giáo trình quản trị chiến lược

I Quan điểm “Lợi cạnh tranh bền vững” Micheal Porter Định nghĩa: Những lợi doanh nghiệp tạo sử dụng cho cạnh tranh gọi lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh hiểu đặc điểm hay biến số sản phẩm nhãn hiệu, mà nhờ có chúng Doanh nghiệp tạo số tính trội hơn, ưu việt so với người cạnh tranh trực tiếp Trong lý thuyết chiến lược thương hiệu lý thuyết chiến lược tạo lợi cạnh tranh Micheal Porter chấp nhận nhiều Trong đó, ông mô hình hóa ngành kinh doanh cho ngành kinh doanh phải chịu tác động năm lực lượng cạnh tranh, bao gồm: lực thương lượng người cung ứng, nguy bị thay thế, nguy từ đối thủ mới, lực thương lượng khách hàng cường độ cạnh tranh ngành Sơ đồ: Michael Porter xác định ba chiến lược chung áp dụng cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo lợi cạnh tranh Chiến lược chung phù hợp giúp doanh nghiệp phát huy tối đa điểm mạnh mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại ảnh hưởng nhằm ngăn chặn áp lực thị trường nói Chiến lược dẫn đầu chi phí Chiến lược hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp ngành với tiêu chuẩn chất lượng định Khi đó, công ty bán sản phẩm với giá trung bình toàn ngành để thu lợi nhuận cao so với đối thủ cạnh tranh, bán với giá thấp giá trung bình để giành thêm thị phần Trường hợp “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty trì mức lãi định, đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ Ngay xung đột hay mâu thuẫn giá cả, ngành kinh tế phát triển, mở rộng giá giảm xuống, công ty có khả giữ mức chi phí sản xuất thấp thu lợi nhuận thời gian dài Chiến lược dẫn đầu chi phí thường áp dụng cho thị trường rộng lớn Doanh nghiệp dựa vào số phương thức để chiếm ưu chi phí cách cải tiến hiệu trình kinh doanh, tìm hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực việc chuyển công đoạn kinh doanh nước cách tối ưu định sát nhập theo chiều dọc, giản lược số chi phí không thật cần thiết Nếu đối thủ cạnh tranh khả cắt giảm chi phí đến mức tương tự, doanh nghiệp trì ưu cạnh tranh dựa dẫn đầu chi phí Những doanh nghiệp thành công việc áp dụng chiến lược dẫn đầu chi phí thường có đặc điểm sau: • Khả tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Đây rào cản mà nhiều công ty khác vượt qua • Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu sản xuất, ví dụ tạo thêm chi tiết nhỏ để rút ngắn trình lắp ráp • Có trình độ cao sản xuất • Có kênh phân phối hiệu Bất kỳ chiến lược chung có mạo hiểm ẩn chứa bên trong, chiến lược chi phí thấp ngoại lệ Rủi ro xảy đối thủ cạnh tranh có khả hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với trợ giúp công nghệ đại, đối thủ cạnh tranh có bứt phá bất ngờ sản xuất, xóa lợi cạnh tranh doanh nghiệp dẫn đầu chi phí Ngoài ra, có số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt mức chi phí thấp mảng thị trường truyền thống họ, từ tạo thành nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn gấp nhiều lần Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm Đây chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp cho sản phẩm dịch vụ có đặc tính độc đáo nhất, khách hàng coi trọng đánh giá cao so với sản phẩm hãng cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt mức giá cao mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hy vọng mức giá cao không cho phép bù đắp chi phí tăng thêm trình cung cấp sản phẩm, mà nữa: nhờ đặc tính khác biệt sản phẩm, nhà cung cấp tăng giá doanh nghiệp chuyển phần chênh lệch sang cho khách hàng, khách hàng dễ dàng tìm sản phẩm tương tự để thay Các doanh nghiệp thành công chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường mạnh sau: • Khả nghiên cứu tiếp cận với thành tựu khoa học hàng đầu • Nhóm nghiên cứu phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ tính sáng tạo cao • Nhóm bán hàng tích cực với khả truyền đạt sức mạnh sản phẩm tới khách hàng cách thành công • Danh tiếng chất lượng khả đổi doanh nghiệp Những rủi ro liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm khả bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay thay đổi thị hiếu người tiêu dùng Ngoài ra, nhiều công ty theo đuổi chiến lược tập trung có khả đạt khác biệt hóa sản phẩm cao mảng thị trường họ Chiến lược Tập trung Chiến lược tập trung hướng tới mảng thị trường tương đối hẹp, đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi cạnh tranh nhờ chi phí thấp khác biệt hóa sản phẩm cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu nhóm thỏa mãn tốt cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó” Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ mức độ trung thành khách hàng cao lòng trung thành làm nản lòng công ty khác khiến họ muốn, không dám đối đầu cạnh tranh cách trực tiếp Nhờ trọng đến khu vực thị trường hẹp, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có doanh số thấp hơn, họ không chiếm lợi mặc với nhà cung ứng Tuy nhiên, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – khác biệt hóa sản phẩm chuyển chi phí cao mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, khách hàng tìm sản phẩm thay Các doanh nghiệp thành công chiến lược tập trung thay đổi ưu phát triển nhiều loại sản phẩm cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ nghiên cứu kỹ hiểu biết tường tận Phải kể đến rủi ro chiến lược tập trung khả bị bắt chước thay đổi diễn thị trường đích Hơn nữa, nhà sản xuất dẫn đầu chi phí thấp thị trường lớn dễ dàng thay đổi sản phẩm họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác công vào số đối tượng thị trường đích, làm lượng khách hàng định thị phần vốn nhỏ hẹp doanh nghiệp Kết hợp chiến lược chung Các chiến lược chung lúc tương thích với Nếu doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt ưu lĩnh vực, kết không đạt ưu Chẳng hạn, công ty tự làm trội đối thủ cách tung sản phẩm chất lượng cao phải chấp nhận rủi ro giảm chất lượng hàng hóa mình, công ty muốn cố gắng để đơn vị dẫn đầu mức chi phí thấp Ngay trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, công ty vô tình tạo hình ảnh không quán mắt khách hàng Vì vậy, Michael Porter lập luận để thành công dài hạn, doanh nghiệp cần phải chọn số ba chiến lược chung nêu Nếu tham lam theo đuổi mục tiêu, công ty bị lâm vào tình trạng lúng túng không giành lợi cạnh tranh Cũng theo Porter, doanh nghiệp thành công việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập đơn vị kinh doanh riêng biệt, đơn vị theo đuổi chiến lược Bằng cách tách riêng chiến lược cho đơn vị khác sách hay chí văn hóa, doanh nghiệp giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ phát triển Tuy nhiên, có quan điểm cho theo đuổi chiến lược lựa chọn đắn, sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm thỏa mãn nhiều mặt – kết hợp chất lượng, phong cách, tiện lợi giá hợp lý Trên thực tế có nhà sản xuất trung thành với chiến lược chịu lỗ nặng hãng khác nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt mặt khác II Quan điểm “Chiến lược Đại dương xanh” Chan Kim Khác với chiến lược cạnh tranh truyền thống doanh nghiệp vạch chiến lược cạnh tranh tìm cách để tạo ưu so với đối thủ cạnh tranh, chiếm lấy vị tốt thị trường Chiến lược cạnh tranh truyền thống tạo thương trường khốc liệt, với kết như: thị phần, giảm lợi nhuận, giảm tăng trưởng Thiệt hại thương trường ví “máu đỏ” nhuốm chiến trường “Chiến lược Đại dương xanh” lại đề cập đến kiểu thị trường khác, nơi doanh nghiệp tránh cạnh tranh không thiết cạnh tranh; thu lợi nhuận lớn từ đột phá sáng tạo Nơi “đổ máu”, “Đại dương xanh” - W.Chan Kim (lý thuyết gia kinh doanh gốc Hàn Quốc) Các tác giả giải thích: ĐỪNG cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, HÃY tạo thị trường cạnh tranh ĐỪNG đánh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết ĐỪNG khai thác tiếp nhu cầu có, HÃY tạo giành lấy nhu cầu ĐỪNG cố gắng cân giá trị/chi phí, HÃY phá vỡ cân giá trị/chi phí ĐỪNG đặt toàn hoạt động công ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp, HÃY đặt toàn hoạt động công ty chiến lược vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp cách cụ thể để giúp công ty xây dựng “Chiến lược đại dương xanh”: 1.Vạch lại ranh giới thị trường Khảo sát đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành bạn Nguyên lý chiến lược đại dương xanh xây dựng lại ranh giới thị trường để doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh hình thành đại dương xanh - Định hướng sản phẩm thay Thay nhằm vào thay (substitutes) sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến lựa chọn (alternatives) sản phẩm có hình thức khác, chức khác có khả thay Công ty hàng không NetJests tạo đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng cho nhân viên tập đoàn lớn Với việc cho 16 công ty thuê máy bay, NetJests đáp ứng nhu cầu lại nhanh chóng cho khách hàng, với giá cuối với giá họ tự máy bay bình thường - Định hướng theo nhóm chiến lược ngành Hãy xem xét ví dụ Curves, công ty kinh doanh lĩnh vực làm đẹp sức khỏe cho phụ nữ Trong ngành có hai nhóm chiến lược mới: nhóm câu lạc chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho nam nữ; nhóm chương trình tập luyện nhà: băng hình, sách, tạp chí với tập hướng dẫn Cueve xây dựng đại dương xanh dựa mạnh riêng biệt hai nhóm chiến lược nói trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 máy dành cho phụ nữ xếp vòng tròn mức giá thấp - Đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng khác Có nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng người ảnh hưởng Novo Nordisk tạo đại dương xanh cách chuyển tập trung từ người ảnh hưởng - bác sĩ - qua nhóm người sử dụng - bệnh nhân, sáng chế sản phẩm NovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin cách dễ dàng - Định hướng sản phẩm theo sản phẩm dịch vụ bổ sung Thay cạnh tranh với công ty cung cấp xe buýt khác cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe bus với giá cao hơn, nhẹ bền Giá xe cao chi phí sau mua xe, chi phí trì hoạt động xe 12 năm sử dụng lại giảm xuống Thêm vào đó, xe bus Nabi lại có mức độ thân thiện với môi trường cao tiêu chuẩn ngành - Chú trọng tới mức độ hấp dẫn chức cảm xúc người mua Công ty đồng hồ Swatch chuyển chiến lược từ đồng hồ giá rẻ sang đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào cảm xúc Starbucks thay đổi từ việc bán cà phê đơn sang việc tạo không gian để khách hàng thưởng thức cà phê - Định hướng theo thời gian Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị giá trị tương lai, nhà quản lý định hình tương lai doanh nghiệp cách chủ động có khả tạo đại dương xanh Apple nắm bắt xu hướng nghe nhạc số tạo iTunes - đại dương xanh to lớn Cisco nắm bắt thị trường trao đổi liệu Internet CNN nắm bắt xu hướng toàn cầu hóa xây dựng mạng tin tức toàn cầu phát 24 ngày theo thời gian thực Tập trung vào tranh lớn, không vào chi tiết cụ thể Xem xét môi trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá khách hàng để bạn biết cần trọng điểm quan trọng họ Khi lập chiến lược kinh doanh, nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu số liệu lại quên việc “nhìn” bên để phác thảo định hướng rõ ràng để thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với yếu tố sau: (1) Mô tả rõ ràng yếu tố yếu tố tiềm tương lai có ảnh hưởng việc cạnh tranh đối thủ ngành; (2) Chỉ chiến lược đối thủ đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào yếu tố cạnh tranh nào; (3) Thể đường giá trị công ty, tình trạng đầu tư vào yếu tố cạnh tranh tương lai Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị đổi làm thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư Không có đổi mới, công ty mắc kẹt bẫy cải tiến để cạnh tranh Không có giá trị ý tưởng đổi không mang lại lợi nhuận cho công ty Samsung sử dụng “đổi giá trị” tốt việc tung sản phẩm thành công: hình LCD 14 inch, điện thoại di động SGH T-100 Vượt mức nhu cầu Đừng tập trung vào khách hàng nay, mà tìm kiếm khách hàng tiềm Thông thường, để tăng thị phần, công ty tìm cách trì mở rộng thêm khách hàng Điều dẫn đến phân khúc thị trường hẹp điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều để đáp ứng nhu cầu khách Để tối đa hóa quy mô đại dương xanh, doanh nghiệp cần làm quy trình đảo ngược Thay tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến người chưa mua hàng Có nhóm khách hàng bên nhóm khách hàng Lớp thứ nhóm khách hàng gần với thị trường ngành doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt để từ bỏ thị trường họ Lớp thứ hai nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ ngành doanh nghiệp Lớp thứ ba nhóm khách hàng “chưa khai thác”, họ xa thị trường ngành doanh nghiệp Nhà hàng Pret a Manger bán bánh sandwich có đủ dinh dưỡng loại đồ ăn tươi khác Với việc tăng tốc phục vụ khách hàng, Pret a Manger tạo đại dương xanh lớp khách hàng thứ Thiết lập trật tự ưu tiên chiến lược Những cải tiến mặt công nghệ không đảm bảo thành công thị trường mà công nghệ phải phù hợp với khách hàng tạo giá trị gia tăng Trình tự chiến lược đại dương xanh trả lời câu hỏi sau: - Tại khách hàng lại mua sản phẩm doanh nghiệp? Nó có lợi ích đặc biệt nào? Giá bán có đa số người mua chấp nhận không? - Doanh nghiệp đạt mục tiêu chi phí hợp lý để thu lợi nhuận? - Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp xem xét hết trở ngại này? Bất câu hỏi bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải Khi có câu trả lời “có” tiếp tục tiến hành bước Vượt qua những trở ngại nội tổ chức Để thực chiến lược đại dương xanh, nhà quản lý phải đương đầu với khó khăn chính: • Làm cho nhân viên nhận thức cần thiết phải thay đổi; • Nguồn lực bị giới hạn; • Thuyết phục nhân viên chủ chốt có động lực để thực việc thay đổi cách nhanh chóng; • Vấn đề tổ chức mối quan hệ nhóm quyền lực công ty Đề vượt qua khó khăn với chi phí thấp, lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài lãnh đạo theo trọng điểm để tạo bùng phát tổ chức Đưa việc điều hành thành chiến lược Liên kết cam kết, giải thích, kỳ vọng với phát triển thực tế chiến lược Việc thực thi chiến lược đại dương xanh đòi hỏi đồng thuận nhóm Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo văn hóa công ty, tin tưởng tận tụy giúp người thực chiến lược thống không lời nói mà toàn tinh thần Doanh nghiệp phải giảm thiểu rủi ro điều hành thiếu tin tưởng, bất hợp tác, chí ngăn chặn phá hoại từ bên Quy trình thực thi hợp lý yếu tố quan trọng định thành công hay thất bại chiến lược đại dương xanh Quy trình hợp lý gồm yếu tố: liên quan (engagement) - làm cho người tham gia vào việc định mang tính chiến lược; giải thích (explanation) - giải thích định cuối đưa ra; kỳ vọng (expectation) - xác định rõ kỳ vọng lãnh đạo nhân viên Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt tiêu chuẩn nào, chịu trách nhiệm III Sự khác giá trị cốt lõi chiến lược đại dương xanh với áp lực cạnh tranh Porter Tránh thương trường đổ máu ( thị trường mang tính cạnh tranh cao) Đối với chiến lược tạo lợi cạnh tranh Porter doanh nghiệp vạch chiến lược cạnh tranh tìm cách để tạo ưu so với đối thủ cạnh tranh, chiếm lấy vị tốt thị trường Chiến lược cạnh tranh tạo thương trường khốc liệt, với kết như: thị phần, giảm lợi nhuận, giảm tăng trưởng Thiệt hại thương trường ví máu đỏ nhuốm chiến trường.Tuy cạnh tranh lẫn đóng vai trò quan trọng kinh doanh, chiến lược Các công ty, thay cạnh tranh thị trường cũ - máu đỏ, thực chiến lược đại dương xanh - tức tìm thị trường mới, chưa khai phá công ty khác Đổi giá trị Thay tạo nhiều sản phẩm với quy mô lớn hay tập trung công nghệ kĩ thuật để cao chất lượng sản phẩm theo ông Chan Kim công ty nên đổi giá trị sản phẩm, nghĩa ta tạo dòng sản phẩm với đặc tính chức khác với sản phẩm cạnh tranh thị trường, tạo thị trường Đổi giá trị nhấn mạnh giá trị đổi khác biệt Những công ty dùng đổi giá trị để hình thành đại dương xanh theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí thấp Điểm có tương đồng với chiến lược cạnh tranh Porter Định hướng sản phẩm thay - Đại dương xanh: Thay nhằm vào thay (substitutes) sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến lựa chọn (alternatives) sản phẩm có hình thức khác, chức khác có khả thay - Mô hình áp lực: porter nhận sản phẩm thay mối đe dọa phát triển doanh nghiệp khác với chiến lược đại dương xanh, thay doanh nghiệp cho mắt sản phẩm thay so với đối thủ ông đưa giải pháp để đối phó kìm hãm ảnh hưởng sản phẩm thay thị trường thông qua chiến lược cạnh tranh chi phí thấp khác biệt hóa sản phẩm Định hướng khách hàng: - Đại dương xanh: Chan Kim không tập trung vào khách hàng mà quan tâm đến người chưa mua hàng Có nhóm khách hàng bên nhóm khách hàng Lớp thứ nhóm khách hàng gần với thị trường ngành doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt để từ bỏ thị trường họ Lớp thứ hai nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ ngành doanh nghiệp Lớp thứ ba nhóm khách hàng “chưa khai thác”, họ xa thị trường ngành doanh nghiệp - Mô hình áp lực: tập trung vào khai thác khách hàng tại: khối lượng mua hàng, liên kết ảnh hưởng đến nhóm khách hàng thương lượng với doanh nghiệp qua doanh nghiệp đưa giải pháp để làm hạn chế ảnh hưởng như: giảm giá, khuyến mãi… Định hướng theo nhóm chiến lược ngành ( đối thủ cạnh tranh) - Đại dương xanh: xây dựng mô hình kinh doanh với tính trội hơn, thỏa mãn nhu cầu khách hàng hơn, làm giảm sức ép từ đối thủ môi trường hoàn toàn Với chiến lược công ty không thiết phải giảm chi phí hay giảm giá bán hàng - Mô hình áp lực: tập trung khai thác nhu cầu tại, doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh hoạt động nhằm giảm thách thức, tăng thời giành thắng lợi cạnh tranh Muốn doanh nghiệp cần nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, đưa thị trường sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã giá phù hợp ( kinh doanh theo mô hình cũ) VD thực tế: A Mô hình “Lợi cạnh tranh bền vững” Micheal Porter - VINAMILK Phân tích mô hình lực lượng cạnh tranh Michael Porter: - Năng lực thương lượng nhà cung cấp: công ty ngành sữa có lợi mặc với người chăn nuôi việc thu mua nguyên liệu sữa, Vinamilk nhà thu mua lớn, chiếm 50% sản lượng sữa nước Bên cạnh đó, ngành sữa phụ thuộc vào nguyên liệu sữa nhập từ nước Như lực thương lượng nhà cung cấp tương đối cao - Năng lực thương lượng người mua: ngành sữa không chịu áp lực nhà phân phối Đối với sản phẩm sữa, giá nguyên liệu mua vào cao, công ty sữa bán với giá cao mà khách hàng phải chấp nhận Do ngành sữa chuyển bất lợi từ phia nhà cung cấp bên sang cho khách hàng Năng lực thương lượng người mua thấp - Đe dọa sản phẩm thay thế: Mặt hàng sữa chưa có sản phẩm thay Tuy nhiên, xét rộng nhu cầu người tiêu dùng , sản phẩm sữa cạnh tranh với nhiều mặt hàng chăm sóc sức khỏe khác nước giải khát…Do ngành sữa chịu rủi ro từ sản phẩm thay - Nguy đối thủ xâm nhập tiềm tàng: Đối với sản phẩm sữa chi phí gia nhập ngành không cao Ngược lại chi phí gia nhập ngành sản phẩm sữa nước sữa chua lại cao Quan trọng để thiết lập mạng lưới phân phối rộng đòi hỏi chi phí lớn Như nguy đối thủ xâm nhập tiềm tàng tương đối cao Sự cạnh tranh công ty ngành: ngành sữa bị cạnh tranh cao công ty sữa ngành Hanoimilk, Abbott, Mead Jonson, Nestlé, Dutch lady…Trong tương lai, thị trường sữa Việt Nam tiếp tục mở rộng mức độ cạnh tranh ngày cao Như ngành sữalà môi trường hấp dẫn nhà đầu tư cạnh tranh cao, môi trường nhập tương đối cao, chưa có sản phẩm thay tôt thị trường, nhà cung cấp người mua có vị trí không cao thị trường B Mô hình Chiến lược Đại dương xanh” Chan Kim Trong vòng 2-3 năm trở lại đây, nhà sản xuất địa phương ( đặt Quảng Ngãi, miền Trung Việt Nam) Vinasoy thu hút quan tâm đặc biệt nhà cung cấp hàng đầu giới dây chuyền sản xuất trang thiết bị, nguyên vật liệu đóng gói sữa đậu nành… Duy đậu nành… Kết thúc năm 2012, Vinasoy đạt doanh thu 2.000 tỷ đồng với 625 triệu sản phẩm tung thị trường, tăng thêm 800 tỷ đồng so với năm 2011 Những số thực đáng mơ ước nhiều doanh nghiệp thời điểm khó khăn Đây coi doanh nghiệp đặc biệt thực hiệu chiến lược Đại dương xanh hoạt động công ty dường xoáy vào việc trả lời câu hỏi: “Làm để tạo khoảng trống thị trường vô hiệu hóa chiến cạnh tranh từ đối thủ”? Đồng thời, đánh giá chiến lược Đại dương xanh từ Vinasoy hiệu công ty bám ba đặc điểm chiến lược tốt Theo W Chan kim, Chủ tịch Nhóm tư vấn Boston cha đẻ lý thuyết chiến lược Đại dương xanh, ba chân kiềng tạo vững chãi cho công việc làm ăn công ty Vinasoy; cụ thể tập trung, khác biệt slogan có tính thuyết phục “Duy đậu nành, riêng dành cho bạn” – cần đọc slogan đầy thuyết phục Vinasoy thấy ý chí mãnh liệt doanh nghiệp việc tập trung vào ngành sữa đậu nành Trong thị trường tồn đối thủ khổng lồ Vinamilk, Tân Hiệp Phát trước Tribeco Vinasoy lúc khởi nghiệp chẳng khác lùn tí hon Bài mà “chú lùn” dùng để thi đấu, đơn giản tập trung vào thị trường sản phẩm sữa đậu nành Trong gần 17 năm hoạt động, năm Vinasoy với tên gọi nhà máy sữa Trường Xuân tồn nhiều doanh nghiệp nhỏ ngành khác cung ứng nhiều sản phẩm sữa loại Việc tập trung vào ngành hàng sữa đậu nành bắt đầu với Vinasoy kể từ 2003 Kể từ đó, lợi cạnh tranh Trường Xuân xác nhận, công ty trở thành doanh nghiệp Việt Nam chuyên sữa đậu nành Hai năm sau, Trường Xuân định đổi tên thành Vinasoy nhằm thể cam kết mang đến cho khách hàng sức khỏe tốt hương vị thơm ngon sữa đậu nành thiên nhiên Điều đáng nói động thái Vinasoy hoàn toàn diễn Quảng Ngãi, vùng cách xa hai trung tâm đầu não kinh doanh Hà Nội TP.HCM với hầu hết doanh nghiệp quy mô bé nhỏ sức cạnh tranh yếu Và điều tạo cho Vinasoy lợi bất ngờ đối thủ cạnh tranh thị trường không để ý đến “Chú lùn” bé nhỏ vẫy vùng, âm thầm chinh phục người tiêu dùng thị trường Vào khoảng năm 2010-2011, đối thủ cạnh tranh nhận sức mạnh Vinasoy muộn Vinasoy có đủ thời gian để phát triển vững trở thành doanh nghiệp dẫn đầu sữa đậu nành bao bì giấy nước với tốc độ tăng trưởng bình quân từ 2003 đến 2011 lên đến 161%/năm; chiếm 50% thị phần tiêu thụ vào năm 2010, vọt lên tới 73% năm 2011 75% năm 2012 …và đậu nành thiên nhiên Mặc dù đơn điệu so với “rừng” sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh khác, song với người tiêu dùng lại yếu tố đảm bảo cho việc ghi dấu thương hiệu Vinasoy nhanh chóng hiệu Với hai dòng sản phẩm chính, nói Vinasoy công ty có nhãn sản phẩm bậc so với đối thủ cạnh tranh thị trường Vinamilk hay Tân Hiệp Phát Khác với đối thủ cạnh tranh làm sản phẩm sữa đậu nành pha hương vị, Vinasoy tập trung làm sữa đậu nành tự nhiên có pha thêm hương vị dùng hương vị ngũ cốc truyền thống mà sữa đậu nành mè đen ví dụ Tuy nhiên sau chiến lược tập trung làm sữa đậu nành tự nhiên lại Vinasoy thực nghiêm ngặt Thay tiếp tục phát triển sản phẩm dựa việc gia tăng thêm vài hương vị khác biệt từ ngũ cốc, gần Vinasoy tập trung vào dòng sản phẩm Fami Vinasoy Fami định hướng sản phẩm dành cho gia đình, Vinasoy sản phẩm dành cho phụ nữ với tố chất giúp cho da đẹp mịn màng hơn, giữ vóc dáng ngăn ngừa lão hóa Mặc dù đơn điệu so với “rừng” sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh khác, song với người tiêu dùng lại yếu tố đảm bảo cho việc ghi dấu thương hiệu Vinasoy nhanh chóng hiệu Cũng mà ngành hàng sữa đậu nành công ty Vinamilk hay Tân Hiệp Phát chiếm vị thứ yếu doanh số Vinasoy gia tăng cách đáng nể Tiếp tục chinh phục miền bắc Tháng 8/2012,Vinasoy làm cú ngoạn mục cho khởi công xây dựng nhà máy sữa đậu nành công suất lên đến tỷ hộp/năm Bắc Ninh Nhà máy xây dựng tổng diện tích 60.000m2, nằm khu công nghiệp Tiên Sơn, dự kiến hoàn thành giai đoạn vào hoạt động vào tháng 5/2013, tạo công ăn việc làm cho 400 lao động trực tiếp sản xuất Nhà máy góp phần tiêu thụ 14 nghìn đậu nành hạt/năm tạo 20 nghìn bã đậu nành, tạo đầu ổn định cho gần 7.000 đất trồng đậu nành, đồng thời tạo nguồn thức ăn chăn nuôi gia súc, gia cầm, góp phần nâng cao đời sống người nông dân địa phương số tỉnh đồng sông Hồng IV Kết luận Theo Michael Porter, doanh nghiệp tạo ưu cạnh tranh cách chọn chiến lược sau: Cost Leadership: Cạnh tranh cách tạo sản phẩm hay dịch vị với mức giá thành sản phẩm chi phí liên quan thấp Khi doanh nghiệp bán số lớn hàng với giá trung bình tạo lợi nhuận lớn Differentiation: cạnh tranh cách tạo cách biệt mà doanh nghiệp khác khó cạnh tranh Sự khác biệt cỏ thể chất luợng sảng phậm, thời gian giao hàng, nhận biết thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp Concentration: cạnh tranh cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào sản phẩm, phân khúc hay nhóm khách hàng đặc biệt Vì Michael Porter nhấn mạnh doanh nghiệp không chọn chiến lược ưu cạnh tranh, nên tác giả chiến lược đại dương xanh trích chúng – chiến lược cạnh tranh Michael Porter - chưa đủ để tạo đại dương xanh Thế ,theo tôi, Michale Porter hoàn toàn không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi thực chiến lược cạnh tranh Các doanh nghiệp hòan tòan theo đuổi thực thành công lúc chiến lược nói Ví dụ giá thành/chi phí thấp khác biệt, giá thành/chi phí thấp tập trung Khi đó, rõ ràng doanh nghiệp tạo chiến lược đại dương xanh Chiến lược lợi cạnh tranh Porter tập trung tạo ưu lĩnh vực doanh nghiệp kinh doanh để giảm sức ảnh hưởng từ bên Nghĩa doanh nghiệp không chuyển đổi hay chuyển hướng theo hình thức kinh doanh chưa sử dụng tối ưu nguồn lực giải pháp nội để cạnh tranh với đối thủ Đúng tên gọi chiến lược lợi cạnh tranh, Porter luôn tìm kiếm chiến lược để nắm ưu thị trường Điều đòi hỏi linh hoạt hiểu biết lớn phía nhà lãnh đạo để doanh nghiệp không rơi vào cảnh thô lỗ tụt hậu so với kinh tế thị trường Chiến lược đại dương xanh ChanKim lại mang hướng mềm mỏng hơn, tránh thị trường mang tính cạnh tranh khốc liệt hay ông gọi “máu đỏ” Thay vào chuyển doanh nghiệp hướng thị trường mà chưa đối thủ cạnh tranh Từ bắt đầu tạo giá trị doanh nghiệp thị trường có cạnh tranh “đổ máu” doanh nghiệp tiếp tục tìm giá trị làm cho vấn đề cạnh tranh trở nên không quan trọng ... giá trị nhấn mạnh giá trị đổi khác biệt Những công ty dùng đổi giá trị để hình thành đại dương xanh theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí thấp Điểm có tương đồng với chiến. .. dụng chiến lược tập trung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác công vào số đối tượng thị trường đích, làm lượng khách hàng định thị phần vốn nhỏ hẹp doanh nghiệp Kết hợp chiến lược. .. đuổi chiến lược Bằng cách tách riêng chiến lược cho đơn vị khác sách hay chí văn hóa, doanh nghiệp giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ phát triển Tuy nhiên, có quan điểm cho theo đuổi chiến lược