Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng kinh tế- Kỹ thuật Quảng Nam .

Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức- chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM THỊ THU NGUYỆT

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT QUẢNG NAM

Chuyên ngành : Kế toán

LỜI CAM ĐOAN

“Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Kinh Tế Kỹ Thuật Quảng Nam” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi

Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh, chuyên ngành

kế toán Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào

Tác giả

Phạm Thị Thu Nguyệt

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết khách quan của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA MỘT TỔ CHỨC 7

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG Về BảNG CÂN BằNG ĐIểM 7

1.1.1 Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động 7

1.1.2 Sự hình thành và phát triển của BSC 10

1.1.3 BSC và các khái niệm liên quan 12

1.2 NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ TRONG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 16

1.2.1 Yếu tố tài chính 16

1.2.2 Yếu tố khách hàng 18

1.2.3 Yếu tố quy trình hoạt động nội bộ (Internal – business – process Perspective) 24

1.2.4 Yếu tố học hỏi và phát triển 28

1.3 MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ TRONG BSC 30

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 32

1.5 TRIỂN KHAI BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI VIỆT NAM 33

1.5.1 Thực tế triển khai 33

1.5.2 Kinh nghiệm triển khai 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 38

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ KỸ THUẬT QUẢNG NAM (CĐ KTKT QN) 39

2.1 GIỚI THIỆU TRƯỜNG CĐ KT-KT QN 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

2.1.2 Nhiệm vụ của Nhà trường 42

2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐ KT-KT QN 43

2.2.1 Yếu tố tài chính 43

2.2.2 Yếu tố thu hút người học 49

2.2.3 Yếu tố qui trình hoạt động nội bộ 52

2.2.4 Yếu tố phương diện học hỏi và phát triển 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3 VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẲNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ- KỸ THUẬT QUẢNG NAM 63

3.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ- KỸ THUẬT QUẢNG NAM 63

3.1.1 Yếu tố khách quan 63

3.1.2 Yếu tố chủ quan 64

3.2 TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG CỦA TRƯỜNG CĐ KT-KT QN 64

3.2.1 Tầm nhìn 64

3.2.2 Về sứ mạng 65

3.2.3 Về mục tiêu cụ thể 65

3.3 VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ- KỸ THUẬT QUẢNG NAM 66

3.3.1 Về phương diện tài chính 66

3.3.2 Về phương diện người học 72

3.3.3 Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ 77

3.3.4 Về phương diện học hỏi và phát triển 81

3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NHÀ TRƯỜNG NĂM 2013 87

KẾT LUẬN 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CĐ KT- KT QN : Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số

Nhà trường được nghiệm thu và số lượng sách Nhà trường

xuất bản từ năm 2009-2012

56

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết khách quan của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu,

là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ năm 2006 và đang phải trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức- chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard- BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

Là một đơn vị hành chính sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đào tạo đa ngành nghề, Trường Cao Đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam phải đối mặt với nhiều khó khăn vì môi trương cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng quy mô hoạt động của các trường đào tạo khác tác động đến việc xây dựng chiến lược và đo lường thành quả hoạt động trong nhà trường để hoàn thành mục tiêu của nhà trường

Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của trường trong hệ thống giáo dục của Việt Nam, củng cố và nâng cao năng lực của trường để hội nhập

với khu vực và thế giới là một câu hỏi lớn đòi hỏi nhà trường phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và một hệ thống đo lường thành quả phù hợp

Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) là một giải pháp tốt cho vấn đề trên Phương pháp Bảng cân bằng điểm sẽ giúp Nhà trường chuyển được tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường được thực hiện tốt Có như vậy, tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành tích mới chấm dứt, từ đó nâng hiệu quả hoạt động của từng bộ phận trong Nhà Trường Đồng thời, sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của Nhà trường Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam ” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được thực hiện nhằm:

Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức

Phản ánh thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam

Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam

3 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng số liệu thứ cấp từ Trường Cao

Đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam để nghiên cứu các vấn đề trong mối liên

hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, phỏng vấn, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá

4 Phạm vi nghiên cứu

Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết được nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Kinh Tế Kỹ Thuật Quảng Nam dựa trên chiến lược phát triển của nhà trường đến năm 2020 và chỉ ở cấp độ Nhà trường, không đi sâu vào phân tầng bảng cân bằng điểm ở cấp độ các khoa

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Hệ thống hóa lý luận về vận dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam nhằm giúp Nhà Trường cạnh tranh với các trường đại học trong cả nước đang mở rộng qui mô đào tạo, thị phần của Nhà trường bị thu hẹp đáng kể Cùng với nhu cầu tự đánh giá, mong muốn mở rộng và phát triển, Nhà trường đã xây dựng tầm nhìn, sứ mạng đến năm 2020

6 Tổng quan tài liệu

Qua tham khảo một số nghiên cứu đối với những vấn đề về Bảng cân bằng điểm, luận văn “ứng dụng hệ thống Bảng điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Vũ Quốc Việt năm 2011,tác giả đã chỉ ra:

Liệt kê và phân tích được các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng Bảng điểm cân bằng cho Agribank Đà Nẵng đồng thời đã chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng thực thi BSC cho một tổ chức

Tạo ra được bản đồ mục tiêu chiến lược cho Agribank Đà Nẵng, bản

đồ này đã cung cấp một cách nhìn nhận tổng quát về cấu trúc ngân hàng trong

sự tích hợp các mục tiêu chiến lược với bốn phương diện của BSC

Tạo ra một bảng các danh mục, các tiêu chí đo lường và chương trình hành động , giúp Agribank Đà Nẵng đạt được mục tiêu chiến lược của mình thông qua các chương trình thực thi và các ngân quỹ được phân bổ cho mỗi chương trình thực thi

Việc ứng dụng thí điểm cho Agribank Đà Nẵng, luận văn đã giúp ngân hàng nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của mình, cũng như là phát hiện ra được một cách nhanh chóng nguyên nhân của việc tạo ra các điểm yếu đó thông qua mối quan hệ nhân quả trong bảng đồ mục tiêu chiến lược

Luận văn này cũng đã tạo ra được cơ sở và tiền đề vững chắc cho việc phát triển và ứng dụng hệ thống bảng cân bằng điểm cho các chi nhánh khác

và toàn Agribank Việt Nam

Với nghiên cứu “ Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa trên Bảng cân bằng điểm tại công ty B.S VIỆT NAM FOOTWEAR” của tác giả Đoàn Đình Hùng Cường năm 2008, tác giả đã chỉ ra:

Trình bày mối quan hệ nhân-quả của các khía cạnh của bảng cân bằng điểm Thông qua các mối quan hệ nhân-quả này bảng cân bằng điểm

đã thông dịch và truyền đạt chiến lược vào trong các hành động

Mô tả khái quát hoạt động, những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới cũng nhấn mạnh thực trạng đánh giá thành quả tại công ty Qua đó, đề tài cũng nêu những vấn đề trong cách đánh giá thành quả bằng các số liệu báo cáo tài chính tại công ty Qua phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại công ty dựa trên cơ sở lý luận về phương pháp đánh giá thành quả dựa trên Bảng cân bằng điểm, đề tài đã xây

dựng phương pháp đánh giá thành quả quả dựa trên Bảng cân bằng điểm tại Công ty B.S Việt Nam Footwear

Xây dựng phương pháp đánh giá bảng cân bằng điểm phù hợp với đặc điểm hoạt động của Công ty là một Công ty sản xuất giày dép Dựa trên những thước đo, đề tài cũng đã đề xuất một vài phương pháp thực hiện để có thể áp dụng được phương pháp đo lưỡng và đạt được mục tiêu chiến lược Nghiên cứu “ Vận dụng phương pháp Bảng cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC Việt Nam” của tác giả Trần Thị Hương năm 2011, đã chỉ ra:

Những điều kiện thuận lợi nếu ban giám đốc muốn xây dựng hệ thống bảng cân bằng điểm cho công ty để quản lý công ty hiệu quả hơn

Xây dựng hệ thống đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp Công ty khẳng định được vị trí vai trò trong ngành vận tải đường biển Việt Nam và thế giới

Nhằm giúp công ty đánh giá con đường đi đến cột mốc năm 2015 những tiền đề cho việc phát triển công ty trong tương lai từng bước được chuẩn bị, tác giả vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường các mục tiêu trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ và đào tạo nhân sự

Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến và luôn phù hợp Để thực hiện thành công bảng cân bằng điểm cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát triển, Công ty cấn có sự đồng thuận cũng như kết hợp của tất cả các bộ phận, tất cả CNCNV cần theo dõi, đánh giá để có những điều chỉnh phù hợp trong các thước đo và mục tiêu

Trước những thách thức của môi trường cạnh tranh từ khi các trường đại học trong cả nước mở rộng qui mô đào tạo thì thị phần của Nhà trường cũng

bị thu hẹp đáng kể Cùng với nhu cầu tự đánh giá, mong muốn mở rộng và

phát triển của Nhà Trường Hiện nay, Nhà Trường đã xác định được mục tiêu

và chiến lược phát triển nhưng chưa có phương pháp đo lường thành quả hoạt động mà vẫn sử dụng các thước đo tài chính là chủ yếu

Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Bảng cân bằng điểm là một giải pháp tốt cho vấn đề đánh giá thành quả hoạt động tại nhà trường Từ những

lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng phương pháp Bảng cân bằng điểm (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Kinh Tế Kỹ Thuật Quảng Nam ”

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

1.1.1 Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động

a Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc hầu như duy nhất vào những thước

đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính

hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng

để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh

hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo

sư Wayne Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải

họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài

khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo

lường truyền thống trong thời đại công nghiệp, một hệ thống đo lường

thành quả hoạt động hiện đại đó chính là Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) đã ra đời BSC là công trình nghiên cứu và có tầm

ảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David Norton BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay Trong thời gian gần đây, khái niệm “Balanced scorecard” hay “Bảng cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website của các sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ thống này Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình bảng cân bằng điểm

trong thiết lập chiến lược của mình Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng

b Sự gia tăng của tài sản vô hình

Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế

kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục

vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ … đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình Điều này được minh chứng rõ thông qua các tổ chức tư vấn Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình

mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng

Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng

Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sơ dữ liệu [15]

Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình

và ra sức đầu tư để có được các tài sản này Theo nghiên cứu của viện Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã làm 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con

số này là 75% [4]

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức BSC ra đời đã đáp ứng được yêu cầu này

1.1.2 Sự hình thành và phát triển của BSC

Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệ thống như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu đơn vị và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng giữa ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định

ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của đơn vị

Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều đơn vị có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Robert Kplan và David Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình như (thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình

BSC bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý của Nhật Bản Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính Hệ thống mục tiêu của GE bao gồm: Tỷ suất lợi nhuận, thị phần, năng suất lao động, sự vượt trội của sản phẩm, trách nhiệm xã hội, phát triển nhân lực, thái độ của nhân viên, sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Mặc dù không thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã xem hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker khuyến nghị rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung vào các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các đơn vị vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động

Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các công ty Nhật Bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức, kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng

nên công cụ “Bảng cân bằng điểm ” ngày nay

Khái niệm Bảng cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992, ngay sau đó, BSC đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu, và nhiều quốc gia ở châu Á như Ấn

Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia… 43,9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% (Anand, B.sahay và Saha, 2005) Đặc biệt hơn, mô hình này được xem như là công cụ hoạch định chiến lược

và quản lý hiệu quả trong các chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công

Cùng với các phương pháp quản lý khác như quản lý theo mục tiêu (MBO), xác định chi phí dựa trên hoạt động (ABC), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), BSC giúp đơn vị đo lường hiệu quả công việc qua việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý và các quan chức cao cấp có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các chiến lược kinh doanh Tận dụng lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả cụ thể của công cụ này, các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, các ngành công nghiệp và các tổ chức kinh doanh trên toàn thế giới đã áp dụng rộng rãi BSC trong hệ thống quản lý của mình Ước tính có 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 áp dụng Bảng cân bằng điểm [14] Bảng cân bằng điểm được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20

Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, BSC đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6)

1.1.3 BSC và các khái niệm liên quan

a Khái niệm BSC

“BSC là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng” [14]

Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của BSC như sau: BSC giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với

những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu

tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ

BSC đã giải quyết hiệu quả hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo

là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai Các mục tiêu và thước

đo trong BSC bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển

Theo Kaplan và Norton ( 1996) , bốn phương diện của BSC giúp một doanh nghiệp cân bằng giữa:

(1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

(2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển

(3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn và các nhân tố thúc đẩy kết quả này

(4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và chủ quan

Hình 1.1 Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược: 4 phương diện

(Kaplan và Norton, 1996, Trang 9)

b Các khái niệm liên quan

Tầm nhìn

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một đơn vị dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh

về nơi mà đơn vị muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu

Chiến lược

Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và BSC, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế Bản đồ

chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm trong các phương diện (viễn cảnh) để thực thi thành công chiến lược Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn hạn đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo trong BSC sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề và khó khăn trong công tác quản lý Nó hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn

Bốn viễn cảnh thường được sử dụng trong các tổ chức là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Tuy nhiên, bốn viễn cảnh này “nên được coi như bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc” [14] Nhiều tổ chức phát triển thêm những viễn cảnh khác như sự đổi mới, nghiên cứu và phát triển, môi trường, nhà cung cấp…

cụ dẫn hướng cho các hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy có thể giúp đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung để hướng tới mục tiêu chiến lược [8]

1.2 NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ TRONG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1.2.1 Yếu tố tài chính

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính

vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cách nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn của

tổ chức [15]

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư.Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

a Mục tiêu tài chính

BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách

Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là

hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán

b Thước đo tài chính

Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính Kiểm soát tài chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác biệt (biến động) giữa hoạt động được đo lường và mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần thiết Một số phương pháp chung nhất

để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on investment - ROI)

+ Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận

của từng bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy mạnh hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao

+ ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng

vốn của tổ chức ROI là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) = Lợi nhuận thuần/Vốn đầu tư

ROI là thước đo cho biết khả năng tạo ra lợi nhuận từ vốn đầu tư Nhà quản lý có thể đánh giá lợi nhuận được tạo ra có đủ bù đắp chi phí sử dụng vốn đầu tư hay không Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư còn giúp tổ chức tối ưu hóa việc sử dụng nguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông qua việc quản lý hàng tồn kho và khoản phải thu ROI còn được phân tích thành

tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh thu trên tài sản để nhà quản lý hiểu rằng bằng cách nào các hoạt động riêng lẽ đã đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung của tổ chức [15]

+ ROE Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)

LNST

VCSH ROE phản ánh cứ 100đ vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế Đó là mối quan tâm của người chủ sở hữu bất kỳ tổ chức nào và sự tăng trưởng của nó qua thời gian là tiêu chí hướng đến cuối cùng của nhà đầu

tư

+ Phân tích biến động là quá trình so sánh mức Lợi nhuận thực tế với

Lợi nhuận kế hoạch để tính toán biến động Phân tích biến động (đặc biệt là các biến động không mong muốn) giúp tổ chức hiểu tại sao những mong đợi không được đáp ứng và những hành động gì cần phải thực hiện ngay khi biến động xấu mới bắt đầu Những con số tài chính trong phân tích biến động chỉ gợi ý chứ không thể nêu rõ ra nguyên nhân của biến động Vì vậy, phân tích biến động sẽ giúp cho việc xác định nguyên nhân cơ bản của biến động [15]

1.2.2 Yếu tố khách hàng

Trong phương diện khách hàng của Bảng cân bằng điểm, các nhà quản

lý xác định các phân đoạn khách hàng và thị trường, trong đó các đơn vị kinh doanh sẽ cạnh tranh và đưa ra các biện pháp trong các phân đoạn mục tiêu Phương diện khách hàng thường xây dựng các mục tiêu được chuyển thể từ chiến lược và đưa ra các giải pháp để triển khai thực hiện Mục tiêu cốt lõi bao gồm sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, lôi kéo khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu [15]

Khách hàng quyết định đến sự tồn tại của mọi tổ chức Đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để đạt được mục tiêu tài chính Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm

những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu Việc hoạt động kém trong phương diện khách hàng là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn Khi xây dựng chỉ số hài lòng của khách hàng, nên phân loại khách hàng theo nhóm và quy trình phục vụ cho từng nhóm đối tượng này

a Mục tiêu khách hàng

Được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những giá trị đáp ứng nhu cầu khách hàng Vì vậy, những giá trị

này cần được đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton bổ sung vào phương diện khách hàng Giản đồ giá trị

khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp

cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, giữa các phân khúc trong ngành công nghiệp, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể chia thành ba

Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí người khác [14]

Hình 1.2 Các mục tiêu trong phương diện khách hàng:

Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi [14]

b Thước đo trong phương diện khách hàng

Một số thước đo để đo lường hiệu quả hoạt động phương diện khách hàng:

Sự hài lòng của khách hàng: Đây là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ chức đối với bộ phận khách hàng mục tiêu Để làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải cung cấp sản phẩm/dịch vụ với chất lượng tốt, mức giá cạnh tranh và giao hàng đúng hẹn Muốn đo lường được

sự hài lòng của khách hàng cần tiến hành các cuộc khảo sát, điều tra Thông qua đó biết được mức độ hài lòng và không hài lòng của khách hàng đối với

tổ chức, từ đó đưa ra giải pháp khắc phục kịp thời

Duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng: Được đo

lường bằng tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức Những tổ chức cung cấp dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn Thước đo được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng SP/DV của tổ chức từ kỳ trước sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh số của khách hàng hiện hữu

Thị phần: Thước đo này đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh Nó được đo lường bằng số lượng khách hàng mua hàng hay doanh số bán hàng Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của tổ chức

Thu hút khách hàng mới: đo lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút được hoặc doanh thu từ các khách hàng mới mang lại Những tổ chức đang tìm kiếm cơ hội để phát triển hoạt động của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị rộng rãi và tốn kém Các tổ chức có thể đo lường việc thu hút khách hàng thông qua các thước đo như số lượng khách

hàng được mời sử dụng sản phẩm/dịch vụ (SP/DV), tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SP/DV so với số lượng khách hàng đăng ký sử dụng SP/DV [14]

Lợi nhuận từ khách hàng: được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường Đo lường lợi nhuận từ khách hàng giúp tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duy trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài mục tiêu Còn với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc sẽ giữ lại

để theo dõi trong tương lai nếu có khả năng sinh lời Bảng 1.1 minh họa sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường trong một tổ chức

Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường [14]

Một khi tổ chức đã xác định khách hàng mục tiêu, các nhà quản lý phải định rõ điều gì khiến những khách hàng này sử dụng SP/DV của tổ chức Đây

là thông tin rất quan trọng để dẫn đến thành công trong việc làm hài lòng, thu hút và duy trì khách hàng và gia tăng thị phần Khách hàng đánh giá SP/DV của nhà cung cấp thông qua năm nội dung chính đó là tính năng, giá

cả, chất lượng, tính khác biệt và tính kịp thời của SP/DV

Tính năng của SP/DV đó là công dụng của SP/DV SP/DV của tổ chức

phải có công dụng tốt, đáp ứng những yêu cầu mới nổi của khách hàng

Giá cả của SP/DV đề cập đến chi phí mà khách hàng phải chi tiêu để có

được SP/DV

Chất lượng của SP/DV là một yếu tố để phân biệt tổ chức với các đối

thủ cạnh tranh Đối với các tổ chức cung cấp có chất lượng không tốt, khách hàng không có gì để trả lại và cũng không ai muốn tốn thời gian phàn nàn với nhà cung cấp mà họ chỉ cắt đứt mối quan hệ với tổ chức đó mà thôi Vì vậy, tổ chức có thể đo lường số lượng khách hàng suy giảm hay thị phần bị thu hẹp Nhưng khi dấu hiệu này xuất hiện thì tổ chức đã không thể làm gì để thay đổi tình thế vì khách hàng đã quyết định từ chối sử dụng dịch vụ của họ

Do vậy, các tổ chức đưa ra chương trình bảo đảm chất lượng dịch vụ để khách hàng yên tâm khi quyết định chọn tổ chức làm nhà cung cấp Ngoài ra,

tổ chức có thể đo lường chi phí phát sinh trong dịch vụ bảo đảm chất lượng này Để đảm bảo chất lượng SP/DV, các tổ chức phải đẩy mạnh việc tuân thủ các qui trình hoạt động nội bộ

Tính khác biệt của SP/DV để thu hút khách hàng mới và đáp ứng

những nhu cầu mới nổi của khách hàng, các SP/DV ngoài những tính năng cơ bản còn phải có thêm những đặc điểm khác nổi bật để phân biệt với các dòng SP/DV cũ Nhờ tính khác biệt này khách hàng sẽ giữ mối liên hệ với nhà trường để thường xuyên được cập nhật những dịch vụ mới, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội

Tính kịp thời của SP/DV rất quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh

hiện nay Nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi và ngày càng phức tạp hơn đòi hỏi các tổ chức phải liên tục cung cấp những SP/DV mới nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng Chuyển giao SP/DV đúng hẹn, rút ngắn thời gian cung cấp SP/DV cho khách hàng luôn làm tăng sự hài lòng của khách hàng

1.2.3 Yếu tố quy trình hoạt động nội bộ ( Internal – business – process Perspective)

Trong phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả và vượt trội nếu nó giúp doanh nghiệp:

Thu hút và giữ chân khách hàng trong phân khúc thị phần mục tiêu Thỏa mãn những mong đợi của cổ đông về lợi nhuận tài chính của đ ơ n v ị

Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung (Kaplan và Norton, 1996,

Trang 63) Quy trình đổi mới: Trong quy trình đổi mới các đơn vị kinh doanh

nghiên cứu các nhu cầu mới của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm/dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó Quá trình đổi mới đại diện cho “làn sóng dài” tạo ra giá trị, trong đó đầu tiên công ty phải xác định được thị trường mới, khách hàng mới, những nhu cầu mới nổi hoặc tiềm ẩn của khách hàng hiện tại Tiến trình đổi mới bao gồm 2 bước Trong bước đầu tiên, các nhà quản lý thực hiện nghiên cứu thị trường để xác định quy mô,

tính chất của thị trường, sở thích của khách hàng và mức giá cho SP/DV mục tiêu Sau đó, “làn sóng dài” tiếp tục tạo ra giá trị và tăng trưởng, các công ty thiết kế và phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới cho phép họ tiếp cận các thị trường mới và đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng (Kaplan và Atkinson, 1998)

Quy trình tác nghiệp: Quy trình này là nơi mà các sản phẩm/dịch vụ

hiện có được sản xuất và giao cho khách hàng Quy trình tác nghiệp đại diện cho “làn sóng ngắn” tạo ra giá trị cho tổ chức Quy trình tác nghiệp bắt đầu với việc nhận được đơn đặt hàng và kết thúc khi hàng hóa/dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng Quá trình này nhấn mạnh việc phân phối hiệu quả, phù hợp, kịp thời các sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng Quy trình tác nghiệp trước đây được xem là trọng tâm trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức Tăng năng suất và giảm chi phí vẫn còn là mục tiêu quan trọng Tuy nhiên, mô hình chuỗi giá trị chung cho thấy, nó chỉ là một phần và không phải là thành phần quyết định nhất để đạt được tài chính và khách hàng mục tiêu (Kaplan và Norton, 1996)

Quy trình dịch vụ sau bán hàng (hậu mãi): Giai đoạn thứ 3 và cuối

cùng trong chuỗi giá thị nội bộ là cung cấp dịch vụ sau bán hàng Dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành và sửa chữa, xử lý khuyết tật và hàng bán bị trả lại Một số công ty đã có chiến lược rõ ràng để cung cấp dịch vụ sau bán hàng Ví dụ, với các công ty bán thiết bị công nghệ và hệ thống có thể cung cấp các chương trình đạo tạo cho nhân viên của khách hàng để giúp họ sử dụng các thiết bị và hệ thống hiệu quả hơn Thành lập mới các đại lý automorble, như Acura và Saturn, đã xứng đáng dành được danh tiếng tuyệt vời bằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng được cải thiện đáng kể cho công việc bảo hành, bảo dưỡng xe định kỳ và sửa chữa

xe hơi Một yếu tố quan trọng trong đề xuất giá trị các công ty xe hơi cung

cấp cho khách hàng của họ là công việc bảo hành và dịch vụ đáp ứng kịp thời, thân thiện và đáng tin cậy Các công ty đối phó với các hóa chất độc hại

có thể đưa ra các biện pháp hiệu quả quan trọng liên quan đến việc xử lý an toàn chất thải và sản phẩm phụ từ quá trình sản xuất Ví dụ, một trong những nhà phân phối hóa chất công nghiệp phát triển một khả năng để duy trì tài liệu chi tiết và kinh doanh dịch vụ xử lý đối với hóa chất được sử dụng, giải phóng các khách hàng của mình từ một nhiệm vụ tốn kém, đầy trách nhiệm và chịu sự giám sát của chính phủ (Kaplan, Atkinson, 1998)

Theo Kaplan vàAtkinson (1998) về quan điểm quy trình nội bộ giữa truyền thống và Balanced Scorecard có những khác biệt:

Phương pháp tiếp cận truyền thống cố gắng để theo dõi và cải thiện quy trình kinh doanh hiện có Họ có thể đi xa hơn biện pháp tài chính chỉ thực hiện bằng cách kết hợp chất lượng và thời gian dựa trên các số liệu, nhưng họ vẫn tập trung vào việc cải thiện quy trình hiện có Tuy nhiên, BSC thường sẽ xác định hoàn toàn các quy trình mới mà tại đó các

tổ chức có thể nhận thấy rằng nó phải phát triển một quá trình để dự đoán nhu cầu của khách hàng

Hệ thống đo lường hiệu quả truyền thống tập trung vào quá trình cung cấp sản phẩm/dịch vụ hiện tại cho các khách hàng hiện tại Tuy nhiên, để thành công trong chiến lược dài hạn, yêu cầu các tổ chức phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng yêu cầu nổi lên trong tương lai hơn so với chu kỳ kinh doanh ngắn hạn Quy trình kinh doanh nội bộ của BSC có sự kết hợp giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

quy mô thị trường và sở thích khách hàng, nghiên cứu phát triển được sản phẩm/dịch vụ mới, phát triển công nghệ sản xuất

Quy trình tác nghiệp:

- Rút ngắn được khoảng thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

- Tăng chất lượng sản phẩm/dịch vụ

- Giảm chi phí hoạt động

Quy trình hậu mãi:

- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

- Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

b Thước đo

Quy trình đổi mới:

- Tỷ trọng doanh thu từ các sản phẩm/dịch vụ mới trong tổng doanh thu

- Số lượng sản phẩm/dịch vụ mới được giới thiệu đến khách hàng

- Thời gian hoàn vốn (Break – even time BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm

Quy trình tác nghiệp:

- Hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE – Manufacturing cycle efeciveness) MCE = Thời gian tạo giá trị tăng thêm/Tổng thời gian sản xuất sản phẩm MCE <1 vì:Tổng thời gian sản xuất sản phẩm = Thời gian tạo giá trị tăng thêm + Thời gian không tạo giá trị tăng thêm

Khi tổ chức sản xuất tổ chức tốt việc cắt giảm những hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm thì sản phẩm đến tay khách hàng nhanh và chi phí thấp hơn

- Tỷ lệ sản phẩm hỏng trên tổng sản phẩm sản xuất ra

- Số lượng sản phẩm bị trả lại

- Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm/dịch vụ không đảm bảo chất lượng

- Tỷ lệ phần trăm khách hàng không hài lòng về sản phẩm

- Số lần giao hàng cho khách hàng trễ

Quy trình hậu mãi:

- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

- Chi phí sữa chữa, bảo hành, đổi trả sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng

1.2.4 Yếu tố học hỏi và phát triển

Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn

Phương diện học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính:

- Năng lực nhân viên

- Hệ thống thông tin

- Quy trình tổ chức

Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong Bảng cân bằng điểm thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức Các mục tiêu chính

là trọng tâm của phương diện học hỏi và phát triển (Kaplan và Norton, 1996)

Tương tự như yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, kỹ năng của nhân viên, chế độ khen thưởng… tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời cung cấp thông tin để ra quyết định Cuối cùng

các thủ tục kết hợp với hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt động của

lý [15]

a Mục tiêu

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm

tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc, đồng thời phải trao quyền để nhân viên đóng góp hết khả năng của mình

b Thước đo

Sự hài lòng của nhân viên thông qua quả khảo sát: Nhân viên hài lòng là điều kiện tiền đề để tăng năng suất, tinh thần trách nhiệm, tăng chất lượng phục vụ khách hàng

Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong tổ chức: Thời gian bình quân càng ngắn chứng tỏ rằng tổ chức càng không giữ được người Nhân viên thường xuyên thay đối làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc vì nhân viên mới cần có thời gian để thấy quen việc và rèn luyện các kỹ năng cần thiết cho vị trí đó

- Tỷ lệ thay thế nhân viên chủ chốt

- Doanh thu trên một nhân viên

- Số lượng các chương trình đào tạo nhân viên

- Xếp loại giao tiếp nội bộ

- Tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao

- Số lần tổ chức khám sức khỏe cho nhân viên

- Tốc độ xử lý thông tin

- Chi phí xây dựng hệ thống thông tin

- Số lượng các sáng kiến của nhân viên được áp dụng vào thực tế công việc

Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển được minh họa trong sơ đồ 1.4

Hình 1.4: Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học

hỏi và phát triển [14]

1.3 MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ TRONG BSC

Một chiến lược là một tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Các mục tiêu và thước đo trong từng phương diện của Thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức và phải hỗ trợ lẫn nhau Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức

Mối quan hệ nhân quả được thành lập như là một vector theo chiều dọc thông qua 4 phương diện trong BSC như sau:

Hình 1.5 Sơ đồ mối quan hệ nhân quả trong BSC [15]

Mối quan hệ nhân quả cho thấy một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, điều này phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ Hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Bước 1: Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao và là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp đạt được thành công Xây dựng chiến lược tổng thể cho doanh nghiệp bắt đầu từ phân tích môi trường kinh doanh, xu hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh (thường sử dụng công cụ SWOT để phân tích điều này) Khi chiến lược đã xây xong và được phê duyệt, cần phải phổ biến rộng rãi đến toàn nhân viên, mục tiêu nào cần hướng đến, nhờ vào nguồn lực nào để đạt được những mục tiêu đặt ra, những biện pháp nào để tiến hành thực hiện Nếu như các nhân viên đều hiểu các kế hoạch mà họ tham gia triển khai, hiểu chiến lược phát triển và tin tưởng vào lãnh đạo cấp cao, thì doanh nghiệp sẽ có động lực rất lớn để đạt được mục tiêu đề ra

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược

Định hướng chiến lược của công ty ở bước 1 sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC Căn cứ vào chiến lược chung, công ty sẽ xác định mục tiêu cho từng phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội

bộ, đào tạo và phát triển Sau đó, liên kết các mục tiêu trong 4 phương diện vào Bản đồ chiến lược

Bước 3: Xác định các thước đo (Key Performance Indicators – KPIs)

Để kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp, cần phải xây dựng các thước

đo (KPI– chỉ số đo lường hiệu quả then chốt) để đo lường mức độ đạt được của các mục tiêu chiến lược Các KPI có thể là chỉ số tuyệt đối hoặc tương đối Các nhà quản trị trong những lĩnh vực hoạt động là những người xác định các chỉ số KPI cụ thể Để phân định một cách rạch ròi phạm vi trách nhiệm về các chỉ số hiệu quả đã xác định của các nhà quản trị mọi cấp thì cấu trúc tài chính của doanh nghiệp cần phải minh bạch và rõ ràng