0

NQ bo nhiem tieu ban nhan su luong thuong da ky

1 61 0
  • NQ  bo nhiem tieu ban nhan su  luong thuong  da ky

Tài liệu liên quan

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 26/10/2017, 23:05

Mẫu Biên bản hội nghị cán bộ chủ chốt giới thiệu nhân sự để bổ nhiệm chức danh hiệu trưởng trưởng cao đẳng nghề/giám đốc trung tâm dạy nghề:….(1)……….(2)……CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAMĐộc lập - Tự do - Hạnh phúc……… , ngày … tháng … năm 20… BIÊN BẢN HỘI NGHỊ CÁN BỘ CHỦ CHỐTV/v giới thiệu nhân sự đề nghị bổ nhiệm chức danh hiệu trưởng trường cao đẳng nghề/giám đốc trung tâm dậy nghềI. Thời gian, địa điểm- Thời gian: Bắt đầu từ … giờ…. ngày … tháng …. năm - Địa điểm: tại ……………… II. Thành phần- Thành phần: (ghi đầy đủ thành phần được triệu tập theo quy định):- Số lượng được triệu tập:- Có mặt: ……/… vắng mặt: .…/… (lý do): …… …………… .- Chủ trì hội nghị: đ/c ………………… chức danh………………………….- Thư ký hội nghị: đ/c …………… .……chức danh ……………………… III. Nội dung1. Người đứng đầu trường/trung tâm trao đổi, thảo luận về:- Nhu cầu bổ nhiệm hiệu trưởng/giám đốc, ý kiến phê duyệt về chủ trương bổ nhiệm;- Tiêu chuẩn, điều kiện bổ nhiệm hiệu trưởng/giám đốc; thông báo quy hoạch cán bộ, quy trình bổ nhiệm, danh sách những người được giới thiệu đề nghị bổ nhiệm;- Tóm tắt lý lịch, quá trình học tập, công tác, nhận xét, đánh giá ưu điểm, khuyết điểm, mặt mạnh, mặt yếu, triển vọng phát triển.2. Ý kiến nhận xét, đánh giá của các thành viên tham dự hội nghị về nhân sự giới thiệu đề nghị bổ nhiệm.3. Kết quả giới thiệu nhân sự đề nghị bổ nhiệm: Kết quả (kết quả bỏ phiếu giới thiệu xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp):- Số phiếu phát ra: phiếu- Số phiếu thu về: .phiếu- Số phiếu hợp lệ: .phiếu- Số phiếu không hợp lệ: .phiếu- Số phiếu đồng ý giới thiệu đề nghị bổ nhiệm ông/bà giữ chức vụ……… . : .phiếu/……. phiếu (…….%).- Số phiếu không đồng ý giới thiệu đề nghị bổ nhiệm ông/bà .giữ chức vụ hiệu trưởng/giám đốc : … .phiếu/……. phiếu (…….%).(Có biên bản kiểm phiếu giới thiệu đề nghị bổ nhiệm kèm theo)Biên bản này được lập thành 02 bản và được các thành viên tham dự hội nghị nhất trí thông qua.Hội nghị kết thúc vào … giờ…. ngày … tháng …. năm… ./.THƯ KÝ HỘI NGHỊ(ký, ghi rõ họ tên)Ghi chú:1. Tên cơ quan chủ quản (nếu có);2. Tên đơn vị.CHỦ TRÍ HỘI NGHỊ(ký, ghi rõ họ tên) Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? Khi nói chuyện với các chuyên gia nhân sự, các nhà tư vấn hay các học giả, những người có chuyên môn về lĩnh vực này, bạn sẽ thấy được hai quan điểm khác nhau về vấn đề nhân sự. Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người phá rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu biểu và giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt chẽ nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác chiến lược hiệu quả. Và việc khắc phục những kiểu phòng quản trị nhân sự như vậy thì “dường như phải cần tới nha sĩ”, đó là theo lời của David Sirota – tác giả của cuốn “The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want” do trường Wharton xuất bản. Và khi những người được yêu cầu đánh giá chất lượng về những bộ phận chức năng khác nhau trong chính công ty họ thì David Sirota đã nhận xét thêm: “công nghệ thông tin và quản trị nhân sự liên tục là những phòng bị đánh giá thấp nhất”. Còn với quan điểm tích cực về quản trị nhân sự thì đó là phòng làm trực tiếp với việc quản lý cao cấp, cung cấp đầu vào chủ yếu cho các giao dịch kinh doanh quan trọng chẳng hạn như liên kết và thương thảo hay tái tổ chức cơ cấu. Và theo xu hướng này thì các phòng quản trị nhân sự vừa mới thoát ra khỏi vai trò của những nhà quản lý hành chính truyền thống – bởi nhiều trách nhiệm ở vị trí đó hiện nay đã thuê làm được ở bên ngoài – để có một sự tập trung sáng tạo hơn vào vai trò chính của họ, đó chính là việc tuyển dụng nhân tài, thúc đẩy sự năng động, phát triển sự nghiệp và nâng cao được hiệu quả tổ chức. Chẳng thế mà tổng giám đốc nhân sự của The Vanguard Group đã phát biểu rằng: “Tôi sẽ không chọn quản trị nhân sự như một sự nghiệp nếu chúng ta không thể là một đối tác chiến lược cùng với doanh nghiệp. Và như thế quản trị nhân sự thật may mắn được báo cáo với giám đốc điều hành của Vanguard Còn nếu chúng tôi không làm thế thì có nghĩa những ưu tiên của quản trị nhân sự đang được thiết lập khác hoàn toàn.” Peter Cappelli, giám đốc trung tâm quản trị nhân sự của trường Wharton mới đây đã hướng một cuộc hội thảo tại trung tâm tập trung vào câu hỏi: “Vai trò của quản trị nhân sự ngày nay là gì?”. Và theo lời của Cappelli thì từ những năm 1920, quản trị nhân sự đã được xem như một cách để biện hộ và bảo vệ cho những người lao động – một sự định hướng đã trở thành “một sự tương đối rõ ràng vào những năm 1950 và hơn nữa đã trở thành một phần không thể thiếu của một sự nỗ lực về quản lý nhằm ngăn chặn việc tổ chức công đoàn”. Nhưng tới gần đây hơn và đặc biệt hơn một thập kỷ qua, mối đe dọa của việc tổ chức công đoàn ít lan rộng hơn nhiều mặc dù các tiến bộ công Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 4) “Một người làm quản trị nhân sự có thể giải quyết được một cuộc nói chuyện khó khăn với một người lao động về điều mà anh ấy hoặc cô ấy cần làm để được cải thiện, nhưng người lao động đó có thể vẫn không thèm gặp chỉ vì nghĩ: ‘Nếu tôi làm những điều đó thì tôi sẽ lại gặp một ai đó ở đây, người sẽ thuyên chuyển tôi khắp công ty hoặc đưa tôi vào vị trí của một người quảng cáo.’” Coi người lao động như khách hàng Một câu chuyện tranh đăng tải trên tạp chí Fast Company số ra tháng 8 năm 2005 với tựa đề “Why We Hate HR” (Tại sao chúng ta ghét quản trị nhân sự) cho thấy những người quản trị nhân sự không quan tâm tới việc “mở rộng tầm suy nghĩ” khi tham gia vào việc tạo ra những ngoại lệ đối với các chính sách công ty, bao gồm cả vấn đề trả lương. “Thay vì thế, họ đeo đuổi tính chuẩn hóa và đồng nhất về bộ mặt chung của một nguồn lao động không đồng nhất và phức tạp. Ở đâu những người quan liêu cũng chỉ trích những ngoại lệ – không chỉ bởi vì họ muốn mở rộng công ty bằng cách đưa ra những thành kiến mà còn bởi họ đòi hỏi những giải pháp rập khuôn nhiều hơn.” Bài báo cũng cho biết họ thích gửi thông điệp rằng công ty đánh giá “những người lao động làm hiệu suất cao và chỉ tập trung vào việc khen thưởng và giữ lại họ. Và như vậy các phòng quản trị nhân sự định ra mức lương theo từng chức năng một và cũng theo từng công việc một, trái ngược hẳn với các tiêu chuẩn kinh doanh, việc trả lương – thậm chí với cả các ngôi sao – theo một tiêu chí khá khắt khe được xác định bởi những đối thủ cạnh tranh. Và như vậy, quản trị nhân sự nói theo một cách khác đó là đã đánh mất giá trị lâu dài của công ty chỉ vì hiệu quả chi phí ngắn hạn.” Bài báo cũng đưa ra một câu hỏi thế này: “Phó chủ tịch quản trị nhân sự ở công ty bạn báo cáo với ai? Liệu có phải với giám đốc tài chính – và đó là những cơ hội tốt đấy chứ – vì sau đó quản trị nhân sự đã dẫn đầu trong hướng đi sai lầm.” Còn Sirota lại có một cách nhìn nhận khác hoàn toàn về cùng vấn đề này. Theo Sirota thì nếu bạn nghĩ quản trị nhận sự có ba vai trò và vai trò đầu tiên là để thực hiện những chức năng hành chính, vai trò chứ hai là để đáp ứng được như đối tác chiến lược, còn vai trò thứ ba là để coi người lao động như khách hàng. Vậy thì thành phần quan trọng nhất trong việc coi khách hàng là trung tâm này liên quan tới “việc cùng bàn bạc với nhà quản lý để phát triển các chính sách, những sự thực hiện và cả những triết lý được áp dụng đối với việc tạo ra nguồn lao động được có động lực và tận tâm thực sự. Thế nhưng nhìn chung mà nói thì trong nhiều tổ chức, vai trò đó lại được biết đến nhiều hơn bởi chính sự thiếu vắng của nó.” Thế nên khi các nhà quản trị nhân sự “nói rằng họ muồn trở thành những đối tác kinh doanh” thì Sirota đã đưa ra nhận xét sau: “cái họ nói đó chẳng qua là họ muốn làm việc cho người quản lý. Hầu hết các công ty đều nói rằng những người lao động là tài sản lớn nhất của họ, nhưng thực sự điều họ muốn nói lại chính những người lao động là chi phí lớn nhất của họ. Quản trị nhân sự nên là người đi tiên phong. Hãy đi vòng quanh công ty, tìm hiểu những vấn đề phát sinh, như thể bạn đang làm việc với các khách hàng. Những khách hàng bên ngoài còn được nghiên cứu đều đặn. Vì vậy quản trị nhân sự cũng nên nghiên cứu những khách hàng bên trong của họ thật tốt.” Cornelius của GM cũng đồng ý rằng: “điều đang bị lãng quên tại nơi làm việc ngày nay đó Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 2) Tôi nghĩ thực tế nhiều công ty đang làm như vậy nhưng vẫn chưa được nhanh như điều tôi nói. Bởi vẫn còn một lực hấp dẫn khủng khiếp trong chính quản trị nhân sự khi cho rằng đó là vùng an nhàn của các loại mối quan hệ hỗ trợ dịch vụ theo chức năng và truyền thống nhiều hơn Quản trị nhân sự định hướng chiến lược: tính xác thực hoặc mục tiêu? Nếu bạn nhìn vào quá trình hoạt động của quản trị nhân sự, theo James Walker, một nhà tư vấn về chiến lược quản trị nhân sự ở La Jolla, Ca., cho rằng các xu hướng trong quản trị nhân sự – chẳng hạn như thuê làm bên ngoài, thiết lập các trung tâm điện thoại và các trung tâm dịch vụ, hay việc hòa nhập về những vấn đề cân bằng giữa công việc và cuộc sống – thường để làm được cũng phải mất gần mười năm. Theo ví dụ mà Walker đưa ra thì: “hầu hết chúng ta dường như đều thấy quản trị nhân sự đã được chuyển đổi một cách nhanh chóng hơn thành một đối tác hoạt động kinh doanh mà không còn nhấn mạnh về các chức năng hành chính, những công việc này giờ có thể được thuê làm bên ngoài. Nhưng để đạt được điều đó, thực sự cần phải giúp cho những cá nhân quản trị nhân sự nòng cốt theo kịp sự phát triển về các kỹ năng hoạt động kinh doanh của họ. Tôi nghĩ thực tế nhiều công ty đang làm như vậy nhưng vẫn chưa được nhanh như điều tôi nói. Bởi vẫn còn một lực hấp dẫn khủng khiếp trong chính quản trị nhân sự khi cho rằng đó là vùng an nhàn của các loại mối quan hệ hỗ trợ dịch vụ theo chức năng và truyền thống nhiều hơn.” Theo phạm vi công việc cổ điển thì những nhà quản trị nhân sự có thể đưa ra đầu vào chiến lược là “lường trước một sự sáp nhập”. Và vẫn theo Walker: “một loạt các cơ hội hay những kinh nghiệm hết sức rõ ràng đã xuất hiện, kể cả sự hỗ trợ trong việc đánh giá sự sáp nhập, phát triển kế hoạch hội nhập, giao thiệp với những người lao động, tìm nhân tài phù hợp, tóm lại là tất cả. Thế nên ở một số công ty, các phòng quản trị nhân sự đóng một vai trò hết sức quan trọng, nhưng ở những nơi khác, chúng vẫn chỉ là những nhà quan sát biết dọn sạch những bề bộn phía sau công việc cho các bộ phận khác. Còn những nhà quản trị nhân sự được xem như những đối tác công việc kinh doanh thì đều tham gia vào những tổ chức định hướng chiến lược nhiều hơn, chẳng hạn như các hãng dịch vụ chuyên nghiệp, các hãng dịch vụ tài chính, các công ty công nghệ cao và đôi khi là cả một số hãng dược phẩm mở rộng – bao gồm việc mở thêm một loạt các công ty và các nhà sản xuất chuyên về lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Vì thế mà phần lớn các nhà lãnh đạo có tài quản trị nhân sự đều có xu hướng làm việc thành các nhóm trong một doanh nghiệp. Và họ đã thiết lập được một mối quan hệ tích cực với người quản lý khách hàng của mình để có thể nói chuyện và cùng đóng góp ý kiến được với nhau.” Như lời của J. Steele Alphin, giám đốc điều hành nhân sự toàn cầu tại ngân hàng Bank of America thì: “khoảng hơn 10 đến 15 năm nữa, quản trị nhân sự sẽ bắt đầu có ảnh hưởng lớn hơn nhiều đến việc điều hành một công ty như thế nào. Và để có được điều này trong tương lai, tại Bank of America, chúng tôi vừa đầu từ một khoản chi phí không có lãi tới 28 tỷ đô la. Và tất nhiên là 15 tỷ đô la trong số đó có liên quan tới nhân sự, mọi thứ từ lương, những kế hoạch khích lệ và cả những phụ cấp Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 3) Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người phá rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu biểu và giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt chẽ nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác chiến lược hiệu quả. Và việc khắc phục những kiểu phòng quản trị nhân sự như vậy thì “dường như phải cần tới nha sĩ”, Một hệ thống hai chiều Những tiêu chuẩn mà theo đó quản trị nhân sự vừa phát triển hơn mười năm qua cho thấy rằng quản trị nhân sự đã trở thành một “trợ tá cho quản lý” và ngày càng được quan tâm hơn bằng việc thực hiện nhiều hướng dẫn từ trên hơn là hỗ trợ các yêu cầu của những người lao động. Và Bieler đã nhận thấy “một số sự thật” về quyền lợi đó nhưng lại nói nó “đang ngày lớn hơn bởi sự phân tán các chức năng. Ngày nay, mô hình phổ biến nhất trong các tập đoàn lớn đó chính là đội ngũ nhân viên nòng cốt chuyên môn thực sự giỏi và ít hơn, còn thì đa số những người trong quản trị nhân sự được phân bổ về các tổ chức nhân sự trong toàn công ty. Và mối quan hệ thể hiện việc báo cáo của họ có thể được báo cáo với cả giám đốc điều hành sản xuất cũng như với cả giám đốc quản trị nhân sự, hoặc có thể trực tiếp. Nhưng cuối cùng thì xu hướng này dường như hướng mối quan hệ về quản trị nhân sự đến với giám đốc điều hành sản xuất hơn. Sự phân bố này của chức năng quản trị nhân sự có nhiều ưu điểm nhưng một trong những bất lợi của nó chính là việc xem nhẹ quản trị nhân sự chỉ như vai trò nhân viên kiểm tra trong tổ chức.” Còn theo Kraft của Air Products, “việc thay đổi môi trường” đối với quản trị nhân sự đang được nhận thức như sự quản lý chuyên nghiệp “đã bắt đầu hình thành từ khi chúng ta thuê ngoài làm những công việc quản lý hành chính nói chung, nhưng điều mà những người lao động thực sự quan tâm đó chính là những lợi ích lao động rõ ràng – chẳng hạn như giúp đỡ về bảo hiểm y tế, những vấn đề về nghỉ phép hoặc nghỉ lễ. Càng ngày, hợp đồng giữa những người lao động với người quản lý về những vấn đề cần được thông báo đó được chuyển thành hoặc thư thoại hoặc thư điện tử thay vì là những cuộc nói chuyện. Quản trị nhân sự đã bắt đầu được người lao động nhận thức như căn cứ cho một sự ép buộc.” Kraft cũng lưu ý thêm một xu hướng nhằm đối đãi với mọi người như “những con số hơn là những cá thể, điều đó không phải là lỗi của công ty nhưng thực sự lại lỗi về sức ép tài chính từ Phố Wall. Bởi thật sự rất khó để có thể bỏ qua được áp lực cắt giảm chi phí.” Khi
- Xem thêm -

Xem thêm:

Hình ảnh liên quan

Hàng năm, căn cứ vào quy mô hoạt động, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Ông Tu Tỉng  Jui  là  người  xây  dựng,  đề  xuât  chê  độ  lương  thưởng  cán  bộ  công  nhân  viên  của  công  ty  trình  Hội  đông  quản  trị  quyêt  định - NQ  bo nhiem tieu ban nhan su  luong thuong  da ky

ng.

năm, căn cứ vào quy mô hoạt động, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Ông Tu Tỉng Jui là người xây dựng, đề xuât chê độ lương thưởng cán bộ công nhân viên của công ty trình Hội đông quản trị quyêt định Xem tại trang 1 của tài liệu.