Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty cố phần mía đường lam sơn thanh hóa

Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho tổ chức lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, cho nên quản lý con người luôn được tổ chức, người

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn - Thanh Hóa” là đề tài

nghiên cứu của riêng bản thân tôi

Tôi xin cam đoan rằng: các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này đều được thu thập từ đơn vị nghiên cứu và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2016

Tác giả

Hoàng Đình Quý

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận văn này, tôi đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ của nhiều

cá nhân và doanh nghiệp Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi được bày

tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài

Lời đầu tiên, tôi bày tỏ lòng biết ơn đến quý Thầy, Cô giáo đã giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt khoá học Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn PGS TS Trần Hữu Dào, người đã hướng dẫn tận tình, đầy trách nhiệm để tôi hoàn thành luận văn

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học Lâm nghiệp; Phòng Đào tạo sau đại học; các Khoa, Phòng ban chức năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân Công ty Cổ phần mía đường Lam Sơn Thanh Hóa; các đồng nghiệp và bạn bè đã nhiệt tình cộng tác, cung cấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành luận văn này

Tuy có nhiều cố gắng, nhưng trong Luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế Tôi kính mong Quý thầy, cô giáo, các chuyên gia, những người quan tâm đến Đề tài, đồng nghiệp, gia đình và bạn bè tiếp tục giúp đỡ, đóng góp ý kiến để Đề tài được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài

Tác giả

Hoàng Đình Quý

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ viii

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

1.1 Lý luận cơ bản về nâng cao động lực lao động 4

1.1.1 Nhu cầu và động lực 4

1.1.2 Động lực lao động và nâng cao động lực lao động 5

1.2 Một số học thuyêt về nâng cao động lực 6

1.2.1 Học thuyết nhu cầu 6

1.2.2 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams [6] 7

1.2.3 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg [2] [6] 8

1.2.4 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom [14] 9

1.3 Nội dung nâng cao động lực lao động 10

1.3.1 Xác định nhu cầu 10

1.3.2 Kích thích vật chất 10

1.3.3 Kích thích tinh thần 12

1.4 Các nhân tố ảnh hướng tới nâng cao động lực lao động 16

1.4.1.Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 16

1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường công ty 17

1.4.3 Các yếu tố thuộc về nội dung và bản chất công việc 19

1.4.4 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài khác 20

1.5 Thực tiễn nghiên cứu và kinh nghiệm nâng cao động lực người lao động 22

1.5.1 Thực tiễn nghiên cứu động lực người lao động 22

1.5.2 Kinh nghiệm từ các Doanh nghiệp Việt Nam 24

1.5.3 Kinh nghiệm từ các Công ty nước ngoài 27

1.5.4 Bài học kinh nghiệm 28

Chương 2 TÌNH HÌNH ĐẶC ĐIỂM CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG LAM SƠN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 29

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ 32

2.1.4 Hoạt động kinh doanh của Công ty 33

2.2 Phương pháp nghiên cứu, điều tra 34

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu và thông tin 34

2.2.2 Các phương pháp phân tích 35

Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 37

3.1 Tình hình và đặc điểm lao động của công ty cổ phần mía đường Lam Sơn 37

3.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ 37

3.1.2 Cơ cấu lao động theo công việc 37

3.1.3 Cơ cấu lao động theo thâm niên (Bảng 3.3) 39

3.1.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi (Bảng 3.4) 39

3.2 Thực trạng nâng cao động lực lao động tại Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn qua kết quả điều tra 40

3.2.1 Đặc điểm của mẫu điều tra 40

3.2.2 Thực trạng các nhu cầu của người lao động tại công ty Cổ phần mía đường Lam Sơn 41

3.2.3 Thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên 42

3.2.4 Thực trạng việc sử dụng hình thức kích thích tài chính 43

3.2.5 Phân tích và đánh giá thực hiện công việc 50

3.2.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 53

3.2.7 Điều kiện làm việc, môi trường làm việc của nhân viên 59

3.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 61 3.3.1 Kiểm định dộ tin cậy thang đo 61 3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) các biến độc lập 64 3.4 Đánh giá chung về công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn 70 3.4.1 Kết quả đạt được của công tác nâng cao động lực tại Công ty 70 3.4.2 Hạn chế của công tác nâng cao động lực tại Công ty 71 3.5.1 Phương hướng nâng cao động lực lao động của Công ty trong thời gian tới 72 3.5.2 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

cổ phần mía đường Lam Sơn-Thanh Hóa 74 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC BẢNG

3.7 Tổng hợp số người lựa chọn theo các mức đánh giá tại Công ty cổ

phần mía đường Lam Sơn

41

3.8 Mức đánh giá công tác tiền lương, tiền công của Công ty cổ phần

mía đường Lam Sơn

44

3.9 Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc 45 3.10 Tiền thưởng và phúc lợi bình quân hàng năm 46 3.11 Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng 48

3.13 Mức độ hài lòng của người lao động về công tác đào tạo 55 3.14 Mức Đánh giá của người lao động về môi trường và điều kiện

làmviệc

60

3.17 Tóm tắt kết quả phân tích nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 66

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

1.3 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người động 22

ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Sự cần thiết

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra sâu rộng tạo ra nhiều cơ hội cũng như nhiều thách thức cho các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng sâu sắc Doanh nghiệp hoạt động ngoài vốn, tài sản, công nghệ sản xuất không thể thiếu được đó là nguồn lực lao động của con người Nhân tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của tổ chức

Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho tổ chức lợi thế cạnh tranh mà còn

là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, cho nên quản lý con người luôn được tổ chức, người quản lý đặt lên hàng đầu trong mọi hoạt động quản

lý Động lực làm việc của người lao động là rất quan trọng Khi con người lao động

có Động lực làm việc cao, họ say mê làm việc, tìm tòi và sáng tạo trong công việc,

họ sử dụng mọi kỹ năng, kỹ xảo của mình để thực hiện công việc, họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức Ngược lại, khi người lao động không có Động lực làm việc hoặc suy giảm động lực, họ sẽ không còn tha thiết với công việc, việc làm cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng suất lao động của tổ chức giảm và mục tiêu của tổ chức không đạt được

Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn với ngành nghề: Sản xuất đường và các sản phẩm phụ sau đường, đóng trên địa bàn thị trấn Lam Sơn, huyện Thọ Xuân, tỉnh Thanh Hoá Trong bối cảnh hội nhập cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của Công ty ngày càng tăng, đòi hỏi người lao động có kiến thức kỹ năng, sáng tạo trong công việc và có Động lực làm việc hăng say mới có thể thích ứng được với yêu cầu của Công ty và hội nhập Quốc tế Trong những năm qua Công

ty chưa chú ý đến vấn đề nâng cao Động lực làm việc cho người lao động, chỉ quan tâm chú trọng tới nâng cấp dây chuyền sản xuất Đội ngũ lao động của

Công ty chưa đáp ứng được với thực tiễn Vì vậy, tôi đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn - Thanh Hóa” làm đề tài nghiên cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động, đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn – Thanh Hóa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn liên

quan đến động lực làm việc và thực trạng động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần mía đường Lam Sơn Thanh Hóa

- Đối tượng điều tra: Người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần mía

đường Lam Sơn Thanh Hóa

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Địa điểm nghiên cứu: Công ty Cổ phần mía đường Lam Sơn Thanh Hóa

- Thời gian: Nguồn số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2013 – 2015

và nguồn số liệu sơ cấp thu thập trong giai đoạn 2015- 2016 được điều tra từ người lao động dựa vào bản câu hỏi điều tra được thiết kế

4 Nội dung nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao động lực làm việc cho người lao động ở các doanh nghiêp

- Phân tích thực trạng động lực làm việc cho người lao động và các hoạt động nâng cao động lực lao động cho người lao động tại Công ty

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận và kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao động lực làm việc cho

người lao động

Chương 2 Tình hình đặc điểm công ty cổ phần mía đường Lam Sơn và

phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LAO

ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Lý luận cơ bản về nâng cao động lực lao động

1.1.1 Nhu cầu và động lực

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy luôn thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó Như vậy nhu cầu chính là cảm giác thiếu hụt một thứ gì đó mà con người có thể cảm thấy được, nó là sự mong muốn, đòi hỏi, khao khát của con người về một vấn đề gì đó [7]

Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài… Nhu cầu của mỗi cá nhân là đa dạng và vô tận, thoả mãn một nhu cầu này đồng thời sẽ nảy sinh một nhu cầu khác Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải

là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực làm việc của người lao động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ

ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc đạt hiệu quả thấp Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động [11]

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức [5] Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động [19]

Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân

Từ những nghiên cứu trên chúng ta có thể hiểu: “Động lực là những nhân tố

bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”

1.1.2 Động lực lao động và nâng cao động lực lao động

Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức [5] Động lực lao động bao hàm động cơ lao động và mục đích hoạt động của con người, trong đó động cơ lao động là quan trọng nhất vì nó quyết định quá trình lao động của con người

Nâng cao động lực lao động: Là việc xây dựng, thực thi các biện pháp, giải pháp,

khuyến khich người lao động nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật … Thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất và tinh thần [12] Như vậy, nâng cao động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức Tổ chức mong muốn người lao động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của mình phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty Ngược lại, người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần, giúp họ tìm được niềm vui và hăng say trong lao động

Ta có thể xét quá trình nâng cao động lực theo mô hình sau đây (Hình 1.1):

Các động

cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm căng thẳng

- Nhu cầu không được thoả mãn: là việc người lao động không được đáp ứng đầy đủ những nhu cầu về mặt vật chất hay tinh thần

- Sự căng thẳng: Là trạng thái tâm lý diễn ra bên trong của từng cá nhân, xuất phát từ việc những nhu cầu không được đáp ứng

- Các động cơ: Sự căng thẳng thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân

- Hành vi tìm kiếm: Hành vi này xuất hiện khi các động cơ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm thoả mãn mục tiêu cụ thể nào đó mà cá nhân tự đặt ra cho mình

- Nhu cầu được thoả mãn: Tức là nhu cầu không được thoả mãn trong giai đoạn trước, bây giờ đã được đáp ứng đúng theo mong muỗn của cá nhân

- Giảm căng thẳng: Từ việc nhu cầu được thoả mãn trạng thái tâm lý của người lao động cũng giảm bớt được những căng thẳng đã xuất hiện trước đó

1.2 Một số học thuyêt về nâng cao động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu

Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là lý thuyết về thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác

nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau [3]

Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại như không

khí, nước, lương thực….Như vậy, có thể thấy việc trả công lao động tối thiểu cần đủ để

đáp ứng những nhu cầu này giúp đảm bảo cuộc sống cho người lao động và gia đình

Nhu cầu an toàn: nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chắn,

muốn được bảo vệ an toàn thân thể Trong lao động, người lao động muốn có công việc ổn định, môi trường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe,…

Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu

cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao, được thể hiện và chấp nhận tình cảm, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương… Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo điều kiện cho người lao động làm việc theo nhóm, tổ chức giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc…

Nhu cầu được tôn trọng: Con người muốn mọi người kính trọng, vị nể

mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động…

Nhu cầu tự hoàn thiện: là cấp độ cao nhất: là nhu cầu được phát triển, tự

khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc Tổ chức cần tạo cơ hội cho người lao động phát triển, thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ mang tính thách thức… Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, muốn nâng cao động lực cho nhân viên thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng sự thỏa mãn vào nhu cầu ở thứ bậc đó

Như vậy, để nâng cao động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu của nhân viên và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó của họ

để chính sách nâng cao động lực đạt được kết quả cao nhất

1.2.2 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams [6]

Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác

Các quyền lợi cá nhân

>=< Các quyền lợi của những người khác

Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ

có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động

lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự

đóng góp của các thành viên trong công ty Như vậy, để nâng cao động lực cho

người lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người hài hòa với lợi ích chung của tập thể

1.2.3 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg [2] [6]

Herzberg là người đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và nâng cao động lực Ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

 Nhóm 1: Nhóm yếu tố nâng cao động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Đây là nhóm yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu của cá nhân người lao động, bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:

 Sự thành đạt

 Sự tôn vinh, công nhận thành tích của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

 Đặc điểm, bản chất bên trong của công việc

 Trách nhiệm trong công việc

 Cơ hội thăng tiến trong công việc

 Nhóm 2: Nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức Nhóm yếu tố này

mang tính tích cực sẽ giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công việc Tuy nhiên, nếu chỉ có mình nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra động lực

và sự thỏa mãn công việc của người lao động Nhóm này bao gồm các yếu tố như:

 Điều kiện làm việc

 Sự giám sát, quản lý trong công việc

 Chính sách và chế độ quản trị trong doanh nghiệp

 Chính sách lương, thưởng

 Các mối quan hệ con người trong doanh nghiệp

Học thuyết của Herzberg đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của người lao động, có tác động tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều doanh nghiệp Thế nhưng học thuyết này không mang tính khả thi vì trên thực

tế đối với người lao động, các yếu tố này không tách rời nhau mà hoạt động, tồn tại song song cùng với nhau [2]

1.2.4 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom [14]

Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với

cá nhân Học thuyết này bao gồm ba biến số là:

* Tính hấp dẫn: là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần

thưởng có thể đạt được trong công việc

* Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: là mức độ cá nhân tin vào việc

thực hiện công việc ở một mức độ nào sẽ đạt được một kết quả mong muốn

* Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: là khả năng một cá nhân hiểu được

việc bỏ ra một nỗ lực chắc chắn sẽ đem lại kết quả

Học thuyết này được giải thích một cách đơn giản thông qua mô hình sau đây (Hình 1.2)

Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Kỳ vọng cá nhân sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân với kết quả Kỳ vọng cá nhân bị ảnh hưởng bởi sự tự tin, năng lực của chính cá nhân đó Một cá nhân có sự tự tin, năng lực cao thì kỳ vọng của cá nhân đó sẽ cao Bên cạnh

đó, sự rõ ràng trong các chính sách của tổ chức như tiền lương, tiền thưởng, đào tạo, thăng tiến… sẽ tác động vào mối quan hệ kết quả - phần thưởng tổ chức Các chính sách này càng rõ ràng bao nhiêu thì người lao động sẽ càng dễ nhận thấy được phần thưởng mà họ nhận được khi họ đạt kết quả Còn mối quan hệ giữa phần thưởng tổ chức và mục tiêu cá nhân lại chịu sự tác động của giá trị cá nhân gán cho phần thưởng mà họ nhận được từ tổ chức Giá trị này phụ thuộc vào nhu cầu, sở thích của chính cá nhân đó

1.3 Nội dung nâng cao động lực lao động

1.3.1 Xác định nhu cầu

Con người nói chung hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu của người lao động làm cho họ làm việc tích cực hơn

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản

lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để thoả mãn các nhu cầu đó, nghĩa là họ cần biết đáp ứng các nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý Ví dụ khi một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã ở mức cao thì động lực làm việc chính không phải là tiền lương nữa mà là cơ hội được thăng tiến, khẳng định mình Việc được đề bạt vào một chức vụ ở vị trí cao hơn cho sẽ khuyến khích nhân viên này nỗ lực làm việc hơn

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết và nỗ lực nhiều hơn với tổ chức

1.3.2 Kích thích vật chất

a Tiền lương

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách

nhiệm đối với họ Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp người lao động

có điều kiện thoả mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh

lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại ) Khi tiền lương cao và

ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao Từ đó tạo điều kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích luỹ [2] [15] Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật

- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động

b Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính [6] Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao động đồng thời còn có tác dụng kích thích tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng

là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động nâng cao thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động

hay tập thể lao động Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi người lao động

c Các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với

cả người lao động và doanh nghiệp Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất

và tinh thần cho người lao động Qua đó giúp tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động

Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định,

tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho người lao động những chuyến du lịch, thể dục thể thao Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong các tổ chức Tổ chức cấn xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của người lao động

hoàn thành công việc, bố trí lao động phù hợp với công việc sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc người lao động nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ công ty nói chung

b Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá thực hiện công việc trong các chính sách quản trị nhân lực

Trong tổ chức, đánh giá THCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của người lao động nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn

bó của người lao động với doanh nghiệp [3] [2]

Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ chức có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực tiếp người lao động trong quá trình thực hiện công việc, các kết quả đánh giá sẽ liên quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng ,vì thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho người lao động thấy được việc

ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của

họ thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của người lao động

c Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động

Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo được

vị thế trên thị trường lao động Đào tạo giúp người lao động tăng tính thoả mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân rất tự tin và lạc quan về công việc Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân

sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tin tưởng Đây là một động lực để cá nhân

gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới Đào tạo còn là cơ hội để người lao động hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển nghề nghiệp

Vì thế, doanh nghiệp phải kết hợp nâng cao động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động [20]

d Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động có năng lực và đóng góp

Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp cho

họ, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân người lao động Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến

Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng đề bạt thì không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động

đó một động lực làm việc rất lớn Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn Chính sách đề bạt, thăng tiến càng rõ ràng, minh bạch, công bằng càng kích thích được người lao động đặc biệt là lao động giỏi tăng nỗ lực làm việc

e Nâng cao động lực thông qua sự quan tâm của lãnh đạo

Sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần

và hiệu quả làm việc của nhân viên Sự quan tâm của cấp trên với nhân viên sẽ tạo cho nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức cần

họ, quan tâm đến họ Một lời khen ngợi kịp thời khi nhân viên có thành tích tốt

sẽ làm nhân viên cảm thấy tự hào, đóng góp của mình đuợc ghi nhận, từ đó

khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực làm việc hơn Người quản lý cần động viên, an

ủi người lao động, giúp họ giải quyết các vướng mắc khi gặp khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, thường xuyên theo dõi quá trình thực hiện công việc của nhân viên để có những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; ghi nhận thành tích, khen ngợi nhân viên đúng lúc; tôn trọng và lắng nghe các ý kiến của nhân viên Điều này sẽ tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và nhà quản lý, người lao động cảm thấy thoải mái, phát huy tính sáng tạo cao trong công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức

f Nâng cao môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc… có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động Do đó, để tăng hiệu quả làm việc cho người lao động cần phải cung cấp cho họ đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy điịnh, nơi làm việc cần được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Bầu không khí lao động tập thể nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp nâng cao động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được

không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc Để xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác có thể thông qua các hoạt động như tổ chức các phong trào thi đua, các phong trào thể thao, văn nghệ, tổ chức đi du lịch nghỉ mát tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội giao lưu, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm; chia sẻ niềm vui, khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và gắn bó với tổ chức hơn [15] [20]

1.4 Các nhân tố ảnh hướng tới nâng cao động lực lao động

1.4.1.Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

a Mục tiêu cá nhân

Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân của riêng mình Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó Nếu mục tiêu

mà họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận thấy những

kỳ vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng

Ngược lại, sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp Do đó, khi vào làm trong tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không mấy khó khăn Việc này sẽ làm cho người lao động không phát huy hết khả năng của mình trong công việc

b Sự khác biệt về nhu cầu các cá nhân

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất

và tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi

họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan trọng…Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn

c Các yếu tố thuộc về khả năng kinh nghiệm

Người có kinh nghiệm thường tham gia vào tổ chức với mong muốn sẽ khẳng định được vị trí của mình trong công việc nhất định, mong muốn mọi người

sẽ đánh giá đúng năng lực của mình Người chưa có kinh nghiệm tham gia vào tổ

chức với mong muốn là học hỏi được chút kinh nghiệm của những thế hệ đi trước, với họ , việc khẳng định vị trí không phải là yếu tố họ quan tâm đến nhiều lắm

d Sự khác biệt về các đặc điểm cá nhân

Điều này, được thể hiện rõ nhất ở lối sống Tổ chức là một tập hợp những lao động khác nhau: có tâm sinh lý khác nhau, tuổi, giới tính, cách làm việc, cách suy nghĩ, cách xử sự… tất cả những yếu tố đó làm cho động lực lao động của mỗi người là hoàn toàn khác biệt nhau

1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường công ty

a Vị thế của ngành

Vị thế của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người lao động Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó cũng sẽ cao, tự thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm

là mong muốn của nhiều người Vì thế các doanh nhiệp cũng cần chú ý tới việc

nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh của mình để người lao động thấy tự hào về công

ty, góp phần thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

b Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức

Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng của mình Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của

tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên

- Quan điểm về nâng cao động lực lao động của người sử dụng lao động:

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về bất

kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó Việc đưa ra các chính sách nâng cao động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề nâng cao động lực lao động của người sử dụng lao động

- Phong cách lãnh đạo: Các nhà khoa học đã đưa ra một số học thuyết tiếp

cận với kiểu quản lý con người Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống

Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên Ví dụ một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như là một sự ép buộc, nghĩa là thiếu động lực thực sự để làm việc Vì vậy, để nâng cao động lực lao động,

tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào

tạo cán bộ kế cận hợp lý

- Văn hoá doanh nghiệp: Mỗi tổ chức đều có một văn hoá riêng, theo đó,

các hành vi đều phải tuân theo một chuẩn mực chung Người lao động nếu muốn làm việc tại các tổ chức cần phải chấp nhận văn hoá của tổ chức đó Văn hoá tổ chức định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể Văn hoá tổ chức mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp, tăng sự

thỏa mãn trong công việc

- Hệ thống chính sách và thực hiện các chính sách trong công ty: Hệ thống

chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách quản lý như chính sách tiền lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật… Chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động Ví dụ: không có chính sách về đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ ít có cơ hội thăng tiến, như vậy sẽ mất đi một phần động lực của người lao động, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động… Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức

Một hệ thống chính sách phù hợp còn đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác, chặt chẽ và phải công bằng Tránh tình trạng không thực hiện hoặc thưc hiện sai, như thế không những không nâng cao động lực cho người lao động mà ngược lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động Do vậy việc

giám sát, thực hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động

1.4.3 Các yếu tố thuộc về nội dung và bản chất công việc

- Các nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi: Việc phân công,công

việc hợp lý, đúng với trình độ của người lao động sẽ nâng cao động lực cho người lao động làm việc Đôi khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao người lao động cũng sẽ cố gắng hơn để hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, đối với những người lao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu người quản lý thường xuyên giao cho họ những công việc vượt quá khả năng của họ sẽ dẫn đến hiện tượng mệt mỏi chán chường trong công việc Để tạo động lực cho người lao động cần xác định đúng, rõ ràng các nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động [20]

- Tính tự chủ khi thực hiện công việc: Người lao động luôn mong muốn

được giao trách nhiệm và quyền tự chủ khi thực hiện công việc bằng phương pháp làm việc của mình để hoàn tất công việc được giao Thông thường người lãnh đạo nếu giám sát quá chặt chẽ nhân viên của mình khi họ làm việc mà không tin tưởng

và giao quyền quyết định cho họ sẽ gây tâm lý khó chịu cho người lao động khi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trong công việc

- Mức độ hao phí về thể lực và trí lực: Sự hao phí về trí lực ở những độ tuổi

hay ở những vị trí công việc khác nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải được áp dụng khác nhau Ví dụ: Ở những vị trí làm việc độc hại như trong hầm mỏ đòi hỏi

về thể lực rất lớn Người lao động làm việc ở các vị trí này cần được quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an toàn lao động và có chế độ nghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệt mỏi khi làm việc và để duy trì sức lao động

- Tính hấp dẫn của công việc: Những công việc có tính chất lặp đi lặp lại

thường nhàm chán không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động Người lao động phải làm việc ở cùng một vị trí công việc trong suốt thời gian dài cũng sẽ dẫn đến nhàm chán Công việc mới mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán Vì thế để công việc luôn

tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức

- Vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp: Một công việc hấp

dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động đảm nhiệm công việc đó Người lao động làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt sẽ có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của người lao động

- Môi trường và điều kiện làm việc: Phần lớn thời gian làm việc của người

lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên vấn đề tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động rất quan trọng Điều kiện làm việc và môi trường làm việc là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến quá trình làm việc của người lao động trong tổ chức, nó bao gồm các yếu tố như không khí, độ ẩm, tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm việc, quan hệ trong tập thể Có thể nói đây là những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, đặc biệt là có ảnh hưởng đến tâm lý, sức khỏe và an toàn của họ

Nói tóm lại, bản chất công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc của người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm giàu công việc Phải tạo cho người lao động có những cảm giác hưng phấn khi làm công việc đó, cần phải tạo thêm những thách thức mới trong công việc để thôi thúc người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả năng của mình

1.4.4 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài khác

- Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước: Mọi chính sách của

Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Những chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, quy định về trả lương làm thêm giờ, sẽ tác động đến các chính sách của tổ chức và tác động đến động lực của người lao động Pháp luật càng nghiêm minh và

có hiệu lực cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ

đã được pháp luật bảo vệ

- Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ

kinh tế, lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp hay các yếu tố về

ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức Chẳng hạn, khi nền kinh tế đang lâm vào thời kỳ suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, phần lớn người lao động sẽ phải cố gắng làm việc với động cơ giữ được việc làm, còn tổ chức buộc phải có những chính sách bảo đảm

sự ổn định công việc và thu nhập cho người lao động nếu như muốn khắc phục tâm

trạng bi quan của người lao động trong bối cảnh kinh tế suy thoái

- Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đặc điểm, cơ cấu của thị

trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc nâng cao động lực lao động trong

tổ chức Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này làm việc trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm Ngược lại, khi một loại lao động nào đó khan hiếm, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm việc làm với mức thu nhập cao hơn và điều kiện tốt hơn, vì vậy, tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách nâng cao động lực lao động cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên

- Văn hóa dân tộc, vùng miền: Các cá nhân người lao động sẽ chịu ảnh

hưởng chung với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc Khi tập

hợp thành một tổ chức, các cá nhân sẽ mang theo những giá trị này Ví dụ như Văn hóa Mỹ đề cao chủ nghĩa cá nhân, Văn hóa Nhật đề cao chủ nghĩa tập thể Sự khác

biệt này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc Đặc biệt đối với các tổ chức

có sự đa dạng về văn hóa

Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần mía đường Lam Sơn đã vận dụng kết quả của các nghiên cứu trên, cùng với khung lý thuyết để tiến hành nghiên cứu dựa trên

mô hình sau (Hình 1.3):

Hình 1.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của người động

1.5 Thực tiễn nghiên cứu và kinh nghiệm nâng cao động lực người lao động

1.5.1 Thực tiễn nghiên cứu động lực người lao động

Tại Việt Nam, cuộc khảo sát đầu tiên về lĩnh vực quản lý nhân sự và quản trị nguồn nhân lực đã được thực hiện bởi báo Thanh niên, công ty Navigos Group và ACNielsen, còn được biết đến với tên gọi cuộc khảo sát “50 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam” nhằm tìm kiếm 50 công ty tốt nhất để làm việc tại Việt Nam thông qua ý kiến của nhân viên về động lực làm việc của họ đối với các yếu tố về nhân sự Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong vấn đề tổ chức nhân

sự của một công ty Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì lương cao, phúc lợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến, văn hóa công

Tính chất công việc

Đào tạo và thăng tiến

Lãnh đạo Điều kiện làm việc

Đồng nghiệp

Động lực làm việc của người lao động Chế độ lương thưởng

ty Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp khi xây dựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty, đồng thời cũng rất hữu ích đối với các nhà nghiên cứu khi tìm hiểu về sự hài lòng của nhân viên [20], [21]

Một số nghiên cứu khác về động lực làm việc của nhân viên cũng được triển khai khá nhiều Trong đó được tham khảo nhiều bởi các công trình nghiên cứu trong nước là công trình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) với đề tài “Đo lường mức

độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” Nghiên cứu của Trần Kim Dung cho rằng sự thỏa mãn công việc phụ thuộc vào các yếu tố là “bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi

và điều kiện làm việc” Một nghiên cứu khác của TS Hà Nam Khách Giao và ThS

Võ Thị Mai Phương với đề tài “Đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH TM-DV Tân hiệp Phát” cũng đưa ra mô hình 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại đây là “Tiền lương, mối quan hệ với cấp trên, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, phúc lợi” Mặc dù hai nghiên cứu đều đưa ra các nhóm nhân tố tương tự nhau nhưng không có nghiên cứu nào tập trung phân tích đối với nhân viên làm trong lĩnh vực sản xuất mía đường Các kết quả nghiên cứu cũng có những điểm tương đồng như: nhân tố tác động lớn nhất đến động lực của nhân viên không phải tiền lương mà là yếu tố liên quan đến điều kiện

và môi trường việc Các kết quả trên góp phần xây mô hình nghiên cứu sử dụng trong đề tài này

Động lực lao động và hoàn thành công việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của nhân viên Một nhân viên có kết quả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng làm việc tốt khi và chỉ khi họ nhận thức rõ được động lực làm việc đối với công việc hiện tại Do vậy nghiên cứu động lực làm việc và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động chính là nâng cao kết quả làm việc của nhân viên Sự quan tâm của các nhà quản lý đối với việc thỏa mãn tập trung vào sự ảnh hưởng của nó đối với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động Nhiều nhà nghiên cứu thấy được vấn đề này và đã tiến hành đánh giá các ảnh hưởng động lực làm việc sẽ ảnh hưởng đến năng suất, sự vắng mặt và sự thuyên chuyển

Những nghiên cứu đầu tiên về quan hệ giữa thỏa mãn và việc thực hiện nhiệm

vụ có thể được tóm tắt: "Người lao động thỏa mãn là người lao động có năng suất cao" Quan điểm này là quan điểm thống trị từ những năm 1930 đến những năm

1950 Vì vậy trong một thời gian dài nhiều công ty rất quan tâm thực hiện nhiều biện pháp để làm cho người lao động thỏa mãn như hình thành các đội nhóm, tổ chức các cuộc tham quan cắm trại, huấn luyện các nhà quản lý sao cho nhạy cảm với những quan tâm của người lao động Song niềm tin này là dựa vào ước vọng hơn là trên các bằng chứng thực tế Một sự xem xét cẩn thận về quan hệ này đã chỉ

ra rằng nếu có quan hệ đồng biến giữa thỏa mãn và năng suất thì hệ số tương quan

là rất thấp Tuy nhiên, sự quan tâm đến các biến trung hòa sẽ cải thiện tình hình Tương quan này sẽ trở nên chặt hơn khi hành vi của người lao động không bị ràng buộc hoặc bị chi phối bởi các nhân tố bên ngoài Năng suất của công nhân đứng máy bị chi phối nhiều hơn bởi tốc độ của máy hơn là mức độ của sự thỏa mãn của anh ta Tương tự, năng suất của người môi giới buôn bán nhà đất bị phụ thuộc nhiều vào sự vận động chung của thị trường nhà đất - khi thị trường sôi động cả người có động lực lẫn người không không có động lực kiếm được nhiều hoa hồng hơn Ngược lại khi thị trường trì trệ thì sự thỏa mãn cũng khó giúp cho thu được nhiều hoa hồng

1.5.2 Kinh nghiệm từ các Doanh nghiệp Việt Nam

a Kinh nghiệm của Công ty Điện Lực Việt Nam (EVN) [16]

Công ty Điện lực Việt Nam (EVN) với chức năng kinh doanh đa ngành trong đó sản xuất, kinh doanh điện năng, viễn thông công cộng và cơ khí điện lực là ngành nghề kinh doanh chính Với quan điểm “người lao động là tài sản quý giá nhất”, trong các hoạt động của EVN, con người luôn là trung tâm; trong nội bộ của EVN, người lao động được coi là tài sản quý giá nhất giúp EVN đi đến thành công EVN rất coi trọng hoạt động xây dựng văn hóa EVN mang đậm bản săc riêng hướng tới con người, vì con người Văn hóa EVN coi người lao động là tài sản quý giá nhất, đề ra các quy tắc ứng xử giữa các thành viên nội bộ như một “gia đình trên thuận, dưới hòa” Mỗi LĐ của EVN đều ý thức rõ vai trò, trọng trách của EVN đối

với an ninh năng lượng quốc gia, với sự phát triển kinh tế xã hội, cam kết tận tâm

và trách nhiệm, sáng tạo và hiệu quả khi thực hiện những chủ trương, chính sách của Đảng và Chính phủ với phương châm “Trái tim người thợ điện còn đập thì dòng điện không bao giờ tắt”

Lãnh đạo EVN cũng luôn nhấn mạnh vai trò và đánh giá cao kết quả hoạt động của công đoàn (CĐ) và các tổ chức đoàn thể trong việc chăm lo đời sống cho người lao động Công đoàn EVN đã thường xuyên phối hợp chặt chẽ với các tổ chức chuyên môn, đoàn thể tuyên truyền chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước, tuyên truyền giáo dục truyền thống ngành Điện Việt Nam, phối hợp tổ chức nhiều phong trào thi đua động viên các đoàn viên Công đoàn hăng hái thi đua lao động sản xuất: Khối các Công ty phát điện có thi đua “Ca vận hành an toàn - kinh tế”; khối truyền tải điện thi đua “Trạm biến áp kiểu mẫu”; khối CT Điện lực thi đua

“Chi nhánh điện quản lý kinh doanh giỏi”, “Thu ngân viên giỏi”, “Giao tiếp khách hàng giỏi” ; tới thăm, tặng quà động viên kịp thời LĐ tại công trình Với phương châm “Lá lành đùm lá rách”, “Uống nước nhớ nguồn”, Công đoàn EVN thường xuyên vận động LĐ tham gia ủng hộ vào quỹ từ thiện, quỹ tình thương để giúp đỡ các LĐ khi gặp khó khăn Trước các khó khăn, CĐ các cấp trong ngành đã phối hợp với chuyên môn, động viên LĐ phấn đấu hoàn thành tốt các chỉ tiêu SXKD, việc làm và đời sống của người lao động vẫn giữ ổn định, hiện 100% đoàn viên Công đoàn EVN được ký hợp đồng lao động ổn định với thu nhập bình quân khoảng 6.4 triệu đồng/người/tháng Mặc dù trong thời gian qua EVN đã và đang gặp rất nhiều khó khăn, tiền lương của người lao động không ở mức cao so với các doanh nghiệp khác nhưng chính sự coi trọng nhân tố con người, sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, sự vững mạnh và hoạt động hiệu quả của công đoàn, sự đảm bảo ổn định về việc làm cho người lao động… đã làm cho người lao động có tình cảm gắn bó với công ty, yên tâm công tác, nỗ lực làm việc giúp EVN không ngừng củng cố vị thế của mình trong lĩnh vực năng lượng tại Việt Nam [16]

Như vậy, để nâng cao động lực cho người lao động không chỉ cần quan tâm đến tiền lương Doanh nghiệp cần quan tâm đến nhân viên của mình, chăm lo tới đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

b Kinh nghiệm của Công ty Công nghiệp Than-Khoáng sản Việt Nam [16]

Tại Công ty Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, Tuyển than Cửa Ông có khá nhiều khó khăn, phức tạp khi triển khai công tác đảm bảo AT-VSLĐ-PCCN (an toàn-vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ) Từ tình hình thời tiết diễn biến phức tạp đến hiện tượng vi phạm hành lang an toàn đường sắt Khó khăn như

vậy nhưng với phương châm “Đảm bảo an toàn mới yên tâm sản xuất”, Công ty đã

luôn dành sự đầu tư thích đáng cho mảng an toàn lao động Mạng lưới an toàn vệ sinh viên của Công ty được duy trì rộng khắp, đảm bảo mỗi tổ sản xuất ít nhất có một an toàn vệ sinh viên Tất cả những thông tin mới nhất về diễn biến, nguyên nhân các vụ tai nạn trong toàn ngành luôn được cập nhật, phổ biển tới toàn thể LĐ

để mọi người cùng rút ra bài học kinh nghiệm Ngay từ đầu năm công ty đã phát động phong trào thi đua đảm bảo AT VSLĐ PCCN tới từng người lao động Công tác huấn luyện và bảo đảm AT PCCN luôn được Công ty chú trọng đặt lên hàng đầu Công ty cũng tăng cường kiểm tra đột xuất và giám sát các công trình sửa chữa lớn Công ty còn đặc biệt quan tâm đến công tác cải thiện điều kiện lao động, tập trung đổi mới công nghệ, trang bị máy móc thiết bị có độ an toàn cao vào những vị trí tiềm ẩn nguy cơ mất an toàn Nhờ duy trì đồng bộ một loạt những biện pháp đảm bảo an toàn nên những năm gần đây tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty luôn ổn định và phát triển, không có tai nạn lao động xảy ra LĐ của Công ty luôn

có thu nhập ổn định, đời sống vật chất, tinh thần đều được cải thiện Không khí phấn chấn bao trùm ở Tuyển than Cửa Ông đã tạo động lực tốt cho người lao động thi đua hoàn thành và vượt chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2010

Như vậy, an toàn lao động, điều kiện làm việc cũng là một nhân tố ảnh hưởng tới động lực người lao động, tạo cho họ tâm lý yên tâm làm việc Đặc biệt với PVP có lĩnh vực hoạt động thuộc ngành điện là lĩnh vực có nhiều nguy hiểm thì công tác ATVS lao động, cải thiện điều kiện làm việc càng cần được chú trọng hơn nữa tạo tâm lý yên tâm, tin tưởng cho người lao động chuyên tâm làm việc

1.5.3 Kinh nghiệm từ các Công ty nước ngoài

a Kinh nghiệm của Công ty Hewlett-Packark (HP) [ 1 6]

Công ty HP với tài sản 13,7 tỷ đô la, tiêu thụ 16,43 tỷ đô la, lợi nhuận 550 triệu đô la, được tạp chí Hạnh phúc Mỹ xếp thứ 42 trong số 500 doanh nghiệp lớn năm 2012 là một điển hình về thu hút và sử dụng nhân tài Khẩu hiệu trong HP

“quản lý con người là cốt lõi” thể hiện luôn tôn trọng và quan tâm đến nhân lực Lãnh đạo luôn tham quan nơi làm việc để đối thoại với cấp dưới Trong những năm đương chức, người sáng lập Công ty thường xuyên đến tận nơi làm việc để chỉ dẫn cho nhân viên, và làm cho họ luôn nhớ điều này Lãnh đạo luôn chan hòa với cấp dưới, quan tâm và động viên khiến họ cảm nhận thành tích được thừa nhận, bản thân được tôn trọng Công ty coi trọng giáo dục truyền thống văn hóa cho người lao động về sự chuyên cần, tính trách nhiệm, đề bạt theo năng lực và thành tích Công

ty tín nhiệm và luôn tin tưởng người lao động muốn sáng tạo, tâm huyết với công việc nên kho phụ tùng và công cụ dự trữ của phòng thí nghiệm luôn mở để các kỹ

sư có thế sử dụng cho nghiên cứu và khuyến khích lấy về nhà sử dụng để luôn khám phá HP cam kết sử dụng nhân tài dài hạn nên quá trình tuyển dụng được tiến hành rất chặt chẽ đảm bảo người được tuyển đáp ứng yêu cầu công việc Đồng thời coi trọng chính sách đề bạt lãnh đạo từ trong tổ chức dựa vào đóng góp Với tuyển mộ bên ngoài, HP ưa chuộng nguồn sinh viên xuất sắc vừa tốt nghiệp

HP luôn coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hình thức kết hợp

cả đào tạo trong và ngoài công việc, cả dài hạn và ngắn hạn như: kèm cặp, bài giảng, thảo luận, chiếu phim, mô phỏng, phân tích hồ sơ, tự học qua chương trình sẵn HP là một trong những doanh nghiệp có phúc lợi tốt nhất ở Mỹ Ngoài việc cung cấp các phúc lợi cơ bản như bảo hiểm xã hội, y tế…những người làm ở công

ty nửa năm trở lên sẽ có thêm một khoản thu nhập vào đầu mùa hạ và dịp Noen Trong quản lý rất ít dùng mệnh lệnh mà coi trọng quản lý bằng mục tiêu Nhờ đó

mà HP hướng người lao động vào niềm tin “là thành viên của một tập thể” bởi vậy

tự họ sẽ đồng cam cộng khổ, gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể

b Kinh nghiệm của Công ty Hilton [ 1 6]

Trad Hilton là vua những Công ty nhà hàng nổi tiếng thế giới Công ty luôn

đề cao chính sách đề bạt lãnh đạo từ cơ sở, tín nhiệm người được đề bạt và tạo điều kiện để họ phát huy sáng tạo

Bên cạnh đó công ty còn có chính sách để người lao động tự chọn chính sách phúc lợi phù hợp với cá nhân của họ Như chính sách đối với nhân viên còn độc thân là ngày nghỉ hay thẻ hội viên các câu lạc bộ thể dục Những người có gia đình có thể dùng chính sách về y tế, con cái.Hơn nữa mỗi người có thể chọn giờ làm việc chính thức linh hoạt Được nghỉ 5 ngày để chăm sóc thành viên gia đình bị bệnh, được nghỉ ba năm không lương để học tiếp hay chăm sóc con nhỏ

1.5.4 Bài học kinh nghiệm

Nâng cao động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực, nâng cao động lực lao động cho người lao động giúp kích thích tâm lý làm việc cho người lao động dẫn đến tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

Nâng cao động lực lao động tốt giúp tổ chức thu hút và gìn giữ nhân tài Tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn bó với tổ chức, đồng thời các chính sách đãi ngộ hấp dẫn sẽ thu hút được nhân tài về làm việc cho tổ chức Ngoài ra, người lao động có động lực còn tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty

Người lao động có động lực sẽ đem hết khả năng và tâm huyết của mình vào công việc, kết quả là năng suất lao động cá nhân của họ tăng lên rõ rệt Năng suất tăng dẫn đến tiền lương, thu nhập của người lao động cũng tăng Động lực lao động còn giúp kích thích tính sáng tạo của người lao động Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi con người ta cảm thấy được thỏa mãn, thoải mái, tự nguyện tiến hành một công việc nào đó Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động có tình thần làm việc hăng say hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

và cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức Tạo sự thỏa

mãn cao trong công việc

Chương 2 TÌNH HÌNH ĐẶC ĐIỂM CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG LAM SƠN VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG LAM SƠN

Tên giao dịch đối ngoại: LAMSON SUGAR JOINT STOCK CORPORATION Tên giao dịch viết tắt: LASUCO JSC

- Trụ sở chính: Thị trấn Lam Sơn - Huyện Thọ Xuân - Tỉnh Thanh Hoá

- Chủ tịch Hội đồng quản trị là người đại diện theo pháp luật của Công ty

- Vốn điều lệ: 300.000.000.000 đồng (Ba trăm tỷ đồng)

Công ty Cổ phần mía đường Lam Sơn, tiền thân là Nhà máy đường Lam

Sơn Ngày 12 tháng 01 năm 1980: Thủ tướng Chính Phủ ký quyết định số 24/TTg phê duyệt nhiệm vụ thiết kế xây dựng Nhà máy đường Lam Sơn Công suất 1.500 tấn mía/ngày, thiết bị và công nghệ của hãng FCB Cộng hòa Pháp cung cấp Nhằm khai thác tiềm năng đất đai, phủ xanh đất trống đồi trọc và lực lượng lao động ở khu vực miền Tây Thanh Hóa, giải quyết tình trạng thiếu đường trong cả nước Địa điểm xây dựng tại xã Thọ Xương (nay là Thị trấn Lam Sơn), huyện Thọ Xuân, tỉnh Thanh Hóa

Thời kỳ 1980 – 1988: Năm 1980 nhà máy bắt đầu xây dựng, thời gian xây

dựng kéo dài hơn 5 năm, năm 1986 nhà máy đi vào sản xuất, đây là thời kỳ bắt đầu công cuộc đổi mới Nhà máy thiếu vốn, nguyên liệu không đủ 5% công suất, hơn

600 công nhân không có việc làm, nhà máy đứng bên bờ vực phá sản, đã nhiều lần bàn tới việc phá dỡ chuyển đi nơi khác

Thời kỳ phát triển 1989 – 1999: Đây là thời kỳ mười năm sáng tạo đổi mới từ

Nhà máy phát triển thành Công ty Nhà máy đã phát huy nội lực, tranh thủ sự giúp đỡ của chính quyền địa phương, sự hỗ trợ hợp tác của các nhà khoa học, đặc biệt là bắt đầu từ việc xác định gắn bó với dân, dựa vào dân, giúp nông dân giải quyết 3 cái khó,

3 cái thiếu là vốn, kỹ thuật, thị trường, vùng nguyên liệu được phát triển bền vững

Hiệp hội mía đường Lam Sơn, một mô hình kinh tế hợp tác mới liên kết giữa nông nghiệp gắn với công nghiệp, liên kết các thành phần kinh tế, tạo ra một mô hình liên minh Công – Nông – Trí thức, làm sống dậy cả một vùng đất trống đồi trọc hoang hoá, hình thành một vùng mía rộng, xanh tươi trù phú trên phạm vi 97 xã, 4 nông trường thuộc 9 huyện phía Tây Bắc tỉnh Thanh Hoá Sản xuất kinh doanh phát triển, tăng trưởng nhanh, đời sống vật chất, văn hoá xã hội của nông dân, công nhân được cải thiện và ngày càng nâng cao, bộ mặt nông nghiệp, nông thôn vùng Lam Sơn được đổi mới Công ty trở thành mô hình tiêu biểu về liên minh Công – Nông Năm 1999 Công ty và Tổng giám đốc Lê Văn Tam (nay là Chủ tịch HĐQT) được Nhà nước

phong tặng danh hiệu “Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới”

Thời kỳ 2000 – 2007: Ngày 06/12/1999 Thủ tướng Chính phủ quyết định

chuyển Công ty đường Lam Sơn thành Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn từ ngày 01/01/2000, vốn điều lệ ban đầu: 186 tỉ đồng, đặc biệt là nông dân trồng mía cũng được mua cổ phần (22,5%), đây là lần đầu tiên ở nước ta người nông dân tham gia làm chủ doanh nghiệp Hơn 8 năm qua sản xuất kinh doanh của công ty liên tục tăng trưởng với tốc độ cao, bình quân tăng từ 18-20% năm, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập của người lao động, cổ tức đều tăng, vượt các mục tiêu đề ra

Các Nhà máy đường, Nhà máy cồn được đầu tư thiết bị công nghệ hiện đại, ngành nghề kinh doanh được mở rộng Thương hiệu LASUCO được vang xa và in đậm trên thương trường trong nước và ngoài nước, được Nhà nước khen tặng nhiều danh hiệu thi đua cao quý và các giải thưởng lớn của quốc gia, quốc tế

Trụ sở chính với diện tích 46 héc ta tại Thị trấn Lam Sơn, huyện Thọ Xuân, tỉnh Thanh Hoá thuộc vùng đất Lam Sơn lịch sử Phía Đông giáp quốc lộ 47 và cách

4 km là sân bay quân sự Sao Vàng Phía Tây giáp Đường Hồ Chí Minh, cách 3 km

là đập Bái Thượng, cách 12 km là công trình thuỷ lợi thuỷ điện Hồ Cửa Đặt Phía Bắc là Sông Chu, cách 3 km là Khu di tích lịch sử Lam Kinh Phía Nam theo đường

Hồ Chí Minh cách 22 km là khu du lịch sinh thái quốc gia Bến En

Ngày 09/01/2008: Công ty đã niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán Thành

phố Hồ Chí Minh với mã giao dịch là LSS Vốn điều lệ 300 tỷ đồng, Tổng tài sản

trên 1.200 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu gần 800 tỷ đồng Có vùng nguyên liệu ổn định 15.000 – 20.000 héc ta, sở hữu 1.200 héc ta đất, trong đó có 2 nhà máy đường tổng công suất 7.000 tấn mía/ngày, 2 nhà máy sản xuất cồn 27 triệu lít/năm lớn nhất Việt Nam Đội ngũ cán bộ, CNLĐ trên 1 nghìn người, đội ngũ kỹ sư các ngành nghề chiếm 14,90%, 100% công nhân được đào tạo nghề, trên 50% là thợ bậc cao

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty

Theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 056673 do Sở Kế hoạch và Đầu

tư tỉnh Thanh Hoá cấp, đăng ký lần đầu ngày 23/12/1999, đăng ký thay đổi lần 5 ngày 21/06/2007, ngành nghề kinh doanh của Công ty là:

- Công nghiệp đường, cồn, nha, nước uống có cồn và không có cồn;

- Chế biến các sản phẩm sau đường, nông, lâm sản, thức ăn gia súc;

- Dịch vụ vận tải, cơ khí, cung ứng vật tư nguyên liệu, sản xuất và cung ứng giống cây, con, tiêu thụ sản phẩm;

- Chăn nuôi bò sữa, chế biến sữa, bò thịt, chế biến các sản phẩm cao su, giấy bao bì carton, kinh doanh thương mại, khách sạn, ăn uống;

- Xuất nhập khẩu các sản phẩm trên và tài sản cố định, máy móc, thiết bị, vật

tư, phụ tùng thay thế phục vụ cho sản xuất kinh doanh;

- Kinh doanh bất động sản với quyền sở hữu hoặc đi thuê;

- Sản xuất kinh doanh CO2 (khí, lỏng, rắn);

- Nghiên cứu và phát triển khoa học nông nghiệp, công nghiệp; nước sạch phục vụ sản xuất và sinh hoạt;

- Dịch vụ sửa chữa và gia công máy móc, thiết bị; dịch vụ làm đất nông, lâm nghiệp

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ

Cơ cấu tổ chức của Lasuco gồm bộ mỏy Lónh đạo, cỏc phũng ban giỳp việc Lónh đạo trong cụng tỏc quản lý, điều hành hoạt động của Lasuco và cỏc xớ nghiệp, nhà mỏy trực tiếp sản xuất, cỏc chi nhỏnh kinh doanh sản phẩm Cụng ty hiện cú 2

xớ nghiệp: Xớ nghiệp nguyờn liệu, xớ nghiệp cơ khớ; 02 nhà mỏy đường và 02 nhà mỏy cồn Hai chi nhỏnh Hà Nội, Tp.Hồ Chớ Minh cú chức năng xõy dựng, trỡnh duyệt cỏc kế hoạch tiờu thụ sản phẩm được giao, tổ chức tiờu thụ sản phẩm của

Cụng ty theo phõn cụng của Tổng Giỏm đốc

Trạm xá

Xí nghiệ

p cơ

khí

Nhà máy cồn

số 2

Tổ

Tự

động hóa

Nhà máy

đ-ờng

số 2

Nhà máy

đ-ờng

số 1

Trung tâm Công nghệ cao

Phòng Tài chính

Kế toán

Phòng

Kế hoạch

Kỹ thuật

Phòng Quản

lý kho

Phòng Kinh doanh

đại hội Cổ ĐôNG

HộI đồNG QUảN TRị BAN KIểM SOáT

Phòng

Tổ chức Hành chính

Phòng Kiểm soát chất l-ợng

Phòng Công nghệ thông tin

Phòng Bảo