CHIẾN lược KINH DOANH của VIETTEL

chiến lược kinh doanh của viettel PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ I. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn. Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới . Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỌC PHẦN: KINH DOANH QUỐC TẾ GVHD: Nguyễn Đăng Hào Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế Của Viettel Các thành viên nhóm: Nguyễn Nhật Hoàng Bùi Xuân Quan Hoàng Lê Nhật Tân Trần Văn Hoàng Trần Đình Quốc Hùng PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ I KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” gì? Chiến lược phương hướng quy mô tổ chức dài hạn, chiến lược mang l ại l ợi th ế cho tổ chức thông qua việc xếp tối ưu nguồn lực m ột môi tr ường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường kỳ vọng nhà góp v ốn Chiến lược kinh doanh chiến lược liên quan nhiều tới việc làm th ế doanh nghiệp cạnh tranh thành công th ị tr ường cụ th ể Nó liên quan đến định chiến lược lựa chọn sản phẩm, đáp ứn nhu c ầu khách hàng, giảm lợi cạnh tranh so v ới đ ối th ủ, khai thác t ạo đ ược hội Chiến lược kinh doanh quốc tế tập hợp mục tiêu, sách k ế hoạch hoạt động doanh nghiệp nhằm đảm bảo phát tri ển qu ốc t ế doanh nghiệp II CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh chiến lược dựa nguồn l ợi cạnh tranh đ ể thành công Mỗi doanh nghiệp tạo dựng cho l ợi th ế cạnh tranh, thực bước hợp lý cho phép giành đ ược v ị trí hàng đ ầu việc hấp dẫn khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, m ục tiêu đ ể khách hàng cảm nhận giá trị vượt trội so với mà đối thủ cung cấp Mặc dù có nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song cách khái quát có ba cách tiếp cận để tạo dựng lợi cạnh tranh : a Chiến lược chi phí thấp Là chiến lược mà theo doanh nghiệp ưu tiên n ỗ lực đ ể hướng tới mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”  Ưu điểm Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả cạnh tranh v ới đối thủ ngành lớn Các đối thủ cạnh tranh s ợ canh tranh giá b ởi h ọ có it lợi hẳn chi phí Thay cạnh trang giá, đ ối th ủ tr ường né tránh số công cụ tạo khác biệt Tuy nhiên, c ả đ ổi th ủ cạnh tranh sở giá, doanh nghiệp theo đuổi chi ến l ược chi phí th ấp thu mức lợi nhuận tối thiểu sau đ ổi th ủ c ạnh tranh c bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh Doanh nghiệp có khả thương lượng với nhà cung cấp mạnh V ới l ợi nhu ận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghi ệp có khả d ễ dàng hấp thụ tăng giá từ phía nhà cung cấp Khi ngành phải đối mặt với tăng chi phí từ nhà cung cấp, có doanh nghi ệp có kh ả tr ả cao h ơn mà phải trì mức sinh lợi nhuận, cuối danh ngi ệp có s ức m ạnh thúc ép nhà cung cấp giảm giá Hơn n ữa, doanh nghi ệp áp d ụng chi ến lược chi phí thấp thường có thị phần lớn, họ thực hi ện mua s ắm kh ối lượng tương đối lớn qua làm tăng lực thương lượng v ới nhà cung cấp Có thể tăng lực thương lượng với khách hàng Những khách hang có quyền lực mạnh thúc ép doanh ngiệp giảm giá, dù giá giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu có th ể thu đuợc lợi nhuận thấp Mặc dù , người mua quyền lực có th ể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, họ không làm th ế B ởi n ếu giá hạ đến mức đối thủ cạnh tranh không đạt l ợi nhu ận bình quân, họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp v ị thí mạnh h ơn Bấy khách hàng quyền họ, giá l ại tăng ngành ch ỉ lại doanh nghiệp , đối thủ cạnh tranh Sản phẩm doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay Khi ph ải đối mặt với khả thay sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh ho ạt cao đối thủ Nếu có sản phẩm thay bắt đầu vào thị trường , doanh nghiệp giảm giá để cạnh tranh với sản ph ẩm trì thị phần Lợi chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập rào cản thâm nh ập th ị trường công ty khác thâm nhập thích ứng v ới doanh nghiệp đề Do doanh nghiệp tương đối an toàn chừng mà trì l ợi chi phí giá điều then chốt s ố lượng lớn người mua  Nhược điểm Công nghệ để đạt mức chi phí thấp tốn kém, rủi ro.Công ty có th ể áp dụng công nghệ với chi phí thấp để tạo cho họ l ợi th ế cạnh tranh chi phí so với công nghệ mà doanh nghiệp dùng tr nên l ạc h ậu Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhi ều, s ản ph ẩm có s ự khác biệt không lớn , khả đối thủ cạnh tranh bắt chước m ột cách dễ dàng phương thức doanh nghiệp m ột mối de v ới chi ến lược chi phí thấp Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có th ể không ý đến thị hiếu nhu cầu khách hàng Họ có th ể làm quy ết đ ịnh giảm chi phí lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượng sản phẩm b Chiến lược khác biệt hóa Là chiến lược mà theo doanh nghiệp tìm cách tạo l ợi cạnh tranh dựa tính đặc thù sản phẩm cung cấp, thị trường thừa nhận đánh giá cao Mục tiêu chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách th ức mà đối thủ cạnh tranh làm với ý định đòi h ỏi mức giá tăng thêm giành lợi nhuận mức trung bình ngành  Ưu điểm Sự trung thành khách hàng với nhãn hi ểu sản ph ẩm doanh nghi ệp giúp doanh nghiệp có khả cạnh tranh với đối thủ ngành l ớn Nó bảo vệ doanh mặt bảo đảm cho công ty chống lại đối thủ cạnh tranh Công ty tạo khác biệt có khả thương lượng với nhà cung cấp mạnh, h ọ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực chi ến l ược c họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hướng chi phí sản xuất Như người tạo khác biệt chịu đựng vi ệc tăng ph ần giá đầu vào Những người tạo khác biệt có khả thương lượng khách hàng mạnh, họ dường không cảm thấy có vấn đề với người mua, họ cung cấp cho người mua sản phẩm độc đáo Chỉ có m ới có th ể cung c ấp sản phẩm cần có lòng trung thành nhãn hiệu Những người tạo khác biệt chuyển tăng giá phía khách hàng, khách hàng s ẵn lòng trả mức giá tăng thêm Sự khác biệt trung thành khách hàng tạo nên m ột rào c ản v ới công ty khác cố thâm nhập ngành Các công ty bị bu ộc ph ải phát tri ển kh ả khác biệt hóa để cạnh tranh làm việc tốt Sự đe doạ sản phẩm thay bới tuỳ thu ộc kh ả đáp ứng với nhu cầu khách hàng mà sản phẩm đối th ủ c ạnh tranh t ạo so với sản phẩm doanh nghiệp phá vỡ lòng trung thành nhãn hi ệu c khách hàng  Nhược điểm Các vấn đề với chiến lược tạo khác bi ệt ph ải tập trung vào kh ả dài hạn công ty để trì tính khác biệt, độc đáo sản ph ẩm có th ể nhận thấy mắt khách hàng Các ưu người tiên phong kéo dài đến chất lượng sản phẩm tất đối th ủ cạnh tranh nâng lên trung thành nhãn hiệu giảm xuống Các đối thủ cạnh tranh vận động nhanh để bắt chước chép m ột cách thành công người tạo khác biệt , h ọ khó có th ể trì m ức giá tăng thêm Khi khác biệt xuất phát từ thi ết kế hay nh ững đ ặc tính v ật lý sản phẩm, người tạo khác biệt có rủi ro lớn dễ bị bắt chước Khi khác biệt bắt nguồn từ chất lượng phục vụ hay tin c ậy ho ặc từ nguồn vô hình bảo đảm ,uy tín … công ty b ảo đảm nhiều c Chiến lược trọng tâm Là chiến lược theo doanh nghiệp tìm cách tránh đối đầu tr ực ti ếp v ới đối thủ để kiểm soát “thị trường định”  Ưu điểm Khả cung cấp sản phẩm dịch vụ độc đáo, đặc bi ệt mà đ ối th ủ cạnh tranh khác làm Tuy nhiên ,doanh nghi ệp v ẫn ph ải tự b ảo vệ trước đối thủ cho liên tục cung cấp s ản ph ẩm hay d ịch v ụ đối thủ làm Khả giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, h ọ nhận thứ từ khác Doanh nghiệp người hiểu rõ phân khúc mà phục vụ nhất, t ập trung để đạt hiệu quả, chất lượng, cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu c ầu khách hàng  Nhược điểm Với nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp vào th ế b ất l ợi , b ởi khối lượng mua nhỏ, lúc sức mạnh thuộc nhà cung cấp Mặc dù vậy, chừng mực định người mua trung thành công ty sẵn lòng chấp nhận dịch chuyển chi phí tăng thêm đầu vào sang giá, bất l ợi điều đáng kể Chi phí cao làm giảm hẳn khả sinh lợi doanh nghi ệp buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển khả khác biệt hóa đ ể c ạnh tranh với công ty khác biệt Các khe hở tập trung đột ngột thay đổi công ngh ệ hay s ự thay đổi sở thích khách hàng Không giống doanh nghi ệp khác bi ệt rộng rãi, công ty dịch chuuyển cách dễ dàng t ới khe h m ới tập trung nguồn lực lực cạnh tranh vào m ột hay vài khe hở Chiến lược kinh doanh cấp công ty a Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy) Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá tr ị b ằng cách chuyển kỹ sản phẩm có giá trị sang thị trường nước n mà đ ối thủ cạnh tranh thiếu kỹ sản phẩm  Ưu điểm Chiến lược truyền thống có ý nghĩa công ty có giá tr ị mà đ ối th ủ nước thiếu Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu yêu cầu địa ph ương gi ảm chi phí chiến lược quốc tế có giá trị  Nhược điểm Công ty áp dụng chiến lược thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương khả nhận kinh tế địa phương Theo hình thành sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược qu ốc t ế chịu chi phí hoạt động cao Điều làm cho chi ến lược không thích h ợp ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao b Chiến lược quốc tế ( International Stragegy) Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm chiến lược marketing m ỗi th ị tr ường quốc gia cho phù hợp với sở thích điều kiện địa phương Đ ể th ực chiến lược đa nội địa, công ty thường thành lập c s đ ộc l ập l ớn quốc gia khác  Ưu điểm Doanh nghiệp có khả đáp ứng yêu cầu địa phương Chiến lược cho phép công ty nghiên cứu kỹ sở thích người tiêu dùng thị trường quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng có hiệu sở thích người tiêu dùng Kết mà công ty mong đợi đưa sản phẩm người tiêu dùng nhận biết giá trị cao so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa định giá cao giành thị phần lớn  Nhược điểm Doanh nghiệp sử dụng chiến lược không khai thác lợi ích kinh t ế địa phương qui mô việc phát triển, sản xuất hay marketing s ản ph ẩm Thông thường chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho công ty qu ốc tế buộc công ty phải định giá bán cao h ơn để thu h ồi nh ững chi phí Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với ngành mà công c ụ cạnh tranh giá Khi định thực chiến lược này, định hướng chủ yếu công ty đáp ứng điều kiện môi trường quốc gia thị trường, sản phẩm doanh nghiệp thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương c Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy) Là chiến lược tung sản phẩm giống sử dụng m ột chi ến lược marketing tất thị trường quốc gia  Ưu điểm Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản phẩm tiêu chuẩn hóa sử dụng chiến lược marketing Chiến lược thực thống từ quốc gia sang quốc gia khác Vì vậy, công ty tập trung mạnh ngu ồn l ực đ ể b ảo đảm đạt lợi cạnh tranh qua chi phí thấp sản phẩm khác bi ệt, vượt qua đối thủ cạnh tranh nước đối thủ đa quốc gia, ch ạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu Những chi phí tiết kiệm cho phép công ty bán sản ph ẩm v ới giá th ấp đối thủ cạnh tranh so với trước đây, giúp cho công ty m r ộng thị phần đoạn thị trường Điều giúp công ty có ều kiện phối hợp khả nguồn lực tiềm tang đ ịa phương đ ể t ạo lợi cạnh tranh mạnh so với đối thủ khắp giới  Nhược điểm Chiến lược toàn cầu làm cho công ty không ý đến s ự khác bi ệt quan trọng sở thích người mua thị trường khác khả nhận kinh tế địa phương Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm nó, thay đổi bề mặt màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để s ơn b ề mặt đặc điểm nhỏ khác Điều tạo c hội cho đối th ủ c ạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu bị bỏ tr ống người tiêu dùng t ạo thị trường Chiến lược không thích hợp nơi đòi hỏi thích nghi địa phương cao Doanh nghiệp khả nhận kinh tế địa phương d Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy) Là chiến lược kết hợp chiến lược đa quốc gia chiến lược toàn cầu  Ưu điểm Môi trường ngày điều kiện cạnh tranh mạnh thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa kinh nghi ệm kinh t ế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân công ty, h ọ ph ả i làm đ ể t ậ p trung t ấ t c ả đáp ứ ng yêu cầu địa phương Họ nêu xí nghiệp kinh doanh đại, cạnh tranh hạt nhân nước nhà H ọ có th ể phát triển hoạt động công ty Vì v ậ y, h ọ trì dòng ch ả y c ủ a kỹ lao đ ộ ng, s ả n ph ẩ m đ ề ngh ị không cách thức, từ công ty nước quốc sang công ty n ướ c ngoài, nh tr ườ ng h ợ p c ủ a công ty áp d ụ ng chi ế n l ượ c qu ố c t ế H n n ữ a dòng chảy từ công ty đến quốc từ công ty sang công ty n ước khác- trình xem học tập toàn cầu Biến đổi sản phẩm đề nghị Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhu nhu cầu người dân cao  Nhược điểm Doanh nghiệp khó khăn việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu c ầu địa phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động a Chiến lược phát triển tập trung Là chiến lược nhằm tăng doanh số lợi nhuận cách đ ặt tr ọng tâm vào sản phẩm thị trường Với chiến lược phát triển tập trung, trình xây dựng chiến lược, nhà kinh doanh dựa yếu tố ngành sản xuất, trình độ sản xuất quy trình công nghệ mà thay đổi yếu tố sản phẩm hay thị trường Từ đó, công ty có phương thức để thực chiến lược này: o Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm sản xuất tiêu thụ thị trường cũ chủ yếu nhờ lỗ lực hoạt động marketing Với chiến lược doanh nghiệp tăng thị phần giải pháp chiến lược tăng sức mua khách hàng , lôi kéo khách hàng đối thủ cạnh tranh hay mua lại hay nhi ều đ ối th ủ cạnh tranh o Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường chiến lược tìm cách bán sản phẩm tai thị trường m ới Theo chi ến l ược này, quy mô nhu cầu thị trường bị thu hẹp, công ty cần n ỗ lực tìm kiếm thị trường để bán sản phẩm s ản xuất v ới gi ải pháp Tìm kiếm thị trường địa bàn bao gồm vùng lãnh th ổ, quốc gia khác ,tìm kiếm khách hàng mục tiêu hay tìm giá tr ị s dụng sản phẩm o Phát triển sản phẩm :Là chiến lược phát triển sản phẩm chiến lược phát triển sản phẩm tiêu thụ thị trường công ty b Chiến lược phát triển hội nhập dọc Chiến lược phát triển hội nhập dọc việc công ty tự đảm nhi ệm c ả khâu cung cấp nguyên liệu khâu phân phối sản phẩm Chiến lược thích hợp cho tổ chức ngành sản suất mạnh e ngại chiến lược tăng trưởng tập trung thị trường bão hoà Nó thích hợp cho hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục tiêu doanh nghiệp Cho phép khai thác đầy đủ tiềm doanh nghiệp Chiến lược phối hợp dọc có cách phân loại theo tiến trình phân phối, mức độ phân phối hay vào phạm vi phối Tuy nhiên chiến lược thường dựa mức độ phân phối hội nhập dọc thuận chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu ra) chiến lược hội nhập dọc ngược chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào) c Chiến lược đa dạng hóa Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác doanh nghiệp có ưu cạnh tranh hoạt động kinh doanh hi ện Viettel doanh nghiệp phát triển sau nhà m ạng nh Vinaphone, Mobiphone chặng đường phát triển mình, công ty có nh ững phát triển nhảy vọt , số lượng thị phần tăng theo cấp s ố nhân không ch ỉ th ị trường nước mà phát triển thị trường nước IV PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH Các lực lượng cạnh tranh thị trường quốc tế Khi tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét đ ến yếu tố môi trường tác nghiệp thị trường Các tác động theo mô hình cạnh tranh M.Porter gồm : 1.1 Đối thủ cạnh tranh Cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu th ị tr ường để gây bất lợi, DN viễn thông hoạt động nước sở ch ủ y ếu liên doanh với nước nên có nhiều kinh nghiệm nh ti ềm lực đ ể c ạnh tranh 1.2 Khách hàng Viettel lựa chọn thị trường mà doanh nghi ệp lớn khai thác, phát triển kinh tế lẫn viễn thông thường qu ốc gia nh ỏ, s ố lượng dân số Lào, Haiti, có vấn đề bất ổn trị, thiên tai Vấn đề khác biệt ngôn ngữ, văn văn hoá cách làm việc th ị tr ường thách thức lớn mà VIETTEL gặp phải 1.3 Nhà cung cấp Hiện nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Viettel bao g ồm: AT&T, BlackBerry, Nokia, Siement, ZTE, Cisco, Nhằm hạn chế phụ thuộc vào nhà cung cấp thi ết bị mạng di đ ộng, Viettel vừa thức đưa vào vận hành dây chuyền sản x uất thiết bị điện tử viễn thong - đại khu vực Đông Nam Á Chính mà tương lai Viettel chủ động nguồn thiết bị cho mình, phụ thuộc vào nhà cung cấp phần cứng 1.4 Các sản phẩm thay Hiện để hỗ trợ cho việc giao tiếp trao đổi thông tin, phương cách thư tín viễn thông, viễn thông chứng tỏ ưu vượt trội với khả giao tiếp nhanh chóng, tiện lợi Tuy nhiên, ngành viễn thông rộng mở tương lai sản phẩm thay đờivà giúp khách hàng ngày thỏa mãn nhu cầu 1.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Hiện xu truyền thông lấn sân sang viễn thông xuất việc truy cập qua mạng cáp truyền hình (với ưu băng thông rộng) Với phát triển công nghệ, doanh nghiệp viễn thông – công nghệ thông tin truyền thông trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp Việc truy cập Internet qua mạng cáp truyền hình đạt tốc độ tải tới 54Mbps tải lên 10 Mbps Đồng thời, thông qua hệ thống đường truyền này, truyền hình Internet, khách hàng tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác ch game online, xem ti vi máy vi tính, xem truyền hìnhvà phim theo yêu cầu Tại thị trường quốc tế mà Viettel tìm cách chi ếm lĩnh m ột số hãng viễn thông lớn có ý định đầu tư, h ọ tr thành đ ối thủ cạnh tranh Viettel tương lai Phân tích môi trường nước 2.1 Các yếu tố kinh tế Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đến có ảnh hướng lớn đến hoạt động công ty, số giá tiêu dùng lạm phát gia tăng cao kỷ lục Chính sách thắt chặt tiền tê, gi ảm tăng tr ưởng tín dụng nh ằm chặn đứng lạm phát làm cho nhiều doanh nghi ệp khó khăn ho ạt động, Viettel gặp không khó khăn 2.2 Các yếu tố trị Tình hình trị, an ninh ổn đinh nước ta đảm bảo cho hoạt động phát triển Viettel Việc gia nhập WTO, thành viên Hội đồng bảo an liên h ợp qu ốc , vấn đề tòan cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày mở r ộng, h ội nhập vào kinh tế giới hội Viettel tham gia vào thị trường quốc tế 2.3 Các yếu tố luật pháp Ngay từ bước chân nước ngoài, Viettel gặp nhiều khó khăn hệ thống pháp luật, tài quản lý Viet Nam chưa s ẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư nước ngòai.Tuy nhiên , nhà nước có điều chỉnh, bổ sung, thay đổi cam kết hoàn thi ện văn pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế Luật kinh doanh ngày hòan thi ện Luật doanh nghi ệp tác động nhiều đến tất doanh nghiệp nhờ khung pháp lý luật pháp quản lý nhà nước tra kinh t ế Do doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi 2.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội Cùng với phát triển xã hội, trình độ dân trí ngày m ột nâng cao Điều tạo điều kiện cho doanh nghi ệp có ngu ồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuât, có đội ngũ nhân viên lành ngh ề có trình độ cao, Tỉ lệ dân số ngày nhiều, có nhu cầu dịch vụ liên l ạc cao, vào năm 2015 nước ta số người dùng mạng Internet đạt 52% dân số Hơn 50% dân số dùng điện thoại di động , điều tạo nhu cầu thị trường rộng lớn hội cho Viettel mở rộng họat động chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm 2.5 Các yếu tố công nghệ Để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải đảm bảo yếu tố khác : trình độ lao động phù hợp, đủ l ực tài chính, sách phát triển, điều hành quản lý Đây vừa tạo thuận l ời, v ừa tạo khó khăn cho Viettel PHẦN III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ I Chiến lược kinh doanh quốc tế Chiến lược tứ trụ (lấy viễn thông nước làm chủ đạo, đầu tư nước ngoài, đầu tư nghiên cứu phát tri ển sản xuất thi ết bị CNTT -VT bất đ ộng sản) Bên cạnh đó, Viettel thực thêm nhiệm vụ chiến lược mới: Kinh doanh truyền hình cáp đưa viễn thông - CNTT vào ngõ ngách c cu ộc sống Tập trung phát triển thị trường viễn thông công nghệ thông tin nước tạo sở cho việc tích lũy nguồn lực (tài nhân lực) mở r ộng th ị trường nước Phấn đấu đến năm 2015 có thị trường quốc tế với 500 triệu dân; Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát tri ển, ti ến đ ến tự s ản xu ất trang thiết bị CNTT-VT phục vụ an sinh xã hội quốc phòng Mục tiêu: năm 2012 phấn đấu đạt doanh thu 140.000 tỷ đ ồng (tăng 19%), lợi nhuận phấn đấu đạt 22.000 tỷ đồng (tăng 20%), su ất lao động phấn đấu đạt 5,5 tỷ đồng/người/năm Bên cạnh đó, Viettel đặt m ục tiêu cho hoạt động đầu tư nước phải lấy thêm giấy phép m ới v ới 100 triệu dân thị trường; Khai trương dịch vụ Mozambique Peru Doanh thu phấn đấu đạt 650-700 triệu USD, tăng 45% so với năm 2011 Hiện Viettel triển khai kinh doanh Campuchia, Lào, Mozambique, Peru Haiti Khởi đầu việc khai trương hai mạng di động Campuchia (mạng MetFone, tháng 2.2009) Lào (mạng Unitel, tháng 10.2009) G ần đây, Viettel trình thương thảo với phủ s ố n ước đ ể m rộng hoạt động kinh doanh môi trường quốc tế Tại thị trường Viettel đầu tư, Peru nước có s ố dân l ớn nh ất với gần 30 triệu dân (đứng thứ 42 giới) Tiếp Mozambique 23 tri ệu dân (xếp thứ 51 giới), Campuchia, Haitti Lào Trong s ố đó, Peru có c c ấu dân số vàng gần giống với Việt Nam, dân số độ tuổi lao đ ộng cao g ần g ấp đôi nhóm dân số độ tuổi phụ thuộc Theo thống kê, tỷ l ệ dân s ố Peru độ tuổi lao động 28,5%, độ tuổi lao động 65,1%, lao đ ộng 6,4% độ tuổi trung bình 26,2 Mozambique n ước có dân s ố tr ẻ nh ất v ới số tương ứng 45,9%, 51,1%, 3% 16,8 tuổi Đặc ểm v ề dân s ố quốc gia hội để Viettel để phát tri ển thành công nhi ều d ịch v ụ viễn thông Trong quý 1/2011, doanh thu Viettel từ thị trường nước tăng 200% so với kỳ quý 1/2010 Năm 2010, doanh thu vi ễn thông từ th ị tr ường nước Campuchia Lào Viettel 220 tri ệu USD, Campuchia đạt 161 triệu USD, (tăng 2,8 lần so với năm 2009 Lào g ần 61 tri ệu USD, tăng 4,5 lần Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư nước Viettel chi ến l ược xuyên quốc gia Việc lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu Viettel “đánh” vào thị trường khó, thị trường nước phát tri ển, chí bất ổn trị khó khăn tự nhiên Đi ều kh ẳng đ ịnh r ằng Viettel “đánh” nước với tham vọng trở thành số thị trường Đ ể làm điều này, Viettel áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa h ọ tự tạo ngành kinh doanh, thị trường mới, “đại dương” dịch vụ vùng đất chưa khai phá Đầu tư Lào Tại Lào, thói quen không làm việc nghỉ toàn ngày cu ối tuần nhân viên xứ khiến cho Viettel gặp nhiều khó khăn vi ệc đảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 công ty vi ễn thông c ần ph ải làm Trong giao tiếp làm việc, nhân viên người Lào thích nói chuy ện nh ẹ nhàng, không quen với tác phong quân đội, chấp hành mệnh l ệnh Tại thị trường Lào, Viettel khai trương mạng Unitel v ới s h t ầng tương đối lớn khoảng 1,4 triệu thuê bao Đầu tư Peru Viettel dự định đầu tư khoảng 27 triệu USD để xây dựng mạng di động Peru Cuộc đấu thầu giấy phép di động thứ Peru có s ự tham gia c nhà mạng, gồm Viettel, Americatel (công ty thuộc tập đoàn Entel c Chile), Hits Telecom (công ty Kuwait) Winner Systems, liên doanh Nga Viettel thắng thầu nhờ cam kết phục vụ miễn phí cho 4.025 tổ ch ức giáo d ục Peru vòng năm, nhiều gấp l ần so v ới cam k ết c hai đ ối th ủ tham gia đấu thầu giấy phép di động Các điều kiện khác gi phép mà Viettel phải đáp ứng có tối thiểu 15.000 kết n ối năm 338.000 kết nối năm thứ phủ sóng tỉnh khu vực thủ đô Lima Callao vòng hai năm Peru có mạng di động hoạt động, g ồm Claro (thu ộc s hữu tập đoàn America Movil SAB Mexico), Movistar (thuộc sở hữu Telefonica Moviles SAC, thành viên tập đoàn Telefonica SA Tây Ban Nha) Nextel del Peru SA, thành viên NII Holdings Inc Trong đó, theo s ố li ệu tính đ ến cu ối năm 2009, Movistar nhà mạng lớn nhất, chi ếm 63% th ị tr ường di đ ộng c Peru với 15,6 triệu thuê bao, tiếp đến Claro (33% th ị ph ần có 8,25 tri ệu thuê bao) Nextel del Peru SA (hơn 800.000 thuê bao 3,3% thị ph ần) Theo website Telecompaper.com, tỷ lệ sử dụng điện thoại di động Peru đạt 97% tính đến cuối năm 2010, tăng 17% so với năm ngoái Peru có g ần 30 tri ệu dân với thu nhập bình quân đầu người khoảng 3.500 USD tính đến tháng 6/2010 Quốc gia Nam Mỹ có triệu người sử dụng Internet, đạt tỷ l ệ 27% Đầu tư Mozambique Chính phủ Mozambique vừa cấp giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông di động cho Movitel Movitel đánh bại hai nhà th ầu khác Uni-Telecom, m ột liên doanh Unitel SA Angola Energy Capital SA Mozambique; TMM, công ty hãng viễn thông Bồ Đào Nha (Portugal Telecom) Cuộc đấu giá đưa điều kiện công ty tham gia ph ải có nh ất triệu khách hàng quốc gia mà họ hoạt động kinh doanh ph ải chứng minh doanh thu đạt 50 triệu USD/năm Movitel chi 28 tri ệu USD để đấu giá giấy phép di động thứ ba Mozambique Cuộc đấu giá giấy phép di động thứ Mozambique có tới 22 công ty tham gia Với giấy phép này, vòng 12 tháng, Movitel phải bắt đầu cung cấp dịch vụ Trong năm t ới, Movitel đầu tư 400 triệu USD để phát triển kinh doanh đ ồng th ời đ ảm b ảo phủ sóng đến 85% dân số Mozambique Movitel liên minh Viettel SPI, công ty cổ phần Mozambique Mozambique có 20,3 triệu dân, có khoảng triệu người dùng dịch vụ di động hai nhà cung cấp Mcel Vodacom Thu nh ập đầu người người dân Mozambique đạt 464 USD vào năm 2009 (theo Wikipedia) quốc gia nghèo giới Sau Viettel làm cho Moazambique, đem lại hình ảnh Movitel v ừa thân thiện vừa gần gủi với đất nước Những người dân Mozambique gặp chào thân mật câu “Movitel” Còn thương trường, vòng năm qua, 100 người dùng điện thoại di động Mozambique có đến 83 người lựa chọn Movitel Đầu tư Haiti Trong thời gian vài tháng sau triển khai dịch vụ, cu ộc g ọi khác vào n ội mạng di động cố định Natcom thử nghiệm thành công Trong thời gian tới, Natcom thực việc kết nối v ới m ạng vi ễn thông khác t ại Haiti Dự kiến năm 2011, Natcom phát sóng 1.000 trạm BTS đ ể ti ến hành kinh doanh dịch vụ Vào ngày 4/5/2010, phủ ngân hàng trung ương Haiti ký th ỏa thuận đồng ý cho Viettel đầu tư vào hãng viễn thông sở hữu nhà nước Telecommunications d’Haiti (Teleco) Theo th ỏa thuận này, Viettel đ ầu t m ột gói trị giá 99 triệu USD vào Teleco Trong đó, Viettel đồng ý đầu tư ban đầu 59 triệu USD 40 triệu USD lại năm ti ếp theo đ ể nâng c ấp m ạng l ưới dịch vụ Teleco bị ảnh hưởng nặng nề sau tr ận đ ộng đ ất h ồi tháng 1/2010 Theo công bố trước đó, Viettel gánh khoản n ợ cũ Teleco ước chừng khoảng 30 triệu USD Tại Haiti, hạ tầng dịch vụ điện thoại cố định lạc h ậu Công ty Teleco (nhà mạng Haiti Viettel mua cổ phần) bị sập gần hoàn toàn sau trận động đất Haiti vào trung tuần tháng 1/2010 Do vậy, Viettel đối tác ti ến hành thay đầu tư bổ sung hạ tầng để cung cấp thêm d ịch v ụ vi ễn thông Hiện Natcom cung cấp dịch vụ thuê kênh quốc tế, dịch v ụ ện thoại cố định Internet ADSL Sau có đầu tư Viettel, Teleco trở thành liên doanh vi ễn thông m ới có giấy phép băng tần cung cấp đủ loại dịch vụ vi ễn thông gồm c ố đ ịnh hữu tuyến, cố định không dây, cáp quang bi ển quốc tế, băng r ộng không dây WiMAX di động Trong đó, Viettel chiếm 60% cổ phần liên doanh 40% cổ ph ần lại thuộc Teleco đối tác cũ hãng vi ễn thông Đầu tư Campuchia Cuối năm 2006, Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) th ức đặt chân vào thị trường Campuchia, trở thành doanh nghiệp (DN) viễn thông trực tiếp đầu tư nước Đây thị trường thành công Viettel II Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia Là nỗ lực cho thấy thành công VIETTEL thị trường nước Viettel lựa chọn hình thức đầu tư 100% vốn CSH để thâm nhập vào m ột th ị trường phát triển Campuchia Triết lý: Mạng Metfone mạng người Campuchia xuất phát từ nhận thức ban lãnh đạo Tổng công ty đầu tư sang th ị tr ường Khi đến quốc gia ta phải "nhập gia tùy tục" Ngoài ra, xây d ựng mạng Metfone lực lượng để xây dựng mạng người dân Campuchia, xây dựng đất nước Campuchia Khi Viettel cung cấp dịch vụ người Campuchia hưởng Sang nước bạn, ta ph ải tuân thủ theo luật pháp Campuchia, theo văn hóa, phong tục t ập quán c Campuchia Nếu không xác định Metfone mạng người Campuchia, phục vụ người dân Campuchia không phát tri ển Ngoài ra, chương trình khuyến mãi, an sinh xã hội đóng góp cho ngân sách phủ nằm kế hoạch đầu tư doanh nghi ệp, ến Viettel thành công nhiều thị trường Xây dựng triển khai chiến lược 1.1 Xây dựng cấu tổ chức: Khi Viettel triển khai mạng lưới Campuchia, công việc ti ến hành đội quân trận với 700 người tràn đầy nhi ệt huy ết, với tính kỷ luật cao Viettel chủ trương cách làm cử chuyên gia tốt sang xây dựng máy, đào tạo chuyển giao tri thức Mục tiêu cuối sau năm tri ển khai, máy ph ải vận hành người địa phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh Điều khác với nhà đầu tư khác, tập trung thuê chuyên gia nước có chuyên môn để đảm bảo công vi ệc, thay đào t ạo m ột lớp nhân lực cấp cao cho đất nước Cách làm người dân đánh giá cao, giá trị thực chân thành mà Viettel mang đến cho đất nước họ Có tin tưởng Viettel nhận yêu mến, tin tưởng thu hút nhiều người tài 1.2 Xây dựng sở hạ tầng Tại Campuchia, Viettel đầu tư mạng truyền dẫn, yếu t ố quan trọng bậc nhất, hạ tầng ngành viễn thông Hi ện mạng truyền dẫn Viettel Campuchia xếp hạng thứ nhất, đánh giá tốt từ đầu, công ty đầu tư mạng cáp quang len l ỏi khắp tỉnh thành, huyện Campuchia Trên đất nước Campuchia, cáp quang giăng đến 1493 xã với chi ều dài 11.000 km H ết năm 2009 số cáp quang 19.000 km) Trong đó, doanh nghiệp viễn thông khác chủ yếu sử dụng truyền dẫn viba Xây dựng trạm thu phát sóng di động (BTS) Viettel đứng đầu số lượng trạm thu phát sóng di động (BTS) Tính đến hết năm 2008 có 1.000 trạm BTS, hết năm 2009 3.000 trạm Xây dựng chương trình hỗ trợ xây dựng cầu mạng truy ền hình hội nghị giúp phủ điều hành, miễn phí Internet m ạng giáo dục điện tử hay chương trình từ thiện xã hội, trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp nhận ủng hộ thành phần, từ phủ đến người dân Kết thực chiến lược Metfone công ty 100% vốn Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nắm giữ Mạng Metfone, thương hiệu Viettel Campuchia, giữ vững vị trí mạng dẫn đầu với hạ tầng mạng lưới rộng quy mô lớn Tổng số cáp đường trục toàn Campuchia tăng gần 17 lần vòng năm qua, đ ạt 20.300km Trong đó, Metfone đóng góp tới gần 80% với 16,000 km cáp quang triển khai Mạng lưới công ty Metfone triển khai lớn gấp 13 lần tổng số cáp quang mà toàn thị trường Campuchia phát tri ển vòng 10 năm trước Tập đoàn Viettel cam kết đầu tư dài hạn, Metfone xây dựng hệ thống truyền dẫn dung lượng lớn nhất, vùng phủ rộng sâu Campuchia Công ty đưa đất nước Campuchia trở thành quốc gia sử dụng đường truyền băng rộng với 16,000 km cáp quang phủ tới 100% số huyện 95% s ố xã Sóng di động phủ đến 98% dân số, kể khu vực biên gi ới hải đ ảo b ằng mạng lưới 4500 trạm phát sóng 2G 3G Metfone đưa dịch vụ Internet đ ến 100% tỉnh thành 70% dân số, đạt mức cao so v ới mức trung bình t 30-50% nước phát triển Chỉ sau năm nhập thị trường, Metfone cung cấp dịch vụ vi ễn thông đến cho 3,7 triệu thuê bao loại toàn qu ốc, nâng m ật đ ộ xâm nh ập di động tăng lần từ 14% lên 42%, điện thoại cố định từ gần nh chưa có lên 20%, thuê bao Internet tăng 10 lần Kể từ có Metfone v ới h t ầng m ạng lưới hoàn chỉnh, rộng khắp mang hội ti ếp cận d ịch v ụ vi ễn thông đ ến gia đình người Campuchia Bên cạnh đó, Metfone tạo vi ệc làm cho hàng ngàn nhân viên có chương trình hỗ trợ an sinh xã hội xứ Metfone doanh nghiệp hàng đầu đóng góp cho ngân sách phủ Campuchia Trong năm 2010 giá trị lên đến 30 tri ệu USD Tạo công ăn việc làm cho 7000 nhân viên, cộng tác viên, gia tăng thu nh ập cho hàng chục nghìn hộ gia đình thông qua việc trở thành đại lý, ểm bán thức công ty Viettel Campuchia thực tốt chương trình xã h ội h ỗ tr ợ cho phủ, ngành, sinh viên người nghèo thông qua chương trình cung cấp hệ thống cầu truyền hình cho phủ điều hành đất nước Đưa Internet miễn phí tới trường học dự án nhân đạo ph ẫu thu ật hàm ếch, đoàn tụ người thất lạc với tổng giá trị lên tới gần 19 triệu USD Đến thời điểm tại, nói chiến lược đầu tư nước Viettel có thành công bước đầu Những mạng di động Viettel khai tr ương sau năm Metfone Campuchia, Unitel Lào tr thành m ạng vi ễn thông lớn quốc gia đó, hoạt động hiệu qu ả đ ược qu ốc tế đánh giá cao Năm 2012, Unitel trở thành đại diện Lào chi ến th ắng m ột giải thưởng viễn thông quốc tế, trở thành Hãng viễn thông tốt th ị trường phát triển giải thưởng World Communication Award (WCA) 2012 bình chọn Trước đó, Metfone đoạt danh hiệu giải thưởng WCA 2011 Đặc biệt, mạng di động Movitel Mozambique khai trương th ức tháng cộng đồng Châu Phi đánh giá cao, trở thành Doanh nghi ệp có giải pháp tốt giúp cải thiện viễn thông khu vực nông thôn gi ải th ưởng Africa Communication Award 2012 Viettel thức kinh doanh cung cấp dịch v ụ t ại th ị tr ường Campuchia, Lào, Haiti Mozambique Trong năm 2011, th ị tr ường nước chuyển Việt Nam 40 triệu USD lợi nhuận Dự ki ến lợi nhuận chuy ển năm 2012 tăng gấp đôi, đạt 80 triệu USD Đi ểm đặc biệt nguồn thu dòng ngoại tệ chuyển Việt Nam s ố ti ền quy đổi theo tỷ hoạt động đơn nước Về dài hạn, Châu Phi đánh giá khu vực ti ềm Viettel tiếp tục có hoạt động xúc tiến đầu tư mạnh Những khó khăn khủng hoảng kinh tế dự kiến ti ếp tục ảnh hưởng đến doanh nghiệp kinh tế Việt Nam năm 2013 Bởi vậy, Viettel tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh theo chiều rộng chi ều sâu, t ập trung th ực tái cấu trúc hoạt động để tiết kiệm chi phí hợp lý, ti ếp tục chi ến l ược đ ưa CNTT-VT len lỏi vào ngõ ngách sống Đối với viễn thông nước, Viettel đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ sở cá biệt hoá nhóm khách hàng, phát hi ện nhu c ầu đặc thù để đưa gói sản phẩm dịch vụ tốt Đ ối v ới vi ễn thông nước ngoài, mặt đưa thêm hàng hoá, dịch vụ sản ph ẩm điện thoại 2G, 3G, Dcom 3G, v.v đến thị trường Campuchia, Lào, Mozambique, để phát huy tối đa lợi hạ tầng mạng l ưới rộng kh ắp, l ượng khách hàng đông đảo Mặt khác, Viettel ti ếp tục xúc ti ến m r ộng th ị trường sang 2-3 quốc gia khác năm 2013 Tập đoàn Viettel dự ki ến đặt mục tiêu tăng trưởng cho năm 2013 mức cao, từ 15 – 20% Khi sản phẩm thị trường chấp nhận sách giá có th ể ều chỉnh tăng giảm tuỳ theo thời điểm sản lượng bán Giá bán c ần có linh hoạt áp dụng với nhà phân ph ối, nhà bán s ỉ, nhà bán l ẻ hay nhóm người mua trực tiếp để đảm bảo không bị xung đột gi ữa thành viên kênh phân phối khuyến khích họ tích cực bán hàng Thúc đẩy hoạt động marketing nữa.Người tiêu dùng n ước r ất thích xem quảng cáo, muốn người tiêu dùng bi ết đến, tin tưởng chọn mua , Viettel nên đầu tư thực quảng cáo n ữa Các ph ương ti ện quảng cáo hiệu radio, truyền hình, pa nô tr ời, báo vi ết… hiệu quảng cáo qua radio hầu h ết m ọi nhà đ ều có Còn quảng cáo truyền hình hiệu đô thị vùng ven đô nhiều vùng nông thôn Campuchia chưa có điện Hoàn thiện hệ thống phân phối đến tất phường xã nước để Viettel trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông, thu cước chăm sóc khách hàng tốt Kết Luận Qua việc phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel có th ể hi ểu tình hình hoạt đ ộng c Công ty đinh giúp cho thương hiệu Viettel l ần l ượt v ượt qua khó khăn để trở thành thương hiệu viễn thông hàng đầu Vi ệt Nam thị trường quốc tế Chiến lược kinh doanh toàn cầu cộng với linh động sử dụng chi ến lược thâm nhập vào thị trường riêng góp phần làm cho Viettel ngày thành công thị trường quốc tế Do vậy, doanh nghiệp có bước phát tri ển sau nhi ều nhà mạng Viettel trở thành doanh nghiệp viễn thông Vi ệt Nam có th ị tr ường lớn nước Vị Viettel ngày củng cố khẳng định