NÂNG CAO NĂNG lực CẠNH TRANH của CÔNG TY cổ PHẦN THỰC PHẨM sữa TH

Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổphần Thực phẩm sữa TH trong ngành sữa và các đối thủ cạnh tranh chính trongnhóm sản phẩm liên qua

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN PHAN LINH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦACÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SỮA TH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HOÀNG TRIỆU HUY

HUẾ, 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học

vị nào

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đãđược cảm ơn và các thông tin trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc

Nghệ An, ngày tháng 06 năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Phan Linh

Trường Đại học Kinh tế Huế

Qua đây tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất cả các đồng nghiệp, giađình và bạn bè đã giúp đỡ, động viên, khích lệ tôi trong suốt quá trình học tập vànghiên cứu.

Nghệ An, ngày 15 tháng 06 năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Phan Linh

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên : NGUYỄN PHAN LINH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2015-2017

Người hướng dẫn khoa học: TS HOÀNG TRIỆU HUY

Tên đề tài: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SỮA TH

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường thì bất cứ công ty nào cũngcần phải có giải pháp để đứng vững và khẳng định vị thế của bản thân Để được nhưvậy ngoài tích cực quảng bá sản phẩm cần phải thực sự nâng cao chất lượng của sảnphẩm Công ty Cổ phần Thực phẩm sữa TH là công ty mới thành lập do vậy để cạnhtranh với các công ty lớn cùng ngành thì cần những giải pháp tổng thể phù hợp vớigiai đoạn này của doanh nghiệp

2 Phương pháp nghiên cứu:

Lập khung phân tích thực trạng, khung đánh giá năng lực cạnh tranh sau đódựa trên các số liệu sơ cấp và thứ cấp để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranhcủa công ty rồi tiến hành đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Luận văn đã đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổphần Thực phẩm sữa TH từ đó đưa ra được những giải pháp cụ thể phù hợp với tìnhhình hiện tại của công ty Luận văn đã hình thành được khung đánh giá năng lựccạnh tranh của các công ty thuộc ngành sữa

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

CTCPTP Công ty cổ phần thực phẩm sữa

GRDP Tổng sản phẩm trong tỉnh (Gross Regional Domestic Product)GDP Tổng sản phẩm quốc nội (Gross domestic product)

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE

Matrix – External Factors Evaluation Matrix)IFE Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh

nghiệp (IFE Matrix – Internal Factors Evaluation Matrix)

OECD Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế

(Organization for Economic Co- operation and Development)TQM Quản trị chất lượng (Total quality management)

SWOT Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ

WEF Diễn đàn kinh tế thế giới (World Economic Forum)

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ix

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của đề tài 4

Phần II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5

Chương I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU 5

1.1 Cơ sở lý luận 5

1.1.1 Cạnh tranh 5

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh 7

1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh 7

1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 9

1.1.5 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 9

1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.1.7 Các công cụ sử dụng đánh giá năng lực cạnh tranh 18

1.2 Cơ sở thực tiễn 21

1.2.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk 21

1.2.2 Các công trình nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành sữa 22 Trường Đại học Kinh tế Huế

Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 24

CỔ PHẦN THỰC PHẨM SỮA TH 24

2.1 Giới thiệu về công ty CP thực phẩm sữa TH 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 24

2.1.2 Bộ máy quản lý của công ty 25

2.1.3 Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh năm 2014 – 2016 27

2.1.4 Sản phẩm 29

2.1.5 Mạng lưới phân phối 33

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty CP thực phẩm sữa TH 34

2.2.1 Môi trường vĩ mô 34

2.2.2 Môi trường vi mô 40

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty cổ phần thực phẩm sữa TH 44

2.2.4 Môi trường nội bộ 46

2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) của công ty TH 50

2.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty CP chuỗi thực phẩm sữa TH 51

2.3.1 Thị phần 51

2.3.2 Giá cả sản phẩm .52

2.3.3 Chất lượng sản phẩm 54

2.3.4 Hình ảnh thương hiệu 54

2.3.5 Mạng lưới phân phối 55

2.3.6 Trình độ công nghệ 57

2.3.7 Năng lực quản lý 58

2.3.8 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 58

2.3.9 Hoạt động chăm sóc khách hàng 59

2.3.10 Lao động và đào tạo 60

2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty bằng công cụ Ma trận hình ảnh cạnh tranh 61 Trường Đại học Kinh tế Huế

2.5 Đánh giá chung về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty CP

thực phẩm sữa TH 63

2.5.1 Điểm mạnh 63

2.5.2 Điểm yếu 66

2.5.3 Cơ hội 67

2.5.4.Thách thức 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC 70

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SỮA TH 70

3.1 Các căn cứ cho giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh TH True Milk 70

3.1.1 Dự báo nhu cầu thị truờng và quy hoạch phát triển ngành công nghiệp sữa 70

3.1.2 Mục tiêu và định hướng phát triển của ngành sữa Việt Nam 71

3.1.3 Mục tiêu của công ty Cổ phần thực phẩm sữa TH 73

3.2 Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thực phẩm sữa TH 76

3.2.1 Đa dạng hóa sản phẩm 76

3.2.2 Hoàn thiện kênh phân phối 78

3.2.3 Đảm bảo giá cạnh tranh 81

3.2.4 Tăng cường hoạt động xúc tiến bán hàng 84

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 87

1 Kết luận 87

2 Một số đề xuất và kiến nghị 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 92

QUYẾT ĐỊNH VỀ VIỆC THÀNH LẬP HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VẮN THẠC SĨ KINH TẾ

NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 1

NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TH True Milk năm

2014-2016 27

Bảng 2.2: Tóm tắt danh mục sản phẩm và bao bì sữa TH 30

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của TH true milk 45

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Công ty TH chia theo giới tính 46

Bảng 2.5 Cơ cấu nguồn vốn của công ty sữa TH True Milk năm 2014 - 2016 48

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của công ty TH 50

Bảng 2.7 Thị phần của TH true milk tại Thị xã Cửa Lò năm 2015 - 2016 51

Bảng 2.8: Định giá sản phẩm sữa TH True Milk 53

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 60

Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của sản phẩm sữa tươi 62

Bảng 3.1 Chiến lược giá của TH 82

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter .13

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty CPTP sữa TH True Milk 26

Đồ thị 2.1 GDP bình quân đầu người qua các năm 2011- 2015 35

Đồ thị 2.2 Doanh thu ngành sữa qua các năm 2011- 2015 35

Đồ thị 2.3 Cơ cấu dân số Việt Nam 2010-2015 38

Đồ thị 3.1: Nhu cầu tiêu thụ sữa của Việt Nam năm 2013 – 2017 70

Đồ thị 3.2: Các phân khúc thị trường theo số lượng 72

Đồ thị 3.3: Phát triển thị trường sữa nước giai đoạn 2014 – 2017 73

Đồ thị 3.4: Mục tiêu phát triển sản lượng sữa tươi TH đến năm 2015 75

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Mở cửa nền kinh tế thị trường giúp Việt Nam xoá bỏ cơ chế tập trung quanliêu bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường và những chuyển biến mạnh mẽ Trongđiều kiện nước ta hiện nay, khi mà nền kinh tế hàng hoá ngày càng phát triển mạnh,

sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt thì sự đứng vững và khẳng định

vị thế của một doanh nghiệp trên thị trường là một điều cực kỳ khó khăn

Bất cứ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanhtrong cơ chế thị trường đều phải chịu tác động của các quy luật kinh tế khách quan,trong đó có quy luật cạnh tranh Theo quy luật này, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển được trên thị trường thì phải không ngừng nỗ lực áp dụng khoa học kỹthuật để nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm… Có như vậy, doanhnghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời chiến thắng được các đối thủ cạnhtranh trên thị trường Vì vậy, vấn đề nâng cao khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp đã trở thành một vấn đề quan trọng có ý nghĩa tiên quyết mà bất cứ doanhnghiệp nào cũng phải quan tâm, đặc biệt là những doanh nghiệp đã có vị trí vàthương hiệu trên thị trường

Từ cuối tháng 12 năm 2010, danh tiếng sữa TH True Milk ra đời được giớithiệu là dòng sữa tươi sạch, được sản xuất theo quy trình khép kín, đồng bộ theo tiêuchuẩn quốc tế Trong năm 2012, sữa tươi sạch TH True Milk được người tiêu dùngbình chọn Top 100 sản phẩm dịch vụ tin và dùng năm 2012 và đến nay sữa TH TrueMilk đã khẳng định được thương hiệu của mình trong ngành sữa Tuy nhiên sức cạnhtranh trên thị trường ngày càng tăng của nhiều các thương hiệu sữa trong nước vàngoại nhập So với Vinamilk thì doanh thu của TH True Milk thấp hơn, tuy nhiên sảnphẩm của TH True Milk vẫn được người tiêu dùng ưa thích, lựa chọn Để được nhưvậy là do các doanh nghiệp đã có sự đầu tư và quảng bá thương hiệu của các hãng,nhất là các tập đoàn lớn, dẫn đến sức ép cạnh tranh càng trở nên lớn hơn

Đứng trước bối cảnh đó, tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thực phẩm sữa TH” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt

nghiệp của mình

Trường Đại học Kinh tế Huế

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh công ty cổ phần thực phẩm sữa

TH, từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của TH True Milk

2.2 Mục tiêu cụ thể

Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnhtranh và những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chọn lọc

và hệ thống hóa chúng để làm cơ sở lý luận cho đề tài

Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lựccạnh tranh của công ty Cổ phần thực phẩm sữa TH, so sánh với các đối thủ trongcùng ngành

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổphần Thực phẩm sữa TH trong thời gian tới đến năm 2020

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phầnThực phẩm sữa TH

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổphần Thực phẩm sữa TH trong ngành sữa và các đối thủ cạnh tranh chính trongnhóm sản phẩm liên quan

Về thời gian: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thựcphẩm sữa TH so với các đối thủ khác trong 3 năm từ năm 2014 đến năm 2016 Đềxuất giải pháp cho giai đoạn 2016-2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, sơ cấp; chọn mẫu, điều tra,

4.1.1 Số liệu thứ cấp

Nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ các báo cáo tại các hội nghịxây dựng thế giới và khu vực, các dữ liệu từ ngành sữa Việt Nam và Công ty Cổphần Thực phẩm sữa TH Ngoài ra còn sử dụng một số dữ liệu từ các nguồn: sách,báo, các websites,… chuyên ngành liên quan

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.1.2 Số liệu sơ cấp

Phương pháp chủ yếu vận dụng trong thực hiện luận văn là phương pháp chuyêngia Khi phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh các vấn đề khó định lượng bằngcác chỉ tiêu định lượng và mô hình toán học thì trong quá trình phân tích đánh giá,các nhà phân tích thường sử dụng phương pháp thu thập và lấy ý kiến chuyên giathông qua các hình thức điều tra phỏng vấn trực tiếp Mặc dù phương pháp này cónhược điểm dễ bị chi phối bởi ý kiến chủ quan của người được phỏng vấn và hỏi ýkiến cũng như cách đặt câu hỏi nhưng nó lại khắc phục được các nhược điểm củacác phương pháp định lượng khi định lượng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh.Phương pháp chuyên gia là phương pháp đánh giá định tính và đưa ra các phân tíchđánh giá dựa trên việc xử lý có hệ thống đánh giá của các chuyên gia

Phương pháp này được thực hiện cho các điều tra, tham khảo ý kiến của cácchuyên gia trong ngành sữa về các vấn đề nghiên cứu Việc sử dụng phương phápđược thông qua các hình thức như: điện thoại, gặp trực tiếp, qua Email, nó làm tăngtính khách quan và độ chính xác của nội dung nghiên cứu, giúp đề ra các giải pháp

có thực tiễn cao

Sử dụng phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia là Giám đốc, phógiám đốc, trưởng phòng marketting, trưởng các chi nhánh của công ty và nhữngngười có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sảnphấm Số lượng người tham gia phỏng vấn là 10 chuyên gia

Trong đó tại tập đoàn TH True Milk sẽ là 4 người gồm 1 quản lý, 2 ngườithuộc bộ phận marketing, 1 người thuộc bộ phận dinh dưỡng Về chuyên gia bênngoài sẽ gồm 6 người, bao gồm: 1 người có chuyên môn marketing tại Trường Caođẳng Du lịch và Thương mại Nghệ An; 2 người có chuyên môn về dinh dưỡng tại

Sở Y tế Nghệ An; 3 người thuộc các công ty đối thủ là Vinamilk và Duck Laydy

4.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích, công cụ xử lý dữ liệu

Phương pháp thống kê mô tả: Từ những số liệu thứ cấp và sơ cấp đã được xử

lý bằng phần mềm excel, số liệu được tổng hợp để phân tích, so sánh và mô tả nhằmđưa ra những ý kiến về vấn đề nghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh: Sử dụng các chỉ tiêu phân tíchtài chính để đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh của các đối tượng tham giachuỗi bán hàng.

5 Kết cấu của đề tài

Đề tài nghiên cứu được hoàn thành dới dạng báo cáo luận văn thạc sĩ bao gồm

3 phần sau đây:

Phần 1: Phần mở đầu

Phần 2: Nội dung nghiên cứu bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học về cạnh tranh

Chương 2: Năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thực phẩm TH

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thựcphẩm TH

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phần II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Chương I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU

tế phát triển, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và gópphần lành mạnh hoá các quan hệ xã hội trong nền kinh tế thị trường

Vì vậy, cạnh tranh được hiểu theo nghĩa chung là sự tranh đấu giữa các chủthể tham gia hoạt động kinh tế nhằm tối đa hoá lợi ích của mình Theo nghĩa hẹp,cạnh tranh giữa các doanh nghiệp được hiểu là cuộc đấu tranh quyết liệt giữa cácnhà sản xuất kinh doanh nhằm giành giật những điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợinhất để thu được lợi ích tối đa Cạnh tranh gắn liền với cơ chế thị trường và trởthành quy luật kinh tế đặc thù của nền kinh tế thị trường Khi chuyển sang nền kinh

tế thị trường , chúng ta thừa nhận sự tồn tại khách quan của nhiều thành phần kinh

tế bao gồm, kinh tế nhà nước, kinh tế tập thể, kinh tế cá thể tiểu chủ, kinh tế tưnhân, kinh tế tư bản nhà nước và kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài Có thể nóinguồn gốc nảy sinh cạnh tranh là mâu thuẫn giữa tính chất tư nhân và tính chất xãhội của lao động sản xuất hàng hoá cũng như sự độc lập và tách biệt về lợi ích giữacác chủ thể kinh tế - sản phẩm của cơ chế thị trường với nhiều thành phần kinh tếhoạt động Khác với nền kinh tế tập trung, mọi hoạt động sản xuất và tiêu thụ đềutheo kế hoạch, được hoạch định từ trên xuống, từ cấp quốc gia đến các bộ ngành vàcác doanh nghiệp cụ thể Ngược lại, trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ một sảnphẩm nào đưa ra đều phải chịu một sức cạnh tranh nhất định, bởi vì ở đó có nhiềudoanh nghiệp cùng tham gia sản xuất một mặt hàng, việc sản xuất tiêu thụ phải tuântheo các quy luật của kinh tế thị trường Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm mọi cách

để cạnh tranh với nhau để làm sao tiêu thụ được hết sản phẩm của mình đồng thờiTrường Đại học Kinh tế Huế

thu được lợi nhuận cao nhất Với cơ chết thị trường các doanh nghiệp phải chủ độngtrong sản xuất kinh doanh từ khâu cung ứng nguyên liệu phụ kiện, tổ chức sản xuấtđến việc tiêu thuh sản phẩm nhằm tiết kiệm chi phí, giảm giá thành, nâng cao chấtlượng sản phẩm để khả năng cạnh tranh cao, đem lại hiệu quả kinh tế cho doanhnghiệp mình Do đó mức độ và tính chất cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngàymột đa dạng và gay gắt hơn.

1.1.1.2 Vai trò của cạnh tranh

Đối với nền kinh tế quốc dân: cạnh tranh là một trong những điều kiện quan

trọng để phát triển lực lượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đạihoá nền sản xuất xã hội, tiết kiệm thời gian và tăng năng suất lao động xã hội, chophép sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất và phục vụ ngày càng tốt nhu cầu đadạng và phong phú của người tiêu dùng Cạnh tranh lành mạnh cho phép tự phátduy trì những cân đối của nền kinh tế và là môi trường, động lực thúc đẩy sự pháttriển bình đẳng cùng có lợi của mọi thành phần kinh tế, không phân biệt các loạihình doanh nghiệp, qua đó góp phần xoá bỏ dần những đặc quyền không nên có vàxoá bỏ những bất bình đẳng trong kinh doanh

Đối với doanh nghiệp: cạnh tranh quyết định sự tồn tại, phát triển hay phá sản

của một doanh nghiệp, bởi cạnh tranh tác động trực tiếp tới quá trình sản xuất vàtiêu thụ sản phẩm Một doanh nghiệp được xem là có khả năng cạnh tranh khi nó cóthể đứng vững và thực hiện việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiệnmôi trường kinh doanh mở

Cạnh tranh tạo ra môi trường, động lực phát triển, thúc đẩy mỗi doanhnghiệp nghiên cứu, tìm tòi, áp dụng các biện pháp để nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh

Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trong thị trường thông qua tỷ lệthị phần mà doanh nghiệp nắm giữ, đồng thời nó quyết định uy tín của doanhnghiệp trên thị trường

Do cạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả nên buộc các doanhnghiệp phải nhạy bén với nhu cầu luôn biến đổi của thị trường, đòi hỏi các doanhnghiệp phải áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ để cải tiến phương phápTrường Đại học Kinh tế Huế

quản lý sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp sản phẩm ngày một tốt hơn, chất lượngtốt hơn và giá rẻ hơn cho thị trường.

Đối với người tiêu dùng: trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là “thượng

đế”, là người có quyết định tối cao trong hành vi tiêu dùng Nhờ cạnh tranh, ngườitiêu dùng có thể nhận được hàng hoá và dịch vụ ngày càng phong phú, đa dạng vớichất lượng cao hơn và giá cả phù hợp hơn Cạnh tranh làm cho người tiêu dùng thực

sự được tôn trọng, thúc đẩy và nâng cao việc các doanh nghiệp đảm bảo và làm thoảmãn người mua hàng

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Theo tác giả Lê Ðăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực canh tranhcúa doanh nghiệp thơi hội nhập: “Năng lực c ạnh tranh cúa doanh nghiệp được đobằng khả năng mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường

cạnh tranh trong nước và ngoài nước” [2].

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm “ Thị trường, chiến lược,

cơ cấu nêu lên tầm quan trọng của việc gia trăng giá trị nội sinh và ngoại sinh củadoanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt

được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình [3].

Thực tế còn tồn tại nhiều khái niệm về năng lực cạnh tranh, theo tác giả,chúng ta có thể hiểu “ Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là những giá trịgia tăng về nội sinh và ngoại sinh mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hoạtđộng sản suất kinh doanh, thông qua việc sử dụng và khai thác các nguồn lực cũngnhư tận dụng các cơ hội bên ngoài một cách hiệu quả nhất Qua đó doanh nghiệptạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh vượttrội so với đối thủ hiện tại cũng như đối thủ tiểm ẩn trong tương lai”

Tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ quan trọng của mỗidoanh nghiệp nhằm đủ sức mạnh với đối thủ để tồn tại và phát triển hoạt độngkinh doanh

1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về lợi thế cạnh tranh như sau:

Theo tác giả Wagner và Hollenbeck trong tác phẩm Organizational behaviorTrường Đại học Kinh tế Huế

– Securing competitive advantage thì lợi thế cạnh tranh là những điểm nổi bật củadoanh nghiệp mà đối thủ không thể sao chép được Một trong những cách hiệu quảnhất để đảm bảo lợi thế cạnh tranh đó là sử dụng tốt kiến thức, kỹ năng và quản lýnguồn nhân lực Các doanh nghiệp đều có nguồn nhân lực khác nhau và đối thủkhông thể sao chép sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra bởi nguồn nhân

lực này.[19]

Theo tác giả Michael Porter trong tác phẩm Competitive advantage cho rằng,tùy theo mỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, để có thể thànhcông trên thị trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với đối thủ.Mặt khác, lợi thế cạnh tranh có thể biểu hiện ở 3 góc độ: Hoặc phí tổn thấp hơn, cónhững khác biệt độc đáo so với đối thủ hoặc tập trung trước tiên vào một phân khúc

thị trường nào đó để phát triển.[22]

Trong đó phí tổn thấp là trong những điều kiện và khả năng kinh doanhtương đương, doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm tương đương về giá cả,chất lượng, mẫu mã so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng chi phí thấp hơn

Về khác biệt hóa là nhấn mạnh đến các ưu điểm đặc biệt riêng của từng sản phẩmnhư chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ Về tập trung vào một phânkhúc thị trường là tập trung nhằm thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng cụthể nào đó Thị trường này có thể dựa trên cơ sở địa lý, giới tính, độ tuổi Việc tậptrung không nhất thiết là tập trung vào chỉ một phân khúc thị trường, có thể tậptrung nhiều hơn một phân khúc thị trường để phát triển

Như vậy thực tế đang tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về lợi thế cạnhtranh, theo tác giả đều tập trung vào những vấn đề cơ bản là: “Lợi thế cạnh tranh lànền tảng cho sự cạnh tranh, là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, làm tốt hơnđối thủ, là nhân tố cần thiết cho sự thành công và phát triển của doanh nghiệp nhằmthỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng”

Tóm lại, xây dựng được lợi thế cạnh tranh là phát huy nội lực của doanhnghiệp, tạo ra sản phẩm có tính đặc thù riêng biệt so với đối thủ bằng cách nâng caonăng lực cạnh tranh để phát triển doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực cạnhtranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sốngcòn của doanh nghiệp Bởi suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp là mang lại nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp được xem như là một hoạt động không thể thiếu trogđịnh hướng phát triển và nó góp phần hoàn thiện mục tiêu của doanh nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ đem lại lợi ích riêng cho doanhnghiệp của mình mà còn góp phần vào tăng trưởng của ngành, phục vụ tốt nhu cầucủa khách hàng và nền kinh tế của đất nước

1.1.5 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất cácđòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Đay là các yếu tố nội hàm củamỗi doanh nghiệp bao gồm:

- Hoạt động tài chính - kế toán doanh nghiệp, nêu lên cơ cấu vốn, lợi nhuận,các tỷ số khả năng thanh toán, tỷ số lợi nhuận…

- Quản lý nguồn nhân lực, gồm các các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo,duy trì và phát triển nhân viên

- Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất, là khả năng

áp dụng thành tựu khoa học vào sản xuất tạo ra sản phẩm dịch vụ tốt hơn

- Nghiên cứu phát triển, là tìm ra những nguyên liệu, công nghệ, công thứcmới nhằm hoàn thiện hoặc thay thế quy trình cũ

- Hoạt động Marketing, là quá trình nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu, đadạng hoá sản phẩm, chính sách gia, hoạt động phân phối, quảng cáo, khuyến mạinhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp , các tiêu chí trên luôn bổ sungcho nhau và thay đổi dưới sự tác động của môi trường, Việc phân tích và đánh giáchúng được tiến hành đồng bộ và thường xuyên để có các giải pháp khắc phục kịpthời nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.6.1 Môi trường vĩ mô

a Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực củanền kinh tế quốc gia Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được cácnhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dựbáo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thíchnghi với môi trường Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tếbao gồm:

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế (các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái,

phục hồi) Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những

cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt

Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp,

việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội

Lạm phát là sự mất giá của đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết

kiệm của dân cư và doanh nghiệp

Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi trường

tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt lànhững doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài Nếu tỷgiá hối đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạchđịnh các chiến lược kinh doanh

Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển củacác ngành kinh doanh mới; thu nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơcấu chi tiêu của tầng lớp dân cư cũng tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theohai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ

b Môi trường chính trị pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớnđến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau Bao gồm hệ thốngcác quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành,các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khuTrường Đại học Kinh tế Huế

vực và trên toàn thế giới Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật

sự cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhâncông, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ, các doanh nghiệp cần nghiêncứu cẩn thận các điều khoản có liên quan trong các văn bản pháp luật, các quy định,những ưu tiên, những chương trình của chính phủ, các xu hướng chính trị và ngoạigiao, qua đó nhận diện rõ các cơ hội phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp cóthể nắm bắt hoặc các hạn chế được xem là nguy cơ, cần phải né tránh trong quátrình hoạt động sản xuất kinh doanh

c Môi trường kỹ thuật công nghệ

Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối vớicác doanh nghiệp Những nhân tố của chúng có thể kể đến là: Các sản phẩm mới;chuyển giao công nghệ mới; tự động hóa và sử người máy; tốc độ thay đổi côngnghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển; sự bảo vệ bản quyền

Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp cókhả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh nghiệp bịdính chặt vào công nghệ cũ

Như vậy, tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cáchcẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệhiện có để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tíncủa doanh nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình

d Môi trường văn hóa – xã hội

Văn hóa là hệ thống giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó vớinhau, do con người sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động thực tiễn, trongcác tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Xã hội là kết quả các quátrình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽvới yếu tố văn hóa Một số yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa

xã hội là:

Các yếu tố văn hóa, trong đó có: Hệ thống các giá trị (chuẩn mực, đạo đức,quan niệm ); Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ,Trường Đại học Kinh tế Huế

nghề nghiệp; Phong tục, tập quán, truyền thống

+ Trình độ nhân thức, học vấn chung trong xã hội

+ Lao động nữ trong lực lượng lao động

+ Khuynh hướng tiêu dùng

+ Một số chỉ tiêu về các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tổng số dân, sốngười trong độ tuổi lao động; tỷ lệ tăng dân số; các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổitác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập, ); tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác; hôn nhân,

cơ cấu gia đình; trình độ văn hóa; xu hướng dịch chuyển dân cư giữa các vùng

e Môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiênnhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyênrừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãngphí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này

đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lýcũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh Ví dụ, một số ngànhhàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sảnxuất được trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm Lúc này, để đảm bảo sự ổn định

về việc làm, quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiếnlược đa dạng hóa sản phẩm

Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quantrọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

1.1.6.2 Môi trường vi mô

Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh nghiệpphải đặt mình vào môi trường cạnh tranh khốc liệt Vì vậy, nhiệm vụ đặt ra chodoanh nghiệp là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môitrường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường ngành đã được Michael Porter đưa ra và xây dựngthành mô hình 5 lực lượng cạnh tranh thể hiện như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter.

a Sức ép của khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thểđược xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc cónhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mangđến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ)

và các nhà mua công nghiệp

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

+ Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trong khi

đó người mua là một số ít và có quy mô lớn Hoàn cảnh này cho phép người muachi phối các công ty cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Quyền lực

thượng thừa

của người mua Cuộc cạnh tranh giữa các

Nguy cơ đe dọa từ

phẩm và dịch vụ thay thế

NHÀ CUNG

ỨNG

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh này người mua cóthể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thể để mặc cả cho sự giảm giá khônghợp lý.

+ Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trongtổng số đơn đặt hàng

+ Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướngkhép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm chomình

+ Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả củacác nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

b Quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấpcác yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiênvật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Những nhà cung ứng

có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặcgiảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khảnăng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đótạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhàcung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

+ Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanhnghiệp độc quyền cung ứng;

+ Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cungứng nào khác;

+ Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và

ưu tiên của nhà cung ứng;

+ Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối vớidoanh nghiệp

+ Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kínsản xuất

Trường Đại học Kinh tế Huế

c Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành.Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủcàng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng

kể Vì vậy, việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại cần xoay quanh những nộidung chủ yếu sau:

Một là, doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó

phân tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

Hai là, phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối

thủ thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh vềgiá, hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khảnăng tài chính )

Ba là, phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sách tương

quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ

Phân tích đối thủ cạnh tranh là một công việc cực kỳ quan trọng trong phântích môi trường vi mô quyết định đến năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnhtranh của doanh nghiệp Vì vậy doanh nghiệp phải có sự đầu tư đúng mức vàhướng vào việc này

e Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùngmột ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủtrong ngành Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ýlà: có thể biết được điểm yếu của các đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, côngnghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới

ga hiện nay là một đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyềnthống như ngành chè, cà phê Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽdẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường.

1.1.6.3 Môi trường bên trong

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trườngđều có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định Việc đánh giá môi trường nội bộdoanh nghiệp nhằm giúp nhà quản trị phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếuthực sự quan trọng bên trong doanh nghiệp mình, từ đó tìm cách khai thác tối đa cácđiểm mạnh cũng như khắc phục những điểm yếu để có thể phát huy lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp trên thị trường Sau đây là những nhân tố môi trường nội bộảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

a Hoạt động sản xuất

Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây

là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì vậy việc phân tích hoạt động sản xuất

có ý nghĩa vô cùng quan trọng

Những vấn đề cơ bản của sản xuất:

Các hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với hoạt động mua

sắm, nhập kho, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào Những hoàn thiện trong bất

cứ hoạt động nào đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

Sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, lắp

ráp, bao bì đóng gói, bảo dưỡng máy móc thiết bị và kiểm tra Việc hoàn thiệnnhững hoạt động này có ý nghĩa trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quảsản xuất được nâng cao

Các hoạt động đầu ra: thành phần tạo ra được bảo quản, vận chuyển, lưu kho

và thực hiện công tác phân phối đưa sản phẩm tới khách hàng Nâng cao hiệu quảcủa các hoạt động đầu ra sẽ thúc đẩy các hoạt động đầu vào và sản xuất phát triển

b Hoạt động Marketing

Marketing được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xácđịnh các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất cácnhu cầu đó bằng cách kết hợp các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lượcTrường Đại học Kinh tế Huế

phân phối và chiến lược chiêu thị/ xúc tiến hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh ở nhữngthị trường trong những giai đoạn khác nhau.

Các hoạt động marketing cơ bản trong doanh nghiệp bao gồm: hoạt độngnghiên cứu thị trường để giúp doanh nghiệp chủ động nhận diện các cơ hội từ thịtrường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và phân tích khách hàng;tiếp đến doanh nghiệp thực hiện việc hoạch định các chiến lược marketing (chiếnlược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến)

c Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có thể nói là nhân tố quan trọng nhất trong môi trường nội bộcủa doanh nghiệp Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt độngcho tổ chức, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quantrọng của công việc

Một doanh nghiệp không thể tạo năng lực cạnh tranh cho mình mà không cómột nguồn nhân lực dồi dào đáp ứng về cả chất và lượng, nhân sự có vai trò hết sứcquan trọng và nó quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, vì vậy doanhnghiệp nào có nguồn nhân lực càng mạnh thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệptrên thị trường càng lớn

d Nguồn lực tài chính

Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định đến việc thực hiện haykhông thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanhnghiệp Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợitrong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chấtlượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, củng cố vị trícủa mình trên thị trường

e Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán

Hệ số thanh toán hiện hành

Chỉ tiêu này đánh giá thực trạng tổng quát tình hình tài chính của doanhnghiệp Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh bình thường thì hệ số này luôn luônlớn hơn 1 Nếu hệ số này bằng hoặc nhỏ hơn 1 nghĩa là doanh nghiệp đã mất hếtvốn chủ sở hữu và doanh nghiệp bị giải thể hoặc phá sản

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hệ số này cho thấy khả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn của doanhnghiệp là cao hay thấp Hệ số này càng cao thì khả năng thanh toán nợ ngắn hạncàng tốt Tuy nhiên, nếu cao quá sẽ không tốt vì nó phản ánh doanh nghiệp đầu tưquá mức vào tài sản ngắn hạn so với nhu cầu vốn của doanh nghiệp.

g.Công tác hoạch định chiến lược

Trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động khó lường như ngày nay

để tồn tại và phát triển đang là một thách thức cho bất cứ doanh nghiệp nào Chính

vì vậy việc hoạch định chiến lược đang ngày càng quan trọng và cần thiết Hoạchđịnh chiến lược trình bày những mục tiêu doanh nghiệp mong muốn đạt được,những cách thức và nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện

và thời gian cần thiết để tiến hành

h.Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trongsuốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, cácquan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy vàchi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệptrong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

1.1.7 Các công cụ sử dụng đánh giá năng lực cạnh tranh

1.1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix – External Factors Evaluation Matrix)

Đây là công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi trường bên ngoài

Ma trận EFE giúp các nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanhnghiệp đối với các cơ hội và nguy cơ, từ đó đưa ra những nhận định môi trường bênngoài tạo thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

Năm bước để xây dựng ma trận EFE:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá các yếu tố môi trườngbên ngoài, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố cả cơ hội và nguy cơ

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố

Trường Đại học Kinh tế Huế

Cách xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa vào ngành kinh doanh,tức là mức độ tác động của chúng đối với những công ty cạnh tranh cùng ngành vớinhau Mức xác định thích hợp có thể bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thànhcông với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về cácyếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức độ quan trọng củatoàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Cách xác định hệ số này

dựa vào mức độ tác động của các yếu tố này đối với hiệu quả của chiến lược hiện tại

ở công ty hay cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứngvới các yếu tố Như vậy sự xác định này dựa trên công ty

Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứngtrung bình, 1 là phản ứng dưới trung bình

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức

độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó)

Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và nguy cơ được bao gồm trong ma trận EFE,tổng số điểm quan trọng cao nhất của một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấpnhất là 1,0 Tổng điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0cho thấy doanh nghiệp phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bênngoài Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy doanh nghiệp không tận dụng đượccác cơ hội hoặc né tránh các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

1.1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE Matrix – Internal Factors Evaluation Matrix)

Đây là công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi trường bên trongdoanh nghiệp Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểmyếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệpcần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện để nâng cao vị thế cạnhtranh của mình

Có năm bước để xây dựng ma trận IFE:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và

điểm yếu chính (thường từ 10 – 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định chomỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành côngcủa doanh nghiệp trong ngành

Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tốđược xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phảicho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng các mức quan trọng là 1,0 Sự phân loạinày dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại

là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để

xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng của tổ chức

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng cóthể được phân loại từ thấp nhất là 1,00 cho đến 4,00 và số điểm trung bình là 2,50

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,50 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ

và số điểm cao hơn 2,50 cho thấy doanh nhiệp mạnh về nội bộ

1.1.7.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh, các nghiên cứu đã chỉ ra một trong nhữngcông cụ đó là ma trận hình ảnh cạnh tranh Việc xây dựng ma trận này nhằm đưa ranhững đánh giá so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùngngành, sự so sánh dựa trên các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp trong ngành Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranhcho doanh nghiệp và những điểm yếu cần được khắc phục

Các số liệu điều tra được lấy từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tưTrường Đại học Kinh tế Huế

vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giákhách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận.

Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh

tranh của các doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ

10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định chocác yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của cácdoanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trongngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện tùy thuộc vào mức độ

mạnh yếu của doanh nghiệp với yếu tố đó (thực tế có thể định khoảng điểm rộnghơn), trong đó: 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Như vậy, đây

là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với cácđối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.Tổng điểm số của ma trận hình ảnh cạnh tranh quyết định khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp hay khả năng ứng phó của doanh nghiệp với các yếu tố môitrường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

nguyên liệu, tiếp tục nâng cao quản lý hệ thống cung cấp.

Qua các tiêu chí trên, Vinamilk đã và đang phát huy chuỗi giá trị và năng lựclõi như tài chính, nhân sự, thiết bị, máy móc, công nghẹ nhằm nâng cao năng lựccạnh tranh so với đối thủ trong ngành và có những thành công như xây dựng thêm 3nhà máy ở 3 miền Bắc, Trung và Nam, với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần94.000 điểm bán hàng khắp 64 tỉnh thành, chiếm 75% thị phần sữa xuất khẩu sangnhiều nước như Mỹ, Pháp, Canada… Ngày nay Vinamilk là một trong những doanhnghiệp mạnh trong ngành thực phẩm

1.2.2 Các công trình nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành sữa

1/ Nghiên cứu “ Phân tích lợi thế cạnh tranh ngành sữa của Việt Nam” của tác

giả Nguyễn Thị Diệu Hiền trường ĐH Kinh tế - Luật, ĐHQG TP HCM đăng trêntạp chí Phát triển KH & CN, tập 19, số q4 - 2016

2/ Luận văn thạc sĩ “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sữa

Việt Nam – Vinamilk”, của tác giả Phạm Minh Tuấn năm 2006 tác giả đã dùng lý

thuyết về năng lực cạnh tranh cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và tháchcủa công ty Tuy nhiên trong quá trình phân tích, tác giả chưa đi sâu phân tích nănglực cạnh tranh của công ty Bên cạnh đó, các giải pháp được đưa ra chưa cụ thể chocác tiêu chí phân tích ở phần thực trạng.Tác giả đã dùng ma trận cạnh tranh hìnhảnh để làm nôi bật điểm mạnh và điêm yếu của Vinamilk như:

3/ Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH NESTLE Việt nam đến năm 2015” của tác giả Đặng Minh Thu năm

2011 cho thấy tác giả đã đầu tư nghiêm túc nghiên cứu đề tài làm nổi bật về nănglực cạnh tranh của công ty và đã đưa ra các giải pháp mang tính thực tiễn cao cụ thể

4/ Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông“ của tác giả Nguyễn Ngọc Hiền năm 2013 cho thấy tác giả

đã đầu tư nghiêm túc cho phương pháp phỏng vấn chuyên gia, đảm bảo tính kháchquan của đề tài nghiên cứu Tác giả cũng đã thực hiện đầy đủ các bước của quytrình xây dựng chiến lược kinh doanh

5/ TS Ngô Xuân Hoàng (2013), “ Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnhTrường Đại học Kinh tế Huế

tranh ở Công ty chè Sông Cầu – Tổng Công ty chè Việt Nam Công ty chè cần phảithực hiện đồng bộ các giải pháp để tạo lợi thế cạnh tranh: Nâng cao năng lực cạnhtranh sản phẩm, mở rộng thị phần, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng caonăng lực đổi mới công nghệ.

6/ Nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ Việt Nam ( Ủy banquốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế, 2002) Với nội dung chính về các nền kinhh tếtrên thế giới đều tập trung cho việc cạnh tranh động, nghĩa là mang đặc thù tri thức,công nghệ Với các loại thể tĩnh hiện tại về lao động giá rẻ, tài nguyên phongphú ,Việt nam cần phải làm rất nhiều việc để tăng cường sức cạnh tranh tranh trênthị trường thế giới

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

Từ xuất phát điểm đó, tập đoàn TH đang từng bước phát triển để trở thành nhàsản xuất hàng đầu Việt Nam cung cấp các sản phẩm thực phẩm sạch có nguồn gốc

từ thiên nhiên Công ty Cổ phần Thực phẩm sữa TH đã đầu tư một hệ thống quản lýcao cấp và theo quy trình khép kín, đồng bộ theo tiêu chuẩn quốc tế từ khâu trồng

cỏ, xây dựng chuồng trại, chế biến thức ăn cho bò, quản lý thú y, chế biến và đónggói cho đến khâu phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng

Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh kinh doanh

Tầm nhìn: Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt

Nam trong ngành hàng thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên Với sự đầu tưnghiêm túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện đại nhất thế giới, TH quyết tâmtrở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới được mọi nhà tin dùng, mọingười yêu thích và quốc gia tự hào

Sứ mệnh: Với tinh thần gẫn gũi với thiên nhiên, tập đoàn TH luôn nỗ lực hết

mình để nuôi dưỡng thể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩmthực phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên – sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng.Giá trị thương hiệu

Tạo dựng niềm tin : Tập đoàn TH cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc về

chất lượng, luôn đảm bảo tính chân thực, nghiêm túc và nhất quán, tạo được niềmtin mạnh mẽ cho người tiêu dùng Việt cũng như các đối tác của TH

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lan tỏa sức mạnh: Không chỉ mang đến nguồn sức khỏe dồi dào cho mọi

người, tập đoàn TH mong muốn tột độ những nỗ lực và phát triển của TH sẽ thúcđẩy mọi cá

nhân, mọi tổ chức cùng nhau xây dựng một cộng đồng vui tươi, hạnh phúc và

thịnh vượng hơn.

Niềm kiêu hãnh Việt: Tập đoàn TH cam kết không ngừng cải tiến và sáng tạo

công nghệ cũng như chất lượng dịch vụ, từ đó cung cấp những sản phẩm “100%made in Vietnam” sánh ngang với những sản phẩm quốc tế khác Và đó chính làniềm tự hào quốc gia mà TH muốn hướng đến

2.1.2 Bộ máy quản lý của công ty

Ban lãnh đạo tập đoàn TH: là tập hợp những trái tim và khối óc cùng chung

một niềm tin, một khao khát và một bầu nhiệt huyết TH là một đội ngũ đẳng cấpgồm các nhà lãnh đạo trong nước với kiến thức sâu rộng về thị trường nội địa vàchuyên gia nước ngoài am hiểu về những công nghệ tiên tiến

Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyết định cao nhất của công ty

Ban kiểm soát: Thực hiện giám sát Hội đồng Quản trị, Tổng giám đốc trong

việc quản lý và điều hành công ty, chịu trách nhiệm trước Đại hồi đồng Cổ đôngtrong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao

Hội đồng Quản trị: Hội đồng Quản trị là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn

quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công

ty không thuộc thẩm quyền của Đại hồi đồng cổ đông

Thành viên Hội đồng Quản trị gồm có:

Bà Thái Hương – chủ tịch Hội đồng Quản trị

Ông Chu Đức Long - Ủy viên Hội đồng Quản trị

Bà Trần Thị Phương Thảo - Ủy viên Hội đồng Quản trị

Trường Đại học Kinh tế Huế

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự TH True Milk)

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty CPTP sữa TH True Milk

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.3 Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh năm 2014 – 2016

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TH True Milk năm 2014-2016

16 Lợi nhuận sau thuế TNDN 554.319.235.047 750.106.938.874 1.159.780.078.075 195.787.703.827 35,32 409.673.139.201 35,32

(Nguồn: Báo cảo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TH True Milk)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Doanh thu: Doanh thu thuần của doanh nghiệp tăng dần qua các năm và có xu

hướng tăng nhanh, năm 2014 do công ty đang trong giai đoạn chiếm lĩnh thị trườngnên doanh thu còn thấp tuy nhiên trong năm 2015 công ty đã cố gắng trong việc tăngdoanh thu, doanh thu năm 2015 tăng 41,24% so với năm 2014 tương đương tăng1.251.329.945.092VNĐ; bước sang năm 2016 thì doanh thu tăng lên với tốc độ gầntương đương, so với năm 2015 thì tăng 38,66 % tương đương 1.656.669.609.852VNĐ.Như vậy doanh thu cũng đã tăng với trung bình đạt hơn 138 tỷ đồng/tháng mức này đãvượt kế hoạch mà công ty đã đề ra

Giá vốn: Trong năm 2014 công ty đã dần dần đi vào hoạt động và đạt được

hiệu quả nhất định, tuy nhiên theo kết quả hiện tại thì tỷ lệ giá vốn trên doanh thuvẫn còn cao, chiếm khoảng hơn 70% trong tổng doanh thu, trong khi tỷ lệ giá vốntrên doanh thu thuần của một số công ty sữa cùng ngành khá thấp điều đó cho thấycông ty chưa có chính sách hiệu quả và biện pháp quản trị chi phí giá vốn

Chi phí tài chính: Chi phí tài chính quá lớn trong tổng chi phí, khoản mục này

chiếm 24,37% trong tổng chi phí, trong đó chi phí lãi vay là 34,453 tỷ đồng chiếmgần 90%

Chi phí bán hàng: Khoản mục này chiếm tỷ trọng lớn nhất tổng chi phí, chủ

yếu là chi phí marketing Điều này tương đối phù hợp đối với một đơn vị mới đi vàohoạt động sản phẩm còn mới lạ đối với người tiêu dùng, do đó chi phí bán hàngthường chiếm một tỷ lệ lớn

Chi phí quản lý doanh nghiệp: Công ty chưa có chính sách quản lý tốt các khoản mục chi phí để có hiệu quả, khi khoản mục này luôn chiếm tỷ trọng lớn, tỷ lệ

tăng không tương ứng với phần tăng của doanh thu và lợi nhuận, điều đó chứng tỏcông ty sử dụng vốn chưa hiệu quả, chưa đạt hiệu suất sử dụng vốn cao nhất

Qua việc phân tích cân đối kế toán và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanhnăm 2014, 2015 và năm 2016 thì việc sản xuất và kinh doanh của công ty mặc dù đãđảm bảo lợi nhuận so với những năm đầu thành lập, tuy nhiên các khoản chi phí củadoanh nghiệp vẫn còn chiếm một lượng khá lớn, điều này ảnh hưởng nguyên tắc tối

đa hóa lợi nhuận tại các doanh nghiệp Tình hình tài chính tương đối minh bạch tuyTrường Đại học Kinh tế Huế

nhiên chưa thật sự lành mạnh, tham gia thị trường ở mức độ thấp, công ty chưaquản lý tốt chi phí dẫn đến chí phí quá cao so với doanh thu công ty đạt được.

2.1.4 Sản phẩm

Định vị thương hiệu sữa TH True Milk

Sản phẩm sữa tươi TH True Milk của Tập đoàn TH khẳng định một thươnghiệu sữa “tươi” – Thật sự thiên nhiên – 100% sữa tươi từ trang trại TH, “sạch” –

nhờ hệ thống trang trại chăn nuôi bò sữa tập trung quy mô công nghiệp với sự hoànhảo của quy trình chăm sóc và quản lý đàn bò theo công nghệ hiện đại nhất thế giới,

“tinh túy” – Nguồn gốc thiên nhiên, giữ trọn dưỡng chất và hương vị tự nhiên từ

sữa, đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng được sử dụng dòngsữa tươi sạch – thuần khiết, thơm ngon và giữ vẹn nguyên tinh túy thiên nhiên.Thương hiệu TH True Milk định vị vào nhu cầu dinh dưỡng tươi tự nhiên từ nguồnsữa tươi chất lượng cao của các trang trại bò sữa TH Cùng với sự đa dạng hóa sảnphẩm, Công ty Cổ phần thực phẩm sữa TH sẽ tập trung xây dựng hình ảnh của THTrue Milk thành một nhãn hiệu dễ dàng gắn kết với những giá trị tình cảm tràn đầysức sống và tốt cho sức khỏe, thiết lập hình ảnh thương hiệu trong trái tim ngườitiêu dùng

Do áp dụng công nghệ chăn nuôi bò sữa tập trung của Israel, bò sữa đượcchăm sóc đặc biệt với chế độ ăn uống đầy đủ dinh dưỡng và dưỡng chất tự nhiên,nên sữa tươi luôn đạt chất lượng rất cao với hàm lượng chất đạm, và chất béo caohơn hẳn các sản phẩm đang có trên thị trường

Ứng dụng công nghệ vắt sữa khép kín và tự động của Afimilk, 100% lượngsữa tươi luôn luôn sạch, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Sữa tươi sau khi vắtđược chuyển ngay đến khu vực nhà máy, và sản xuất ngay tại chỗ bằng công nghệchế biến tiệt trùng kỹ thuật cao Điều này đảm bảo các sản phẩm luôn luôn tươinhất, tự nhiên nhất và bảo toàn tất cả các vitamin và khoáng chất

Dòng sản phẩm sữa tươi sẽ được đa dạng hóa theo hướng những sản phẩm sữatươi chất lượng cao, sữa tươi có giá trị gia tăng theo nhu cầu thị trường ngày càngphát triển Sản phẩm sữa tươi sẽ được phát triển dưới dạng bao bì giấy Tetrapak loạiTrường Đại học Kinh tế Huế

110ml, 180ml và 1000ml Đây là những loại bao bì thân thiện với môi trường, dễhủy và bảo quản tốt các sản phẩm sữa nước.

Ngoài ra, sản phẩm sữa tiệt trùng TH True Milk cũng phát triển và đa dạng sảnphẩm theo hương vị như Nguyên chất, có Đường, Dâu, và Chocolate Các sản phẩmsữa tươi Nguyên Chất chủ yếu tập trung vào đối tượng người lớn, đặc biệt là phụ

nữ Các sản phẩm Có đường, Dâu và Chocolate sẽ nhằm vào đối tượng trẻ em

Từ ưu thế nguồn sữa tươi chất lượng cao của trang trại bò sữa, công ty sẽ sảnxuất sữa chua ăn với 100% nguyên liệu là sữa tươi nguyên chất Do được sản xuất từnguồn sữa tươi cao cấp, sữa chua ăn TH True Yogurt sẽ là dòng sản phẩm ngon hơnhẳn các loại sản phẩm đang có trên thị trường Đây cũng là yếu tố then chốt, giúp THTrue Yogurt nhanh chóng phát triển và tạo thế đứng vững chắc trên thị trường

Bảng 2.2: Tóm tắt danh mục sản phẩm và bao bì sữa TH

110ml

180ml

220ml

1000ml

10gr

100gr

200g

III SỮA TƯƠI THANH TRÙNG

IV SỮA TƯƠI TIỆT TRÙNG

Trường Đại học Kinh tế Huế