Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (tt)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG - Đỗ Thị Hồng Anh HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số : 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ (Theo định hướng ứng dụng) HÀ NỘI – 2017 Luận văn đƣợc hoàn thành tại: HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Trần Thị Hoà Phản biện 1: …………………………………………………………… Phản biện 2: …………………………………………………………… Luận văn đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ Học viện Công nghệ Bƣu Viễn thông Vào lúc: ngày tháng năm 2017 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thƣ viện Học viện Công nghệ Bƣu Viễn thông MỤC LỤC MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.2 Vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.1.3 Quan hệ đào tạo phát triển với chức quản trị nguồn nhân lực khác doanh nghiệp 1.1.4 Nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.2 Nội dung chủ yếu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2.1 Xác định nhu cầu mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo phát triển 1.2.3 Lựa chọn ngƣời đƣợc đào tạo phát triển 1.2.4 Xây dựng chƣơng trình đào tạo 1.2.5 Tổ chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.2.6 Đánh giá chƣơng trình đào tạo phát triển 1.3 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực số doanh nghiệp nƣớc 1.3.1 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực số doanh nghiệp 1.3.2 Bài học rút từ công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL 11 2.1 Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 11 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 11 2.1.2 Mô hình tổ chức – cấu lao động 11 2.1.3 Kết sản xuất kinh doanh năm gần 13 2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực Viettel 13 2.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 13 2.2.1 Công tác quản lý đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 13 2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 14 2.2.3 Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 15 2.2.4 Lựa chọn ngƣời tham gia đào tạo phát triển 15 2.2.5 Xây dựng chƣơng trình đào tạo 17 2.2.6 Tổ chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực 17 2.7 Đánh giá hiệu chƣơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 18 2.3 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 19 2.3.1 Đánh giá công tác đào tạo phát triển NNL đơn vị trực thuộc Viettel 19 2.3.2 Đánh giá công tác đào tạo phát triển NNL cấp Tập đoàn Viettel 19 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL 21 3.1 Định hƣớng phát triển Viettel đến năm 2020 21 3.1.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh Viettel đến năm 2020 21 3.1.3 Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực Viettel đến năm 2020 21 3.1.4 Quan điểm đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 21 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 21 3.2.1 Hoàn thiện sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 21 3.2.2 Hoàn thiện việc phân cấp hoạt động đào tạo Viettel 22 3.2.3 Khắc phục tồn việc thực quy trình đào tạo 22 3.2.4 Khắc phục hạn chế đặc điểm SXKD thông qua tạo động lực cho ngƣời lao động 22 3.2.4 Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán đào tạo Viettel 22 3.3 Một số kiến nghị 23 3.3.1 Đối với Nhà nƣớc 23 3.3.2 Đối với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 23 KẾT LUẬN 24 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài: Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) giai đoạn hội nhập phát triển mạnh mẽ, mục tiêu Viettel trở thành tổ hợp công nghiệp quốc phòng vào năm 2020, trở thành số 20 doanh nghiệp viễn thông lớn giới Để thực đƣợc mục tiêu vĩ đại này, bên cạnh tảng tài vững chắc, Viettel cần có lực lƣợng nhân không giỏi chuyên môn, kỹ năng, ngoại ngữ mà phải sáng tạo, đổi liên tục Với vị trí chuyên viên quản lý đào tạo, công tác Học viện Viettel, mong muốn đƣợc nghiên cứu chuyên sâu hoạt động đào tạo nói chung Viettel nói riêng Thông qua luận văn HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL, hy vọng có nhìn tổng quát công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel đồng thời đề xuất số giải pháp giúp công tác đào tạo tập đoàn hiệu hơn, đóng góp nhiều vào trình phát triển hội nhập quốc tế tập đoàn Tổng quan vấn đề nghiên cứu: Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nói chung đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp nói riêng lâu đƣợc nhiều tác giả nghiên cứu Một số công trình tiêu biểu kể đến nhƣ: [1] TS Nguyễn Thanh Vũ (2015), Luận án Nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp dệt may tỉnh Tiền Giang, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Luận án xác định đƣợc yếu tố ảnh hƣởng góp phần vào việc phát triển thang đo yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang thông qua kết nghiên cứu định tính định lƣợng [2] Mai Bình Dƣơng (2012), Luận văn thạc sĩ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank), Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM Trong nghiên cứu mình, bên cạnh lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, tác giả Mai Bình Dƣơng tiếp cận vấn đề theo hƣớng nhấn mạnh vai trò tầm quan trọng việc phải nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp; phải kết hợp thỏa mãn lợi ích ngƣời lao động ngƣời sử dụng lao động [3] Đào Mạnh Ninh (2011), Luận văn Phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam (VNPT), Đại học Quốc Gia Hà Nội Nghiên cứu Đào Mạnh Ninh tiếp cận nội dung phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp dƣới góc độ là trình biến đổi nhằm phát huy, khơi dậy tiềm ngƣời lực vật chất lẫn tinh thần, đạo đức lẫn tay nghề, tâm hồn lẫn hành vi trình độ cao hơn, toàn diện Tại Viettel, có số nghiên cứu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhƣng chủ yếu đơn vị trực thuộc, công ty Viettel Có thể kể tên số công trình nghiên cứu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tiêu biểu nhƣ: [4] Lê Hải Anh (2012), Luận văn thạc sĩ Một số giải pháp tạo dựng trì nguồn nhân lực chất lượng cao tạo Công ty TNHH MTV TM&XNK Viettel [5] Nguyễn Thị Hƣơng Thủy (2011), Luận văn thạc sĩ Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom), Học viện Công nghệ Bƣu Viễn thông Kế thừa thành nghiên cứu trƣớc, luận văn nghiên cứu lý luận liên quan đến nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Dựa tảng lý thuyết trên, nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel, tác giả tập trung vào bƣớc trình đào tạo, lƣợng hóa công tác đánh giá chất lƣợng đào tạo Viettel từ phân tích, đánh giá đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel Mục đích nghiên cứu: Mục tiêu khái quát: Nghiên cứu, đề xuất giải pháp góp phần hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel - Mục tiêu cụ thể: Hệ thống hóa số vấn đề lý luận công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp đại Phân tích thực tế công tác đào phát triển nguồn nhân lực Viettel, rút thành tựu, tồn nguyên nhân Đề xuất số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel giai đoạn 2017 -2020 Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu đề tài công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu đề tài: - Do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel doanh nghiệp quy mô lớn thời gian nghiên cứu có giới hạn, nên đề tài tập trung nghiên cứu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cấp Tập đoàn - Số liệu phục vụ nghiên cứu đƣợc thu thập giai đoạn từ năm 2014 - 2016 - Giải pháp đề xuất dự kiến cho giai đoạn từ 2017 – 2020 Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng tập hợp phƣơng pháp nghiên cứu phƣơng pháp vật biện chứng, phƣơng pháp phân tích hệ thống phƣơng pháp cụ thể nhƣ: Tổng hợp, phân tích, thống kê… Ngoài ra, để thu thập liệu sơ cấp, đề tài sử dụng phƣơng pháp điều tra, xã hội học Kết cấu đề tài: Chƣơng 1: Những vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel CHƯƠNG 1: VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.1.1 Nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực Theo quan điểm đại, Quản trị nguồn nhân lực toàn hoạt động, sách định quản lý có liên quan có ảnh hƣởng đến mối quan hệ tổ chức cán công nhân viên Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lƣợc gắn với chiến lƣợc hoạt động tổ chức Có thể phân chia hoạt động chủ yếu quản trị nguồn nhân lực theo nhóm chức chủ yếu sau: 1) Nhóm chức thu hút (hình thành) nguồn nhân lực 2) Nhóm chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực 3) Nhóm chức trì nguồn nhân lực [1] Nhƣ vậy, thấy, hoạt động quản trị nguồn nhân lực, chức đào tạo phát triển đóng vai trò quan trọng 1.1.1.2 Đào tạo phát triển NNL Có nhiều khái niệm khác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả sử dụng khái niệm: Hoạt động đào tạo phát triển theo khái niệm đƣợc hiểu hoạt động học tập với mục tiêu trì nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tổ chức, điều kiện giúp tổ chức đứng vững giành thắng lợi môi trƣờng cạnh tranh Sự khác biệt quan trọng việc áp dụng khái niệm đào tạo phát triển đƣợc sử dụng đề tài là: Đào tạo hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động thực có hiệu chức năng, nhiệm vụ (ở tại) Phát triển: hoạt động học tập vƣợt khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt ngƣời lao động, nhằm mở cho họ công việc mới, phát triển lực mới, dựa định hƣớng tƣơng lai tổ chức” 1.1.1.3 Các hình thức đào tạo phát triển NNL Trong thực tế công tác đào tạo phân loạt theo nhiều tiêu thức khác Theo đối tƣợng học viên, có hình thức: đào tạo đào tạo lại Theo định hƣớng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào tạo định hƣớng công việc đào tạo định hƣớng doanh nghiệp Theo cách thức tổ chức, có hình thức: đào tạo quy, đào tạo chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp chỗ Theo mục đích nội dung đào tạo: Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật, phát triển lực quản trị Theo địa điểm nơi đào tạo, có hình thức: đào tạo nơi làm việc đào tạo nơi làm việc 1.1.2 Vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực hƣớng đến: - Để đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức hay nói cách khác để đáp ứng nhu cầu tồn phát triển tổ chức - Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển ngƣời lao động - Đào tạo phát triển nguồn nhân lực giải pháp có tính chiến lƣợc tạo lợi cạnh tranh tổ chức Nhƣ vậy, đào tạo phát triển có tác dụng ý nghĩa định doanh nghiệp ngƣời lao động 1.1.3 Quan hệ đào tạo phát triển với chức quản trị nguồn nhân lực khác doanh nghiệp Mối liên hệ đào tạo phát triển với chức khác quản trị nguồn nhân lực tƣơng tác chiều, thể nhƣ sau: 1.1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.1.4.1 Nhân tố thuộc thân ngƣời lao động a) Khả ngƣời lao động Đây nhân tố có ảnh hƣởng không nhỏ đến thành công công tác đào tạo Nếu nhƣ nhân viên đƣợc đánh giá cần phải đào tạo, nhƣng khả lại không nên đào tạo, mà nên có định hƣớng khác phù hợp b) Sự sẵn sàng cho viêc đào tạo ngƣời lao động 1.1.4.2 Đặc điểm, tính chất công việc “Có lẽ động quan trọng mà học viên cần mong muốn thay đổi hành vi kết công việc” [22] Doanh nghiệp có sản phẩm mới, công nghệ, thiết bị mới, quy trình quy định, sách mới… Tất làm phát sinh nhu cầu đào tạo 1.1.4.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp a) Mục tiêu doanh nghiệp Chính mục tiêu, chiến lƣợc định hƣớng phát triển doanh nghiệp, từ đặt yêu cầu cho công việc thời gian tới doanh nghiệp kỹ năng, trình độ ngƣời lao động cần có b) Đầu tƣ cho đào tạo phát triển doanh nghiệp c) Trình độ đội ngũ đào tạo 1.1.4.4 Yếu tố thuộc thị trƣờng lao động Môi trƣờng bên doanh nghiệp tạo hội nguy doanh nghiệp yếu tố tác động mạnh mẽ đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp khoa học, công nghệ, cạnh tranh thị trƣờng lao động Khả cung ứng chất lƣợng sở đào tạo trực tiếp ảnh hƣởng đến mức độ dƣ thừa hay khan nguồn nhân lực chất lƣợng nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2 Nội dung chủ yếu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực gồm bƣớc sau: 1.2.1 Xác định nhu cầu mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đánh giá nhu cầu đào tạo (TNA - Training needs analysis) đƣợc xác định theo bƣớc sau: Bước 1: Phân tích tình hình tại: Xác định đƣợc mức độ lực ngƣời học Knowledge-Kiến thức, Attitude-Thái độ, Skills-Kỹ (KAS) đƣợc đánh giá TNA Tiêu chí chủ yếu đƣợc sử dụng để đánh giá KAS loại cấp độ Bloom Bước 2: Hình dung trình độ mong muốn Sau biết đƣợc mức độ kiến thức, thái độ kỹ đối tƣợng, trình độ mong muốn đƣợc đặt Bước 3: Xác định xếp ưu tiên nhu cầu đào tạo 10 Hai là, đa dạng hóa hình thức đào tạo: Kết hợp đào tạo tập trung, online để tiết kiệm kinh phí, tổ chức đào tạo quy mô lớn nội dung cốt lõi Ba là, nội dung đào tạo tập trung vào nhóm chính: Kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ đặc biệt kiến thức kinh doanh – đặc biệt với đối tƣợng CBQL 11 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL 2.1 Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Ngày 01/6/1989 Hội đồng Bộ trƣởng Nghị định thành lập Tổng Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin (tiền thân Tập đoàn VTQĐ) thuộc Binh chủng Thông tin Trong 26 năm xây dựng, trƣởng thành, Viettel trải qua thời kỳ: - 1989 - 2000: 10 năm “Khởi nghiệp” xây dựng công trình bƣu điện, viễn thông - 2000 - 2010: 10 năm “Phát triển, bùng nổ thị trƣờng viễn thông” - 2010 đến “Đẩy mạnh hội nhập quốc tế Nghiên cứu SXTB” 2.1.2 Mô hình tổ chức – cấu lao động 2.1.2.1 Mô hình tổ chức Tập đoàn Viễn thông Quân đội Mô hình tổ chức Tập đoàn Viễn thông Quân đội chi tiết theo sơ đồ hình 2.1 dƣới 2.1.2.2 Cơ cấu lao động toàn Tập đoàn Viettel gồm gần 50.000 lao động có 27.751 lao động thức Đối tƣợng lao động Viettel tƣơng đối phong phú với tỷ lệ: Sĩ quan: 2,35%, Quân nhân chuyên nghiệp: 6,56%, Công nhân viên quốc phòng: 3,03% (3 đối tƣợng gồm 2.345 ngƣời), Lao động hợp đồng: 87,95% (27.715 ngƣời), Lao động dịch vụ, cộng tác viên, thuê (số liệu thời điểm tháng 12/2016) [20] 12 BAN GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN Hãy nói theo cách bạn TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TĐ Định hƣớng, quản lý, đạo, điều hành Phản ánh, kiến nghị, đề xuất Tham mƣu, đề xuất, giúp việc KHỐI PHÕNG BAN CƠ QUAN TẬP ĐOÀN PHÒNG CHÍNH TRỊ P CÔNG NGHỆ THÔNG TIN PHÒNG ĐẦU TƢ PHÒNG ĐẦU TƢ TÀI CHÍNH PHÒNG KẾ HOẠCH PHÒNG KIỂM TOÁN NỘI BỘ PHÒNG MARKETING PHÒNG KỸ THUẬT PHÒNG NGHIÊN CỨU SX 10 PHÒNG PHÁP CHẾ 11 PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN 12 PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN LỰC 13 PHÒNG TRUYỀN THÔNG 14 PHÒNG XÂY DỰNG 15 THANH TRA 16 VĂN PHÒNG KHỐI ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TẬP ĐOÀN Định hƣớng, quản lý, đạo, hƣớng dẫn, đào tạo, đôn đốc, kiểm tra, giám sát, đánh giá đơn vị theo ngành dọc Phản ánh, kiến nghị, đề xuất KHỐI ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC 1.TỔNG CÔNG TY MẠNG LƢỚI VIETTEL TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL CÔNG TY TRUYỀN THÔNG VIETTEL HỌC VIỆN VIETTEL VIỆN NGHIÊN CỨU VÀ PT VIETTEL (V1) VIỆN HÀNG KHÔNG VŨ TRỤ VIETTEL TRUNG TÂM AN NINH MẠNG VIETTEL TRUNG TÂM ĐO LƢỜNG CHẤT LƢỢNG VT 10 TRUNG TÂM GIẢI PHÁP CNTT&VT 11 T.TÂM NGHIÊN CỨU CÔNG NGHỆ MẠNG VIETTEL (V TTEK) 12 TRUNG TÂM PHẦN MỀM (VTSoft1) 13 TRUNG TÂM PHẦN MỀM (VTSoft2) 14 TRUNG TÂM THỂ THAO VIETTEL 15 TRUNG TÂM KHÔNG GIAN MẠNG VIETTEL * 63 chi nhánh viễn thông tỉnh/tp KHỐI CÔNG TY CON TẬP ĐOÀN SỞ HỮU 100% VỐN ĐIỀU LỆ I CÔNG TY TRONG NƯỚC CÔNG TY TNHH 1TV ĐẦU TƢ CÔNG NGHỆ VIETTEL CÔNG TY TNHH 1TV KINH DOANH NHÀ VIETTEL CÔNG TY TNHH 1TV THƢƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL CÔNG TY TNHH 1TV THÔNG TIN M1 CÔNG TY TNHH 1TV THÔNG TIN M3 II CÔNG TY NƯỚC NGOÀI CÔNG TY VIETTEL AMERICA (VTA) TẬP ĐOÀN SỞ HỮU 50% ĐẾN DƯỚI 100% VỐN ĐIỀU LỆ I CÔNG TY Ở TRONG NƯỚC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL TỔNG CÔNG TY CP ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL (VTG) CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH VIETTEL CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN THIẾT KẾ VIETTEL CÔNG TY CP XI MĂNG CẨM PHẢ CÔNG TY TNHH VIETTEL-CHT II CÔNG TY Ở NƯỚC NGOÀI CÔNG TY VIETTEL PERU KHỐI CÔNG TY LIÊN KẾT DO TẬP ĐOÀN SỞ HỮU DƯỚI 50% VỐN ĐIỀU LỆ C.TY CP CÔNG NGHIỆP CAO SU COECCO CÔNG TY CỔ PHẦN EVN QUỐC TẾ CÔNG TY CP GIẢI PHÁP THANH TOÁN ĐIỆN TỬ VÀ VIỄN THÔNG ECPAY - EVNT CÔNG TY CỔ PHẦN IQ Links - EVNT CÔNG TY CỔ PHẦN VĨNH SƠN C.TY TÀI CHÍNH CP VINACONEX VIETTEL NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI (MB) TCT CP XNK VÀ XD VIỆT NAM (VINACONEX) C.TY CP PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VINACONEX VIETTEL (VVHA) * Công ty Công ty VTG đầu tư vốn: CÔNG TY MOVITEL (Mozambique) CÔNG TY NATCOM S.A (Haiti) CÔNG TY STAR TELECOM (Lào) CÔNG TY VIETTEL BURUNDI S.A (Burundi) CÔNG TY VIETTEL CAMBODIA (Campudia) CÔNG TY VIETTEL CAMEROON S.A.R.L (Cameroon) CÔNG TY VIETTEL TANZANIA (Tanzania) CÔNG TY VIETTEL TIMOR LESTE (Đông Timor) C TY VIETTEL OVERSEAS (đầu tƣ vào NATCOM) Tổng số đầu mối quan, đơn vị thuộc Tập đoàn: 16 (phòng, ban) + 78 Đơn vị phụ thuộc (bao gồm 63 Chi nhánh) + 15 Cty TĐ nắm >50% vốn = 109 đầu mối tổ chức (chưa bao gồm Công ty liên kết Tập đoàn Công ty Công ty Tập đoàn có vốn góp chi phối: STL, VTC, Natcom, Movitel, Timor Leste, Viettel Cameroon, …) Hình 2.1: Mô hình tổ chức Viettel (Tháng 3/2016 - theo Tài liệu đào tạo TCLĐ CBCNV Viettel 2017 13 2.1.3 Kết sản xuất kinh doanh năm gần Giai đoạn 2010 – 2015 giai đoạn phát triển cao điểm Viettel quy mô doanh thu lợi nhuận nhƣ bùng nổ kinh doanh thị trƣờng nƣớc Viettel củng cố vững vị trí doanh nghiệp viễn thông dẫn đầu Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc hàng đầu chiếm tới 12% doanh thu 23% lợi nhuận toàn gần 1.000 doanh nghiệp nhà nƣớc; tạo công ăn việc làm cho gần 50.000 ngƣời thuộc quốc gia toàn cầu [18] 2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực Viettel Với nhóm đối tƣợng lao động khác nhau, Viettel có sách lƣơng thƣởng, phúc lợi khác Để thực đƣợc mục tiêu chiến lƣợc Viettel đến năm 2020 xa nữa, mũi nhọn đƣợc triển khai công tác nhân lực vấn đề đào tạo phát triển đƣợc đề cấp đến nhƣ giải pháp trọng tâm, cụ thể: Viettel đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao chất lượng toàn diện nguồn nhân lực Tổ chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn theo hƣớng chuyên sâu, chuyên nghiệp hoá đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ SXKD QP-AN thời bình có chiến tranh Tập đoàn tiếp tục tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo nhân lực (2% doanh thu năm) nỗ lực sử dụng có hiệu nguồn vốn này[12] 2.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 2.2.1 Công tác quản lý đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 2.2.1.1 Định hƣớng chung đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel triển khai xây dựng áp dụng quy trình, quy chế tuyển chọn, đánh giá chất lƣợng lao động, mô tả chức năng, công việc cho vị trí; chủ động phối hợp với bộ, ban, ngành, sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lƣợng cao, chuyên gia đầu ngành Tập đoàn Viettel có sách hỗ trợ tài để khuyến khích, động viên CBCNV tự học nâng cao trình độ, tay nghề; Bên cạnh đó, Viettel quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện môi trƣờng thuận lợi để CBCNV phát huy tài Tuy nhiên, trình xây dựng nguồn nhân lực Viettel tồn số hạn chế Đối với đa số CBCNV Tập đoàn, tham gia đào tạo phát triển nghĩa vụ, trách nhiệm để phục vụ công việc 2.2.1.2 Phân cấp đào tạo phát triển nguồn nhân lực Hoạt động đào tạo phát triển Viettel đƣợc phân làm mảng đƣợc phân cấp cụ thể nhƣ sau: 14 Tổ chức Nhân lực Tập đoàn - Đề xuất chiến lƣợc, quy hoạch, mục tiêu, kế hoạch đào tạo Tập đoàn theo thời kỳ - Xây dựng, trình ban hành, thực thi, theo dõi; kiểm tra, giám sát, đánh giá; sửa đổi, bổ sung chế, sách, guideline, quy chế, quy trình, quy định, hƣớng dẫn hoạt động đào tạo TĐ - Xây dựng khung lực chức danh TĐ - Xây dựng sách, CT ĐT phát triển tài - Xây dựng tổ chức máy, nhân lực, tạo nguồn cán lĩnh vực đào tạo Tập đoàn - Xây dựng công cụ, ứng dụng CNTT vào quản lý hệ thống đào tạo Tập đoàn CÁC NGÀNH DỌC TĐ - Đào tạo chƣơng trình chuyên môn, nghiệp vụ theo khung lực ngành/ nghề chƣơng trình đào tạo cập nhật nghiệp vụ thuộc lĩnh vực ngành - Kiểm soát chất lƣợng, triển khai chƣơng trình hành động đƣa đào tạo đến mức áp dụng HỌC VIỆN VIETTEL - Xây dựng tổ chức đào tạo: + Các chƣơng trình đào tạo cốt lõi + Các chƣơng trình đào tạo liên ngành + Các chƣơng trình đào tạo phát triển lực lãnh đạo - quản lý - Đào tạo phát triển nhân tài cho TĐ - Quản lý chia sẻ hệ thống tri thức Tập đoàn - Nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ, phƣơng pháp đào tạo - Xây dựng, phát triển hỗ trợ công cụ phục vụ hoạt động đào tạo Tập đoàn CÁC ĐƠN VỊ - Đào tạo nghiệp vụ đáp ứng hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị - Kiểm soát chất lƣợng, triển khai chƣơng trình hành động, đƣa đào tạo đến mức áp dụng Hình 2.2: Phân cấp hoạt động đào tạo Viettel 2.2.1.3 Hệ thống học tập Viettel Hệ thống học tập đào tạo Viettel đƣợc xây dựng gắn với lộ trình công danh cá nhân theo mô hình chóp: Chóp quản lý chóp chuyên gia 2.2.1.4 Binh pháp đào tạo Viettel Về xây dựng tài liệu: Tập trung vào Case study minh họa trực quan Về giáo viên: Mô hình bác sỹ Về tổ chức lớp học: Active teaching – Lấy ngƣời học làm trọng tâm Cách học: Học viên phải tự nghiên cứu tài liệu, học trƣớc hiểu vấn đề chuyên đề mức 80% - 90% Giáo viên tập trung vào trả lời câu hỏi dạy 10% 20% lại 2.2.1.4 Quy trình đào tạo Viettel Quy trình đào tạo Viettel thực chi tiết theo bƣớc dƣới đây: 2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel Nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel đƣợc xác định thông qua cứ: Một là, mục tiêu, kế hoạch, chiến lƣợc – định hƣớng Viettel giai đoạn tới; Hai là, việc cập nhật kiến thức, quy trình, công nghệ phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh thƣờng xuyên; Ba là, xác định nhu cầu đào tạo để phát triển khóa học mới, khóa học cố định cho nhóm đối tƣợng đặc thù Các bƣớc triển khai xác định nhu cầu đào tạo Viettel đƣợc thực nhƣ sau: 15 Bước 1: Nghiên cứu mô tả công việc thực tế nhiệm vụ Bước 2: Thực khảo sát 360 độ Bước 3: Tổng hợp phân tích thông tin 2.2.3 Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel hƣớng tới nhóm mục tiêu Cập nhật kiến thức mới, công nghệ mới, nâng cao lực cho ngƣời lao động Hoạt động đào tạo hƣớng đến mục tiêu dài hạn tổ chức (phát triển): Đào tạo xu hƣớng, chiến lƣợc, kiến thức mới; Đào tạo nguồn CBQL Với khóa đào tạo cụ thể, đối tƣợng đào tạo, thời điểm triển khai, kế hoạch Tập đoàn thời kỳ, mục tiêu đào tạo đƣợc cụ thể hóa theo hƣớng thực tế, đo lƣờng đƣợc cấp độ mục tiêu Kirtpatrick: 2.2.4 Lựa chọn người tham gia đào tạo phát triển Về phía cá nhân: với CBCNV sau tuyển dụng qua lớp đào tạo nhân viên Về phía Tập đoàn: Cùng với kết công tác đơn vị, dùng hệ thống để xét nâng bậc lƣơng, xét xếp loại chuyên viên, chuyên gia, xét bổ nhiệm cán cấp Các khóa đào tạo Viettel áp dụng quy trình nhƣ quy trình tạo sản phẩm, gồm khâu: Khảo sát nhu cầu/ Thiết kế/ Phát triển/ Test thử/ Cung ứng 16 LƯU ĐỒ Diễn giải chi tiết Xác định nhu cầu đào tạo Mục 2.2.1 Xác định mục tiêu chƣơng trình đào tạo Mục 2.2.3 Phác thảo chƣơng trình đào tạo Mục 2.2.5 Phê duyệt Không duyệt Duyệt Xây dựng chƣơng trình đào tạo chi tiết Mục 2.2.5 Phê duyệt Không duyệt Duyệt Lập kế hoạch đào tạo Mục 2.2.6 Phê duyệt Duyệt Không duyệt Triển khai đào tạo Mục 2.2.6 Báo cáo kết triển khai đào tạo Khảo sát đánh giá chƣơng trình đào tạo Mục 2.2.7 Y/c Điều chỉnh Báo cáo đánh giá CTĐT Lƣu hồ sơ Hình 2.3: Quy trình đào tạo Viettel (Nguồn: Quy trình đào tạo Viettel 2015) 17 2.2.5 Xây dựng chương trình đào tạo Nhiệm vụ xây dựng chƣơng trình đào tạo ngành dọc Tập đoàn, Học viện Viettel đơn vị tự triển khai đào tạo nội Tuy nhiên dù phân cấp thực tuân thủ quy trình chung xây dựng chƣơng trình đào tạo 2.2.5.1 Thiết kế chƣơng trình đào tạo đề xuất chủ trƣơng, kế hoạch đào tạo Xây dựng chƣơng trình đào tạo đƣợc tiến hành theo bƣớc nhƣ sau: Bước 1: Phác thảo chương trình đào tạo Bước 2: Phê duyệt phác thảo chương trình đào tạo Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo chi tiết Chƣơng trình chi tiết gồm nội dung sau: - Đề cƣơng môn học: mô tả môn học, số thời lƣợng giảng dạy, phƣơng pháp giảng dạy, giáo viên, phƣơng pháp đánh giá kết đào tạo - Tài liệu đào tạo: Đơn vị liên quan xây dựng tài liệu theo yêu cầu xây dựng tài liệu đƣợc nêu phác thảo chƣơng trình đào tạo - Lựa chọn giảng viên/ đối tác:  Giảng viên nội bộ: Thực theo quy định giảng viên đào tạo Viettel (theo  Giảng viên đối tác bên ngoài: Viettel ƣu tiên lựa chọn giảng viên đầu ngành lĩnh vực (chuyên môn, uy tín, kinh nghiệm ) sau tới chi phí thƣơng hiệu đối tác - Kinh phí đào tạo: Theo định mức kinh phí quy định cho ngành đào tạo Bước 4: Phê duyệt chương trình đào tạo chi tiết 2.2.5.2 Các chƣơng trình đào tạo đơn vị trực thuộc Viettel phát triển Tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel (VTT) có chƣơng trình đào tạo sau: Một là, đào tạo cán công nhân viên VTT: Chủ yếu thông qua hình thức kèm cặp chỗ Riêng với lực lƣợng chăm sóc khách hàng bán hàng VTT Hai là, đào tạo quản lý: Đào tạo cán quản lý VTT chủ yếu tập trung vào lực lƣợng CBQL sở nhƣ GĐ TTVT quận/huyện Đối với CBQL cấp cao VTT thực theo chƣơng trình đào tạo chung Tập đoàn Ba là, đào tạo ngắn hạn nƣớc dành cho nguồn cán chiến 2.2.6 Tổ chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tại Viettel, công tác tổ chức đào tạo đƣợc thực từ bƣớc lập kế hoạch đào tạo (chuẩn bị trƣớc đào tạo), cụ thể nhƣ sau: 2.2.6.1 Lập kế hoạch đào tạo Căn vào chƣơng trình đào tạo đƣợc phê duyệt, đơn vị theo phân cấp tổ chức khóa đào tạo phải thực lập kế hoạch đào tạo để triển khai 2.2.6.1 Phê duyệt kế hoạch đào tạo 2.2.6.2 Triển khai đào tạo 18 a Thông báo tổ chức đào tạo: b Tổ chức thực hiện: Bao gồm đảm bảo điều kiện tổ chức lớp học quản lý, theo dõi, hỗ trợ học viên hàng ngày: 2.2.6.3 Báo cáo triển khai khoá đào tạo - Báo cáo triển khai khóa đào tạo nhằm: Phân loại tuyển chọn học viên Duy trì chuẩn chất lƣợng 2.2.6.4 Kết tổ chức đào tạo Viettel qua năm cụ thể nhƣ sau: - Năm 2014 đào tạo đƣợc 3.800 ngƣời (khối lƣợng 76.888 ngƣời*ngày) Năm 2015 2.630 ngƣời (khối lƣợng 102.066 ngƣời * ngày) Năm 2016 4.349 ngƣời (khối lƣợng104.148 ngƣời * ngày) 2.7 Đánh giá hiệu chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2.2.7.1 Đánh giá sau kết thúc khoá học Theo định kỳ, sau kết thúc khóa đào tạo, đơn vị chủ trì tiến hành khảo sát học viên tham gia chƣơng trình đào tạo nội dung: - Khóa đào tạo hỗ trợ học viên trình thực công việc - Đánh giá nội dung việc hỗ trợ trình thực công việc - Sau hoàn thành khóa đào tạo, đề xuất bổ sung bỏ nội dung - Có đóng góp cho chƣơng trình đào tạo: thời lƣợng, hình thức, phƣơng pháp, tài liệu đào tạo, giáo viên, phƣơng pháp đánh giá kết học tập 2.2.7.2 Đánh giá việc áp dụng sau đào tạo Đối với số chƣơng trình Viettel tiến hành theo dõi đánh giá trình áp dụng sau đào tạo nhƣ: Đào tạo Nguồn GĐ Siêu thị Công ty TM&XNK Viettel chủ trì, hình thức đƣợc áp dụng Thực Kế hoạch hành động 2.2.7.3 Một số đánh giá học viên chƣơng trình đào tạo Từ 200 phiếu đánh giá học viên thuộc khoá đào tạo, kết đánh giá CBCNV cụ thể nhƣ sau:  Công tác tổ chức đƣợc đánh giá mức tốt (8.2/10)  Giảng viên (6.4/10), tài liệu (7.1/10) khả áp dụng kiến thức (7.3/10) mức trung bình Ý kiến đóng góp học viên chƣơng trình đào tạo tập trung vào số vấn đề chủ yếu nhƣ sau: a Về nội dung tài liệu đào tạo  Các môn học CMNV cần có nhiều ví dụ liên hệ thực tế hơn, cập nhật  Tài liệu đào tạo, giảng cần cập nhật liên tục  Tăng cƣờng nội dung đào tạo kỹ năng, đặc biệt kỹ quản lý b Về phương pháp truyền đạt giảng viên: 19 Học viên đánh giá giảng viên nội có kiến thức kinh nghiệm phong phú, có khả khái quát, hiểu sâu Viettel văn hóa Viettel nhiên phƣơng pháp truyền đạt nội dung nghiệp vụ hạn chế, thuyết giảng nhiều chƣa thu hút đƣợc ngƣời học (75% ý kiến) 2.3 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 2.3.1 Đánh giá công tác đào tạo phát triển NNL đơn vị trực thuộc Viettel 2.3.1.1 Những điểm đạt đƣợc Viettel doanh nghiệp lớn, có tiềm lực tài có hội hợp tác với đối tác đào tạo nƣớc có uy tín, chất lƣợng hàng đầu; Các đơn vị Viettel có hội thu hút nguồn nhân chất lƣợng cao từ thị trƣờng lao động giúp hạn chế chi phí, thời gian đào tạo Đa số Tổng Công ty, Công ty trực thuộc Viettel có phận cán chuyên trách đào tạo 2.3.1.2 Một số hạn chế nguyên nhân Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đơn vị trực thuộc Viettel thiếu tính chủ động, phụ thuộc đạo Tập đoàn lãnh đạo đơn vị Việc xây dựng chƣơng trình đào tạo đơn vị hạn chế nhu cầu đào tạo cao Việc xây dựng chƣơng trình đào tạo đơn vị trực thuộc Tập đoàn chồng chéo, thiếu thống thiếu quản lý chung Tổ chức đào tạo đơn vị chịu nhiều áp lực từ hoạt động SXKD Lực lƣợng giảng viên nội thay đổi liên tục, thiếu số lƣợng yếu chất lƣợng 2.3.2 Đánh giá công tác đào tạo phát triển NNL cấp Tập đoàn Viettel 2.3.2.1 Những điểm đạt đƣợc Viettel có chuyển dịch quan trọng hoạt động đào tạo Viettel năm gần Quy trình đào tạo Viettel đƣợc xây dựng theo bƣớc rõ ràng, vận dụng đầy đủ quy trình đào tạo lý thuyết Trong vòng gần năm trở lại đây, gần 20 khoá đào tạo định kỳ riêng lẻ cho nhóm đối tƣợng CBCNV Tập đoàn thể nỗ lực cao Viettel lĩnh vực Công tác tổ chức đào tạo đánh giá đƣợc thực bản, quy chuẩn chuyên nghiệp đảm bảo điều kiện tốt cho ngƣời học, ngƣời dạy nhƣ báo cáo sau khoá học 20 Viettel bƣớc đầu phát triển khoá đào tạo đơn giản hệ thống Elearning để CBCNV học thi kiểm tra trực tuyến qua hệ thống 2.3.2.2 Một số hạn chế nguyên nhân a Những hạn chế sách đào tạo 1) Viettel chƣa có quy chế đào tạo chung áp dụng cho Tập đoàn Viettel chƣa có quy chế đào tạo chung làm sở cho hoạt động đào tạo Tập đoàn Vì thiếu quy chế, văn (tờ trình, kế hoạch, công văn…) liên quan đến hoạt động đào tạo Viettel có tính thực thi chƣa cao, chủ yếu mức độ khuyến khích đơn vị, cá nhân tham gia đào tạo, chế tài ràng buộc… 2) Khung lực làm sở cho hoạt động đào tạo Hệ thống Elearning Viettel đƣợc xây dựng từ năm 2007 nhƣng dừng mức thƣ viện điện tử ngân hàng câu hỏi Viettel chƣa xây dựng quy hoạch đƣợc khóa đào tạo nghề, hệ thống tài liệu, tri thức, giảng Các khóa học hệ thống tản mạn, thiếu chuyên nghiệp, thiếu kiểm soát, có tính kế thừa… Những tồn xuất phát từ việc Viettel chƣa có hệ thống khung lực chuẩn làm sở cho hoạt động đào tạo toàn Tập đoàn 3) Thiếu sách khuyến khích xây dựng tổ chức học tập b Những hạn chế thực hiên quy trình đào tạo Viettel Tổng quan quy trình đào tạo Viettel tƣơng đối tốt, nhiên việc triển khai số bƣớc quy trình đào tạo số hạn chế, cụ thể nhƣ sau: 1) Về việc xác định nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo chƣa đƣợc quy định rõ ràng nhƣ xây dựng phƣơng pháp đánh giá nhu cầu cụ thể cho phận Các chƣơng trình đào tạo đƣợc xây dựng phụ thuộc nhiều vào đạo lãnh đạo đơn vị/ lãnh đạo Tập đoàn 2) Xây dựng chƣơng trình đào tạo: Thời gian phát triển chƣơng trình đào tạo Viettel dài, từ - tháng để đƣợc phê duyệt tiến hành tổ chức đào tạo 3) Phƣơng pháp đào tạo chủ động chƣa đƣợc áp dụng đồng tất đơn vị, giảng viên tài liệu đào tạo chƣa đƣợc cập nhật, thiết kế cách chuyên nghiệp 4) Về đánh giá kết đào tạo ứng dụng sau đào tạo Đánh giá kết đào tạo dừng lại 2/4 cấp độ theo quy trình lý thuyết chuẩn Kirkpatrick c Những tồn liên quan đến phân cấp quản lý hoạt động đào tạo Viettel 1) Viettel chƣa có đơn vị tổ chức quản lý chung hoạt động đào tạo Tập đoàn 2) Phân cấp hoạt động đào tạo đơn vị chồng chéo (Ngành dọc, Học viện Viettel đơn vị trực thuộc) d Những hạn chế đặc điểm áp lực từ hoạt động sản xuất kinh doanh e Quy mô lực đội ngũ cán làm đào tạo Viettel 21 1) Lực lƣợng cán đào tạo chuyên trách kiêm nhiệm Viettel thiếu yếu, không đƣợc đào tạo 2) Lực lƣợng giảng viên nội chƣa đƣợc đào tạo kỹ dẫn giảng thƣờng xuyên thay đổi CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL 3.1 Định hướng phát triển Viettel đến năm 2020 3.1.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh Viettel đến năm 2020 Đến năm 2020, Viettel phấn đấu trở thành 10 nhà cung cấp viễn thông hàng đầu giới 3.1.3 Định hướng phát triển nguồn nhân lực Viettel đến năm 2020 Viettel phấn đấu đến năm 2020 có nguồn nhân lực đƣợc chuẩn hoá số lƣợng, chất lƣợng, cấu, bảo đảm “tinh, gọn, hiệu quả”, có tính chuyên nghiệp cao Thời gian tới, Viettel áp dụng phƣơng thức đánh giá, phân loại lao động theo tiêu chuẩn quốc tế Trên sở phân loại lao động năm, đơn vị cần chủ động sàng lọc kiên đƣa khỏi biên chế theo quy định pháp luật lao động không đạt yêu cầu Bên cạnh đó, Viettel đẩy mạnh việc nghiên cứu đổi sách tiền lƣơng, tiền thƣởng phù hợp với phát triển; thực trả lƣơng cho CBCNV dựa hiệu công việc theo thị trƣờng lao động 3.1.4 Quan điểm đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel Về mặt định hƣớng, giai đoạn tới, Viettel tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dƣỡng nâng cao chất lƣợng toàn diện nguồn nhân lực Mục tiêu đến năm 2020 xây dựng Viettel trở thành tổ chức học tập, CBCNV lựa chọn cho lộ trình học tập (learning path) để đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc phát triển nghiệp theo chóp (chóp chuyên gia chóp quản lý) dựa hệ thống kho tri thức, tài liệu, khóa học, giảng mang tính thực tiễn theo phong cách Viettel, đƣợc cập nhật, dễ tiếp thu, CBCNV tiếp cận lúc nơi qua Elearning, đáp ứng chiến lƣợc phát triển toàn cầu Tập đoàn 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 3.2.1 Hoàn thiện sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 3.2.1.1 Nâng cao chất lƣợng nhân tuyển dụng đầu vào để giảm nguồn lực cho đào tạo 3.2.1.2 Nhanh chóng xây dựng khung lực làm sở cho chƣơng trình đào tạo Viettel 22 Viettel triển khai việc xây dựng Viettel 2.0 – Bộ máy toàn Tập đoàn theo hƣớng tinh gọn hiệu Đi kèm với máy hệ thống chức danh, chế lƣơng… đƣợc hoàn thiện theo hƣớng đơn giản, dễ quản lý Chính vậy, thời điểm thời điểm phù hợp để xây dựng cho máy nhân Viettel khung lực chuẩn làm sở cho tuyển dụng, đào tạo, phát triển đánh giá nhân Viettel 3.2.1.3 Xây dựng quy chế đào tạo để tăng gắn kết hoạt động đào tạo với hoạt động SXKD đánh giá nhân Viettel Khi có khung lực làm sở cho hoạt động đào tạo, cần xây dựng quy chế đào tạo để ràng buộc tổ chức, đơn vị ngƣời lao động vào hoạt động đào tạo Tập đoàn 3.2.2 Hoàn thiện việc phân cấp hoạt động đào tạo Viettel 3.2.2.1 Giao đơn vị Tập đoàn chủ trì quản lý kiểm soát chất lƣợng công tác đào tạo Tập đoàn Viettel giao Học viện Viettel đơn vị chịu trách nhiệm chung hoạt động đào tạo Tập đoàn, kiểm soát chất lƣợng, việc thực quy trình đào tạo… tất quan đơn vị Đây bƣớc giúp thống nâng cao chất lƣợng hoạt động đào tạo Viettel 3.2.2.2 Phân tách lại nhiệm vụ đào tạo đơn vị Tập đoàn Viettel 3.2.3 Khắc phục tồn việc thực quy trình đào tạo 3.2.3.1 Thực đồng bƣớc xác định nhu cầu đào tạo tất chƣơng trình đào tạo 3.2.3.2 Đẩy nhanh tiến độ xây dựng chƣơng trình đào tạo liên tục cập nhật tài liệu đào tạo 3.2.3.3 Nâng cao chất lƣợng công tác đánh giá sau đào tạo 3.2.4 Khắc phục hạn chế đặc điểm SXKD thông qua tạo động lực cho người lao động 3.2.4 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán đào tạo Viettel 3.2.4.1 Thƣờng xuyên đào tạo nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán làm công tác đào tạo 3.2.4.2 Phải ý đến chế độ thù lao, khen thƣởng, bồi dƣỡng cho đội ngũ đào tạo 3.2.4.3 Tiếp tục đầu tƣ cho sở vật chất phục vụ công tác đào tạo 23 3.2.5.4 Kết hợp đào tạo doanh nghiệp nhà trƣờng 3.3 Một số kiến nghị 3.3.1 Đối với Nhà nước Có sách ƣu tiên phát triển ngành điện tử viễn thông ngành có liên quan nhƣ ngành công nghệ thông tin ngành thƣơng mại điện tử Nhà nƣớc tạo điều kiện để doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, cải cách thủ tục hành chính, tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ cho Viettel trình đầu tƣ nƣớc Chính phủ tiếp tục tạo điều kiện để Viettel có chế lƣơng cạnh tranh, thu hút lực lƣợng lao động chất lƣợng cao phục vụ mục tiêu sản xuất kinh doanh nghiên cứu phục vụ AN-QP 3.3.2 Đối với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Đề cao phát huy sức mạnh kỷ luật quân đội hoạt động kinh doanh toàn Tập đoàn nói chung hoạt động đào tạo nói riêng Một mặt khác cần chủ động thay đổi hƣớng tới đại, theo kịp công nghệ, phƣơng pháp đào tạo giới - làm tiền đề cho thay đổi chất lƣợng nhân Tập đoàn Viettel thực phân bổ nguồn ngân sách đào tạo cho công ty dựa tình hình thực tế Tập đoàn tăng cƣờng đào tạo nội dung văn hóa doanh nghiệp, đƣờng lối phát triển Tập đoàn, hội phát triển… để ngƣời lao động nâng cao động lực công việc, học tập 24 KẾT LUẬN Ở Viettel, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đƣợc lƣu tâm nhiều chiến lƣợc, đạo, định hƣớng đƣợc nhấn mạnh nhiều nội dung Văn hoá Viettel, nhiên, thực tế triển khai công tác chƣa đƣợc quan tâm mức, mang tính hình thức Trong khuôn khổ luận văn mình, tác giả tiến hành Hệ thống hoá vấn đề lý luận công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp đồng thời nghiên cứu kinh nghiệm đào tạo số Tập đoàn lớn giới làm sở để phân tích, đánh giá hoạt động đào tạo Viettel Trong trình nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn này, tác giả đã: - Khái quát toàn quy trình đào tạo áp dụng Viettel, - Nghiên cứu việc phân cấp công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tập đoàn đơn vị trực thuộc Viettel - Thực tế hoạt động tổ chức đào tạo đánh giá hiệu chƣơng trình đào tạo Viettel Căn vào đó, tác giả có nhận xét, đánh giá thành tựu nhƣ số hạn chế tồn đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel (liên quan đến sách đào tạo, quy trình đào tạo, chất lƣợng đội ngũ cán làm đào tạo ) Nghiên cứu định hƣớng Viettel liên quan đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.này từ phân tích thành tựu, tồn tại, hạn chế cần khắc phục Tuy nhiên, số hạn chế kiến thức, kinh nghiệm thực tế, luận văn chắn không tránh khỏi thiếu sót Tác giả hy vọng nhận đƣợc ý kiến đóng góp Thầy, Cô giáo, đồng nghiệp để luận văn đƣợc hoàn thiện mang lại giá trị thiết thực công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel ... 2.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 13 2.2.1 Công tác quản lý đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel 13 2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel. .. đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. .. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL, hy vọng có nhìn tổng quát công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel đồng thời đề xuất số giải pháp giúp công tác đào