TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP HCM
MẠCKIMHỮU 1>
NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG CỦA KHÁCH HÀNG VẺ CHÁT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN HÀNH VÀ
BẢO DƯỠNG NGÀNH CƠNG NGHIỆP KHÍ VIET NAM DEN NAM 2017
LUAN VAN THAC Si
Trang 2BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP HCM
NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG CỦA KHÁCH
HÀNG VỀ CHÁT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG NGÀNH CƠNG NGHIỆP KHÍ
VIỆT NAM ĐÉN NĂM 2017 LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 0102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRAN ANH DUNG
TP HO CHÍ MINH, thang 01 nim 2013
Trang 3Cán bộ hướng dan khoa hoc : TS TRAN ANH DUNG
—zz„M_—¬ oe —
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Cơng nghệ TP HCM
ngày 04 thang 01 nam 2013 Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1 Ts Trương Quang Dũng Chủ tịch
2 Ts Tần Xuân Báo Phản biện 1
3 Ts Hà Văn Anh Phan biện 2
4 Ts Ngơ Quang Huân Uỷ viên
5 Ts Phạm Thị Hà Uy vién, thu ky
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận Văn sau khỉ luận văn đã
được sửa chữa (nếu cĩ)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
—
Toto, Becca Diy
Trang 4TP HCM, ngày 15 tháng 01 năm 2013
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SỸ
Họ tên học viên: MẠC KIM HỮU Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 18/10/1980 Nơi sinh: Hải Phịng
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1184011076
I- TEN DE TAI:
Nâng cao sự hài lịng của khách hàng về chất lượng dịch vụ vận hành và bảo đưỡng
ngành cơng nghiệp khí Việt Nam đến năm 2017
I- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
- Xây dựng các tiêu chí đánh giá sự hài lịng của khách hàng về chất lượng
dịch vụ vận hành và bảo dưỡng Tổng Cơng ty khí Việt Nam
-_ Đánh giá được thực trạng sự hài lịng của khách hang về chất lượng dịch vụ
vận hành và bảo dưỡng của Tổng Cơng ty khí Việt Nam
- _ Xây dựng các biện pháp nâng cao sự hài lịng của khách hàng về chất lượng dich vụ vận hành và bảo dưỡng của Tổng Cơng ty khí Việt Nam
II- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 30/5/2012
Trang 5Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác
Tơi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cám ơn và các thơng tin trích đẫn trong Luận văn đã chỉ rõ nguồn gốc
Học viên thực hiện Luận văn
Trang 6LOI CAM ON
Để hồn thành được khĩa học cũng như Luận văn này, tác giả xin trân trọng cảm
ơn đến các Thầy, Cơ Trường Đại Học Kỹ Thuật Cơng Nghệ Thành Phố Hồ Chí
Minh nĩi chung, các Thầy, Cơ trong khoa Quản Trị Kinh Doanh nĩi riêng trong
suốt thời gian học tập tại trường Đặc biệt trân trọng cám ơn Thầy Trần Anh Dũng đã tận tình hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực hiện Luận văn này
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn những bạn bè, đồng nghiệp đã giúp tác giả trong việc thu thập dữ liệu cũng như những ý kiến đĩng gĩp và phản biện trong việc xây dựng bảng câu hỏi, gĩp ý nội dung
Đồng thời tác giả khơng quên gửi lời tri ân tới những khách hàng đã bĩ thời gian đưa ra những đánh giá khách quan trả lời những bảng câu hỏi mà tác giả gửi đến để qua đĩ giúp tác giả hồn tất Luận văn này
Một lần nữa Tác giả trân trọng cám ơn tất cả mọi người đã giúp đỡ tác giả để
hồn thành Luận văn này
Trang 7TOM TAT
Nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về một nguồn năng lượng sạch, ngành khí Việt Nam (Tổng Cơng ty khí Việt Nam là đại diện) phải khơng ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ vận hành và bảo dưỡng của mình Để đạt
được yêu cầu này, cần phải đánh giá đúng thực trạng sự hài lịng của khách hàng
đối với địch vụ vận hành và bảo đưỡng, đồng thời đưa ra được các các giải pháp hợp lý đối với các vấn đề phát sinh
Đề tài này đã sử dụng mơ hình SERVQUAL, của Parasuraman để đo lường sự hài
lịng của khách hàng về chất lượng dịch vụ vận hành và bảo dưỡng từ đĩ cĩ các giải
pháp nâng cao sự hài lịng của khách hàng về chất lượng dịch vụ vận hành và bảo dưỡng
Với kết quả thu được, chúng ta cĩ thể xây dựng các mục tiêu, biện pháp, và các
chương trình nâng cao sự hài lịng của khách hàng về chất lượng địch vụ vận hành
Trang 8ABSTRACT
To satisfy the high demand of customers increasingly for a clean energy source,
the gas industry of Vietnam (PetroVietnam Gas Corporation is the representative) must constantly improve the quality of its service of operation and maintenance To
achieve this requirement, it is necessary to assess the current situation of how much
customer satisfaction to the service of operation and maintenance as well as giving
suitable solutions that may happen
This thesis applied the model SERVQUAL of Parasuraman to measure the
satisfaction of customers on the quality of operation and maintenance services to
find out the solutions to operation and maintenance service quality improvement approaching the goal of satisfying customers
Trang 9Cơng trình khí Các cơng trình khí là các cơng trình trong dây chuyên khai thác, vận chuyển, chế biến và tàng trữ khí nguyên liệu (khí đồng hành và khí thiên nhiên) và các sản phẩm khí Cơng trình khí bao gồm các giàn khai thác khí, giàn nén khí, nhà máy xử lý khí, đường ống vận chuyển khí, kho chứa sản phẩm, trạm nạp, cảng xuất sản phẩm
Trang 10MUC LUC 0900) 6295 00777 i LOL CAM ON 86a -::-.-1£+-—EB.,., ii ¡9 0v v0 .ƠỎ iti F71205 A Ơ iv ¡84:9 1 Vv
MUC LUC ooececcecccccccccescssccssessecsecsensecsecsnessessececeeassnecenenecesessnessecseesaenascueeesgesssnenensneesusessnesees vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẤT .- -+ eed IM.9128.19099 1408:7906: 5000808858 x DANH MỤC CÁC ĐỎ THỊ, SƠ DO, HINH ANH cscccscsessssscsssecsssecessessecessseersnesesarecseeses xi 9527 .Ả ƠỎ 1 L Tinh cap thiét 1n ẽ 1 bào 8n 2 Y8 0 na 2 4 Phạm vi nghiên cứu 5 Ý nghĩa thực tiễn Kết cầu của Luận văn: gồm 3 chương . + cct*vrvéE vetrkTrxEErreErrrrretrkrtrkrtrrrrreri 3 0:10/9)I€010995.s n0) 1 5 1.1 Tổng quan về địch vụ và chất lượng dịch vụ cs series 5 mẽ c r rg a na 5 1.1 2 Đặc điểm của địỉCÌ VI ca ca tac TH E1 11011711 111111111111111111111 11611 t1 5 1.2 Chất lượng dịch vụ -2:-2-+22 x2 111 22122112211211.21111111.1.1.111e11erke 6 1.2.1 Khái niêm chất lương dịch Vụ chen HH Hee 6 1.2.2 Đo lường chất lượng địch VI cách HH rưêt 7
1.2.2 1 Mơ hình năm khoảng cách về chất lượng dịch vụ coi re HH He 7
1.2.2 2 Thang do SERVQUAL vé chất lượng dịch vụ cà cả Hiên il
1.3 Quan ly chat lrgng dich 1n 13
131¥ nghĩa của việc nâng cao chất lượng dÍCH VỤ coi che ghe nhe 13
1.3.2 Quản ly và nâng cao chất lương dich vụ
1.4 Khái quát về dịch vụ vận hành, bảo dưỡng và mối quan hệ đến việc nâng cao
Trang 111.4.1 Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận vận hành và bảo dưỡng, 17
1.42 Vai trị của bơ phân vân hành và bảo dưỡng, sửa chữa trong ngành cơng nghiệp khi 21 1.4.3 Tâm quan trong của việc nâng cao chất lượng dịch vụ vận hành và bảo dưỡng trong
ngành cơng nghiệp Khí cv TH TT ng T1 1 He rerrerke 22
1.4.4 Đặc thù của khách hàng sử dung dịch vụ vân hành và bảo dưỡng trong ngành cơng
HGhiÊp KhÍ HH HH TH TT HH TT HH TT TH TT TT R11 1410014 re rrrre 23
1.5 Mỗi quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng 24 1.6 Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng (Customer Satisfaction Measure - CMS) 24
1.6.1 Khái nhiêm CSM — - xẽ .ẻ Ắe.- n
1.6.2 Muc tiêu của CSM "¬ oats 25
1 63 Quy trình thực hiện đo lường sự thỏa t mãn của khách hàng 22
ly 0 sẽ ẽ 28
CHUONG 2: DO LUGNG SU HAI LONG CUA KHACH HANG VE CHAT
LƯỢNG DICH VU VAN HANH VA BAO DUONG NGANH KHI VIET NAM 29 2.1 Tổng quan vé Téng Cong ty Khi Vidt Naim o ccsscssesssssesssssesesssssecsssesesntenssasessssteesssees 29 2.1 1 GiGi HIE CHUNG? voecesecsesesscssrssensscresneveneneesenenensessesseesseeseessusessessessusscecensssseaseesnsasaseneseaaesenesssees 29
2.1 2 San phẩm và dịch vụ của Tổng Cơng ty Khí Viêt Nam seccscccccssssssssssesessnesscersnsesessneecsssnens 32 2.1 3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt đỘng, -occsccct HH1 1e 34
2 1.4 Kết quả sản xuất và kinh doanh
2.2 Ðo lường sự hài lịng của khách hàng về địch vụ vận hành và bảo dưỡng ngành
104/8) 0111587 ,ơƠ 36
22.1 Xây dựng tiêu chi do lường sự bài lịng của khách hàng về chất lượng dịch vụ vận
hành và bảo dưỡng sửa ChỮA «vn HH HH TH HH TT TT Tà T414 rererrrre 36
2 2.2 Quy trình nghiÊH CỨN cà TH HT TT TH TT HH HH0 HT 37
V0 201 6 8n n6 ố.e 38
2.2 4 Nghién ctr T8 Ig an ng na 44
2.2 5 KEL qual nghign CO nh nh nố s.51dHBHBH.H)HẬHẬ)H )H, L 46
2.2.5.1 Tổng hợp thơng tin mau nghiên CỨU .ììhiehehhhirrrerrrerrrrrieie 46
22.52 Kiểm định độ tin cây bằng hê số Cronbach Alpha cua 47
2 2.3.3 Phân tích nhân tổ khám phá
2.2 5 4 Điều chỉnh mơ hình nghien cứu % "¬ een eee fee esas ces eeesees 32
2.2 5.5 Phân tích hỖi qMỤ HC HH Họ Họ can HH ae 33
2.2.3.6 Phân tích phương sai | mot yếu rổ (Oneway ANOVA) ¬ — 32
22.6 Phân tích thưc trang một số tổn tại và nguyên nhân tác động đến chất lượng dịch vu
vận hành và bảo dưỡng
Trang 12CHUONG 3: CAC GIA] PHAP NHAM NANG CAO SU HAI LONG CUA KHACH HANG VE CHAT LUQNG DICH VU VAN HANH VA BẢO DƯỠNG
NGANH CONG NGHIEP KHI VIET NAM ccssccsssossccscscssecssesssecssccsseccucesseesecssnesavessees 59
3.1 Mục tiêu phát triển dich vụ Tống Cơng ty Khí Việt Nam đến năm 2015: 59 3.2 Thiết lập các mục tiêu nâng cao sự hài lịng của khách hàng về chất lượng dịch
vụ vận hành và bảo dưỡng của Tơng Cơng ty Khí Việt Nam - + 59 3.3 Các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lịng của khách hàng về chất lượng dịch vụ
vận hành và bảo dưỡng ngành cơng nghiệp khí Việt Nam -ssssxcs+serrrrrree 61 3 3.1 Giải pháp cải tiễn phuong tién BHLD (Phuong tién vat chất hữu hình) 61 3.3.2 Giải pháp nâng cao thái độ phục vu, tinh thần trách nhiệm của nhân viên (Mức độ
8.0 hhh - 62 3.3 3 Giải pháp nâng cao tính chủ động trong cơng việc (Khả năng đáp ứng) .~ - 63 3.3 4 Giải pháp nâng cao kỹ năng mềm cho nhân viên (Múc độ đồng cảm) 64 3.3.5 Giải pháp bơi dưỡng, nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên mơn cho nhân viên ( "43.0 00000n0n8Ẻ88n6 nh ốa 65 3.4 Kết luận -<++tS1912111211111-121212121.1.T-1.T.T.T-TTTTT.TETEEEEEEELTrtrttkrkrkttrkrkrkrktvrrkrtrki 68 FAL TO 1 7 66h A{AAH 5 Ả 68 3 4.2 Gidi han dp dung va hung mo rng Gb titic.cccccccssssccssesssesssssesssnessssnesssnvesssnessssesssneessssessssecs 69 3.5 Ki€m 8n nh H.)H,)H, ,.,Ơ 69 3.5.1 Đối với cơng 0 L0 Tl nh h6 e6dAdAäRŒđäẬẲXX., Ơ 69 14a: ổ na 70 380)20á927) 804 cm 71 Tài liệu tham khảo tiéng Vi8t: .ccescccccssssssssssesssssusssssessssssessssvessssesssscenssessessscssssesssssenssesensesenssecensess 71 I8 0 n8 Nn ẽ n aa 71 Trang thơng tin điện tử -. - cscs HH TH TT TH HT Tà TH TH TH chip 72 00050 a
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi nghiên cứu định tỉnhh + xnxx 111.1 a
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng - «+ net tt vn vn ng ke c
Phụ lục 3: Bảng mã hố biến nghiên cứu .5s-©22 S22 21221112111122111.111.121111021110 0111111 f
Phụ lục 4 : Kết quả phân tích s6 liu bang phan mém SPSS 20 ccccssssssssesssssecsssesssssecssssecssseessssees h
Trang 13PVN PVGAS KVT DVK KCM NCSP VSP LPG LNG CNG BHLĐ PTBVCN QMS GAP CBCNV
Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (Petro VietNam) Tổng Cơng ty khí Việt Nam (Petro ViefNam Gas) Cơng ty chế biến khí Vũng Tàu
Cơng ty Dịch vụ khí
Cơng ty khí Cà Mau Cơng ty Kinh doanh khí
Cơng ty đường ống khí Nam Cơn Sơn
Cơng ty liên doanh đầu khí Việt Nga — Vietsovpetro
Khí dầu mỏ hố lỏng (Liguefied petroleum gas)
Khí tự nhiên hố lỏng (Luefied Natural gas Khi thién nhién nén (Compressed Natural gas) Bảo hộ lao động
Phương tiện bảo vệ cá nhân
Quản lý chat lugng dich vu (quality management system) Khoang cach
Trang 14Bang 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVGAS qua các năm
ti 20 SA" <.‹£+‹+Œ—« , 36
Bảng 2.2: Tiến độ thực hiện các nghiên cứu cà cà co 38
Bảng (2.3) Tổng hợp thơng tin mẫu nghiên cứu -55c2sscecsetrrertrrrree 46 Bang (2.4) Hệ số tin cậy Cronbach Alpha Chất lượng Dịch Vụ 48
Bảng (2.5) Hệ số tin cậy Cronbach Alpha Mức độ hài lịng 49
Bảng (2.6) Phân tích Nhân tổ khám phá EFA chất lượng dịch vụ 49
Bảng (2.7) Phân tích Nhân tố khám phá EFA Mức độ hài lịng 52
Bảng 2.8 : Phân tích hồi quy 33
Bang 2.9: Phân tích hồi quy (loại Năng lực) ©2 - 34
Bang 2.10 : Phân tích phương sai một yếu tố (Oneway ANOVA) 35
Bảng 3.2: Phương tiện vật chất hữu hình . . c- 6]
Bang ch sÐ (¡vác na 62 Bảng 3.5: Khả năng đáp Ứng, càng HH HH HH HT Hưng 63 Bảng 3.6: Mức độ đồng cảm ả 55 CS tt vrErrrerkrtrrrerrrrrrrrrrrrrrrrrrri 64
Trang 15DANH MỤC CÁC ĐỊ THỊ, SƠ ĐỎ, HÌNH ẢNH
Hình 1.1 Mơ hình năm khoảng cách về chất lượng địch vụ ccsce- 9 Hình 1.2: Mơ hình hệ thơng quan lý chất lượng theo quá trình - 14 Hình 2.1: Dây chuyên khí của Cơng ty PVGas 5S Scceccrrkeerrrrrerrrcce 34 Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Tổng Cơng ty Khí Việt Nam 35 Hình 2.3: Mơ hình nghiên cứu và các giả định . so cceerrererereexee 37 Hình 2.4: Quy trình nghiên cứu xác định thang đo chất lượng dịch vụ vận hành và
loN: NA 38
Trang 16MO DAU
1 Tinh cấp thiết của Đề tài:
Khí và các sản phẩm khí cĩ tính ưu việt hơn hẳn các loại nhiên liệu truyền thống về
nhiệt trị, hiệu suất tiêu hao nhiệt, gĩp phần đảm bảo chất lượng sản phẩm, hạn chế ơ
nhiễm mơi sinh mơi trường và đĩng một vai trị quan trọng trong chiến luge an ninh
năng lượng của các quốc gia
Nhằm triển khai xây dựng hệ thống hạ tầng cơng nghiệp khí Việt Nam, nhanh chĩng đưa vào sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên quí giá của đất nước, ngày 20/9/1990 Bộ
Cơng nghiệp Nặng đã ra Quyết định thành lập Cơng ty Khí đốt, tiền thân của Tổng Cơng ty Khí (PV GAS), trực thuộc Tổng Cơng ty Dâu khí Việt Nam (nay là Tập đồn
Dầu khí Quốc gia Viét Nam - PVN)
Mặc dù mới hình thành 22 năm và cấp khí được hơn 17 năm, nhưng Tổng Cơng ty
Khí đã chứng tỏ cơng nghiệp khí là một ngành kinh tế kỹ thuật quan trọng trong cơng cuộc cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa đất nước, mang lại nguồn Lợi nhuận đáng kể, hàng năm đĩng gĩp hàng nghìn tỉ đồng vào Ngân sách Nhà nước (Doanh thu năm 2011 đạt
58.614 tỷ đồng, nộp NSNN đạt 3.780 tỷ đồng)* Sự phát triển của cơng nghiệp khí cĩ
vai trị vơ cùng quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội bền vững, trong chiến lược phát triển năng lượng, trong an ninh quốc phịng và trong chính sách bảo vệ
mơi trường
Tuy nhiên ngành cơng nghiệp khí lại là một ngành cĩ mức độ rủi ro cao, các cơng
trình khí luơn tiềm ân rất nhiều nguy cơ cháy nỗ mà hậu quả của nĩ cĩ thể là những
thám hoạ về con người, tài sản cũng như mơi trường
Theo qui hoạch tơng thể ngành cơng nghiệp khí Việt Nam do Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 30/3/2011 thì Tơng nhu cầu vốn đầu tư ngày càng tăng cao, cụ thể : giai
đoạn 2010-2015: 5.3 — 5.4 tỷ USD; giai đoạn 2016-2025: 3.6 — 7 tỷ USD Các dự án cĩ
quy mơ ngày càng cao cả về vốn đầu tư cũng như thiết bị cơng nghệ do đĩ chất lượng
dịch vụ vận hành và bảo dưỡng cần phải được nâng cao để cĩ thé đáp ứng được nhu câu
phát triển của Tổng cơng ty nĩi riêng và ngành cơng nghiệp khí Việt Nam nĩi chung Vi những lý do trên, Ngành Cơng nghiệp khí Việt Nam mà đại diện là Tổng Cơng ty khí Việt Nam phải khơng ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ vận hành và bảo dưỡng của mình dé cĩ thê đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng sử dụng dịch vụ vận
Trang 17lịng của khách hàng về chất lượng dịch vụ vận hành và bảo dưỡng Ngành Cơng nghiệp khí Việt Nam đến 2017° *: nguồn : http:/Avww.pvgas.com.vn/tin-tuc/tin-hoat-dong-pv-gas/pv-gas-tien-buoc- vung-vang-va-tang-toc- I4789.htm] 2 Mục đích của đề tài 2.1 Mục tiêu:
Đánh giá được thực trạng sự hài lịng của khách hàng về chất lượng dịch vụ vận hành và bảo đưỡng và để xuất các biện pháp nâng cao sự hài lịng của khách hàng vẻ chất
lượng địch vụ vận hành và bảo dưỡng của Ngành Cơng nghiệp khí Việt Nam mà Tống Cơng ty Khí Việt Nam (PV Gas) là đại diện
2.2 Nội dung nghiên cứu:
Để đạt được mục tiêu này, dé tai sẽ thực hiện các nội dung sau:
e Giới thiệu Tổng cơng ty khí Việt Nam — Đại điện đuy nhất hiện nay của ngành cơng nghiệp khí Việt Nam
e X4y dựng các tiêu chí đánh giá sự hài lịng của khách hàng về chất lượng
dịch vụ vận hành và bảo dưỡng Tổng Cơng ty khí Việt Nam
e_ Đánh giá được thực trạng sự hài lịng của khách hàng về chất lượng dịch
vụ vận hành và bảo dưỡng của Tổng Cơng ty khí Việt Nam
e Xây dựng các biện pháp nâng cao sự hài lịng của khách hàng về chất lượng dịch vụ vận hành và bảo dưỡng của Tổng Cơng ty khí Việt Nam 3 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở đánh giá sự hài lịng của các khách
hàng sử dụng các dịch vụ vận hành và bảo dưỡng sửa chữa của Tổng cơng ty Khí Việt Nam Về mặt phương pháp nghiên cứu, để tài được thực hiện theo hai bước:
đầu tiên nghiên cứu sơ bộ sử đụng phương pháp nghiên cứu định tính kỹ thuật thảo
luận nhĩm tập trung để khám phá các yếu tổ tác động đến chất lượng dịch vụ vận hành và bảo dưỡng sửa chữa từ đĩ xây dựng mơ hình nghiên cứu chính thức và đưa ra các giả
thiết nghiên cứu
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thơng qua kỹ thuật phỏng vẫn trực tiếp các chuyên viên, kỹ sư, kỹ thuật viên tại các cơng trình dầu khí đã từng sử dụng dịch vụ vận
Trang 18Nghiên cứu nảy nhằm mục đích kiểm định định thang đo chất lượng dịch vụ vận hành
và bảo dưỡng sửa chữa và đánh giá chất lượng dịch vụ vận hành và bảo dưỡng sửa chữa
của Tổng Cơng ty Khí Việt Nam Thang đo được kiếm định sơ bộ bằng hệ số tin cây
Cronbach alpha và phân tích nhân tổ khám phá EFA và phân tích hỏi qui tuyến tỉnh bộ
thơng qua phần mềm xử lý số liệu SPSS
4 Pham vi nghiên cứu
De giới hạn về thời gian, nguồn lực nên để tải giới hạn trong các phạm vỉ như sau: e Chỉ xây dựng các tiêu chí đánh giá sự hài lịng của khách hàng cho bộ
phận trực tiếp làm việc trên cơng trình khí đĩ là đội ngũ Kỹ sư, Cơng nhân, Kỹ thuật viên, chưa bao gồm các đối tượng hỗ trợ như phục vụ hậu cần, vận chuyển hay lực lượng gián tiếp, nhân viên văn phịng
e Giới hạn nghiên cứu các điều kiện, đặc điểm của vận hành, bảo dưỡng
cơng trình khí trong nước, xây dựng tiêu chí đánh giá cho nội bộ Tổng Cơng ty Khí Việt Nam
¢ Thu thập, tham khảo ý kiến chuyên gia, các thơng tin phản hồi từ khách
hàng chủ yếu thu thập ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, Bà rịa - Vũng
Tàu và Cà Mau
5 Ý nghĩa thực tiễn
Về mặt thực tế, đề tài giúp đạt các kết quả cụ thể như sau:
e_ Đánh giá thực trạng sự hài lịng của khách hàng sử dụng dịch vụ vận hành
và bảo dưỡng của Tổng cơng ty để từ đĩ xác định các năng lực cịn yếu
cần bể sung, điều chỉnh của dịch vụ vận hành và bảo dưỡng
© Qua dé nâng cao chất lượng dịch vụ, hình ảnh Tổng Cơng ty, giúp thu hút
khách hàng, mở rộng thị trường
se Về mặt lý thuyết, dé tài giúp gĩp phần làm cơ sở cho việc nghiên cứu
đánh giá chất lượng dịch vụ vận hành bảo dưỡng trong Tổng Cơng ty nĩi riêng và ngành khí Việt Nam nĩi chung
Kết cấu của Luận văn: gồm 3 chương
Trang 19bảo dưỡng của ngành khí Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lịng của khách hàng về chất lượng
Trang 201.1 Tỗng quan về dịch vụ và chất lượng dịch vụ
1.1.1 Khái niệm dịch vụ
Hiện nay, cĩ nhiều tranh luận về khái niệm dịch vụ Đến nay đang tồn tại nhiều khái niệm về dịch vụ Nhưng tựu trung lại cĩ mấy cách hiểu chủ yếu sau:
- _ Theo quan điểm truyền thống: địch vụ là những gì khơng phải trồng, khơng phải
sản xuất là dịch vụ Nĩ bao gồm các hoạt động: o_ Khách sạn, tiệm ăn, hiệu sửa chữa
©_ Giải trí và bảo tàng
Chăm sĩc sức khỏe, bảo hiểm
Tư vấn, giáo dục, đào tạo Tài chính, ngân hàng Bán buơn, bán lẻ oo 0 09 90
Giao thơng vận tải, các phương tiện cơng cộng (điện, nước, viễn thơng ) o_ Khu vực chính phủ: tịa án, cảnh sát, quân đội, cứu hỏa
- Theo cách hiểu phổ biến: địch vụ là một hoạt động mà sản phẩm của nĩ là vơ
hình Nĩ giải quyết các mỗi quan hệ với khách hàng hoặc với tài sản do khách hàng sở hữu mà khơng cĩ sự chuyễn giao quyền sở hữu
Dịch vụ bao gồm 3 bộ phần hợp thành:
e Dịch vụ căn bản là hoạt động thực hiện mục đích chính, chức năng, nhiệm
vụ chính của dịch vụ
e_ Dịch vụ hỗ trợ là hoạt động tạo điều kiện thực hiện tốt dịch vụ căn ban ©_ Dịch vụ tồn bộ bao gồm dịch vụ: căn ban va dich vu hỗ trợ
Muốn cung cấp dịch vụ thì cần cĩ các yếu tổ sau: e Khách hàng đang nhận dịch vụ và các khách hàng khác Khơng cĩ khách hàng thì khơng cĩ dịch vụ tồn tại e© Cơ sở vật chất e Nhân viên phục vụ, hoạt động dịch vụ e Sản phẩm đi kèm 1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ
Dịch vụ cĩ năm đặc điểm sau”:
Trang 21Tỉnh vơ hình: chúng ta khơng thê nhìn thấy, khơng nếm được, khơng nghe
được, khơng cằm được dịch vụ trước khi tiêu dùng chúng
Tỉnh khơng đồng nhất: chất lượng dich vụ đao động trong một khoảng rất
rộng, tùy thuộc vào hồn cảnh tạo ra dịch vụ (như người cung ứng, thời gian, địa điểm cung ứng) Do tính khơng đồng nhất này của chất lượng dịch vụ mà khơng thê tiêu chuẩn hĩa, đo lường, qui chuẩn
Tĩnh khơng lưu trữ được: quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ diễn ra
đồng thời, cùng bắt đầu và cùng kết thúc Khác với sản xuất vật chất, sản
xuất dịch vụ khơng thể sản xuất sẵn vào kho, sau đĩ mới tiêu thụ Dịch vụ
khơng thể tách rời khỏi nguồn gốc của nĩ, trong khi hàng hĩa vật chất tồn
tại khơng phụ thuộc vào sự cĩ mặt hay vắng mặt nguồn gốc của nĩ
Tỉnh mau hỏng: mỗi dịch vụ được tiêu dùng một lần duy nhất, khơng lặp
lại Dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và khơng gian
Tính khơng chuyển giao sở hữu: người tiêu dùng khơng thể nhận quyền sở hữu dịch vụ từ nhà cung cấp Cả hai cùng thực hiện trong quá trình địch vụ
1.2 Chất lượng dịch vụ
1.2.1 Xhái niệm chất lượng dịch vụ
Parasurman, Zeitham! and Berry định nghĩa Chất lượng dịch vụ được xem như khoảng cách giữa mong đợi về dịch vụ và nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch
vụ
Như vậy cĩ thể hiểu chất lượng dịch vụ là sự thỏa mãn khách hàng được đo bằng hiệu
số giữa chất lượng mong đợi và chất lượng đạt được Nếu chất lượng mong đợi thấp hơn
chất lượng đạt được thì chất lượng là tuyệt hảo; nếu chất lượng mong đợi lớn hơn chất
lượng đạt được thì chất lượng khơng đảm bảo; nếu chất lượng mong đợi bằng chất lượng đạt được thì chất lượng đâm bảo
Kỳ vọng (sự mong đợi) của khách hàng tạo nên từ 4 nguồn sau’:
Thong tin truyén miéng;
Nhu cầu cá nhân;
Kinh nghiệm đã trải qua;
Quảng cáo, khuyếch trương
?PGS.TS Nguyễn Văn Thanh (2009), Bài giảng mơn hoc Marketing Dich Vu, Dai học Bách Khoa Hà Nội Slide.1- "1
3 Parasuraman, A V.A Zeithaml, & L L Berry (1988), “SERVQUAL: a multiple item scale for measuring consumer perceptions of service quality”, Journal of Retailing, 64(1):Tr 14
Trang 22Trong 4 nguồn trên, chỉ cĩ nguồn thứ tư là cơng ty cĩ thể kiểm sốt được
Chất lượng dịch vụ chịu sự tác động của các yếu tố sau:
- Khách hàng: là người thụ hưởng chất lượng do người cung ứng đem lại và là
người đặt ra yêu cầu cụ thê về chất lượng cho người cung ứng Khách hàng sẽ
thừa nhận hoặc khơng thừa nhận, sẽ hài lịng hoặc khơng hải lịng với chất lượng
dich vu
- Trinh dé, năng lực, kỹ năng, thái độ làm việc của cán bộ và nhân viên phục vụ - _ Cơ sở vật chất bao gồm nhà xưởng, máy mĩc, thiết bị, địa điểm phục vụ cho dịch
vụ
-_ Mơi trường hoạt động dịch vụ, bao gồm mơi trường vĩ mơ như: luật, văn hĩa,
kinh tế mơi trường liên ngành: cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và mơi trường vi mơ: Quản lý nội bộ doanh nghiệp
1.2.2 Đo lường chất lượng dịch vụ:
Do tính vơ hình của dịch vụ nên rất khĩ đánh giá chất lượng đồng bộ của dịch vụ
Doanh nghiệp khĩ khăn khi tìm hiểu cảm nhận và đánh giá của khách hàng về dịch vụ cung cấp Bên cạnh đĩ, sự đồng nhất trong hành vỉ của nhân viên trong cung cấp dịch vụ
khĩ đảm bảo nên dịch vụ dự đính cung cấp sẽ khác với dịch vụ thực tế mà khách hàng
cảm nhận được Chất lượng dịch vụ được xác định bởi khách hàng, chứ khơng phải người cung ứng - người bán, Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ được cung ứng thơng qua đánh giá người của cơng ty đứng ra phục vụ và thơng qua cảm giác chủ quan
của mình
Do đĩ, một trong những khĩ khăn của quản lý chất lượng dịch vụ so với quản lý chất lượng sản xuất là khĩ đo lường kết quả cuối cùng và do đĩ khĩ xác định được tiêu chuẩn ban đầu để mọi người thống nhất làm theo
Sản phẩm của sản xuất là vật hữu hình nên dễ xác định ngay từ đầu các thơng số và
đặc tính kỹ thuật bằng định lượng để mọi người tham gia quá trình sản xuất noi theo,
cơng cụ đo lường (cân đo, đong đếm) cũng sẵn cĩ, dễ mua
1.2.2.1 Mơ hình năm khoảng cách về chất lượng dịch vụ
Vào năm 1985 ơng Parasuraman đã đưa ra một cách tiếp cận mới — rơ hình năm
khoảng cách đề đo lường chất lượng dich vụ một cách gián tiếp
Trọng tâm của mơ hình này là khoảng cách hay sự chênh lệch (GAP) giữa sự
Trang 23này, khách hàng sẽ cĩ cảm giác hài lịng hay khơng hài lịng về dịch vụ mà họ nhận
được
Theo mơ hình này, chất lượng dựa trên khoảng cách giữa sự mong đợi của khách
hàng về dịch vụ và sự cảm nhận thực tế khách hàng nhận được sau khi tiêu dùng sản
phẩm Khoảng cách này thể hiện trên GAP 5 của mơ hình, là khoảng cách giữa sự mong
đợi và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ (Hình 1.1)
Mục tiêu của các kinh doanh dịch vụ là xĩa bỏ hoặc ít nhất là thu hẹp khoảng cách
này đến mức nhỏ nhất cĩ thể Áp dụng mơ hình này cũng chỉ ra nhiều thách thức đối với các nhà cung ứng dịch vụ khi muốn nâng cao chất lượng của mình
Trong mơ hình năm khoảng cách về chất lượng dịch vụ, biện pháp này được thé
hiện ở những nỗ lực để xĩa bỏ hoặc thu hep các khoảng cách 1,2,3 và 4 Điều sẽ giúp
Trang 24trải qua hàng miệng Dịch vụ mong đợi » a Khoana cach 5 Y Dich vy dugc thu huéng =, KHACH HANG CUNG UNG — Cung ứng dịch vụ |„ Khoảng bàn nha ( gồm cả những tiếp xúc trước) | cách 4 đến khách * hàng Khoảng cách 3 Y
Biên nhận thức của người quản lý thành các thơng sơ
Khoảng cách 1 chất lượng dịch vụ
a
Khoana cach 2
Y r
Nhận thức của người quản lý >| về sự mong đợi của khách
hàng
Hình 1.1 Mơ hình năm khoảng cách về chất lượng dịch vụ
(Nguơn: Philip Kotler (2000), Marketing Management, Millenium Edition, Prentice- Hall, Inc Tr 206)
Khodng cach I (GAP 1): là khoảng cách giữa sự mong đợi thật sự của khách hàng
và nhận thức của nhà quân lý về điều đĩ Nếu khoảng cách này lớn tức là nhà quản lý khơng biết khách hàng mong đợi gì Vì vậy, hiểu chính xác khách hàng mong đợi gì là
Trang 25Tuy nhiên, doanh nghiệp biết về sự mong đợi của khách hàng cĩ thể khác với
những cái mà khách hàng thực sự mong đợi Do đĩ tạo nên GAP 1: “khơng biết khách
hàng mong đợi gì”, cĩ 3 nguyên nhân:
~ Thiếu định hướng nghiên cứu marketing Cĩ nghĩa là doanh nghiệp cĩ hoạt động nghiên cứu marketing khơng hiệu quả, khơng sử dụng hợp lý các kết quả nghiên cứu
— Kênh thơng tin từ dưới lên trên khơng hiệu quả
~ Doanh nghiệp cĩ quá nhiều cấp bậc quản lý và thơng tin sau khi đi qua
quá nhiều cấp bậc quản lý cĩ thể bị bĩp méo hoặc bị sai lệch hay bị thất
lac (mat),
Khoảng cách 2 (GAP 2): là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quan ly về những
gì khách hàng mong chờ với việc chuyển hĩa chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch
vụ (hay khơng lựa chọn đúng tiêu chuẩn dịch vụ)
Khoảng cách này sẽ rất lớn nếu như người quân lý cho rằng mong đợi của khách
hàng là khơng thé đáp ứng Nhận thức này cĩ thể là do suy nghĩ hẹp, nơng cạn, ngắn han của một bộ phận các nhà quản lý Điều này cũng thể hiện sự thụ động, khơng chịu tư
duy theo hướng tích cực, sáng tạo và lạc quan của các nhà quản lý về khả năng tìm các giải pháp cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Khoảng cách 3 (GÁP 3) là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được
thiết lập của doanh nghiệp với chất lượng dịch vụ thực tế doanh nghiệm cung cấp ra thị
trường (hay khơng cung cấp dịch vụ theo đúng các tiêu chuẩn đã xác định)
Khoảng cách này tập trung vào nhân viên phục vụ trực tiếp, những người trược tiếp
tiếp xúc với khách hang Họ là một phần của dịch vụ và cĩ ảnh hưởng rất lớn đến sự
đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ mà đoanh nghiệp cung cấp Chất lượng dịch vụ cao khơng thể do những nhân viên tồi cung cấp Tuy nhiên, nhân viên cũng cần
cĩ sự hỗ trợ phù hợp từ phía doanh nghiệp để thực hiện cơng việc Chất lượng dịch vụ vì
thế cũng chịu sự tác động bởi chính doanh nghiệp Ví dụ bảng mơ tá cơng việc, tiêu chuẩn thực hiện cơng việc khơng rõ rang, khơng phù hợp, cơng nghệ hỗ trợ cơng việc nghèo nàn, hê thống kiểm sốt quản lý lộn xộn, khĩ hiểu là những nguyên nhân dẫn đến sự thực hiện cơng việc tơi tệ, ảnh hưởng đến khả năng và kỹ năng thực hiện cơng
Trang 26Khoảng cách 4 (GAP 4): là khoảng cách giữa chất lượng địch vụ được cung cấp với những thơng tin, quảng cáo hay lời hứa mà doanh nghiệp đem đến cho khách hàng (hay doanh nghiệp cung cấp dịch vụ khơng thực hiện lời hứa)
Khoảng cách 4 sinh ra do những nguyên nhân như:
- Truyền thơng theo chiều ngang (giữa bộ phận trong doanh nghiệp) khơng phù
hợp
Truyền thơng giữa các phịng ban và trong bộ phận của doanh nghiệp là cần thiết để đạt được mục tiêu chung Khoảng cách này là do lỗi trong truyền thơng tin Ví dụ: nhân viên marketing biết chính xác mong đợi của khách hàng Tuy nhiên, thơng tin nay khơng được thơng tin chính xác đến các bộ phận cung cấp dịch vụ khốc trong doanh nghiệp do đĩ khơng thể cung cấp địch vụ cĩ chất lượng tốt cho khách hàng
-_ Xu hướng phĩng đại lời hứa (out promise):
Truyền thơng ra bên ngồi là một nhân tố quan trọng khác, khách hàng cĩ thể được nhận biết về khách sạn qua các thơng tin quảng cáo, lời hứa mà doanh nghiệp muốn gửi
đến họ như một biện pháp thu hút khách và để cạnh tranh với các đổi thủ cạnh tranh của mình Vì thế khi các thơng tin, lời hứa được đưa ra thì địi ỏi nhất thiết nĩ phải được
thực hiện bằng mọi giá Nếu doanh nghiệp cung cấp những thơng tin khơng chính xác, cĩ xu hướng phọng đại để lừa dối khách hàng thì sẽ tác động xấu đến lịng tin của
khách Khi đĩ người tiêu dùng bị thất vọng và chất lượng dịch vụ đương nhiên bị giảm
sút một cách tồi tệ ngồi ý muốn Thực tế đã chứng minh rằng các doanh nghiệp kinh doanh địch vụ khơng nên đưa ra, cung cắp những thơng tin qué xa so với thực tế vì lời
hứa bao giờ cũng đễ hơn là thực hiện lời hứa
1.2.2.2 Thang ảo SERVQUAL về chất lượng dịch vụ
Mơ hình năm khoảng cách về chất lượng dịch vụ là mơ hình tổng quát, mang tính
chất lý thuyết về chất lượng dịch vụ Để cĩ thể thực hành được, các học giả người Mỹ,
Ong Zeitham V.A Parasuraman va L.B Leonard da cố gắng xây dựng thang đo dùng đề đánh gía chất lượng dịch vụ Các tác giả này đã nêu ra 10 yếu tổ quyết định chất lượng
dịch vụ như sau4:
Trang 272 Tỉnh thần trách nhiệm (Responsiveness): Sự sốt sắng hoặc sẵn sàng cung
cấp dịch vụ của nhân viên đúng lúc, kịp thời
3 Năng lực (Compentence): Cĩ các kỹ năng và kiến thức cần thiết đễ thực hiện cơng việc dịch vụ
4 Tiếp cận được (Access): Cĩ thể đễ dàng đến gần; thời gian chờ đợi giờ mở
cửa làm việc
5 Tác phong (Courtesy): Sự lịch thiệp, tơn trọng, quan tâm và thân thiện của nhân viên phục vụ
6 Giao tiếp (Communication): Thơng tin với khách hàng bằng ngơn từ của
họ; lắng nghe ý kiến khách hàng; điều chỉnh giao tiếp đối với những nhĩm khách hàng khác nhau và cĩ nhu cầu khác nhau; giải thích về bản thân quá trình dịch vụ; chỉ phí hết bao nhiêu và nĩ giúp giải quyết được những vấn
đề gì
7 Sự tín nhiệm (Credibility): Trung thực, đáng tin cậy, uy tín của cơng ty; tư cách cá nhân của người phục vụ
8 Tinh an tồn (Security): Khơng cĩ nguy hiểm, rủi ro hoặc ngờ vực; an
tồn về vật chất; an tồn vẻ tài chính; giữ bí mật của khách hàng
9, Thấu hiểu khách hàng (Understanding the customers): Nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách hàng: ghi nhớ những yêu cầu cụ thể của từng người; tạo ra
sự chú ý tới từng cá nhân; nhận biết các khách hàng thường xuyên và trung thành của cơng ty
10 Tính hữu hình (Tangibles): Chứng cử vật chất của dịch vụ; các phương tiện, thiết bị phục vụ; hình thức bên ngồi của nhiệm vụ; dụng cụ tiến hành dịch vụ; biển tượng vật chất của dịch vụ
Các tác giả nĩi trên đã tĩm tắt danh sách 10 yếu tố của mình thành năm tiêu thức khái
quát hơn Họ gọi tập hợp này là “Servqual” (Service quality = chất lượng dịch vụ),
nhưng để dễ ghi nhớ người ta dùng từ viết tắt từ các chữ cái đầu là “&RATER”4
1 Độ tin cậy (Reliability): khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa hẹn một cách đáng tin
cậy và chính xác
Năng lực phục vụ (Assurance): Kiến thức và tác phong của nhân viên phục vụ,
cũng như khả năng gây lịng tin va sự tín nhiệm của họ
Tính hữu hình (Tangibles): Điều kiện vật chất, thiết bị và hình thức bên ngồi của
nhân viên phục vụ
Sự đồng cảm (Empathy): Quan tâm, lưu ý cá nhân đối với từng khách hàng
Đáp ứng (Responsiveness): Sẵn lịng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ
Trang 28Theo năm tiêu thức trên, tùy lĩnh vực dịch vụ cụ thể, người ta cố gắng xác định chỉ
tiêu để đo lường chất lượng dịch vụ bằng con số cụ thể
1.3 Quản lý chất lượng dịch vụ
1.3.1 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ
Nâng cao chất lượng dịch vụ được hiểu đồng nghĩa với cải tiến chất lượng dịch vụ,
bởi vì cải tiến chất lượng là tồn bộ những hoạt động nhằm đưa chất lượng sản phẩm lên
mức cao hơn trước nhằm giảm dần khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thoả mãn nhu cầu của khách hàng mở mức cao
hơn
Theo ISO 9000:1996 thì “cái tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong tồn bộ tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và quá trình để
tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đĩ” Vậy nâng cao chất lượng
dịch vụ là những hoạt động cĩ ý nghĩa sống cịn đối với các doanh nghiệp dịch vụ, thể
hiện ở chỗ:
Chất lượng dịch vụ luơn là nhân tố quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường
Từ chất lượng dịch vụ sẽ tạo ra uy tín, danh tiếng cho doanh nghiệp, đĩ chính là cơ sở cho sự tơn tại lâu đài của đoanh nghiệp
Nâng cao chất lượng dịch vụ chính là biện pháp hữu hiệu kết hợp với các lợi ích của
doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội
Nâng cao chất lượng dịch vụ cĩ mối quan hệ chặt chế với việc nâng cao hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu của các mơ hình kinh tế mới khơng phải là lợi nhuận mà là sự thoả mãn khách hàng với quan điểm rằng lợi nhuận sẽ tăng lên khi chất
lượng dịch vụ sẽ được nâng cao Nhiều nghiên cứu đã cho rằng sự gia tăng lợi nhuận cĩ
được nhờ việc nhận thức và đáp ứng được các mong đợi của khách hàng Khi chất lượng
được nâng cao, dưới con mắt khách hàng và thị trường thì những dịch vụ vượt mức
mong đợi của khách hàng sẽ cĩ giá trị cao hơn so với những dịch vụ cùng loại của đối
thủ cạnh tranh và như vậy thì lượng khách hàng sẽ tăng và điều đĩ cĩ nghĩa lợi nhuận
cũng tăng theo
Ngồi ra, việc nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng gắn liền với các chỉ phí chất lượng
Trang 29đến các dịch vụ chất lượng kém) Do đĩ để tăng hiệu quả kinh doanh các doanh nghiệp cần giảm thiểu các chỉ phí do chất lượng kém Việc nâng cao chất lượng dịch vụ cĩ thê phát sinh thêm các chi phi dé dam bảo chất lượng nhưng chỉ phí này thường nhỏ hơn các chỉ phí phát sinh do chất lượng kém Vì vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ cịn gĩp
phan giảm chi phi chất lượng của doanh nghiệp từ đĩ nâng cao hiệu quả kinh doanh 1.3.2 Quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ
Mơ hình hệ thơng quản lý chất lượng dịch vụ (OMS) theo quá trình là cơ sở của việc
nâng cao chất lượng dịch vụ (hình 1.2) Cải tiến liên tục OMS gf Sự thoả Đầu ra
> Ludéng thong tin
—————ờ> Hoạt động mang lại giá trị gia tăng
Hình 1.2: Mơ hình hệ thẳng quân lý chất lượng theo quá trình
(Nguồn: Nguyễn Văn Đính, Tì van Thi Minh Hod, (2006, Giáo trình kinh té dụ lịch, Nxb
Lao động - Xã hội, Tr.244)
Mơ hình này gồm những vấn đề sau:
Trách nhiệm lãnh đạo
Trang 30Ban giám đốc cịn phải xây dựng được chính sách chất lượng, hoạch định được QMS
đáp ứng các yêu cầu của mơ hình quản lý theo quá trình Ngồi ra, giám đốc phải định
kỳ xem xét để đảm bảo QMS luơn thích hợp, thoả đáng và cĩ hiệu lực Quản lý nguồn lực
Các doanh nghiệp cần phải xác định và cung cấp nguồn lực để thực hiện, duy trì và nâng cao hiệu lực QMS nhằm khơng ngừng nâng cao sự thoả mãn khách hàng Nguồn lực ở đây là tất cả cán bộ cơng nhân viên thực hiện cơng việc liên quan đến chất lượng địch vụ phải cĩ năng lực trên cơ sở được đào tạo, cĩ kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp
Chính sách đãi ngộ nhân viên đĩng vai trị hết sức quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong các doanh nghiệp nên các doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách khen thưởng theo nguyên tắc chất lượng
Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật : các doanh nghiệp cần xác định, cung cấp và duy trì cơ sở vật chất kỹ thuật kỹ thuật cần thiết để đạt được sự phù hợp với yêu cầu về chât lượng dịch vụ
Kiểm sốt đầu ra, đầu vào: cắc doanh nghiệp cần phải kiểm sốt được đầu vào
của quá trình bao gồm yêu cầu của khách hàng, các nguồn lực, các phương pháp nhằm
tạo được đầu ra như ý muốn, đĩ là sự thoả mãn khách hàng
Sản xuất và cung cấp dịch vụ: các doanh nghiệp cần phải lập kế hoạch, tiễn hành
sản xuất và cung ứng dịch vụ trong điều kiện được kiểm sốt Điều kiện được kiểm sốt bao gơm: sự sãn cĩ các thơng tin mơ tả đặc tính của dịch vụ, các hướng dẫn cơng việc,
việc sử dụng các thiết bị thích hợp, các phuonwg tiện theo dõi, đo lường và thực hiện theo dõi và đo lường
Ðo lường, phân tích và cải tiến: doanh nghiệp cần phải theo đối, đo lường sự
thoả mãn khách hàng, coi đĩ là một thước đo quan trọng mức độ thực hiện của QMS
Mặt khác, cần tiễn hành đánh giá nội bộ một cách định kỳ xem QMS cĩ phù hợp và đem
lại hiệu quả khơng Việc lựa chọn các chuyên gia đánh giá và tiến hành đánh giá phải đảm bảo tính khách quan của quá trình đánh giá Các chuyên gia này khơng được tự đánh giá cơng việc của mình Ban giám đốc chịu trách nhiệm về khu vực được đánh giá và phải đâm bảo tiễn hành khơng chậm trễ các hoạt động để loại bỏ sự khơng phù hợp
được phát hiện, tìm ra nguyên nhân và tiến hành các biện pháp phịng ngừa
Những nội dung chủ yếu của quản lý chất lượng dịch vụ
Theo khái niệm nâng cao chất lượng thì nội dung của nâng cao chất lượng dịch vụ
Trang 31Duy trì chất lượng: theo ISO 9001:2000 việc duy trì chất lượng dich vụ tập trung vào
hai nội dụng chính là các hoạt động khắc phục và phịng ngửa
Hoạt động khắc phục: mặc dù chiến lược của nhiều doanh nghiệp là thực hiện các
địch vụ khơng sai sĩt bằng các chương trình cải tiến liên tục, nhưng sự sai sĩt là khĩ
tránh khỏi Việc sửa lỗi dịch vụ của các doanh nghiệp chính là các hoạt động khắc phục
hay cịn gọi là sự phục hồi dịch vụ Quá trình khắc phục đạt hiệu quả cao sẽ phục héi sw
tin cậy và nĩ cũng tạo ra cơ hội củng cố hơn nữa lịng trung thành của khách hàng nếu
việc khắc phục được chuẩn bị chu đáo và thực hiện tốt Để thực hiện quá trình khắc
phục, hai tác giả là Berry và Parasuraman đã hướng dẫn những nội dung chính như sau:
— Các doanh nghiệp cần tạo cho khách hàng đễ dàng tiếp cận với các cá nhân như
việc cung cấp số điện thoại nĩng, miễn phí và đảm bảo rằng sẵn sàng cĩ ai đĩ
giải để giải quyết khiếu nại của khách hàng Nhân viên phục hồi cần được đào tạo, trao quyền để tích cực giải quyết vẫn đề, khơng được trồn tránh trách nhiệm
~_ Biến sự phục hồi thành cơ hội diễn tả sự quan tâm đến khách hàng ~ Nghiên cứu các phàn nàn của khách hàng
Hoạt động phịng ngừa là tồn bộ các hoạt động nhằm loại bơ nguyên nhân của
sự khơng phù hợp tiêm ẫn, ngăn chặn sự xuất hiện của chúng (ISO 9001:2000) Trên cơ sở hệ thống phân phối dịch vụ, các đoanh nghiệp cần xây dựng một sơ đỗ dịng chảy dịch vụ với các câu hỏi “điềugì sẽ xảy ra hoặc đâu sẽ là điểm thất bại” Với mỗi điểm thất bị giả định, doanh nghiệp cần tim ra nguyên nhân rồi đưa
ra các biện pháp phịng ngừa rồi từ đĩ tiền hành đào tạo nhân viên Bằng cách đĩ
khi gặp phải sự cĩ thì các nhân viên sẽ đối phĩ một cách hết sức chủ động, khi đĩ
chất lượng dịch vụ nhanh chĩng được phục hồi Tuy nhiên, việc dự đốn tất cả
các sai sĩt sà rất khĩ khăn nhưng doanh nghiệp cần phải cơ gắng dự đốn những
điểm thất bị cơ bản nhất để gĩp phần nâng cao chất lượng dịch vụ
Khơng ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ: đề khơng ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ các doanh nghiệp cần xây dựng một chương trình cải tiễn chất
lượng phù hợp trong đĩ Ban giám đốc phải xác định được bến nguyên tắc cơ bản
của việc nâng cao chất lượng dịch vụ:
~_ Xác định chất lượng là trước hết chứ khơng phái lợi nhuận là trên hết
- Coi trong chat lượng đội ngũ lao động, cần áp dụng các biện pháp thích
hợp để huy động hết tài năng của mọi người nhằm nâng cao chất lượng
dịch vụ
~ Nâng cao chất lượng dich vụ phải được giải quyết một cách tổng thể, đầy
đủ các mặt, các khâu, mọi nơi, mọi lúc của quá trình hỉnh thành chất
Trang 32các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ đến việc thiết kế, sản xuất và cung ứng dich vu
- Kiém tra với mục đích hạn chế và ngăn chặn sai sĩt, tìm ra biện pháp khắc
phục nhằm khơng ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ
Trên cơ sở các nguyên tắc đĩ, các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chương trình nâng cao chất lượng dịch vụ phù hợp với các nội dung
- Cam két cia toan thể doanh nghiệp từ lãnh đạo cao nhất đến nhân viên về tính cấp thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ Sử dụng các chính sách để huy động mọi người tích cực tham gia vào phong trào cải tiến chất lượng
~ Xác định các yếu tố cấu thành chất lượng, đo lường chỉ phí của chất lượng để cân đối giữa chất lượng và hiệu quả
~ Nắm vững được thực trạng chất lượng dịch vụ
~ _ Tổ chức các nhĩm cải tiễn chất lượng
- Phân bỗ nguồn lực cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ
1.4 Khái quát về dịch vụ vận hành, bảo dưỡng và mỗi quan hệ đến việc nâng cao
chất lượng dịch vụ vận hành và bảo dưỡng ngành cơng nghiệp khí 1.4.1 Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận vận hành và bảo dưỡng:
Bộ phận bảo dưỡng: Thực hiện các hoạt động bảo đưỡng định kỳ các hệ thống
thiết bị cơng nghệ chính và phụ trên cơng trình khí, tiến hành các cơng việc dị tìm hư hỏng, thực hiện các sửa chữa, xây đựng lý lịch thiết bị, cung cấp các dữ kiện tình trạng
hoạt động của thiết bị cho chủ đầu tư, làm cơ sở cho các quyết định sửa chữa lớn hoặc
nâng cấp, thay thế thiết bị khi cần thiết
Bộ phận vận hành: Chức năng chủ yếu là khai thác tính năng thiết bị, vận hành an tồn và hiệu quả các hệ thống cơng nghệ và thiết bị nhằm cho sản lượng ở mức cao nhất
cĩ thê với chất lượng phù hợp với các tiêu chuẩn và yêu cầu kỹ thuật tương ứng, đồng thời cung cấp những báo cáo hồn chỉnh và chính xác cho các bộ phận liên quan
Bộ phận vận hành và bộ phận bảo dưỡng thực hiện phối hợp đồng thời hai yêu cầu
là đảm bảo thời gian sử dụng hệ thống thiết bị hiệu quả nhất (thời gian dừng máy ít
nhất) đồng thời đảm bảo hệ thống thiết bị hoạt động ở mức chất lượng cao nhất (điều
này địi hỏi thực hiện việc chăm sĩc bảo dưỡng thường xuyên, hay nĩi khác hơn phải
Trang 33nhằm đạt mục tiêu chung là thời gian dừng máy ít nhất, sản phẩm nhiều nhất ở mức chất lượng ơn định
Đưới đây giới thiệu nhiệm vụ và cơng việc hàng ngày của bộ phận vận hành và bảo dưỡng trên các cơng trình khí Bộ phận vận hành Vận hành, kiểm sốt các hệ thống bao gồm: % % > Hệ thống cơng nghệ và phụ trợ Các hệ thống phát hiện dị tìm các chất cháy, nỗ, khí, lửa, khĩi Các thiết bị phịng thí nghiệm e Những cơng việc vận hành hàng ngày: % ệ ệ % >
Chuẩn bị và thực hiện việc khởi động và dừng quá trình cơng nghệ Điều chỉnh các thơng số tại thiết bị, hay từ phịng điều khiển
Cách ly, cơ lập máy mĩc, thiết bị cơ khí và thiết bị điện áp từ thấp đến cao
Xác định các điều kiện bảo đảm hoạt động cho thiết bị, các quá trình cơng nghệ ổn định và tối ưu
Giám sát và phân tích tác động mơi trường, sự khơng én định của quá trình,
Bộ phận bảo dưỡng
Nhiệm vụ: Thực hiện kế hoạch bảo trì đối với các thiết bị và hệ thống cơng nghệ nhự đã liệt kê trên, đặc biệt là các thiết bị và hệ thống: ộ oo <© <© <© €© Các hệ thống khởi động bằng khí và thủy lực
Các đường ống, hệ thống van gồm van xả vặn tay, van một chiều và van tiết lưu, Các hệ thống và bổn chứa cĩ áp suất và khơng áp (áp suất khí quyên)
Các bơm, máy nén, máy hút chân khơng (ly tâm, piston)
Thiết bị trao đổi nhiệt (thiết bị làm lạnh, làm mát và thiết bị nung các loại)
Các động cơ điện, động cơ thủy lực, động cơ dân động bằng các tuốc — bin
Sử dụng các trang thiết bị, máy mĩc trong các xưởng cơ khí, điện để chế tạo, làm mới các dụng cụ, thiết bị phục vụ quá trình sản xuất, sửa chửa
Trang 34©_ Thay thế các bộ phận trong các thiết bị trao đổi nhiệt, hệ thống các van, các tổ hợp
quay bằng cơ, bộ truyền đai, các thiết bị đánh lửa, vịng bi
©_ Sửa chửa, phân tích hơng hĩc của thiết bị và các hệ thống cơng nghệ
$ Thay thể các hệ thống làm kin bằng cơ khí, các bộ phận trong thiết bị lọc
$_ Ghi chép, báo cáo, đánh giá các thơng số của thiết bị và hệ thống cơng nghệ Các yêu cầu chung cho các bộ phận:
Các yêu cầu về thơng tin liên lac va bdo cdo:
e Thu thập những thơng tin lên quan khi được yêu cầu, báo cáo tình trạng hoạt động
của máy mĩc, thiết bị và hệ thống cơng nghệ cho giám sát (cấp trên trực tiếp) ngắn
gon, day đủ, rõ ràng, chính xác
© Đảm bảo trao đổi thơng tin giữa các ca một cách an tồn, đầy đủ; cung cấp thơng tin
về vận hành bảo dướng cho người đơi ca và giám sát
« Cĩ cùng mục tiêu chung nhằm tăng hiệu quả và giảm chỉ phí hoặc thời gian mà khơng ảnh hưởng đến tồn bộ chương trình hoặc kế hoạch, kiến nghị với các giám sát
Các yêu câu về Hoạt động đồng đội:
e Hỗ trợ cho nhĩm bằng cách chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm
¢ Cé tinh thần làm việc linh hoạt nhằm hỗ trợ cho tất cá các nhĩm và đảm bảo thành
cơng của nhĩm
e Tao ra, duy tri va cing cố quan hệ cơng việc hiệu quả, xác định và giảm thiểu những
xung đột trong nhĩm
e Duy trì mối quan hệ hiệu quả với đồng nghiệp và các nhĩm khác Yêu cầu cơng việc
Để bộ phận làm việc hiệu quả từng nhân viên trong bộ phận phải biểu được những
việc phải làm Điều này giải quyết bằng cách xây dựng các bảng mơ tả cơng việc (Job
đescription) cho từng vị trí, chức danh cụ thê
Bằng cách này, từng chức danh được xác định cơng việc thực hiện qua các bản mơ tả cơng việc tương ứng, trong đĩ xác định chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong
cơng việc (chịu sự quản lý trực tiếp của ai, và quản lý những ai) các điều kiện làm việc
và các tiêu chuẩn tối thiểu cần cĩ để thực hiện tốt cơng việc đĩ
Bảng mơ tả cơng việc được xây dựng trên cơ sở tổng hợp từ các hoạt động cụ thể
Trang 35Các tiêu chuẩn tối thiểu cần cĩ để thực hiện cơng việc cho từng chức danh được
cụ thể hĩa trong các bản tiêu chuẩn cơng việc tương ứng Các tiêu chuẩn này bao gồm
các kiến thức cần cĩ (thé hiện qua các khĩa huấn luyện, đào tạo và các chứng nhận cụ
thể nhận được) cũng như kinh nghiệm đạt được trong quá trình làm việc, ở ngành nghề hoặc chức đanh tương tự thê hiện bằng các kỹ năng cụ thể Các kiến thức, kỹ năng cụ thể cho từng cơng việc được chỉ rõ qua bảng tiêu chuẩn cơng việc tương ứng với từng
chức danh, chia ra thành các phần cụ thể:
- _ Tổng quát: Đưa ra những yêu cầu vẻ trình độ, kỹ năng và kiến thức chung, cơ bản về các quy định, quy trình, thủ tục, chính sách, được áp dụng trong cơng việc của bệ
phận và trong tồn Tổng Cơng ty
- Đặc biệt: vấn đề đảm bảo an tồn, sức khỏe và mơi trường đặc biệt được chú ý và
nêu ra thành một phan riéng do tính chất cơng việc và điều kiện làm việc của ngành (mơi trường làm việc cĩ khả năng gây ơ nhiễm và cĩ nhiều rủi ro, hiểm họa, cháy nổ ) Tiêu chuẩn này đề cập những yêu cầu về những kiến thức và khả năng liên
quan đến vấn để an tồn, việc bảo vệ sức khỏe, bệnh nghề nghiệp, tai nạn nghề
nghiệp cũng như kỹ năng nhận dạng và kiểm sốt các rủi ro cĩ thể phát sinh gây ra tác hại đến con người, tài sản và mơi trường; khả năng phản ứng, kiểm sốt trong
trường hợp khẩn cấp (cấp cứu, cứu hộ, di tản )
- Kỹ thuật chuyên mơn: Trong phần này, ngồi những yêu cầu về kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc trong phạm vi chuyên mơn và trách nhiệm, nhiệm vụ quy định chủ yếu trong từng chức danh, cịn cĩ những yêu cầu tối thiểu về các kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng cụ thể khác trong các phần việc liên quan của các chức danh khác Điều này đặc biệt quan trọng do cơng trình khí cĩ nguy cơ cháy nỗ cao Trong
nhiều trường hợp khi cần cĩ sự thay thế, hỗ trợ nhau, nhờ đảm bảo yêu cầu trên, cĩ
thể tìm thấy người đáp ứng được yêu cầu cơng việc
- H6 tro, phát triển cá nhân: Các kiến thức, kinh nghiệm hỗ trợ yêu cầu trong tiêu
chuẩn cơng việc là các kiến thức, kinh nghiệm giúp cho quá trình thực hiện các
nhiệm vụ cơng việc đễ dàng hơn Ví dụ: các kỹ năng về máy tính, làm việc đồng đội,
kỹ năng giao tiếp (kỹ năng và trình độ về ngoại ngữ), truyền thơng
Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, điều kiện làm việc, các mối quan hệ cơng
Trang 36tương ứng Các tiêu chuẩn, yêu cầu tối thiểu để cĩ thể đảm nhận các cơng việc của từng chức danh cơng việc được quy định trong các bảng tiêu chuẩn cơng việc tương ứng
sẽ
1.4.2 Vai trị của bộ phận vận hành và bảo dưỡng, sửa chữa trong ngành cơng
nghiệp khí
Trong cơng nghiệp, việc thực hiện tốt các cơng việc vận hành và bảo dưỡng, sửa chữa giúp cho các nhà máy:
Kéo dài tuổi thọ của máy: nếu máy mĩc thiết bị khơng được kiểm tra thường xuyên và khơng được bảo dưỡng hợp lý thì sẽ làm giảm tuổi thọ của máy
Giam chỉ phí về năng lượng: tiêu thụ năng lượng thường cao hơn trong trường hợp
cơng việc bảo dưỡng khơng thực hiện đúng đắn Một thiết bị sẽ tiêu thụ it hon khi
được bảo dưỡng tốt
Tránh các thiệt hại về chất lượng sản phẩm: thiệt hại về chất lượng sản phẩm sẽ
xuất hiện khi thiết bị được bảo dưỡng kém
Tránh thiệt hại về năng suất: cơng tác bảo dưỡng khơng tốt kéo đài sẽ làm giảm hiệu năng của máy do đĩ sẽ làm giảm sản lượng
Giảm hao phí nguyên vật liệu: cơng tác bảo dưỡng kém thì máy mĩc, thiết bị dễ làm phát sinh phế phẩm, gây ra hao phí về nguyên vật liệu
Tránh thiệt hại do an tồn và lao động kém hiệu quá khơng tốt đến thái độ làm việc và năng suất lao động của cơng nhân: máy mĩc được bảo dưỡng kém dễ gây mắt
an tồn, làm xấu đi mơi trường lao động, Cơng nhân sẽ kém nhiệt tỉnh, khơng an
tâm trong sản xuất, năng xuất làm việc giảm
Tránh được thiệt hại về vốn: nếu cơng tác bảo dưỡng được thực hiện kém thì sẽ
tăng số lần đừng máy do hỏng hĩc Các hỏng hĩc này thường gắn liền với các thiệt hại lớn và địi hỏi phụ tùng phải được dự trữ nhiều hơn Ở các nước cơng nghiệp phát triển chỉ phí lưu kho được tính tốn xấp xỉ 35% giá trị vật tư được lưu trữ Với việc bảo dưỡng tốt hơn, chỉ phí lưu kho cĩ thể giamr xuống nếu bảo dưỡng tốt
Ngày nay, để tăng hiệu quả trong sản xuất nhiều cơng ty đang áp dụng phương
pháp sản xuất đúng lúc (Just-In-Time, JIT) Chi số khả năng sẵn sàng thấp của một số thiết bị trong đây chuyển sản xuất sẽ làm tăng nhu cầu cần cĩ các kho lưu trữ trung gian và do đĩ làm tăng chỉ phí vốn
Tránh ảnh hưởng đến khả năng xoay vịng vốn: nếu cơng tác bảo dưỡng kém,
những hư hỏng sẽ làm đình trệ sản xuất Do đĩ doanh thu sẽ bị ảnh hưởng, từ đĩ tác động đến khả năng xoay vịng vốn
Trang 37đĩ khách hàng cĩ thế cắt hợp đồng và lựa chọn nhà cung cấp khác chắc chắn hơn Vi vay thị phần cơng ty cĩ thể bị giảm
- _ Tránh bị thiệt hại về doanh thu và lợi nhuận: những thiệt hại trên sẽ ảnh hưởng to
lớn đến doanh thu và lợi nhuận của nhà sản xuất
1.4.3 Tâm quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ vận hành và bảo
dưỡng trong ngành cơng nghiệp khí
Các nghiên cứu chỉ ra rằng những thiệt hại do hư hỏng máy, thiết bị mỗi giờ gây ra trong các ngành cơng nghiệp khác nhau như sau:
+ Dầu khí vài triệu USD
+ Thép 10.000 USD
+ Giấy 10.000 — 20.000 USD
+ _ Gia cơng kim loại 5.000 USD
* Hod chat 2.000 USD
+ Điện 10.000 USD
+ - Sản xuất lon bia 9.000 USD ¢ Uom to(1 may) 500 USD + - Nhựa (l máy) 200 USD
Theo kết quả nghiên cứu trên ta cĩ thể thầy rằng, những sai sĩt do lỗi vận hành hay
do lỗi bảo dưỡng dẫn đến hư hỏng máy mĩc trong ngành dầu khí nĩi chung và ngành
cơng nghiệp khí nĩi riêng sẽ gây ra thiệt hại rất lớn về tai sản, con người cũng như mơi trường, thậm chí cĩ thê dẫn đến thảm hoạ
Một minh chứng để thấy hậu quả của việc vận hành và bảo dưỡng cầu thả sẽ dẫn
đến thám hoạ đĩ là: Ngày 20/4/2010, giàn khoan đầu sâu nhất thế giới Deepwater
Horizon của Tập đồn Dầu khí BP (Anh) trên vịnh Mexico bắt ngờ phát nỗ, làm 11 cơng
nhân thiệt mạng và khoảng 4,9 triệu thùng dầu loang dần trên biển Hai ngày sau khi phát nơ, Deepwater Horizon đã chìm xuống lịng biển khơi, gây ra thảm họa mơi trường
lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ
Một trong những nguyên nhân được phát hiện ra là Transocean chủ quản lí trực
tiếp giàn khoan đã khơng sửa chữa 390 lỗi- trong đĩ cĩ nhiều lỗi trầm trọng
Hơn hai năm sau vụ việc, Bộ Tư pháp, đại diện cho Chính phủ Mỹ trong vai trị nguyên đơn đang gia tăng các cáo buộc BP đã cĩ những “cầu thả nghiêm trọng và cố ý làm trái" khiến thảm họa xảy ra Cáo buộc BP cấu thả dẫn đến hậu quả nghiêm trọng là
vấn đề trung tâm của vụ án, dự kiến sẽ được đưa ra xét xử bởi tịa án liên bang ở New
Orleans vào tháng Giêng năm 2013 Cáo buộc này của chính phủ Mỹ, nếu được tịa chấp
thuận cĩ thể sẽ khiến số tiền bồi thường của BP tăng gấp bĩn lần dự kiến, lên đến 21 tỷ
Trang 38Cĩ thể nĩi, việc vận hành và báo dưỡng đúng quy trình, quy định trong ngành cơng
nghiệp khí nĩi riêng và ngành dầu khí nĩi chung cĩ một vai trị rất to lớn, gĩp phần tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng thời tránh được những thiệt hại về doanh thu và lợi
nhuận cho doanh nghiệp
Chính vì lý do đĩ mà dịch vụ vận hành và bảo dưỡng đĩng một vai trị đặc biệt
quan trọng trong ngành cơng nghiệp khí Việc nâng cao chất lượng dịch vụ vận hành và bảo đưỡng sẽ đáp ứng được sự hài lịng của khách hàng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.4 Đặc thù của khách hàng sử dụng dịch vụ vận hành và bảo dưỡng trong ngành cơng nghiệp khí
Khách hàng nĩi chung thường được phân thành hai loại: Khách hàng nội bộ và
Khách hàng bên ngồi
- Khách hàng bên ngồi: Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, khơng cĩ những khách
hàng như thế này, doanh nghiệp cũng khơng thể tồn tại
- Khách hàng nội bộ: Nhân viên chính là “khách hàng” của doanh nghiệp, và các nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau Vẻ phía doanh nghiệp, họ phải đáp ứng
được nhu cầu của nhân viên, cĩ những chính sách nhằm phát huy lịng trung thành của
nhân viên Bên cạnh đĩ, giữa các nhân viên cũng cần cĩ sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau
trong cơng việc Khách hàng nội bộ khơng phải là khách hàng truyền thống, nhưng họ cũng cần được quan tâm, chăm sĩc và đối xử như những khách hàng bên ngồi
Việc mở rộng quan niệm của bạn về khách hàng bao gồm cả những nhân viên trong cơng ty sẽ tạo ra một bước tiến quan trọng tới một cấp độ dịch vụ khách hàng đầy
đủ và hồn hảo hơn Trong phạm vỉ nội bộ cơng ty, một nhân viên cũng cĩ thể là khách
hàng đồng thờicũng co thể là nhà cung cấp dịch vụ
Mối quan hệ giữa khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngồi là những gì tạo nên dây chuyền khách hàng Mọi nhân viên đều đĩng vai trị quan trọng trong việc thoả mãn
các nhu cầu của khách hàng Mọi giao tiếp với khách hàng nội bộ đều là mối liên kết
quan trọng trong dây chuyển các sự kiện khác nhau để cùng kết thúc tại một điểm: thoả mãn các khách hàng bên ngồi
Đặc thù của khách hàng sử dụng dịch vụ vận hành va bảo dưỡng trong ngành cơng nghiệp khí Việt Nam đĩ chính là khách hàng nội bộ, bộ phận vận hành sử dụng dịch vụ của bộ phận bảo dưỡng sửa chữa và ngược lại Nếu bộ phận vận hành tốt, vận hành máy
Trang 39sửa chữa Tương tự nếu bộ phận bảo dưỡng thực hiện tốt cơng việc của minh thì máy
mĩc sẽ hoạt động trơn tru, người vận hành sẽ vận hành máy mĩc đạt hiệu quả cao nhất
1.5 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lịng của khách hàng
Mục tiêu hàng đầu của các Cơng ty dịch vụ là phải thỏa mãn nhụ cầu của khách hàng nếu muốn cĩ được lợi nhuận Họ sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ và sử dụng nhiều hơn nếu được thỏa mãn nhu cầu Cĩ nhiều quan điểm khác nhau về mức độ hài lịng của khách hàng, cĩ quan điểm định nghĩa sự hải lịng của khách hàng là một phản ứng mang tính cảm xúc của khách hàng đáp lại với kinh nghiêm của họ với
sản phẩm hay dịch vụ
Thơng thường các nhà kinh doanh dịch vụ thường cho rằng chất lượng của dịch
vụ chính là mức độ hài lịng của khách hàng Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu cho thấy, chất lượng dịch vụ và sự hài lịng khách hàng là hai khái niệm phân biệt Sự hài lịng khách hàng là một khái niệm tổng quát, nĩi lên sự hài lịng của họ khi tiêu
dùng một địch vụ Trong khi đĩ, chất lượng dịch vụ chỉ tập trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ
Nhiều nhà nghiên cứu đã thiết lập mối quan hệ này và cho thấy mối quan hệ chất lượng địch vụ này và sự hài lịng của khách hàng Tuy nhiên, rất ít nghiên cứu
tập trung vào việc kiểm nghiệm mức độ giải thích của các thành phần của chất lượng dịch vụ đối với sự hải lịng của khách hàng, đặc biệt là trong từng ngành dịch vụ cụ
thê
1.6 Đo lường sự hài lịng của khách hang (Customer Satisfaction Measure - CMS) 1.6.1 Khải nhiệm CSM
Đo lường sự hải lịng của khách hàng là một hệ thơng quản lý thơng tin luơn nắm bắt
ý kiến khách hàng thơng qua đánh giá hiệu quả của tơ chức dưới gĩc độ khách hàng
Chất lượng sản phẩm nĩi chung hay chất lượng dịch vụ nĩi riêng là một van dé then chốt và là nền tảng, cơ sở để các nhà quản lý đưa ra những quyết định chiến lược kinh
doanh bởi lẽ chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu Chính sự thỏa mãn, hài lịng của khách hàng là thước đo để đánh giá chất lượng Vì vậy, chất lượng sản phẩm và quá
trình cĩ mối quan hệ chặt chế với kết quá hoạt động kinh doanh của tổ chức
Khi chất lượng dịch vụ đáp ứng phù hợp với yêu cầu của khách hàng, tổ chức sẽ
củng cố mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng hiện tại cũng như cơ hội tiếp cận với những
Trang 40tại Ngược lại, khi dịch vụ khơng thỏa mãn khách hàng, tổ chức sẽ mat dan hình ảnh, uy tin dẫn đến thất bại trong kinh đoanh
Do đĩ, việc đo lường sự hải lịng của khách hàng cần được tiến hành thường xuyên, liên tục nhằm giúp tổ chức hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng, khắc phục những sai sĩt
đồng thời nhận diện những cơ hội cải tiến, nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường
1.6.2 Mục tiêu của CSM
Tổ chức đo lường sự hải lịng của khách hàng với các mục tiêu sau:
- Xác định điểm chưa phù hợp đẻ tổ chức yêu tiên cải tiến, khắc phục nhằm đáp ứng
cao nhất nhu cầu của khách hàng
- Đưa ra mục tiêu cải tiến và theo dõi tiền độ so với chỉ số hài lịng của khách hàng - Tăng lợi nhuận thơng qua việc tăng lượng khách hàng trung thành,
- Biết được xu thế của khách hàng trong việc tiếp nhận hoặc đánh giá chất lượng dịch vụ/tổ chức
- Dự đĩan những thay đổi tích cực hay tiêu cực của khách hàng
- Nhà quản lý, nhân viên được lắng nghe ý kiến khách hàng
1.6.3 Quy trình thực hiện đo lường sự hài lịng của khách hàng
Bước 1: Xác định mục tiêu
Ở bước đầu tiên này, tổ chức xác định rõ mục tiêu đo lường sự hài lịng của khách
hàng và đảm bảo mục tiêu theo nguyên tắc SMART Specific: Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể và chỉ tiết Measurable: Mục tiêu phải đo lường được
Achievable: Mục tiêu phải khả thi và cĩ khả năng thực hiện
Realistic: Mục tiêu phải thích đáng, phù hợp với thực trạng của tơ chức Time bound: Mục tiêu đặt ra phải cĩ thời điểm xác định
Với nguyên tắc SMART, mục tiêu của tơ chức sẽ rõ ràng hơn, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các phịng ban trong việc triển khai thực hiện kế hoạch chung của tổ chức