Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty Pacific Dinco

Một trong những vấn đề quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực là làm thế đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy công sức mình bỏ ra xứng đáng vớ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ YẾN NHI

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY PACIFIC DINCO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ YẾN NHI

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY PACIFIC DINCO

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI QUANG BÌNH

Đà Nẵng - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Yến Nhi

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 6

1.1.1 Khái niệm nhân viên, thành tích và đánh giá thành tích 6

1.1.2 Ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích trong doanh nghiệp 6

1.1.3 Nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên 7

1.2 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 9

1.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên 9

1.2.2 Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 11

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 15

1.2.4 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 21

1.2.5 Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên [9] 22

1.2.6 Thời điểm và thời hạn đánh giá thành tích nhân viên 25

1.2.7 Sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY PACIFIC DINCO 28

2.1 TÌNH HÌNH CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH

GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 28

2.1.1 Tổng quan về công ty cố phần Pacific Dinco 28

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 - 2012 32 2.2 CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC 33

2.2.1 Số lượng lao động 33

2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 34

2.2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính 35

2.2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 36

2.2.5 Nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực tại công ty 37

2.3.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY PACIFIC DINCO 38

2.3.1 Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích 38

2.3.2 Thực trạng về các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên 43

2.3.3 Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên công ty đang áp dụng 49

2.3.4 Thực trạng về tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 50

2.3.5 Thực trạng về đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên51 2.3.6 Thực trạng về thời điểm và thời hạn đánh giá thành tích nhân viên 51 2.3.7 Thực trạng việc sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên 52

2.4.NHẬN XÉT CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY PACIFIC DINCO 52

2.4.1 Ưu điểm 52

2.4.2 Nhược điểm 53

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 56

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH

TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY PACIFIC DINCO 57

3.1 NHỮNG CĂN CỨ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY PACIFIC DINCO 57

3.1.1 Chiến lược và mục tiêu phát triển công ty trong giai đoạn 2011- 2015 57

3.1.2 Yêu cầu đối với nguồn nhân lực của công ty công ty Pacific Dinco trong thời gian đến 58

3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY PACIFIC DINCO 60

3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên 60

3.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 62

3.2.3 Đổi mới phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 77

3.2.4 Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 96

3.2.5 Mở rộng đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên 101

3.2.6 Xác đinh thời điểm và định kỳ đánh giá thành tích nhân viên 103

3.2.7 Xây dựng các chính sách nhằm hoàn thiện công tác sử dụng kết quả sau đánh giá 103

3.3 CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ 105

3.3.1 Với chính quyền Thành phố Đà Nẵng 105

3.3.2 Với công ty Pacific Dinco 105

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 107

KẾT LUẬN 108 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 CBCNV Cán bộ công nhân viên

giai đoạn 2010 – 2012

32

2.2 Số lượng lao động giai đoạn 2010 – 2012 33 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2010 – 2012 34 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2010 – 2012 35 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn

Số hiệu

3.3 Bảng hướng dẫn đánh giá kỹ năng đáp ứng quá trình

thực hiện công việc

nhân viên

102

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Số hiệu các

Sơ đồ 1.1 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 22

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Pacific

Hình 3.1 Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chuẩn đánh

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là yếu tố then chốt và là “giá trị cốt lõi” quyết định đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức Chính vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng và ngày càng được quan tâm thích đáng

Một trong những vấn đề quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực

là làm thế đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy công sức mình bỏ ra xứng đáng với những gì mình nhận được, đó là công việc không hề đơn giản của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp Với ý nghĩa đó, đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho những nỗ lực của nhân viên Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó

Trong những năm gần đây, việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên càng trở nên cấp thiết Thực tế cho thấy, trong công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại công ty còn nhiều điều bất cập cần phải tìm hiểu và phân tích nguyên nhân để tìm ra hướng đi phù hợp và để công ty ngày càng phát triển hơn Được sự đồng ý của giảng viên hướng dẫn PGS.TS Bùi Quang Bình và của đơn vị thực tập nên tôi chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Pacific Dinco” với hy vọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên tại đơn vị

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là:

- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức

- Đánh giá được thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên tại công ty Pacific Dinco

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty Pacific Dinco

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: nhân viên công ty Pacific Dinco

- Phạm vi nghiên cứu: công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty Pacific Dinco trong 3 năm 2010-2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp các phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu và nghiên cứu thực tế

- Phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu, dữ liệu

- Sử dụng phương pháp chuyên gia và phân tích số học, so sánh, phương pháp sơ đồ để đánh giá thực trạng nhằm giải quyết vấn đề

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty Pacific Dinco

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để hoàn thành đề tài này, tác giả đã tham khảo một số tài liệu liên quan đến công tác đánh giá thành tích nhân viên tại các doanh nghiệp, đó là các luận văn được thực hiện tại trường Đại học kinh tế Đà Nẵng trong những năm

gần đây và các bài viết khác:

1 “Đánh giá thành tích – từ thực trạng đến giải pháp”, TS Vũ Ngọc -

Viện quản lý Châu Á

Tài liệu đề cập đến những vấn đề sau đây:

- Tác giả nhấn mạnh đến tầm quan trọng của bảng mô tả công việc trong

công tác đánh giá thành tích Một doanh nghiệp có bảng mô tả công việc rõ ràng, cụ thể là cơ sở cho công tác đánh giá thành tích thành công Bài viết mô

tả khá rõ ràng về cách xây dựng và yêu cầu cần đạt được của bảng mô tả công việc

- Bài viết đề cập đến vai trò của nhà quản trị trong công tác đánh giá thành tích Một lần nữa, tác giả nhấn mạnh vai trò của nhà quản trị trong công tác đánh giá thành tích Đặc biệt, nhà quản trị nhân sự cần phát huy hơn nữa vai trò tham mưu cho lãnh đạo trong công tác định hướng, phương pháp đánh giá thành tích để tạo được sự hiểu biết thông suôt từ lãnh đạo đến từng nhân viên về quy trình đánh giá làm cho người lao động hiểu rằng họ “được” đánh giá chứ không phải “bị”đánh giá

2 “Đánh giá nhân sự sao cho hiệu quả?”, tác giả Đông Dương trên

báo Doanh nhân Sài Gòn, http://www.doanhnhansaigon.vn

Bài viết đã giải quyết được những vấn đề sau đây;

- Đưa ra định hướng rõ ràng bằng cách kết hợp các phương pháp mang tính chiến lược và chiến thuật vào quy trình đánh giá nhân sự

- Khuyến khích đối thoại với nhân viên bằng cách hướng dẫn, hỗ trợ và thúc đẩy việc truyền thông hiệu quả về quy trình đánh giá nhân sự cho những nhà quản lý liên quan

3 Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Thông tin di động - Chi

nhánh Đà Nẵng” - Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Tác giả Lê Bích

Lãnh, Năm 2012, Người hướng dẫn khoa học PGS TS Võ Xuân Tiến

Trong khuôn khổ phạm vi và mục đích nghiên cứu, đề tài đã giải quyết được những vấn đề sau:

- Một là, hệ thống những lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức

- Hai là, nêu lên thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty thông tin di động – Chi nhánh Đà Nẵng từ đó đưa ra những nhận xét chung về đánh giá thành tích nhân viên công ty

- Ba là, đề xuất xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên nhằm góp phần hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty Thông tin di động – Chi nhánh Đà Nẵng tạo điều kiện để việc đánh giá được chính xác, khách quan hơn, đồng thời xây dựng chính sách đãi ngộ khen thưởng, đào tạo, phát triển, xử phạt hợp lý

4 “ Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty TNHH Tuấn Đạt Quảng

Nam” - Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Tác giả Huỳnh Phạm Xuân

Phương, Năm 2012, Người hướng dẫn khoa học GS.TS Trương Bá Thanh Trong khuôn khổ phạm vi và mục đích nghiên cứu, đề tài đã giải quyết được những vấn đề sau:

- Một là, hệ thống những lí luận về đánh giá thành tích và đánh giá thành tích của nhân viên trong các tổ chức

- Hai là, phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích của nhân viên công ty TNHH Tuấn Đạt đã thực hiện trong thời gian qua, tìm ra những tồn tại của hệ thống và tiến trình đánh giá thành tích và những hạn chế về vai trò của công tác này

- Ba là, một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty TNHH Tuấn Đạt trong thời gian đến, nhằm giúp cho công ty

có cách nhìn mới, toàn diện và sâu sắc hơn về công tác đánh giá thành tích của nhân viên và có thể từng bước triển khai trong thực tế

Sau khi khảo sát các nghiên cứu trên về 2 đề tài đánh giá thành tích nhân viên, tôi rút ra được các kết quả sau:

- Thứ nhất, các nghiên cứu trước đây đã nghiên cứu và tổng hợp được một hệ thống các cơ sở lý luận khá đầy đủ và cụ thể về công tác đánh giá

thành tích nhân viên: mục tiêu, tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thành tích nhân viên và việc sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên

- Thứ hai, các nghiên cứu trước đây đã có phân tích và tổng hợp được một khối lượng kiến thức thực tiễn trong công tác đánh giá thành tích nhân viên trong các doanh nghiệp

- Thứ ba, các nghiên cứu cũng đã chỉ ra một số phương pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của nhân viên; nêu lên được việc đánh giá thành tích nhân viên công việc phải xây dựng bản mô tả công việc và thực hiện tiêu chuẩn chức danh của nhân viên; với mục tiêu đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên, các đề tài cũng chỉ ra được việc áp dụng phương pháp đánh giá thành tích nhân viên cho phù hợp hơn

Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu vấn đề đánh giá thành tích nhân viên ở các góc độ khác nhau với nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau song nhìn chung các nghiên cứu đã phân tích được những thực trạng, làm rõ những nguyên nhân, kết quả trong đánh giá thành tích nhân viên Định hướng các giải pháp để có mục tiêu, tiêu chí và phương pháp đánh giá thành tích nhân viên phù hợp hơn, hiệu quả hơn Tuy nhiên cho đến nay, chưa có

một nghiên cứu cụ thể nào về vấn đề "Đánh giá thành tích nhân viên tại

công ty Pacific Dinco" nên tác giả đã lựa chọn đề tài này làm nội dung nghiên

cứu cho luận văn của mình Trong khuôn khổ luận văn này, bản thân muốn kế thừa những thành quả đã nghiên cứu của các công trình trên về mặt cơ sở lý luận, từ đó vận dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê mô tả số liệu

và so sánh: bằng cách tập hợp các báo cáo, phân tích các số liệu thống kê nhằm rút ra những nét nổi bật, những đặc điểm qua các năm hay những tồn tại, hạn chế để nhận định và đánh giá; trên cơ sở đó đề xuất giải pháp có tính khả thi và mang lại hiệu quả cao

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm nhân viên, thành tích và đánh giá thành tích

- Khái niệm nhân viên: Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một vị trí công tác nào đó trong một tổ chức, doanh nghiệp

- Khái niệm thành tích: Thành tích là việc hoàn thành công tác của một

cá nhân hoặc nhóm lao động theo định kỳ

- Khái niệm đánh giá thành tích:

Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng năm 2006 “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”

1.1.2 Ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích trong doanh nghiệp

Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là một loạt những hành động thuần tuý nghiệp vụ Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện khoa học và phù hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến lược đối với doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân người lao động

Đánh giá thành tích là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích sẽ chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành, nhằm giúp cho nhà quản trị biết được nhân viên có đi đến đúng mục tiêu, theo cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không

Đối với doanh nghiệp và người lao đông, công tác đánh giá thành tích có những ý nghĩa sau:

- Đối với doanh nghiệp: công tác đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực, từ

đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức; Cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và các nhân viên xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc, qua đó nhân viên biết được các nhận xét, ý kiến đánh giá của lãnh đạo về thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc, tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra

1.1.3 Nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên

Công tác đánh giá thành tích nhân viên cần phải thực hiện theo một số các nguyên tắc sau:

a Tính nhất quán

Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các phòng, ban Nguyên tắc nhất quán góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá

b Hạn chế tư lợi

Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên Để đảm

bảo quy tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm

Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo

có thành kiến đối với nhân viên đó

c Nguyên tắc chính xác

Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng khi đánh giá nhân viên Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi…trong việc đánh giá

d Nguyên tắc hiệu chỉnh

Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp thực hiện đánh giá… Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt hiệu chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp

e Nguyên tắc tiêu biểu

Nguyên tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm Nguyên tắc này góp phần làm cho

hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên có tính hiệu quả và khả thi hơn

f Nguyên tắc đạo đức

Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên Đánh giá phải nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện

g Loại bỏ lỗi đánh giá

Khi đánh giá thánh tích nhân viên cần loại bỏ những lỗi sau:

- Lỗi bao dung: đánh giá thành tích nhân viên cao hơn họ xứng đáng được hưởng

- Lỗi nghiêm khắc: đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn họ xứng đáng được hưởng

- Lỗi xu hướng trung tâm: cố đánh giá các nhân viên vào mức trung bình của thành tích so với thành tích thực của họ

- Lỗi vầng hào quang: liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài khía cạnh nổi bật của thành tích

1.2 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên

a Khái niệm mục tiêu đánh giá

Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên là việc đánh giá xem các cá nhân

có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không (khen thưởng), soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này

b Các loại mục tiêu đánh giá

Đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục tiêu khác nhau mà có thể được nhóm gộp thành hai loại :

- Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên [9]:

Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng theo vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên

+ Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên: Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành tốt sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được sự tăng thêm thù lao

+ Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Ngoài ra, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được mục tiêu này

+ Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được mục tiêu này

+ Xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả xác định thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Một nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức

Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định khác

+ Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực:

Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm: các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng…

1.2.2 Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

a Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên

Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý với người lao động Do vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên

qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên

b Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích là mục tiêu công việc Cũng như với bất

cứ mục tiêu nào khác, mục tiêu công việc phải đáp ứng chỉ tiêu sau, đó là:

- Cụ thể: phải gắn mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng, tránh mập mờ

- Đo lường được: Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích được diễn đạt một cách

cụ thể, có thể đo lường được theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với thành tích sẽ công bằng giữa nhân viên

- Khả thi: Tiêu chuẩn mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên Thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây tác động ngược lại Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để dễ đạt thành tích

- Hợp lý: Tiêu chuẩn đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận Tiêu chuẩn cũng không nên đồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và gây ảnh hưởng đến thành tích của họ

- Có định hướng thời gian: Tiêu chuẩn phải trả lời được câu hỏi khi nào ngoài câu hỏi cái gì và bao nhiêu

c Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Các nhà quản lý thường sử dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau, song quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích nào để đánh giá và đánh giá như thế nào cho phù hợp

* Tiêu chuẩn dựa trên đặc điểm cá nhân

Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc Nếu như mối quan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp

* Tiêu chuẩn dựa trên hành vi

Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như một

số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

* Tiêu chuẩn dựa trên kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí khi kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt được mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này

là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên

* Tiêu chuẩn dựa trên năng lực

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn… Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc

Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của

nhân viên Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên

Tóm lại, do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đồng thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng đánh giá thành tích nhân viên Vì vậy, trên thực tế, các doanh nghiệp thường không sử dụng một loại tiêu chuẩn duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng

hỗ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá thành tích từ nhiều góc độ nhằm có kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất Tuy nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên Sẽ

vô nghĩa nếu một nhân viên có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và

có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt được kết quả công việc

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc

sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tưởng thưởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân

viên Dưới đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên:

a Phương pháp thang điểm đánh giá

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Theo phương pháp này, kết quả đánh giá thành tích công tác được ghi lại trên một bảng có thang chia điểm Thang điểm này chia ra thành các mức điểm số, thường có 5 đến 7 mức, được xác định bằng cách tính từ chỉ mức độ như: xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, hoặc kém

Bảng 1.1 Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá

đến cá nhân được đánh giá

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên

để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh

sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá

+ Phương pháp so sánh từng cặp: so sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên tiêu chuẩn đánh giá

Bảng 1.2 Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp xếp hạng

CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC

Tên nhân viên được đánh giá

Với tiêu chuẩn tính sáng tạo: A được xếp hạng cao nhất

Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn

c Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập

ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát cả giai đoạn đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào, chẳng hạn như những tuần hoặc tháng cuối cùng Tuy nhiên cấp quản trị có nhiều nhân viên họ phải mất nhiều thời gian để ghi chép

Bảng 1.3 Biểu mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

vụ của đồng nghiệp yếu kém

Ghi chú: Mục M chỉ về trách nhiệm giao tế nhân sự

Mục B chỉ về sự phối hợp

d Phương pháp quan sát hành vi

Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm

và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viên kém Phương pháp này phù hợp với các tiêu chuẩn dựa trên hành vi, kết quả đánh giá được sử dụng nhằm cung cấp thông tin phản hồi về hiệu suất làm việc của nhân viên

e Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay

tư vấn Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực

Quản trị bằng mục tiêu là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu

f

Phương pháp quản trị mục tiêu phù hợp với các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc, tiêu chí dựa trên năng lực và đáp ứng được mục tiêu về xác định nhu cầu đào tạo cá nhân Bởi lẽ, dựa trên năng lực của mỗi cá nhân để từ

đó tổ chức đặt ra các mục tiêu, nhiệm vụ để cá nhân thực hiện Sau khoảng thời gian thực hiện, sẽ tổ chức đánh giá và kết quả đánh giá nhằm xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên được chính xác và tốt hơn

f Phương pháp phân tích định lượng

- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc : Trước hết lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc Do đó số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá

- Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc: Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu

và kém Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc

Xác định những vấn đề cơ

bản trong công việc Thực hiện đánh giá hàng năm

Xác định các mục tiêu trong thời

gian ấn định

Phát triển kế hoạch thực hiện Xem xét sự tiến bộ, điều chỉnh kế

hoạch và mục tiêu

chuyển sang công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10 Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể

- Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc bằng 2 phương pháp

Phương pháp 1

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của mỗi người yếu cầu đối với kết quả thực hiện công việc

+ Sắp xếp thứ tự và cho điểm

+ So sánh cặp và cho điểm

Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

n: Số lượng các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu thứ i

Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc

nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo Gtb

Phương pháp 2

Đánh giá nhân viên dựa trên 2 nhóm yêu cầu chủ yếu : năng lực thực hiện công việc và phẩm chất đạo đức, tinh thần thái độ trong công việc Cách phân loại và chấm điểm giống phương pháp 1 Tuy nhiên, kết quả đánh giá cuối cùng được tổng hợp trên cơ sở tích số điểm của nhóm yêu cầu về năng lực và nhóm yêu cầu về phẩm chất, tác phong

Mọi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá

1.2.4 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999 sơ đồ 1.1 tóm tắt quy trình đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên - nghĩa là xác định tiêu chuẩn đánh giá Tiếp đến, cấp quản trị xem xét nhân viên hoàn thành công việc tới đâu thông qua thu thập, phản hồi thông tin về thành tích nhân viên, so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra Sau đó, cấp trên phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên để thống nhất những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần có Cuối cùng là hoàn tất hồ sơ đánh giá Hồ sơ đánh giá là cơ sở cho kỳ đánh giá tiếp theo

Sơ đồ 1.1 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 1.2.5. Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên [9]

Trách nhiệm tiến hành công việc đánh giá và ai sẽ thực hiện nhiệm vụ này tùy thuộc vào từng công ty Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này

Sau đây là một số cách thức quy định ai sẽ đánh giá thành tích nhân viên:

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

Ấn định kỳ vọng công việc (Xác định các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công việc

Thảo luận kết quả đánh giá với thành tích của nhân

viên

a Tự đánh giá

Trong một số trường hợp, nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu

và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích Khi đối tượng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị mục tiêu

b Cấp trên trực tiếp đánh giá

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này Có nhiều

lý do tại sao các công ty áp dụng phương pháp này Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới Thứ hai là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng là vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong chương trình đánh giá và là nhiệm vụ của cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác

c Cấp dưới đánh giá

Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền, giao tiếp…

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với

các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên nhân viên lo ngại việc trả đũa Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, song đây cũng

là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng, ban nhỏ

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xoà và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng

d Đồng nghiệp đánh giá

Hơn ai hết, người thường xuyên tương tác với nhân viên đó là những đồng nghiệp, người có thể đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên, do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau, có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài

và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại của các nhân viên

Do vậy, nhà quản trị cần phải xem xét, kiểm tra lại thông tin này thật kỹ lưỡng

f Đánh giá 360 0

Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600, nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát chính nhân viên Phương pháp 3600 cung cấp nguồn thông tin đầy đủ về

hành vi công việc, nhân viên được xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh

Một cách điển hình, đánh giá 3600 thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng mở, hoặc kết hợp cả hai Cách tiếp cận 3600 sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360o, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với

hệ thống phát triển nghề nghiệp

1.2.6 Thời điểm và thời hạn đánh giá thành tích nhân viên

Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào đánh giá hoàn tất? Hiện nay nhiều doanh nghiệp, tổ chức chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Theo các chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào dịp cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp, làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng không còn đầy đủ giá trị Đó là chưa kể để lâu, chúng ta dễ

bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Thời hạn đánh giá là khoảng thời gian cho phép người đánh giá thực hiện công việc đánh giá

1.2.7 Sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên

Nếu kết quả của việc đánh giá thành tích không sử dụng được cho việc đề bạt, trả lương, phát triển, thuyên chuyển, đào tạo hay sa thải nhân viên thì mọi

người sẽ nhận thấy rằng nó chỉ đơn thuần là một bài tập, không có ý nghĩa và sau này nhân viên không quan tâm đến việc đánh giá thành tích nữa

Sau quá trình đánh giá thành tích, bộ phận quản lý nguồn nhân lực của

cơ quan, tổ chức sẽ thu được những dữ liệu về quá trình hoạt động của mỗi nhân viên, những thành tích và những mặt còn hạn chế của họ Đó chính là những căn cứ để đưa ra những quyết định đãi ngộ, thăng chức hay giáng chức, cũng như bố trí, sắp xếp những vị trí làm việc trong cơ quan, tổ chức Nếu một cơ quan, doanh nghiệp không thực hiện quá trình đánh giá thành tích, người lao động có thể sẽ được hưởng các đãi ngộ ngang bằng nhau hoặc chỉ căn cứ theo thâm niên, chức vụ bất kể kết quả thực hiện công việc của họ như thế nào Như vậy sẽ tạo ra tâm lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấu trong công việc Chỉ khi nào các thành tích mà họ đã đạt được trong quá trình làm việc được cấp trên ghi nhận và có chế độ thưởng, đãi ngộ hợp lý thì người lao động mới có động lực cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Để đưa ra những đãi ngộ đúng người, đúng việc, đòi hỏi ban lãnh đạo phải dựa vào kết quả đánh giá thành tích

So sánh các kết quả đánh giá thành tích ghi nhận được sau các chu kỳ đánh giá của một cơ quan tổ chức, ta sẽ rút ra được hiệu quả của các quyết định nhân sự trong cơ quan, tổ chức đó Nếu lãnh đạo công ty có những chính sách phù hợp, thì ở chu kỳ đánh giá sau phải thu được những kết quả đánh giá khả quan hơn do nhân viên nỗ lực hơn trong công việc cũng như họ được sắp xếp, bố trí vào vị trí phù hợp hơn với năng lực của mình

Bên cạnh, kết nối kết quả đánh giá thành tích với tiền lương và tiền thưởng thì việc thực hiện đánh giá sẽ giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về nhân viên của mình Ngược lại nhân viên cũng sẽ có cơ hội để tiếp xúc với lãnh đạo thông qua quá trình phản hồi kết quả đánh giá

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này tác giả cố gắng làm rõ những vấn đề lý luận chung về công tác đánh giá thành tích nhân viên Trước hết, làm rõ khái niệm nhân viên, khái niệm thành tích, đánh giá thành tích nhân viên, ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp và các nguyên tắc chú ý trong công tác đánh giá thành tích

Tiếp theo, chương 1 của khóa luận giải đáp về nội dung đánh giá thành tích nhân viên bao gồm:

- Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

- Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

- Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

- Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

- Thời điểm và định kỳ đánh giá thành tích nhân viên

- Sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên

Đây là phần lý luận, phần cơ sở làm nền tảng cho những tìm hiểu thực tế trong chương tiếp theo của khoá luận

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY PACIFIC DINCO

2.1 TÌNH HÌNH CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

2.1.1 Tổng quan về công ty cố phần Pacific Dinco

a Giới thiệu về công ty

Công ty Pacific Dinco là công ty liên doanh giữa Công ty Quản lý tài sản Pacific Inde và Công ty cổ phần Dinco Pacific Dinco được tổ chức với mục tiêu sẽ trở thành đơn vị cung ứng bêtông hàng đầu tại Việt Nam Công ty Pacific Dinco đã nhận được giấy phép kinh doanh số 321032000105 do UBND thành phố Đà Nẵng cấp ngày 4 tháng 1 năm 2010

Tên Tiếng Việt: CÔNG TY PACIFIC DINCO

Tên Tiếng Anh: PACIFIC DINCO CORPORATION

Địa chỉ: Lô C20 – C21 Cụm công nghiệp Thanh Vinh, xã Hòa Liên, huyện Hòa Vang, thành phố Đà Nẵng

Văn phòng giao dịch: 233 Điện Biên Phủ, Quận Thanh Khê, thành phố

Đà Nẵng

Điện thoại: 84.511.3737973

Fax: 84.511.3737972

Email: info@pacificdinco.com.vn

Website: www.pacificdinco.com.vn; www.betongdinco.com.vn

Thị trường hoạt động chính của công ty trong những ngày đầu mới thành lập chủ yếu ở Đà Nẵng, đáp ứng nhu cầu bê thương phẩm và các loại vật liệu xây dựng Sau một năm thành lập, nắm bắt được nhu cầu của các tỉnh lân cận

và cũng là một phần trong chiến lược của công ty nên công ty đã mạnh dạn

mở rộng thị trường sang các tỉnh Quảng Nam, Hà Tĩnh, Thanh Hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường khu vực các tỉnh miền Trung Những nổ lực mà công ty đang gây dựng phần nào đã khẳng định được thương hiệu bê tông Dinco và uy tín trong tâm trí khách hàng

b Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Chức năng

- Sản xuất bê tông thương phẩm các loại;

- Sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn;

- Sản xuất vật liệu xây dựng;

- Khai thác đất đá;

- Thi công các công trình xây dựng: dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, cơ sở hạ tầng…

Nhiệm vụ

Công ty Pacific Dinco là doanh nghiệp tư nhân, có tư cách pháp nhân và

có nhiệm vu kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký

Công ty hoạt động kinh doanh theo luật Doanh nghiệp Việt Nam, hoạch toán kinh doanh độc lập theo quy định của Bộ Tài chính

Chịu trách nhiệm trực tiếp thực hiện và bảo đảm các chế độ, quyền lợi của cán bộ công nhân viên, hợp đồng lao động theo quy định của Nhà nước, quy chế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, chất lượng sản phẩm và làm nghĩa vụ với Nhà nước Chủ động tiết kiệm chi phí sản xuất, đầu tư cho phát huy sáng kiến kỹ thuật

Tự chủ trong nguồn vốn kinh doanh, có trách nhiệm bảo quản, mở rộng nguồn vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh nhằm gia tăng lợi nhuận từ đó nâng cao thu nhập cho người lao động nhằm bảo đảm và cải thiện đời sống cho nhân viên

Có trách nhiệm nộp thuế theo quy định của pháp luật, trung thực trong hoạt động kinh doanh, bảo quản sổ sách, bảo quản con dấu

c Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Pacific Dinco

Cơ cấu tổ chức về bộ máy quản lý của Công ty là một kiểu tổ chức theo

mô hình trực tuyến - chức năng bao gồm: Ban Giám đốc và các phòng ban chức năng như hình trên, trong đó mỗi phòng ban có các chức năng, nhiệm vụ như sau:

- Hội đồng quản trị: Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty, quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, quyết

ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

BỘ PHẬN BẢO TRÌ

BỘ PHẬN HC-NHÂN SỰ