả thi và hợp lý Tiêu chuẩn đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm

vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận Tiêu chuẩn cũng không nên đồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành tích của họ

- Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải

nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó [3, tr.239]

- Thời gian thực hiện: Tiêu chuẩn đánh giá cần xem xét kết quả hoàn

thành công việc tương ứng với thời gian quy định

- Sự khả thi: Thao tác của quá trình đánh giá thành tích không phức tạp,

các trình tự cụ thể phải có những đặc điểm như đơn giản, dễ dàng, tiện lợi, có thể thực thi

- Loại bỏ các lỗi đánh giá như:

+ Đảm bảo vấn đề pháp luật về đối xử công bằng với tất cả nhân viên, không phân biệt về màu da, chủng tộc, giới tính, xuất xứ, tình trạng hôn nhân

và gia đình

+ “ Lỗi bao dung” đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà

họ xứng đáng được hưởng

b Các loại tiêu chuẩn đánh giá

Tùy vào mục tiêu đánh giá cụ thể sẽ xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá phục vụ mục tiêu đó, nhưng nhìn chung các tiêu chí này thường được chọn lựa từ các nhóm tiêu chí sau:

- Các tố chất, đặc điểm

Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại tiêu chí đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào, nhưng lại ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó

hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

- Các hành vi

Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên Chẳng hạn: Phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như một

15

số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện trong công việc Cách đánh giá này được chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành

vi bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc

sử dụng hành vi khác nhau

- Kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó khăn cho việc đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý

“có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích

- Năng lực

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn…

Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc

Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại tiêu chuẩn này sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên

Mỗi loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích đều có những thuận lợi, những hạn chế riêng, vì vậy căn cứ vào mục tiêu đánh giá nhà quản lý sử dụng những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau, quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn nào để đánh giá thành tích phù hợp với từng loại nhân viên Trên thực tế, các doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp nhiều loại tiêu chí để hỗ trợ nhau nhằm

có thể đánh giá thành tích ở nhiều góc độ nhằm đạt được kết quả đáng tin cậy

và hữu ích nhất

Trong các loại tiêu chuẩn đánh giá trên thì tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên, và

17

cũng sẽ là vô nghĩa nếu một nhân viên có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt được kết quả công việc

1.2.3 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích

Trong hầu hết các cơ quan, bộ phận quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá hoàn thành công việc Trách nhiệm tiến hành công việc này thay đổi tùy theo từng công ty Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này Nhưng ai sẽ thực sự đánh giá nhân viên cũng tùy theo từng công ty Sau đây

là một số cách thức quy định ai sẽ đánh giá thành tích công việc:

vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới

Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng là vì đào tạo

và phát triển là một yếu tố quan trọng của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ Nhược điểm của phương thức này là cấp trên trực tiếp có thể nhấn mạnh một vài khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác Ngoài ra, các nhà quản trị này thường gắn liền việc đánh giá với các quyết định tăng lương và tưởng thưởng Trong khi đó đánh giá của họ đôi khi thiếu khách quan như vừa nêu trên đây, cho nên việc tăng lương, tưởng thưởng có thể thiếu khách quan

18

b Cấp dưới

Đối với việc đánh giá cấp trên, một số công ty thường để cho cấp dưới

thực hiện Họ lập luận rằng cấp dưới đứng ở vị trí thuận lợi nhìn thấy rõ khả năng quản trị có hiệu quả của cấp trên Những người ủng hộ phương thức này tin rằng cấp trên sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản trị tốt hơn Nhược điểm của phương thức này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới, nhằm chiếm được tình cảm của cấp dưới

c Đồng nghiệp

Có nơi lại để cho đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau Những người ủng hộ tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau Họ cho rằng đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài, và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự cộng tác qua lại giữa các nhân viên Tuy nhiên, phương thức này ít được chấp nhận rộng rãi

d Đánh giá nhóm

Đánh giá nhóm có nghĩa là một nhóm hai hay ba cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên sẽ tham gia đánh giá nhân viên đó Ưu điểm của phương thức này là nó loại bỏ mức độ chủ quan bằng cách dùng “thành phần bên ngoài” Nhược điểm là nó làm giảm vai trò của cấp lãnh đạo trực tiếp Ngoài ra, rất khó có thể triệu tập một nhóm gồm các cấp quản trị khác nhau được vì họ có lịch trình phân bổ thời gian khác nhau

e Tự đánh giá

Đây là một phương thức, chỉ nên áp dụng đối với các công ty có áp

dụng chương trình quản trị bằng các mục tiêu (MBO) tại một số nước phát triển Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình

19

Phương thức này có lợi và lôi cuốn sự chú ý của các nhà quản trị quan tâm đặc biệt đến việc phát triển nhân viên và muốn nhân viên tham dự trong tiến trình quản trị - gọi là quản trị dự phần

đủ về hành vi công việc- một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc

độ và khía cạnh khác nhau

h Định kỳ đánh giá

Việc đánh giá thành tích công việc thường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo công ty

1.2.4 Phương pháp đánh giá thành tích

Các công ty có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây, hoặc đối với cấp quản trị thì áp dụng phương pháp này, đối với nhân viên thì áp dụng phương pháp khác Việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác

a Các phương pháp đánh giá tương đối

- Phương pháp xếp hạng

Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là kỹ thuật xếp hạng theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Chẳng hạn như xét về yếu tố lãnh đạo, có thể người này hạng một người kia hạng hai, nhưng xét về mặt phán đoán thì kết quả có thể khác đi

Bảng 1.1: Đánh giá nhân viên theo phương pháp xếp hạng luân phiên [10]

21

khi số lượng nhân viên cần đánh giá là lớn, ví dụ lớn hơn 20 người Nhân viên được đánh giá tuỳ thuộc vào thành tích chung hơn là vào các khía cạnh cụ thể của thành tích Quy trình so sánh không mang lại manh mối nào về sự khác nhau tuyệt đối trong thành tích của các nhân viên Nó không thể để so sánh giữa các nhóm với nhau Một người được xếp hạng 3 trong một nhóm giỏi có thể là tốt hơn nhân viên xếp hạng nhất trong nhóm yếu hơn Phương pháp so sánh cũng đòi hỏi người đánh giá phải biết rõ mọi thành viên trong đơn vị Trong các nhóm lớn, điều này là không thể

- Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên Cách tiếp cận này làm cho giám sát viên dễ xếp loại và đáng tin cậy hơn Thủ tục như sau: Đánh máy tên của tất cả những người nhân viên được đánh giá trên một phiếu Người đánh giá so sánh mỗi nhân viên với các nhân viên khác cùng lúc Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên được xác định bằng cách xem người đó được lựa chọn (nghĩa là được tính điểm hơn) bao nhiêu lần so với những người khác Hạn chế của phương pháp này là số

so sánh sẽ rất lớn khi số lượng nhân viên được đánh giá tăng, số cặp so sánh

là n(n-1)/2

Bảng 1.2: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp [10]

CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC

So sánh với Tên nhân viên được đánh giá

22

Bưởi được xếp hạng cao nhất

Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn

TÍNH SÁNG TẠO Tên nhân viên được đánh giá

Vân được xếp hạng cao nhất

- Đánh giá theo phân phối trọng số

Hệ thống phân phối là tương đương với việc cho điểm trên một vòng tròn Người đánh giá nhân viên dựa trên một số nền tảng xác định của tổ chức

đã định trước phân phối cho mỗi loại Lấy ví dụ như một giáo sư có thể quy định 10% số sinh viên có điểm cao nhất xếp loại A, 20% tiếp theo xếp loại B, 40% tiếp theo xếp loại C và còn lại là loại D cho đến F Nòng cốt của hệ thống này là phải xác định trước phân phối, mật độ Theo cách đánh giá này không chú trọng nhiều lắm đến mức độ của sinh viên hay hoàn thành công việc của nhân viên mà chỉ phản ánh mức độ chính xác tương đối trong số nhân viên được đánh giá

b Phương pháp tuyệt đối:

Thay vì so sánh thành tích của nhân viên này với các nhân viên khác,

hệ thống đánh giá có thể dựa trên các chuẩn mực thành tích tuyệt đối cho công việc Mỗi nhân viên được đánh giá dựa trên một số tiêu chuẩn Tiêu

23

chuẩn tuyệt đối làm cho việc so sánh nhân viên giữa các phòng ban với nhau

dễ dàng hơn

- Thang điểm đánh giá [10]:

Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên một số tiêu thức thành tích thông qua việc

sử dụng thang điểm liên tục Những tiêu thức này được xây dựng trên cơ sở phân tích công việc

Trong phương pháp thang điểm, người đánh giá căn cứ vào thông tin

về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá, chẳng hạn như không đạt yêu cầu, trung bình và xuất sắc trên mỗi tiêu thức đánh giá Các điểm trên thang phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể được ấn định hoặc quy đổi sang điểm

số, và tổng số điểm của mỗi nhân viên có được bằng cách cộng tất cả điểm số

về các tiêu thức đánh giá Nếu một vài tiêu thức có mức độ quan trọng hơn đóng góp vào việc hoàn thành công việc của nhân viên, các tiêu thức có thể được phân bổ tầm quan trọng (trọng số cho mỗi tiêu chuẩn)

Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh giá chấp nhận Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do

có thể hạn chế các lỗi đánh giá Tuy nhiên, phương pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá

- Phương pháp mức thang điểm [3]

Theo phương pháp này, đánh giá hệ thống công việc được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được xác định bằng các tính từ như xuất sắc, trung bình, hoặc kém

Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố

Bảng 1.3: Đánh giá nhân viên theo thang điểm [3]

Tên nhân viên

3 Lưu ý rằng điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu Điểm trên trung bình hoặc xuất sắc cho thấy rằng

nó hơn hẳn nhân viên trung bình

4 Điểm thấp nhất là : 1 điểm, điểm cao nhất là: 5 điểm

Giỏi

(4điểm

Xuất sắc (5điểm) Khối lượng công việc

Bây giờ đang ở mức tối đa hoặc gần mức tối đa khả năng hoàn thành công tác, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác quá khứ như:

Có tiềm năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm tốt hơn Không thấy có những hạn chế

PHÁT BIỂU CỦA NHÂN VIÊN: Đồng ý: Không đồng ý: Nhận xét:

Nhân viên: Ngày:

Quản đốc: Ngày:

Cấp quản trị duyệt: Ngày:

- Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng là một phương pháp theo

đó khi một nhân viên có một vụ việc nào đó chẳng hạn là làm rất tốt hay rất

26

xấu thì cấp quản trị ghi chép lại một phiếu Mỗi công ty có một biểu mẫu riêng Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát cả giai đoạn đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào, chẳng hạn như những tuần hoặc tháng cuối cùng Tuy nhiên cấp quản trị có nhiều nhân viên họ phải mất nhiều thời gian

để ghi chép

Bảng 1.4: Đánh giá nhân viên thông qua việc ghi chép vụ việc quan trọng [3]

Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực

kỳ vọng giám sát viên nhớ tất cả các sự việc quan sát được Vì vậy giám sát viên phải sẵn sàng ghi lại các sự việc quan sát được

- Liệt kê các tiêu thức kiểm tra

Liệt kê các tiêu thức kiểm tra là tập hợp các tiêu chí mà công việc cần thực hiện Nếu người đánh giá tin rằng nhân viên hoàn thành một tiêu thức cụ thể đó sẽ đánh dấu vào tiêu chí này (P) Nếu tiêu chí này không được thực

27

hiện, người đánh giá chuyển sang xem xét các tiêu chí khác của công việc Số điểm đánh giá từ bản liệt kê các tiêu thức kiểm tra sẽ bằng với số điểm đánh dấu gắn với các tiêu thức đã được thực hiện Biên độ dao động của bản liệt kê các tiêu thức kiểm tra là giá trị của từng tiêu chí trong công việc

P.(1) Hành động dứt khoát khi xảy ra vấn đề 4.9 (2) Đánh giá thành tích nhân viên hai lần trong năm 4.1 P.(3) Tiến hành thảo luận chi tiết với công nhân để giải quyết vấn đề 4.6 (4) Công bằng với thuộc cấp trong các quyết định đề bạt 5.0

- Thang điểm đánh giá hành vi (BARS)

Hình 1.1: Phương pháp Thang điểm đánh giá hành vi (BARS) [3]

Thực hiện thảo luận

chi tiết với công nhân

để giải quyết

Cung cấp các giải pháp tạm thời cho các vấn đề đang xảy ra

Quá chú trọng đến lợi ích cá nhân khi ra các quyết định

Nhóm thứ hai nêu lên các hành vi điển hình để minh hoạ cho các mức độ thành tích, ví dụ như: hiệu quả, trung bình và không hiệu quả cho từng tiêu thức Bước này là triển khai các tiêu thức theo các mức độ khác nhau để đánh giá

Nhóm thứ ba cung cấp bản liệt kê các hành vi điển hình gắn các tiêu thức Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích dựa trên các hành vi đại diện điển hình Ví dụ như, giả sử hành vi “mỉm cười và chào khách hàng” được liệt vào tiêu thức “dịch vụ khách hàng” của thành tích Các thành viên của nhóm này sẽ đánh giá: Liệu rằng hành vi này sẽ được cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung bình hoặc dưới trung bình

Ở bước cuối cùng, thang đánh giá sẽ được thử nghiệm trong tổ chức

- Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)[10, tr.185-186]

Theo phương pháp này, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đó Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là đặc tính cá nhân Vì vậy nhà quản trị nên phân quyền cho nhân viên để họ chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện nhưng ràng buộc họ về trách nhiệm của họ về kết quả

MBO là chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

29

- Nhân viên thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên và họ đồng ý với nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm đối với việc thực hiện các nội dung đã thống nhất

- Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới

- Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch hành động của cá nhân

- Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách

để đo lường tiến độ đó

- Thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viên có đạt các mục tiêu đề ra hay không

Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu

- Phương pháp phân tích định lượng [3]

Các quản trị gia đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên thường rơi vào tình trạng đánh giá chung chung, khó cụ thể, nhất là đối với nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian Do đó phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng định lượng sẽ giúp việc đánh giá chính xác

và rõ ràng Phương pháp này dựa trên các bước sau đây:

Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu nào đối với việc thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ

có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe Nếu

bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị

30

thuyên chuyển công tác khác hoặc cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá

Ví dụ, dối với công việc thư ký giám đốc cần quan tâm đến các yêu cầu sau:

- Về chuyên môn nghiệp vụ:

+ Biết sử dụng thành thạo các thiết bị văn phòng, biết soạn thảo hợp đồng, các tài liệu văn phòng

+ Có kỹ năng giao tiếp tốt

+ Biết thu thập, phân loại và xử lý các tài liệu văn phòng

+ Biết cách sắp xếp công việc văn phòng một cách khoa học

- Về hành vi:

+ Trung thực và đáng tin cậy

+ Tác phong chuyên nghiệp và nhanh nhẹn, ngăn nắp trong công việc + Lịch sự

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn thành đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt nào đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10 Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể Ví

dụ xuất sắc đối với yêu cầu soạn thảo văn bản và hợp đồng được thể hiện:

- Biết cách sử dụng nhanh chóng và chính xác các thiết bị văn phòng như máy Fax; máy vi tính

- Soạn thảo nhanh chóng và chính xác các văn bản, Email, hợp đồng, công văn, với hình thức đẹp

- Biết cách lưu giữ các tài liệu một cách hợp lý

31

Mức độ khá đối với yêu cầu nào đó

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Trong ví dụ dưới đây, sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm các yêu cầu chủ yếu, có thể có kết quả về tầm quan trọng của từng yếu tố như trình bày trong bảng 1.5 về đánh giá công việc của thư ký giám đốc

Bảng 1.5: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của thư ký giám đốc [3]

Các yêu cầu chủ yếu Tầm quan

trọng

Điểm đạt được của người thư ký

1 Về chuyên môn nghiệp vụ:

- Sử dụng thành thạo các T.bị văn phòng,

biết cách soạn thảo văn bản và HĐ

- Giao tiếp tốt và tạo được niềm tin ở KH

- Thu thập và phân loại xử lý các tài liệu văn

phòng

- Biết tổ chức, sắp xếp công việc một cách

khoa học

2 Về hành vi:

- Trung thực và đáng tin cậy

- Tác phong nhanh nhẹn và chuyên nghiệp

32

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong công việc của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:

- Sắp xếp thứ tự và cho điểm

- So sánh cặp và cho điểm

Điểm đánh giá cuối cùng: (487/60)=8,12

Trong thực tế, giám đốc của các doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu khác nhau về ngoại hình, khả năng chuyên môn nghiệp vụ, hành vi, sức khỏe, của người thư ký Do đó, các kết quả đánh giá về tầm quan trọng của các tiêu chí chủ yếu đối với kết quả làm việc của người thư ký cũng sẽ thay đổi

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về mức độ hoàn thành hay năng lực thực hiện của nhân viên

Một nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công tác) của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yếu cầu đó, theo công thức:

b T

k

D k D

1

1 /