Chuyển đổi

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Việc đổi mới Công ty trong đó có hoạt động tổ chức sản xuất cho phù hợp với nền kinh tế thị trường là quá trình lâu dài và phức tạp, phải giải quyết bằng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu kết, quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thúy Hằng

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC HÌNH vi

MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

5 Ý NGHĨA LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 4

6 CÂU TRÚC CỦA LUẬN VĂN 4

CHƯƠNG 1 5

CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT 5

VÀ LOẠI HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN 5

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT 5

1.1.1 Khái niệm và ý nghĩa tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp 5

1.1.2 Loại hình tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp 6

1.1.3 Cơ cấu tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp 8

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp 14

1.2 CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ LOẠI HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN 17

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu sản xuất tinh gọn 17

1.2.2 Các nguyên tắc chính sản xuất tinh gọn 18

1.2.3 Công cụ và phương pháp trong sản xuất tinh gọn 19

1.3 CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC SẢN XUẤT VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG CỦA CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC SẢN XUẤT 26

1.3.1 Chuyển đổi tổ chức sản xuất 26

1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chuyển đổi tổ chức sản xuất thành công 28

CHƯƠNG 2 32

THỰC TRẠNG TỔ CHỨC SẢN XUẤT 32

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 32

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của công ty 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 34

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh 36

2.2 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28

QUẢNG NGÃI 38

2.2.1 Loại hình tổ chức sản xuất đang triển khai 38

2.2.2 Phương pháp và quy trình tổ chức sản xuất hiện tại 41

2.2.3 Cơ cấu tổ chức sản xuất hiện tại của công ty 43

2.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức sản xuất hiện tại 49

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG 57

CHƯƠNG 3 59

CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC SẢN XUẤT HÀNG MAY MẶC SANG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN 59

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 59

3.1 ĐIỀU KIỆN VÀ KHẢ NĂNG CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC SẢN XUẤT 59

3.1.1 Điều kiện chuyển đổi sang sản xuất tinh gọn 59

3.1.2 Khả năng chuyển đổi của công ty 62

3.2 NỘI DUNG CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC SẢN XUẤT SANG HỆ THỒNG SẢN XUẤT TINH GỌN 64

3.2.1 Đào tạo về sản xuất tinh gọn 64

3.2.2 Thực hiện 5S trong toàn Công ty 75

3.2.3 Qui hoạch mặt bằng nhà xưởng 77

3.2.4 Lập kế hoạch sản xuất theo sản xuất kéo 80

3.2.5 Quản lý chất lượng tại nguồn 85

3.2.6 Kế hoạch đánh giá và gám sát sự thay đổi 90

3.2.7 Kiến nghị 91

KẾT LUẬN 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

95 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 - 2010 36

2.3 Cân đối nhu cầu máy móc thiết bị năm 2011 50

2.5 Báo cáo thu nhập của người lao động năm 2008-2010 55

3.2 Bảng mô tả công việc nhóm 5S & VISUAL DISPLAY 68

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu hiện nay, hàng hoá được giao thương trên toàn thể giới Khách hàng có nhiều điều kiện để lựa chọn nhà cung cấp ở các nước khác nhau, họ mong muốn được đáp ứng lợi ích tối đa như giá cả thấp, giao hàng nhanh, chất lượng tốt… bởi thị trường do khách hàng thống trị và do công nghệ định hướng Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp cần suy nghĩ một cách cơ bản về chiến lược của mình để có thể tiếp tục sáng tạo và đem lại giá trị tốt hơn cho khách hàng

Tuy vậy, cho đến nay có rất ít các tổ chức và rất ít các nhà quản lý làm việc này Những ai ngay từ bây giờ tìm hiểu những thách thức này và qua đó chuẩn bị trước cho bản thân và tổ chức của mình đối phó với những thách thức mới đó sẽ là người đi đầu và chi phối ngày mai Còn những ai chờ đến khi những thách thức mới này thực sự trở thành những đề tài "nóng bỏng" thì chắc chắn họ sẽ bị tụt hậu và có thể sẽ không bao giờ đuổi kịp được thiên hạ Trên cơ sở đó, Công ty CP 28 Quảng Ngãi cấp thiết phải nhận thức được những khó khăn nội tại và đe doạ từ môi trường

và phải nhanh chóng chuyển đổi trên tất cả các mặt, đặc biệt là tổ chức sản xuất để giữ vững vị thế và đà phát triển Những động lực thúc đẩy sự thay đổi này có thể là:

Thứ nhất, Công ty Cổ phần 28 là doanh nghiệp chuyên sản xuất hàng may mặc, là doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động, chi phí tiền lương chiếm trên 60% trong tổng chi phí Với lịch sử hình thành và phát triển là một xí nghiệp may nhỏ tập hợp các công nhân viên mà chủ yếu là thương binh, trình độ tổ chức sản xuất chủ yếu dựa trên kinh nghiệm là chính Hư thì sửa, nguyên vật liệu đã cấp đủ trong kho, đội ngũ quản lý sản xuất cố gắng đáp ứng thị trường bằng số lượng Vì thế mô hình sản xuất hàng loạt được ứng dụng tại công ty Trong vài năm gần đây, công ty được sáp nhập với Tổng Công ty 28 và chuyển sang sản xuất hàng xuất khẩu, hiện tại hàng xuất khẩu chiếm tỷ lệ 70% và hàng quân trang quốc phòng 30% Đây là một thử thách không nhỏ đối với công ty nếu tiếp tục thực hiện hoạt động tổ chức

sản xuất như trước bởi sản xuất hàng xuất khẩu với những yêu cầu rất cao từ phía khách hàng, sự phụ thuộc lớn vào thị trường bởi chủ yếu là gia công, khi đơn hàng giảm sút do bất cứ lý do gì từ thị trường, công ty sẽ rơi vào thế bị động và sẽ chỉ có công ty nào tổ chức sản xuất tốt mới có cơ hội nhận được đơn hàng để tiếp tục tồn tại và phát triển.

Thứ hai, Công ty cần nhận thức được rằng chi phí lao động rẽ không còn là lợi thế cạnh tranh của Công ty CP 28 Quảng Ngãi nói riêng và các doanh nghiệp may của Việt Nam nói chung … Tăng lương, ổn định thu nhập cho người lao động

là yêu cầu cần thiết để thu hút lao động có tay nghề cao và gắn bó lâu dài với công

ty Đây là nhiệm vụ cực kỳ khó khăn của công ty trong giai đoạn hiện nay

Thứ ba, các doanh nghiệp trong ngành may mặc hiện nay đang đối mặt với cạnh tranh mang tính toàn cầu, đòi hỏi giảm giá từ khách hàng, sự thay đổi công nghệ một cách nhanh chóng, các cuộc khủng hoảng kinh tế liên tếp xảy ra tạo nên những áp lực lớn không thể tránh khỏi Để cạnh tranh và phát triển ổn định, mỗi doanh nghiệp đều phải phấn đấu bằng các đối thủ nếu không nói là phải hơn Để có thể hơn các đối thủ công ty phải có định hướng đầu tư máy móc thiết bị phù hợp, bố trí nhà xưởng hợp lý nhằm tổ chức sản xuất tốt phục vụ cho mục tiêu cạnh tranh

Thứ tư, thay đổi hình dạng, chức năng và lắp ráp vật liệu để đáp ứng yêu cầu khách hàng, các hoạt động làm tăng chi phí nhưng không tăng giá trị cho sản phẩm và dịch vụ được coi là lãng phí và cần phải loại bỏ Hơn nữa, bởi điều kiện hôm qua đã thoả mãn yêu cầu của khách hàng nhưng hôm nay chúng không làm

họ hài lòng nữa

Thứ năm, chuyển đổi tổ chức sản xuất sẽ cho phép hoặc góp phần quan trọng vào việc sử dụng có hiệu quả nguyên, nhiên, vật liệu, thiết bị máy móc và sức lao động trong doanh nghiệp, góp phần to lớn vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và thay đổi là yếu tố tiền đề để phát triển tổ chức

Tóm lại, Chuyển đổi cách thức tổ chức quản lý sản xuất cũng là một cách để công ty có thể tiết kiệm chi phí, hạ giá thành tăng lợi nhuận từ đó đáp ứng được yêu cầu tăng lương từ công nhân viên, thoả mãn được các yêu cầu khắc khe từ khách

hàng, trở nên cạnh tranh hơn, mau lẹ hơn và đáp ứng được yêu cầu của các thị trường khác nhau và hơn hết là chuyển đổi để tạo ra chiến lược khác biệt Xuất phát

từ nhận định trên, tác giả đã chọn đề tài “Chuyển đổi tổ chức sản xuất hàng may

mặc sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi” để

làm luận văn tốt nghiệp cao học

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm:

• Nghiên cứu các lý thuyết, quan điểm về có liên quan đến tổ chức sản xuất

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Việc đổi mới Công ty trong đó có hoạt động tổ chức sản xuất cho phù hợp với nền kinh tế thị trường là quá trình lâu dài và phức tạp, phải giải quyết bằng nhiều vấn đề như nhận thức, tổ chức bộ máy, quy trình hoạt động Trong phạm vi của đề tài, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các vấn đề liên tổ chức sản xuất của Công

ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi giai đoạn từ 2008 đến năm 2011 Qua đó, tác giả đề xuất những bước cơ bản để hoàn thiện hoạt động tổ chức sản xuất tại Công ty

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

* Luận văn được nghiên cứu dựa trên lý luận chung về tổ chức sản xuất và sản xuất tinh gọn

* Phương pháp thống kê, mô tả nhằm tập hợp các số liệu và đánh giá thực trạng tình hình tổ chức sản xuất nhằm đưa ra cái nhìn tổng quan về công tác tổ chức sản xuất tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi

* Phương pháp lịch sử nhằm đối chiếu, so sánh các số liệu, thông tin trong quá khứ để tìm hiểu nguyên nhân và có các định hướng phù hợp

5 Ý NGHĨA LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Tuy còn nhiều hạn chế nhưng đề tài cũng có những điểm mới sau:

Thứ nhất, từ tổng hợp lý thuyết tổ chức sản xuất và sản xuất tinh gọn, đề tài

đã khái quát được cơ sở lý luận về tổ chức sản xuất trong công ty cổ phần

Thứ hai, phản ánh thực trạng tổ chức sản xuất của Công ty Cổ phần 28

Quảng Ngãi, một chức năng trọng yếu trong loại hình công ty cổ phần hoạt động trong cơ chế thị trường Việc nghiên cứu là cơ sở để khắc phục những tồn tại, nhằm hoàn thiện hơn công tác tổ chức sản xuất tại Công ty

Thứ ba, đề tài đề xuất những bước cơ bản để chuyển đổi tổ chức sản xuất

nhằm khắc phục những nhược điểm cơ bản của tổ chức sản xuất tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi, qua đó củng cố và tăng cường động lực sản xuất đạt hiệu quả hơn

6 CÂU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung đuợc chia thành 3 chương như sau:

Chương 1 Các vấn đề lý luận về tổ chức sản xuất và loại hình sản xuất tinh gọn Chương 2 Thực trạng tổ chức sản xuất tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi Chương 3 Chuyển đổi tổ chức sản xuất hàng may mặc sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi

CHƯƠNG 1 CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT

VÀ LOẠI HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT

1.1.1 Khái niệm và ý nghĩa tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm tổ chức sản xuất

Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp là sự phối kết hợp chặt chẽ giữa sức lao động và tư liệu sản xuất cho phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất, quy mô sản xuất và công nghệ sản xuất đã xác định nhằm tạo ra của cải vật chất cho xã hội với hiệu quả cao

Tuy nhiên, thực tế có thể nhìn nhận tổ chức sản xuất ở các góc độ khác nhau hình thành nhữnh nội dung tổ chức sản xuất cụ thể:

Nếu coi tổ chức sản xuất như một trạng thái thì đó chính là các phương pháp, các thủ thuật nhằm hình thành các bộ phận sản xuất có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và phân bổ chúng một cách hợp lý về không gian Theo nội dung này tổ chức sản xuất sẽ gồm:

- Hình thành cơ cấu sản xuất hợp lý

- Xác định loại hình cho các nơi làm việc, bộ phận sản xuất một cách hợp lý trên cơ sở đó xây dựng các bộ phận sản xuất

- Bố trí sản xuất nội bộ xí nghiệp

Nếu coi tổ chức sản xuất như một quá trình thì đó chính là các biện pháp, phương pháp, các thủ thuật để duy trì mối liên hệ và phối hợp hoạt động của các

bộ phận sản xuất theo thời gian một cách thích hợp Nội dung tổ chức sản xuất sẽ bao gồm:

- Lựa chọn phương pháp tổ chức quá trình sản xuất

- Nghiên cứu chu kỳ sản xuất và tìm cách rút ngắn chu kỳ

- Lập kế hoạch tiến độ sản xuất và tổ chức công tác điều độ sản xuất

Các nội dung của tổ chức sản xuất được nghiên cứu trong đề tài này là

1.1.1.2 Ý nghĩa của tổ chức sản xuất hợp lý trong doanh nghiệp

Về mặt lý luận và thực tiễn đều cho thấy, tổ chức sản xuất hợp lý đem lại ý nghĩa to lớn về nhiều mặt:

- Cho phép hoặc góp phần quan trọng vào việc sử dụng có hiệu quả nguyên, nhiên, vật liệu, thiết bị máy móc và sức lao động trong doanh nghiệp

- Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thực hiện được mục tiêu kinh tế tổng hợp của doanh nghiệp, tức là làm ăn

có lãi

- Có tác dụng tốt đối với việc bảo vệ môi trường của các doanh nghiệp (không gây ô nhiễm, không gây độc hại)

- Quản trị sản xuất với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào

và cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu của thị trường, mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng có hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất

1.1.2 Loại hình tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm loại hình tổ chức sản xuất

Loại hình sản xuất là đặc tính tổ chức - kỹ thuật tổng hợp nhất của sản xuất được qui định chủ yếu bởi trình độ chuyên môn hóa của nơi làm việc, số chủng loại

và tính ổn định của đối tượng chế biến trên nơi làm việc

Thực chất, loại hình sản xuất là dấu hiệu biểu thị trình độ chuyên môn hóa của nơi làm việc Loại hình sản xuất là căn cứ rất quan trọng cho công tác quản lý

hệ thống sản xuất hiệu quả Nói đến loại hình sản xuất tức là muốn nói đến từng nơi làm việc Vì thế, nếu muốn xác định loại hình sản xuất cho một bộ phận sản xuất, một phân xưởng hay xí nghiệp ta phải căn cứ vào loại hình sản xuất nào chiếm ưu

thế nhất Cũng cần chú ý rằng ranh giới giữa các loại hình sản xuất chỉ có tính tương đối mà thôi.

1.1.2.2 Sự phát triển của các loại hình sản xuất

Cùng với sự phát triển của nền văn minh loài người qua hàng nghìn năm lịch

sử, hệ thống sản xuất và quản lý sản xuất cũng phát triển theo, liên tục cải tiến để phù hợp hơn và ưu việt hơn, có thể khái quát lịch sử phát triển của các loại hình sản xuất như sau

- Sản xuất thủ công: Sử dụng lao động có tay nghề cao, nhiều công cụ lao

động, tạo ra sản phẩm đáp ứng theo nhu cầu khách hàng nhưng sản lượng sản xuất thấp và giá thành cao

- Sản xuất hàng loạt: Sử dụng lao động có trình độ tay nghề thấp, sử dụng

máy móc có tính chuyên dùng và đắt tiền, lao động có trình độ chuyên môn hóa cao Việc sản xuất phải được duy trì liên tục và được duy trì trong thời gian càng lâu càng tốt Kết quả là khách hàng có những sản phẩm với giá thành thấp nhưng nguy cơ sản xuất thừa là rất lớn, người công nhân thực hiện công việc một cách nhàm chán

- Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng: Tổ chức sản xuất theo đơn đặt hàng

của khách hàng, chủ yếu gia công các sản phẩm chứ không tổ chức kinh doanh hay phân phối sản phẩm

- Sản xuất tinh gọn: Sản xuất tinh gọn được hiểu theo nghĩa của từ sản xuất

tinh gọn Khác hẳn với các mô hình trước, sản xuất tinh gọn sử dụng công nhân làm việc đa năng, có thể sử dụng máy móc có độ tự động hóa và linh hoạt cao để sản xuất ra sản phẩm có số lượng lớn và đa dạng cao Đối với sản xuất tinh gọn thì sản xuất dựa trên hợp đồng sản xuất và sản xuất theo hệ thống kéo [1, tr.10]

1.1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng việc lựa chọn loại hình tổ chức sản xuất

Mỗi loại hình sản xuất có những đặc tính riêng ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý sản xuất Việc lựa chọn loại hình sản xuất không thể tiến hành một cách tùy tiện, bởi vì loại hình sản xuất luôn chịu ảnh hưởng của các nhân tố có tính khách quan Đối với hầu hết các xí nghiệp thì việc xác định loại hình sản xuất phải căn cứ vào các nhân tố sau:

- Trình độ chuyên môn hóa của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có trình độ chuyên môn hóa cao thể hiện ở chủng loại sản phẩm nó sản xuất ít và số lượng sản phẩm mỗi loại lớn Điều kiện chuyên môn hóa của xí nghiệp như vậy cho phép có thể chuyên môn hóa cao đối với các nơi làm việc và bộ phận sản xuất Chuyên môn hóa còn có thế dẫn tới khả năng tăng cường hiệp tác sản xuất giữa các doanh nghiệp làm giảm chủng loại và gia tăng khối lượng chi tiết bộ phận chế biến trong doanh nghiệp nâng cao hơn nữa loại hình sản xuất

- Mức độ phức tạp của kết cấu sản phẩm

Sản phẩm có kết cấu phức tạp là sản phẩm gồm nhiều chi tiết hợp thành, yêu cầu về kỹ thuật cao, quá trình công nghệ gồm nhiều dạng gia công khác nhau, nhiều bước công việc khác nhau Sản phẩm càng phức tạp phải trang bị nhiều loại máy móc thiết bị, dụng cụ chuyên dùng Vì thế, khó khăn trong việc chuyên môn hóa nơi làm việc nâng cao loại hình sản xuất Sản phẩm càng đơn giản càng có nhiều khả năng chuyên môn hóa nơi làm việc nâng cao loại hình sản xuất

- Qui mô sản xuất của doanh nghiệp

Quy mô doanh nghiệp biểu hiện ở sản lượng sản phẩm sản xuất, số lượng máy móc thiết bị, số lượng công nhân Quy mô xí nghiệp càng lớn càng dễ có điều kiện chuyên môn hóa các nơi làm việc và bộ phận sản xuất.Các nhân tố ảnh hưởng đến loại hình sản xuất là khách quan, chúng gây ra tác động tổng hợp lên loại hình sản xuất Hơn nữa, các nhân tố ảnh hưởng lên loại hình sản xuất luôn biến đổi nên công tác tổ chức sản xuất phải nghiên cứu phát hiện các yếu tố này để điều chỉnh loại hình sản xuất thích hợp

1.1.3 Cơ cấu tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Khái niệm cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp

Cơ cấu sản xuất là tổng hợp các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất, hình thức xây dựng những bộ phận ấy, sự phân bố về không gian và mối liên hệ giữa các

bộ phận với nhau

1.1.3.2 Các bộ phận sản xuất trong cơ cấu tổ chức sản xuất

Quá trình sản xuất của các doanh nghiệp thường được tiến hành tại các bộ phân sản xuất hay các phân xưởng sản xuất Các bộ phân sản xuất này có mối quan

hệ chặt chẽ với nhau Trong cơ cấu sản xuất của mỗi doanh nghiệp thường có những bộ phận sau:

- Bộ phận sản xuất chính

Bộ phận sản xuất chính là những bộ phận trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra các sản phẩm chính của doanh nghiệp Sản phẩm chính là những sản phẩm nằm trong danh mục kinh doanh của doanh nghiệp, được sản xuất và tiêu thụ trên thị trường nhằm mục tiêu lợi nhuận Nhận thức này về bộ phận sản xuất chính cho phép tìm được nhân tố then chốt trong việc nâng cao chất lượng và số lượng sản phẩm mà hệ thống có thể sản xuất Hơn nữa, điều này còn cho phép hạch toán chính xác kết quả sản xuất

- Bộ phận sản xuất phù trợ

Bộ phận sản xuất phù trợ là bộ phận mà hoạt động của nó có tác dụng phục

vụ trực tiếp cho sản xuất chính (sản phẩm của nó phục vụ trực tiếp cho sản xuất chính), bảo đảm cho sản xuất chính có thể tiến hành đều đặn và liên tục

- Bộ phận sản xuất phụ

Bộ phận sản xuất phụ là bộ phận tận dụng phế liệu, phế phẩm của sản xuất chính để chế tạo ra những loại sản phẩm phụ, ngoài danh mục sản phẩm thiết kế Cần chú ý một điểm là quy mô của những bộ phận này phát triển đến một mức độ nào đó thì chúng không còn là sản phẩm phụ nữa mà trở thành các bộ phận sản xuất chính của một doanh nghiệp liên hợp

1.1.3.3 Phương hướng hoàn thiện cơ cấu sản xuất

Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu sản xuất mang tính khách quan, chúng luôn biến đổi, chính vì thế cơ cấu sản xuất cần phải được hoàn thiện phù hợp với những điều kiện đã và đang được hình thành Một cơ cấu sản xuất được coi là hợp

lý khi nó phản ánh đầy đủ và đúng đắn quá trình sản xuất sản phẩm, những đặc

điểm về công nghệ chế tạo, quy mô và loại hình sản xuất của doanh nghiệp Mặt khác, nó phải bảo đảm tính hợp lý xét trên cả hai mặt: sắp xếp bố trí các bộ phận sản xuất trong không gian và mối liên hệ sản xuất giữa chúng trên cơ sở tăng cường chuyên môn hoá và hiệp tác hoá sản xuất Ngoài ra, cơ cấu sản xuất cũng phải đảm bảo khả năng nhất định trong quá trình phát triển sản xuất của doanh nghiệp Hoàn thiện cơ cấu sản xuất có thể giải quyết theo các hướng sau:

- Lựa chọn đúng đắn nguyên tắc (hình thức) xây dựng bộ phận sản xuất Các

bộ phận sản xuất trong hệ thống sản xuất có thể xây dựng theo các nguyên tắc (hình thức) công nghệ, đối tượng hay hỗn hợp

- Giải quyết quan hệ cân đối giữa các bộ phận sản xuất chính với các bộ phận sản xuất phù trợ và phục vụ khác, bảo đảm sự cân đối giữa các bộ phận sản xuất

Với một hệ thống sản xuất sản phẩm chủ yếu được tạo ra từ các bộ phận sản xuất chính Vì vậy, muốn gia tăng sản lượng, nâng cao chất lượng sản phẩm trước hết trông cậy vào hoạt động của chúng Song vấn đề không hoàn toàn như vậy, các

bộ phận sản xuất phù trợ và phục vụ luôn có tác dụng gia tăng hiệu quả hoạt động của sản xuất chính Trong điều kiện trình độ kỹ thuật và tổ chức sản xuất của các bộ phận phụ trợ và phục vụ chiếm một tỷ trọng lớn lực lượng lao động, diện tích sản xuất Việc mở rộng sản xuất, nâng cao trình độ của sản xuất chính luôn phải chú ý đến tương quan phát triển của bộ phận sản xuất phụ trợ và phục vụ Điều đó, cho phép sử dụng triệt để khả năng sản xuất của các bộ phận sản xuất chính, đảm bảo cho quá trình sản xuất liên tục hiệu quả

- Coi trọng bố trí mặt bằng sản xuất

Bố trí mặt bằng tạo ra sự hợp lý trong cách sắp xếp bố trí các bộ phận trong không gian, đảm bảo các mối liên hệ sản xuất chặt chẽ giữa các bộ phận sản xuất,

sử dụng hợp lý, tiết kiệm diện tích sản xuất

1- Tổ chức sản xuất về không gian

Nếu xét về mặt không gian thì nội dung của công tác tổ chức sản xuất bao gồm việc lựa chọn hình thức tổ chức sản xuất bảo đảm sự cân đối giữa các bộ phận sản xuất và bố trí tổng mặt bằng của doanh nghiệp.Việc lựa chọn đúng đắn và hợp

lý các hình thức tổ chức, các bộ phận sản xuất (phân xưởng, ngành) có ý nghĩa quan trọng đối với việc nâng cao các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật và quá trình sản xuất sẽ diễn ra một cách trôi chảy, các bộ phận sản xuất tiến hành một cách nhịp nhàng, cân đối và liên tục Về mặt không gian, các bộ phận sản xuất thường được tổ chức theo các hình thức: Công nghệ, đối tượng và hỗn hợp

a/ Hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc chuyên môn hoá công nghệ

Theo hình thức này việc phân chia các phân xưởng sản xuất chính dựa vào hành trình công nghệ sản xuất sản phẩm hoặc các phương pháp công nghệ gia công chế biến sản phẩm Mỗi phân xưởng đảm nhận một giai đoạn công nghệ nhất định trong hành trình công nghệ sản xuất sản phẩm chính hoặc một phương pháp công nghệ nào đó Ở đây, người ta bố trí thiết bị, máy móc cùng loại Tên của phân xưởng hay ngành được gọi theo tên của thiết bị, máy móc hoặc phương pháp công nghệ

b/ Hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc chuyên môn hoá sản phẩm

Theo hình thức này, mỗi phân xưởng hay ngành chỉ chế tạo một loại sản phẩm hoặc một loại chi tiết nhất định Quá trình chế biến kể từ khi đưa nguyên liệu, vật liệu vào cho đến khi ra sản phẩm (thành phẩm) đều ở trong phân xưởng hay ngành đó Hệ thống sản xuất chuyên môn hoá sản phẩm thường hình thành các dây chuyền sản xuất khép kín cho từng sản phẩm tạo ra những đường di chuyển thẳng dòng của sản phẩm trong khi sản xuất

c/ Hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc hỗn hợp

Hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc này, nghĩa là trong một doanh nghiệp, hay trong cùng một phân xưởng sẽ gồm một số bộ phân tổ chức theo nguyên tắc chuyên môn hoá theo sản phẩm còn một số khác lại theo nguyên tắc chuyên môn hoá theo công nghệ

2- Tổ chức sản xuất về thời gian

Nếu xét về mặt thời gian, thì nội dung của công tác tổ chức sản xuất bao gồm việc tính toán, quy định độ dài của chu kỳ sản xuất và lựa chọn phương thức phối

hợp các bước công việc của quá trình sản xuất.

a/ Chu kỳ sản xuất và phương hướng rút ngắn chu kỳ sản xuất

- Khái niệm và ý nghĩa của chu kỳ sản xuất

Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho đến khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm Chu kỳ sản xuất có thể tính cho từng chi tiết, bộ phận sản xuất hay sản phẩm hoàn chỉnh Chu kỳ sản xuất được tính theo thời gian lịch tức là sẽ bao gồm cả thời gian sản xuất và thời gian nghỉ chế độ Chu kỳ sản xuất bao gồm các loại thời gian sau đây:

- Thời gian hoàn thành các bước công nghệ theo quá trình công nghệ (tcn)

- Thời gian kiểm tra kỹ thuật (tkt)

- Thời gian gián đoạn do sản phẩm dở dang ngừng vận động, dừng lại tại các nơi làm việc, kho trung gian trong những ngày và ca không làm việc (tgd)

- Thời gian vận chuyển (tvc)

- Thời gian của các quá trình tự nhiên tác động vào đối tượng lao động (ttn)

Tck= ∑ tcn+ ∑ tkt + ∑ tgd+ ∑ tvn+ ∑ ttn Chu kỳ sản xuất là một trong những chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định Chu kỳ sản xuất làm cơ sở cho việc dự tính thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ Chu kỳ sản xuất biểu hiện trình độ kỹ thuật, trình độ tổ chức sản xuất Chu kỳ sản xuất càng ngắn biểu hiện trình độ sử dụng hiệu quả các máy móc thiết bị, diện tích sản xuất Chu kỳ sản xuất ảnh hưởng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng vốn lưu động trong khâu sản xuất Trong thị trường cạnh tranh nhiều biến động, chu kỳ sản xuất càng ngắn càng nâng cao khả năng của hệ thống sản xuất đáp ứng với những thay đổi

- Phương hướng rút ngắn chu kỳ sản xuất

Chu kỳ sản xuất chịu ảnh hưởng của rất nhiều các yếu tố song chúng ta có thể phân các yếu tố ảnh hưởng đó thành hai nhóm lớn đó là: nhóm các yếu tố thuộc

về kỹ thuật sản xuất, nhóm các yếu tố thuộc về trình độ tổ chức sản xuất Do đó phương hướng rút ngắn chu kỳ sản xuất sẽ nhằm vào hai hướng cơ bản này

- Một là, cải tiến kỹ thuật, hoàn thiện quy trình hay phương pháp công nghệ,

áp dụng kỹ thuật tiên tiến nhằm làm giảm thời gian của quá trình công nghệ và thay

thế quá trình tự nhiên bằng quá trình nhân tạo có thời gian ngắn hơn Việc giảm thời gian quá trình công nghệ còn được thực pháp như thực hiện chuyên môn hoá các bộ phận sản xuất và các nơi làm việc, tăng cường công tác tiêu chuẩn hoá và trang bị các máy móc có năng suất cao, áp dụng loại công nghệ hiện đại và phương pháp tổ chức tiên tiến.

- Hai là, nâng cao trình độ tổ chức sản xuất, hạn chế và xóa bỏ thời gian gián đoạn, tăng cường công tác kiểm tra, tiến hành sửa chữa thiết bị, máy móc trong những ca không sản xuất; tăng cường công tác điều độ sản xuất nhằm xoá bỏ thời gian ngừng việc do thiếu nguyên liệu hoặc do thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các

bộ phận sản xuất Biện pháp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng ở đây là lựa chọn hợp lý phương thức phối hợp các bước công việc nhằm rút ngắn thời gian công nghệ

+ Những phương thức phối hợp các bước công việc

Phương thức phối hợp các bước công việc có thể ảnh hưởng lớn đến thời gian chu kỳ sản xuất, vì sẽ ảnh hưởng đến thời tổng thời gian công nghệ Tổng thời gian công nghệ chiếm tỷ trọng đáng kể trong chu kỳ sản xuất đó chính là tổng thời gian thực hiện các bước công việc trong quá trình công nghệ Thời gian bước công việc phụ thuộc vào điều kiện kỹ thuật và những điều kiện sản xuất khác Giả sử các điều kiện đó không thay đổi, nghĩa là thời gian bước công việc không thay đổi, thì tổng thời gian công nghệ vẫn có thể khác nhau, bởi cách thức mà chúng ta phối hợp các bước công việc một cách tuần tự hay đồng thời Phối hợp các bước công việc không những ảnh hưởng đến thời gian công nghệ, mà nó còn ảnh hưởng tới các mặt hiệu quả khác như mức sử dụng máy móc thiết bị, năng suất lao động

* Phương thức phối hợp tuần tự

Theo phương thức phối hợp tuần tự, mỗi chi tiết của loạt chế biến phải chờ cho toàn bộ chi tiết của loạt ấy chế biến xong ở bước công việc trước mới được chuyển sang chế biến ở bước công việc sau Các bước công việc sẽ được chế biến một cách tuần tự Khi áp dụng phương thức này, lượng sản phẩm dở dang ở nơi làm việc sẽ lớn, chiếm nhiều diện tích sản xuất, thời gian công nghệ bị kéo dài

* Phương thức phối hợp hỗn hợp

Phương thức hỗn hợp thực chất là sự kết hợp của phương thức song song và tuần tự Khi chuyển từ bước công việc trước sang bước công việc sau mà bước công việc sau có thời gian chế biến lớn hơn ta có thể chuyển song song Khi bước công việc sau có thời gian nhỏ hơn bước công việc trước ta chuyển tuần tự cả đợt, sao cho chi tiết cuối cùng của loạt được chế biến ở bước công việc sau ngay khi nó hoàn thành ở bước công việc trước.

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp

Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp là một trong những nội dung cơ bản của công tác quản trị sản xuất trong doanh nghiệp Vì vậy, muốn có phương án

tổ chức sản xuất hợp lý và có hiệu quả, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải nghiên cứu, phân tích sự tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Nguyên vật liệu sử dụng

Nguyên, nhiên, vật liệu mà mỗi doanh nghiệp sử dụng rất phong phú và đa dạng và chúng còn được gọi là đối tượng lao động một trong ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất Vì vậy giữa nguyên nhiên vật liệu và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp có mối quan hệ hữu cơ với nhau Sản xuất trong doanh nghiệp là một quá trình liên tục tác động vào đối tượng lao động để tạo ra của cải vật chất cho xã hội Giá trị và giá trị sử dụng của nguyên, nhiên vật liệu được gia tăng gấp bội khi chúng được tiếp tục chế biến trong các doanh nghiệp để tạo ra của cải vật chất cho

xã hội Chủng loại nguyên, nhiên vật liệu đơn giản hay phức tạp, chất lượng nguyên, nhiên vật liệu cao hay thấp đều ảnh hưởng đến tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp Ngược lại tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp ở trình độ cao hay thấp, thủ công, cơ khí hoá, tự động hoá đều đòi hỏi việc cung ứng nguyên, nhiên, vật liệu phải đáp ứng yêu cầu Nhìn chung, mối quan hệ giữa tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp và nguyên, nhiên, vật liệu thay đổi theo những đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của mỗi doanh nghiệp Vì vậy, để có được phương án tổ chức sản xuất hợp lý

và có hiệu quả, mỗi doanh nghiệp cần phải chú ý và xác định cho được mức độ ảnh hưởng của nguyên, nhiên, vật liệu

1.1.4.2 Tiến bộ của khoa học, kỹ thuật, công nghệ và máy móc thiết bị

Tiến bộ khoa học, kỹ thuật có ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp, tạo tiền đề vật chất - kỹ thuật cho tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp được hợp lý Nhờ có tiến bộ khoa học, kỹ thuật mà ngày càng có nhiều công nghệ mới, thiết bị, máy móc, nhiên, vật liệu mới Vì vậy, để có được phương án tổ chức sản xuất hợp lý, mỗi doanh nghiệp phải biết và xác định được cho mình nên mua công nghệ nào, thiết bị, máy móc với nguyên, nhiên, vật liệu nào là thích hợp

Tổ chức sản xuất trong mỗi doanh nghiệp nếu được ứng dụng nhanh chóng các tiến

bộ khoa học, kỹ thuật thì nó cho phép sử dụng đầy đủ, hợp lý và tiết kiệm nguyên, nhiên vật liệu, sử dụng hợp lý công suất của máy móc thiết bị và sức lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh Trong Tổ chức sản xuất của doanh nghiệp nếu có được công nghệ mới, thiết bị máy móc hiện đại thì sẽ nâng cao được trình độ sản xuất, năng lực sản xuất tạo ra sản phẩm chất lượng cao, giá thành hạ đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường và xã hội Ngoài ra, nếu đưa nhanh tiến bộ khoa học, kỹ thuật vào sản xuất còn giúp doanh nghiệp sử dụng được nguyên, nhiên vật liệu thay thế và sử dụng tổng hợp nguyên, nhiên vật liệu Như vậy, tiến bộ khoa học, kỹ thuật và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp tuy là hai vấn đề nhưng giữa chúng lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và thúc đẩy nhau cùng phát triển Vì vậy, để có được phương án tổ chức sản xuất hợp lý, mỗi doanh nghiệp phải chú ý tới các tiến bộ khoa học, kỹ thuật, công nghệ mới và thiết bị, máy móc mới

1.1.4.3 Chuyên môn hoá và hợp tác sản xuất

Do sự phân công lao động xã hội nên mỗi doanh nghiệp chỉ thực hiện một số nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhất định từ đó tự lập loại hình chuyên môn hoá thích hợp Chuyên môn hoá sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình phân công lao động giữa các doanh nghiệp để xác định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp vào những công việc cùng loại nhất định.Quá trình phân công lao động giữa các doanh nghiệp càng sâu đòi hỏi hiệp tác hoá giữa các doanh nghiệp càng phải chặt chẽ Hiệp tác hoá là quá trình tổ chức phối hợp hoạt động của các doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Như vậy, giữa chuyên môn hoá và hiệp tác hoá sản xuất có mối quan

hệ hữu cơ với nhau Chuyên môn hoá càng sâu, hiệp tác hoá càng phải chặt chẽ, tổ chức sản xuất trong mỗi doanh nghiệp càng đơn giản Do đó, trong quá trình tổ chức và tổ chức lại sản xuất, mỗi doanh nghiệp phải chú ý và coi trọng ảnh hưởng của yếu tố này, vì mục tiêu cơ bản của chuyên môn hóa và hợp tác hoá sản xuất của doanh nghiệp là nâng cao hiệu quả kinh tế trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của mình

1.1.4.4 Môi trường hoạt động

Tổ chức luôn tồn tại trong một môi truờng của nó, chịu tác động của thay đổi môi trường trong quá trình hoạt động.Trong bối cảnh của toàn cầu hoá, sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ cũng như môi trường tự nhiên, việc nghiên cứu những

xu hướng và những tác động của môi trường đến hoạt độn của công ty là vô cùng cần thiết Trong những ngành kỹ thuật cao các điều kiện môi trường biến đổi hết sức nhanh chóng vì vậy mức độ tác động của những thay đổi này đến doanh nghiệp càng cao

Trong mỗi giai đoạn phát triển của lịch sử đều có những điều kiện khách quan chủ quan khác nhau, vì thế cần phải xác định rõ mục tiêu và các biện pháp thực hiện có hiệu quả mục tiêu trong mỗi giai đoạn phát triển của lịch sử Thực tiễn của nước ta cũng đã chỉ ra rằng trong mỗi thời kỳ kế hoạch, Đảng và nhà nước ta đều đề ra đường lối, chủ trương chính sách xây dựng, cải tạo và phát triển nền kinh tế quốc dân nói chung và doanh nghiệp nói riêng Mỗi doanh nghiệp dù muốn hay không đều phải đi theo đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước để tiến hành tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp Chúng ta đang trong giai đoạn chuyển sang xây dựng một nền kinh tế thị trường nhưng Đảng vẫn giữ vai trò lãnh đạo toàn diện, Nhà nước thực hiện quản lý vĩ mô nền kinh tế vì vậy tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp có được duy trì, phát triển hay mở rộng phụ thuộc phần lớn vào đường lối chủ trương chính sách pháp luật của Đảng và Nhà nước và các yếu tố khác của môi trường

- Môi trường bên ngoài: gồm các yếu tố tồn tại bên ngoài ranh giới của tổ chức có ảnh hưởng tiềm tàng đến hoạt động của tổ chức.Gồm môi trường chung là các yếu tố ảnh hưởng rộng không trực tiếp nhưng tác động của chúng đến hoạt

động của tổ chức là hiển nhiên như công nghệ, kinh tế, văn hoá xã hội, chính trị ; Môi trường tác nghiệp của tổ chức gồm những nhân tố có quan hệ đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến kết của hoạt động của doanh nghiệp.

- Môi trường bên trong gồm các yếu tố nằm trong phạm vi một tổ chức như lực lượng lao động hiện tại hoạt động quản trị và đặc biệt là văn hoá tổ chức

1.2 CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ LOẠI HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu sản xuất tinh gọn

1.2.1.1 Khái niệm sản xuất tinh gọn

Sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất

1.2.1.2 Mục tiêu sản xuất tinh gọn

- Giảm phế phẩm và các lãng phí

Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

- Giảm chu kỳ sản xuất

Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

- Giảm mức tồn kho

Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm

dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

- Tăng năng suất lao động

Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

- Tận dụng thiết bị, mặt bằng

Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

- Tăng tính linh động trong sản xuất

Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

- Gia tăng sản lượng

Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc

và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất [3, tr.3-5]

1.2.2 Các nguyên tắc chính sản xuất tinh gọn

- Nhận thức sự lãng phí

Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ

- Chuẩn hoá quy trình

Sản xuất tinh gọn đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

- Dòng sản xuất liên tục

Sản xuất tinh gọn thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%

- Sản xuất kéo

Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.

- Chất lượng tại nguồn phát sinh

Sản xuất tinh gọn nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

- Liên tục cải tiến

Sản xuất tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục [4, tr.7]

1.2.3 Công cụ và phương pháp trong sản xuất tinh gọn

1.2.3.1 Chuẩn hóa qui trình

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá

1.2.3.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên

Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm

cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết

Điều này đặc biệt đúng với trường hợp ở Việt Nam khi có nhiều công nhân với mức học vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu văn bản Một số công ty thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan về an toàn lao động.

1.2.3.3 Qui trình chuẩn và sự linh hoạt

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở sản xuất tinh gọn, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hoá tốc

độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường

Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới Một khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên

1.2.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

- Các bảng hiển thị trực quan: Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ, biểu

đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, phần trăm dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng

- Các bảng kiểm soát bằng trực quan: Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan

- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng

1.2.3.5 Chất Lượng từ Gốc (hay “Làm Đúng ngay từ Đầu”)

Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng ngay từ Đầu” có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện Các hệ thống Lean thường nhắc đến từ

“Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh

1.2.3.6 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định

Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng được dùng trong

phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.

1.2.3.7 Phương pháp 5S

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc được bắt đầu bằng các chữ S trong tiếng Nhật

- Sàng lọc (Serri): Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết

để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy Những món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi

- Sắp xếp (Seiton): Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được xếp ở một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc

- Sạch sẽ (Seisu): Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm

Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi làm việc và thiết bị với màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc

- Sẵn sàng (Seiketsu): Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp

và giữ sạch sẽ

- Sâu sát (Shitsuke): Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định

về 5S [5, tr.16]

1.2.3.8 Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance)

Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng

phát sinh Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế.

Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong sản xuất tinh gọn

1.2.3.9 Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance)

Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây

ra sự cố đứng máy không cần thiết Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện

và ngăn ngừa Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành

1.2.3.10 Thời gian chuyển đổi (Changeover/setup time)

Sản xuất tinh gọn nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý

do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt

để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị Các công ty có danh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm

đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, lau rửa dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnh lại thông số thiết bị…Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản

xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh.

1.2.3.11 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất

Sản xuất tinh gọn nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô

lô càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu

cầu và đúng lúc khách hàng cần đến Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài

chuyền sản xuất có quy mô các lô sản phẩm lớn, Lean thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:

- Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục

- Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây

ra bởi việc chuyển đổi quy cách

- Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn

1.2.3.12 Quy hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng

Sản xuất tinh gọn nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần

kề nơi sử dụng kế tiếp Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo)

1.2.3.13 Kanban

“Kanban” là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin

hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ

treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp

Có hai loại Kanban đặc trưng:

- Kanban Cung Cấp: Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp

- Kanban Tiêu Thụ: Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong Có nhiều biến thể trong hệ thống Kanban và trong thực tế có khá nhiều sách viết riêng về cách áp dụng Kanban hiệu quả nhất

1.2.3.14 Cân bằng sản xuất

Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt Điều này cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm

ra lệnh sản xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có sự đột biến về khối lượng sản xuất Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người chính xác và dễ dàng hơn Để áp dụng phương pháp này, công

ty cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất

1.2.3.15 Người giữ nhịp (Pacemaker)

Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong sản xuất tinh gọn, mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm so với yêu cầu của công đoạn sau Để đạt được điều này, cần có một công đoạn được chọn làm “người giữ nhịp” Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp với tốc độ của người giữ nhịp Trong Hệ Thống Pull Cấp Đầy, người giữ nhịp thường là công đoạn cuối chẳng hạn như phần rắp ráp hoàn chỉnh Trong Hệ Thống Pull Sản Xuất Theo Đơn Hàng, người giữ nhịp thường là công đoạn gần nơi bắt đầu quy trình của chuỗi giá trị (value stream) [6, tr.20- 27]

1.3 CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC SẢN XUẤT VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG CỦA CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC SẢN XUẤT 1.3.1 Chuyển đổi tổ chức sản xuất

“Thay đổi luôn diễn ra quanh ta Nếu chúng ta cố quay lại cách nghĩ của ngày hôm qua, ắt chúng ta sẽ rơi vào tình trạng kho khăn”.)[7, tr 13, Làm chủ sự thay đổi] Một khi Công ty muốn có kết quả sản xuất tốt hơn và quyết định rằng sự thay đổi là cần thiết thì cần phải đề xướng cho sự thay đổi Trong sản xuất ở các công ty may thì đó thường là sự thay đổi trong sản xuất hay chuyển đổi tổ chức sản xuất Để chuyển đổi cần dựa vào một số phương pháp như:

- Phương pháp dựa trên công nghệ

Khi Công ty lựa chọn phương pháp dựa trên công nghệ để tạo ra sự thay đổi thì nó tập trung vào lưu lượng công việc, phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu và

hệ thống thông tin Khi Công ty áp dụng phương pháp công nghệ sẽ tác động trực tiếp tạo ra sản phẩm như

+ Lập kế hoạch sản xuất tổng thể bắt đầu từ công đoạn sau đến công đoạn trước hay nói cách khác chuyển đổi từ sản xuất đẩy sang sản xuất kéo

+ Công ty phải sắp xếp lại mặt bằng để giảm sự di chuyển, sắp xếp lại chuyền may để giảm lượng tồn bán thành phẩm trên chuyền, tổ chức sản xuất phải triệt tiêu sự dồn ứ, thắt nút cổ chai

+ Tính toán thay đổi một số thiết bị lạc hậu năng suất thấp, ứng dụng internet vào sản xuất để trao đổi thông tin và giải quyết công việc

+ Thiết kế lại qui trình: Tập trung vào việc tạo ra cách thức mới để làm việc, đánh giá lại qui trình hiện tại, xem xét kết quả hiện tại, phân tích để xây dựng qui trình mới cơ những ưu việc hơn Việc cơ cấu lại qui trình liên quan đến cải thiện lưu lượng công việc, có thể giảm lao động ở bộ phận này tăng lao động ở bộ phận khác còn ảnh hưởng đến quyền lực của một số cá nhân

- Phương pháp thiết kế lại tổ chức

Phương pháp này tập trung vào thay đổi cơ cấu bên trong như tổ chức lại phòng ban, thay đổi người phụ trách, phân công lại chức năng nhiệm vụ, thay đổi quá trình tổ chức sản xuất

- Phương pháp dựa trên công việc

+ Tập trung vào việc thay đổi trách nhiệm và công việc của nhân viên, tập trung vào chuyên môn hoá công việc, phân tích phương pháp làm việc và lưu lượng công việc cần thực hiện, mỗi công nhân viên phải mô tả công việc của mình

+ Trong nội dung này Công ty sẽ đánh giá lại việc thực hiện nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban, phân xưởng trong tổ chức sản xuất Xem xét lại trách nhiệm và quyền hạn của các bộ phận để loại bỏ các chồng chéo nhiệm vụ

- Phương pháp hướng vào con người

Bao gồm hàng loạt các hoạt động nhằm cải thiện năng lực cá nhân, thái độ

và mức độ thành tích Công ty cần quan tâm đến vấn đề xây dựng và phát triển con người bằng cách tạo cơ hội và điều kiện để lao động trong tổ chức khẳng định năng lực cá nhân của mình Đào tạo kiến thức mới, kỹ năng, nghiệp vụ cho người lao động theo chức năng công việc được giao Khi chuyển đổi sản xuất công tác đào tạo phải đi trước để thay đổi nhận thức và trang bị kiến thức để thực hiện công việc hiệu quả

- Kết hợp các phương pháp thay đổi

Sự thay đổi là một nhiệm vụ phức tạp, thông thường những thay đổi trên phạm

vi rộng liên quan đến việc sử dụng kết hợp nhiều phương pháp.Vỉ thông tin được tích hợp để vận hành ở hầu hết các tổ chức, nên bất kỳ những nổ lực tái ccơ cấu nào cũng liên quan đến việc thiết kế lại và sử dụng hệ thống thông tin [8, tr.440-413]

Những thay đổi hay chuyển đổi thường là kết quả tạo ra bởi ba loại tác nhân như khoa học và công nghệ, xã hội và pháp luật và kinh tế.[9, tr 2, Làm chủ sự thay đổi đón đầu mọi thử thách] Với bối cảnh hiện nay, các công ty may mặc có thể phải chịu tác động mạnh mẽ nhất ở tác nhân kinh tế Vấn đề chi phí và hiệu quả là một bài toán khó cho các công ty Tuy nhiên, một khi đã có những động lực nhất thiết cho sự chuyển đổi xuất phát từ các áp lực bên trong và bên ngoài công ty thì các công ty cần lưu ý rằng hầu hết các thay đổi đều có mặt tốt và mặt xấu của nó Vậy khi tiến hành chuyển đổi công ty nên xem xét đặc điểm chính của sự thay đổi như:

- Thay đổi diễn ra liên tục và đây là đặc điểm của nó

- Thay đổi đồng thời là sự phức tạp

- Chưa hề được thử nghiệm trong một số điều kiện cụ thể

Một khi công ty chú ý đến các đặc điểm trên cùng những cũng khía cạnh tích cực của sự thay đổi sẽ ứng phó với tình ì trước sự thay đổi

Thay đổi chuyển đổi là một phần không thể tránh khỏi trong quá trình phát triển John F.Kennedy, Franfurt “Thay đổi là quy luật của cuộc sống Và những người chỉ thấy quá khứ hoặc hiện tại thì chắc chắn sẽ bỏ lỡ cơ hội trong tương lai”

1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chuyển đổi tổ chức sản xuất thành công

1.3.2.1 Định hướng quan điểm lãnh đạo

Những thay đổi lớn trong môi trường làm việc không đơn giản tự nó xảy ra

mà chính do con người tạo ra Công việc của người lãnh đạo là khởi xướng cho việc thay đổi hay “ làm chủ” sự thay đổi Đây là cơ sở quan trọng để đề ra các chiến lược nói chung và quản trị sản xuất nói riêng Thật khó có thể liệt kê ra đây một hệ thống đầy đủ các quan điểm của họ bởi vì các quan điểm đó thường xuất phát từ các ý đồ

cá nhân Từ một số thăm dò thực tế, học thuyết Urwich rút ra một số định hướng quan điểm của các chủ doanh nghiệp như sau: [10, tr.59-60]

- Nhiều chủ doanh nghiệp muốn duy trì kiểu quản trị gia đình và muốn giữ vị trí lớn nhất bằng việc tự đầu tư từ lợi nhuận của doanh nghiệp

- Nhiều người thích có một hoàn cảnh ít lợi nhuận và cũng ít rủi ro

- Không cần nổ lực lắm cho việc tăng doanh thu

- Họ thường hoài nghi đối với các hoạt động của nhà nước

Trong một số trường hợp khác, cũng có các định hướng theo:

- Mở rộng các hoạt động liên kết có tính chất quốc tế

- Thường sử dụng chiến lược tối ưu hoá lợi nhuận khi có sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh

Những định hướng quan điểm của lãnh đạo công ty như thế nào là đều cực kỳ quan trong, nó quyết định sự thành công hay thất bại của mọi sự việc do lãnh đạo là người có quyền quyết định chính và điều hành mọi vấn đề có liên quan đến sản xuất kinh doanh trong công ty, là người đại diện cho công ty giải quyết các vấn đề liên quan với đối tác trong và ngoài công ty

1.3.2.2 Hiệu quả của sự truyền đạt

Mọi dự tính thay đổi chắc chắn gây ra nhiều câu hỏi, nếu câu hỏi không được giải đáp một cách tỷ mỹ sẽ là một vấn đề lớn Các vấn đề lớn dù có thật hay tưởng tượng cũng sẽ giảm hiệu quả của kế hoạch thay đổi Do vậy cung cấp đầy đủ thông tin là biện pháp để loại bỏ cảm giác bất an do sự không rõ ràng gây ra Thêm vào

đó, một trong những lý do khiến xung đột trong tổ chức, cá nhân xảy ra và ảnh hưởng đến những mục tiêu chung của tổ chức phải nói đến đó là do sự truyền đạt thông điệp không hiệu quả Truyền thông hiệu quả trong tổ chức sản xuất lại càng khó hơn khi bản thân những người gởi và nhận thông điệp có nhiều điểm khác nhau

và mục tiêu khác nhau Để khắc phục những xung đột, vấn đề cần chú ý đó là vai trò của người gởi thông điệp tức người truyền Để trở thành một người truyền thông giỏi, bạn không chỉ hiểu tiến trình truyền thông mà còn phải hướng dẫn để cổ vũ truyền thông hữu hiệu Dưới đây là thuật ngữ của Hiệp hội quản lý Mỹ về 7 hướng

có thể sử dụng để cải thiện kỹ thuật truyền thông [11, tr.339]

- Làm rõ các ý tưởng trước khi truyền thông: Phân tích chủ đề hoặc vấn đề nhằm làm sáng tỏ nó trước khi gởi một thông điệp Truyền thông thường không hữu hiệu bởi những thông điệp được lên kế hoạch không thoả đáng Cấu thành của việc lên kế hoạch một thông điệp tốt là xem xét mục tiêu và thái độ của người nhận thông điệp

- Xác định mục đích đúng đắn của truyền thông: Trước khi bạn gởi một thông điệp, hỏi chính bạn rằng muốn đạt được điều gì.Quyết định liên quan có muốn thu thập thông tin, truyền đạt một quyết định hay thuyết phục người khác thực hiện

- Xem xét sự bố trí nơi truyền thông xảy ra: Bạn truyền đạt ý nghĩa và nội dung không chỉ bằng lời Cố gắng truyền thông với một người ở nơi khác là khó hơn nhiều so với truyền thông mặt đối mặt

- Bàn bạc với người khác, khi thích hợp trong các hoạch định truyền thông: Khuyến khích sự tham gia của những người bị thông điệp tác động Họ có thể trình bày những quan điểm mà bạn có thể chưa xem xét

- Quan tâm đến thông điệp không lời mà bạn gởi: Ngữ điệu, sự biểu hiện của gương mặt, giao tiếp bằng mắt, trang phục, các yếu tố vật lý xung quanh tất cả đều tác động đến tiến trình truyền thông

- Truyền đạt những gì hữu ích cho người nhận có thể: Việc cân nhắc đến sở thích quan tâm và nhu cầu của người khác thường mang lại nhiều cơ hội cho người gởi thông điệp Bạn có thể làm cho thông điệp của mình rõ ràng hơn bằng cách tưởng tượng, đặt mình vào địa vị của người khác Nhà truyền thông giỏi thực sự muốn hiểu thông điệp từ quan điểm của người lắng nghe

- Theo sát truyền thông: Những nổ lực truyền thông có thể là lãng phí trừ phi bạn thành công trong việc giúp thông điệp đi xuyên suốt.Bạn nên theo sát và yêu cầu thông tin phản hồi để biết được bạn có thành công hay không

1.3.2.3 Chi phí chuyển đổi

Mô hình sản xuất hiện tại hay thay đổi, chuyển sang mô hình sản xuất tinh gọn, mức độ chuyển đổi và mức độ thành công của chuyển đổi phụ thuộc rất lớn vào chi phí chuyển đổi Với một số doanh nghiệp, chi phí chuyển đổi và các khoản đầu tư của doanh nghiệp vào sự thay đổi sẽ khiến họ tự giới hạn mình vào các hoạt động hiện có, lưỡng lự hoặc từ chối sự đổi mới Trong quá trình phát triển, để giảm thiểu những tác động tiêu cực mà sự thay đổi của môi trường tạo ra cho doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có các mức độ thay đổi sau:

- Đổi mới: là thay đổi cái cũ bằng cái mới, làm nảy sinh sự vật mới, còn được hiểu là cách tân, là sự thay đổi một phần về bản chất của sự vật

- Cải cách là bỏ cái cũ, bất hợp lý của sự vật thành cái mới có thể phù hợp với tình hình khách quan

- Cách mạng là thay đổi trọng đại, biến đổi tận gốc, là sự thay đổi căn bản [12, tr.3]

Các cách tiếp cận thay đổi tương ứng với những cách chuyển đổi mô hình khác nhau và cách quản lý chi phí chuyển đổi khác nhau.Với đặc thù là một công ty may mặc đang áp dụng loại hình sản xuất hàng loạt chuyển đổi sang loại hình sản xuất tinh gọn cho phù hợp hơn với tình hình môi trường thì cách tiếp cận ở đây là cải cách Công ty nên áp dụng loại hình mới nhằm loại bỏ các yếu tố không còn phù

hợp như các chi phí gây lãng phí, những sự chờ đợi, di chuyển nhiều mà loại hình sản xuất hàng loạt mạng lại.Với cách tiếp cận cải cách thì chi phí cho sự chuyển đổi

sẽ không cao như cách mạng Phải chăng đó là những chi phí như:

- Chi phí thuê chuyên gia tư vấn

- Chi phí mua máy móc thiết bị

- Chi phí mua công cụ dụng cụ

- Chi phí khen thưởng nhân viên thực hiện tốt công việc

- Chi phí khác

Việc quản lý chi phí chuyển đổi tốt sẽ tạo dựng cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh riêng cho mình, tránh được những chiến lược cạnh tranh tốn kém, nâng cao chất lượng khách hàng, góp phần quan trọng vào thịnh vượng chung của

cả công ty

Tóm lại, để chuyển đổi sang loại hình sản xuất tinh gọn phù hợp hơn cho công ty trong giai đoạn hiện nay có nhiều yếu tố ảnh hưởng nhưng phải nói đến trên hết là quan điểm của lãnh đạo Nếu lãnh đạo có tầm nhìn, có định hướng thay đổi,

có khả năng lãnh đạo sự thay đổi thì chắc chắn sự thành công của chuyển đổi là rất lớn Tuy nhiên, cùng với định hướng quan điểm của lãnh đạo cần thiết phải có vai trò của chi phí chuyển đổi, khoảng chi phí cho chuyển đổi có nhiều hơn khả năng tài chính của công ty hay không và cũng đề cập thêm cho sự thành công đó là hiệu quả của sự truyền thông về sự thay đổi hữu hiệu, điều này tạo nên sự thống nhất ý chí và

sự phối hợp hành động chung trong toàn công ty Có như thế mới thực hiện được mục tiêu cho sự chuyển đổi

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi là công ty con của Tổng Công ty 28 - Tổng Cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng Tiền thân là xí nghiệp may 27/7 được thành lập từ mùa xuân 1975

Năm 2006 căn cứ vào quyết định số: 2430/QD - BQP của Bộ Trưởng Bộ Quốc Phòng ký ngày 21 tháng 09 năm 2006 về việc cổ phần hoá công ty 28 được áp dụng

từ ngày 01 tháng 01 năm 2007 và lấy tên là: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi

Có trụ sở tại : 121 Lê Trung Đình TP Quảng Ngãi tỉnh Quảng Ngãi Điện thoại : 055 – 3822647 Email : agtexqng@dng.vnn.vn

Giám Đốc Công ty : Ông : Bùi Văn Hoá

Số tài khoản : 421101054 Tại ngân hàng Nông Nghiệp & PTNT tỉnh Quảng Ngãi

Mã số thuế : 4300346609

Tên giao dịch của công ty là: AGTEX Công ty là đơn vị sản xuất kinh doanh

có tư cách pháp nhân, hoạch toán độc lập có tài khoản tại ngân hàng

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4300346609 do Sở kế hoạch và Đầu

tư Tỉnh Quảng Ngãi cấp lần gần nhất là ngày 10 tháng 01 năm 2011

Hiện nay Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đã có 840 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại 01 phân xưởng may, 03 phòng nghiệp vụ, 15 tổ may, 01 Tổ khuy cúc, 01 tổ cắt và 01 tổ hoàn thành Ngoài mặt hàng chủ yếu là quân phục các loại dành cho cán bộ và chiến sĩ, đơn vị còn tham gia sản xuất các mặt hàng đồng phục

vụ cho các ngành và các mặt hàng xuất khẩu như quần tây, áo sơ mi, áo khoác, áo Jacket, vv…

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của công ty

Theo giấy phép đăng ký kinh doanh Công ty có ngành nghề kinh doanh là:

- Sản xuất hàng may mặc

- Sản xuất các loại bao bì

- Phụ liệu ngành may

- Kinh doanh bất động sản

- Kinh doanh xăng dầu

Thực tế hiện nay công ty mới chỉ thực hiện được sản xuất kinh doanh hàng may mặc

Thực hiện báo cáo tài chính trung thực và chính xác theo quy định của Nhà nước và chịu sự kiểm tra, giám sát của các cơ quan quản lý Nhà nước

Chịu trách nhiệm vật chất đối với khách hàng trong phạm vi vốn điều lệ của công ty