Kaizen costing. So sánh các quan điểm của Việt Nam với nước ngoài

Nói tóm lại, theo quan điểm tác giả có thể định nghĩa phương pháp chi phíKaizen như sau: phương pháp chi phí Kaizen là một phương pháp quản lý nhằm cảitiến liên tục hệ thống sản xuất để

Quản trị chi phí kaizen là một trong các phương pháp quản lý chi phí hiện đạitrong doanh nghiệp Tại Nhật Bản, Kaizen đã có lịch sử hơn 50 năm và Toyota là công

ty đầu tiên triển khai Kaizen Trước kia, Kaizen chủ yếu được áp dụng trong các công

ty sản xuất như Toyota, Canon, Honda… Sau đó, Kaizen được áp dụng rộng rãi trongmọi công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và hiện nay, hầu hết các công ty của Nhậtđều đang thực hiện Kaizen Triết lý này không chỉ giới hạn trong ngành sản xuất màcòn có thể áp dụng được trong ngành dịch vụ, kinh doanh bán lẻ và thậm chí là mộtkhóa học bất kì nào đó Triết lý này cũng thích hợp đối với đời sống cá nhân của mỗingười

Kaizen có thể được hiểu như là sự xem xét cải tiến không ngừng chi phí nhằmduy trì chi phí ở mức thấp nhất Kaizen costing quan tâm đến nhận diện những cơ hội

để cải tiến chi phí trong giai đoạn chế tạo Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa làcải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộquản lý cũng như công nhân

Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài Thực

tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự thamgia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộquản lý Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới Nó nâng cao chất lượng công việc nóghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảmchi phí hoạt động

Tuy đã thịnh hành ở Nhật 50 năm qua nhưng tại Việt Nam, Kaizen chỉ mới phổbiến trong vài năm gần đây Doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng Kaizen như một quytrình cải tiếp liê tục rất ít, nếu có thì chỉ mang tính phong trào

Do đó nhằm mang đến những giá trị tích cực mà Kaizen mang lại cũng nhưcách thức để thực hiện Kaizen nhóm 5 đã chọn đề tài “Những nghiên cứu về phươngpháp kế toán quản trị chi phí Kaizen costing ở Việt Nam? So sánh với quan điểm trongbài viết của Manmeet Kaur? Quan điểm về việc áp dụng phương pháp này cho cácdoanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam”

2 Mục tiêu nghiên cứu.

Trong bài tiểu luận này, nhóm 1 sẽ trình bày những vấn đề cơ bản của phươngpháp kế toán quản trị chi phí Kaizen Đồng thời cũng nêu ra những quan điểm vềphương pháp kế toán chi phí Kaizen ở Việt Nam và so sánh với quan điểm củaManmeet Kaur

3 Kết cấu tổng thể của bài tiểu luận

Chương 1: Những vấn đề lý luận về phương pháp kế toán quản trị chi phíKaizen costing

Chương 2: Những nghiên cứu về phương pháp kế toán quản trị chi phí Kaizencosting Quan điểm về việc áp dụng phương pháp này cho các doanh nghiệp Việt Nam

CHƯƠNG 1:

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP KẾ TOÁN QUẢN TRỊ

CHI PHÍ KAIZEN COSTING

Adeniji (2011), khẳng định rằng chi phí Kaizen là quá trình liên tục cải tiến,khuyến khích liên tục giảm chi phí bằng cách thặt chặt các “tiêu chuẩn” Mục tiêugiảm chi phí để thiết lập cho mỗi quá trình, và sau đó áp dụng phân tích giá trị và giátrị kỹ thuật để đạt được mục tiêu đề ra Adeniji kết luận rằng chi phí Kaizen dựa trênviệc trao quyền rộng rãi cho nhân viên vì nhân viên được cho là có kiến thức chuyênsâu về cải tiến quy trình sản xuất, họ được xem là gần gũi nhất với quy trình sản xuất

và khách hàng, điều này luôn mang đến cho họ cái nhìn sâu sắc hướng tới việc giảmchi phí

Nói tóm lại, theo quan điểm tác giả có thể định nghĩa phương pháp chi phíKaizen như sau: phương pháp chi phí Kaizen là một phương pháp quản lý nhằm cảitiến liên tục hệ thống sản xuất để cắt giảm chi phí, được thực hiện trong quy trình sảnxuất sản phẩm thông qua các mục tiêu cắt giảm chi phí

Các hoạt động chi phí Kaizen tập trung vào việc cải thiện chi phí sản phẩm liêntục trong giai đoạn sản xuất, trái ngược với những cải tiến trong giai đoạn thiết kế vàphát triển Trong chi phí Kaizen, người quản lý sẽ thiết lập những mục tiêu cắt giảmchi phí sản phẩm Sau đó, chi phí kaizen ở cấp độ nhóm làm việc Một khi mục tiêugiảm chi phí được hoàn tất, các nhóm làm việc có sự tự do hoàn toàn trong cách thức

để đạt được các mục tiêu này Nói chung, chỉ có chi phí sản xuất sản phẩm là đượckiểm soát trực tiếp bởi các nhà xưởng Kết quả tạm thời được xác định sau ba tháng đểđánh giá liệu rằng các nhóm làm việc có tiến triển nhằm đạt được các mục tiêu đó.Nếu các nhóm làm việc không đáp ứng tiến bộ trong mục tiêu đã đề ra, nhà quản lýphải tìm hiểu lý do Nguyên do có thể là mục tiêu đã được thiết lập một cách vô lý nhưmục tiêu quá cao, hay ngoài tầm kiểm soát của họ Thông thường, chi phí trước kia

Chi phí Kaizen

Chi phí Kaizenchung

Yếu tố quan trọng trong việc thực hiện thành công chi phí Kaizen gồm 2 phần.Đầu tiên, sau khi các mục tiêu cắt giảm chi phí được thiết lập, các nhóm làm việc nênđược tổ chức phân chia trách nhiệm này Thứ hai, quy trình kaizen cần nhất quán vàlặp lại Nó phải trở thành một phần của nền văn hóa cho các nhóm làm việc để luônluôn phấn đấu để đáp ứng mục tiêu của họ và có thể nhận ra những tiến bộ đạt đượctrong suốt năm Việc sử dụng công cụ phân tích giá trị tăng thêm được áp dụng tạiphân xưởng để tạo điều kiện cho các nhóm làm việc đạt được mục tiêu kaizen của họ

từ bên ngoài

Khi thực hiện các chương trình chi phí kaizen chung sẽ làm giảm chi phí sảnxuất của toàn bộ các sản phẩm mà công ty sản xuất Chi phí này bao gồm các chươngtrình “giai đoạn qua giai đoạn” nhằm làm giảm chi phí trực tiếp và các chương trình

“nhiều giai đoạn” làm giảm chi phí gián tiếp Các công ty sử dụng chương trình chi phíKaizen trực tiếp nhằm làm giảm liên tục các chi phí trực tiếp như nguyên vật liệu và

lao động được tính vào sản phẩm trong giai đoạn sản xuất Đối với chương trình kiểunày, công ty đặt mục tiêu giảm chi phí cho từng giai đoạn Ngân sách của mỗi giaiđoạn đều có mục tiêu tiết kiệm một phần nhỏ ngân sách, nhưng nó sẽ được tích lũyqua thời gian Chi phí Kaizen cho các chi phí gián tiếp thường làm giảm nhu cầu đốivới các hoạt động hỗ trợ sản xuất và công ty thường đạt được các khoản tiếp kiệm quanhiều giai đoạn ngân sách.

1.2.2 Chi phí Kaizen cụ thể

Chi phí Kaizen cụ thể làm giảm giá thành của những sản phẩm riêng biệt và cácthành phần cấu thành chúng Chi phí loại này làm tăng tỷ lệ giảm chi phí cho các sảnphẩm riêng biệt mà phải đối mặt với sự cạnh tranh về giá một cách mãnh liệt trên thịtrường Công ty sử dụng kỹ thuật này để đảm bảo rằng các sản phẩm sẽ kiếm được lợinhuận mục tiêu trong suốt vòng đời của nó

Các công ty áp dụng chi phí Kaizen đối với thành phần cụ thể để giảm chi phíđáng kể một cách nhanh chóng đối với các thành phầm mà có chi phí vượt quá mức,

có thể ứng dụng thêm chương trình chi phí Kaizen chung hỗ trợ để đạt được mục tiêunày

Chi phí Kaizen cụ thể tập trung vào các sản phẩm đặc biệt hoặc các chức năngchính hoặc các nhóm bộ phận mà công ty đã xác định là đối tượng để giảm chi phí.Các công ty khởi xướng các chương trình sản phẩm cụ thể khi vấn đề chi phí xảy ra ởcấp độ sản phẩm và một sản phẩm cụ thể nào đó có nguy cơ không có lợi nhuận hoặcthua lỗ

Khi công ty có một hệ thống chi phí mục tiêu hiệu quả, hầu hết các can thiệpchi phí kaizen cho sản phẩm cụ thể sẽ liên quan đến sản phẩm trưởng thành Mặc dùcác sản phẩm này kiếm được đầy đủ lợi nhuận khi công ty bán ra, nhưng sự thay đổicác điều kiện sẽ làm ảnh hưởng đến lợi nhuận sản phẩm Khi lợi nhuận sản phẩm giảmđều làm cho chương trình Kaizen chung trở nên mạnh mẽ hơn nhưng đối với sự giảmmạnh về lợi nhuận thì công ty cần phải sử dụng chương trình chi phí Kaizen sản phẩm

cụ thể

Ngược lại, chương trình chi phí kaizen thành phần cụ thể có biểu đồ thời gianliên tục vì các kỹ sư của công ty liên tục tìm cách để giảm chi phí ở cấp độ cấu thànhsản phẩm Hai điều kiện thường dẫn đến sự can thiệp ở cấp độ cấu thành sản phẩm.Đầu tiên xảy ra khi kỹ sư thiết kế xác định nhiều cách giảm chi phí hiệu quả để tạo racác sản phẩm có chức năng tương tự Thứ hai xảy ra khi bảng phân tích lợi nhuận củacác sản phẩm chi ra rằng các chi phí cấu thành sản phẩm là quá nhiều

1.3 Ưu điểm và nhược điểm của chi phí Kaizen

* Ưu điểm

- Đây là quá trình được tập trung Do đó nó có thể xác định chính xác nơi màmọi thứ đang đi sai và thay đổi các quy trình để sai sót không xảy ra Quy trình lãngphí được cắt giảm, và điều này lần lượt làm giảm lãng phí các nguồn lực

- Tất cả những người tham gia vào nó có trách nhiệm nhất định, do đó làm cho

họ làm việc có mục đích hơn Hơn nữa, nó đặt con người vào vị trí đi đầu, nên tinhthần làm việc của nhân viên tăng lên rất nhiều

- Nhu cầu kiểm tra giảm đáng kể vì phạm vi sai sót ít đi

- Làm việc theo nhóm tăng lên rất nhiều và mọi người có thể nghĩ xa hơn nhữngnhu cầu trong bộ phận cụ thể của họ

- Các yêu cầu của khách hàng được đặt lên hàng đầu trong những nỗ lực củacông ty và tất cả các sản phẩm và dịch vụ đều hướng đến các nhu cầu của khách hàng

- Các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của công ty được xác định dễ dàng và có hệthống, đảm bảo rằng các mục tiêu này có thể đạt được

* Nhược điểm

- Một số công ty cần phải có một sự thay đổi to lớn về suy nghĩ và phong cáccủa họ trong họat động Điều này đôi khi rất khó khăn và những vấn đề đầu tiên đượctạo ra có thể rất xấu cho tổng thể kinh doanh Ví dụ,các công ty cần phải có một phongcách giao tiếp rất cởi mở để đưa phong cách quản lý này vào thực tế

- Thông thường, sự phấn khích đầu tiên xung quanh việc sử dụng một phongcách quản lý mới thường làm mọi thứ mau chóng kết thúc Kết quả là, các công tykhông thể có được kết quả mà họ đang tìm kiếm Hơn nữa, nó làm cho người ta nghĩrằng kỹ thuật quản lý này không hiệu quả

1.4 So sánh hệ thống Kaizen costing với các phương pháp chi phí khác

1.4.1 Kaizen Costing và Chi phí mục tiêu

1.4.1.1 Target Costing

Theo Kato (1993), Chi chí mục tiêu là một kỹ thuật quan trọng để quản lý chiphí sản phẩm trong quá trình thiết kế và hoạch định sản phẩm Cooper & Slagmulder(1997), xem xét Chi chí mục tiêu như một kỹ thuật chính sử dụng để quản lý lợi nhuậntrong tương lai của công ty

Target Costing là công cụ quản lý chi phí mà các nhà hoạch định sử dụng khithiết kế sản phẩm và quá trình sản xuất nhằm chi phối các nổ lực cải thiện để đạt đượcmục tiêu giảm chi phí sản xuất sản phẩm trong tương lai Trên hết, Target Costing làmột công cụ thúc đẩy và tạo thuận lợi cho sự giao tiếp giữa các thành viên trong độithiết kế sản phẩm Target Costing được hướng đến khách hàng, bắt đầu với các đòi hỏicủa khách hàng về giá bán, chất lượng, và chức năng của sản phẩm Chính vì lý donày, Target Costing được xem là cách xác định chi phí trên cơ sở giá ngược lại vớicách xác định giá bán trên cơ sở chi phí thông thường, dựa vào chi phí để xác định giá

bán, Kaplan & Atkinson (1998).

Sơ đồ 1.5: Các công cụ chi phí trong chu kỳ sống của sản phẩm

Nguồn Kaplan & Atkinson (1998).

Khái niệm đơn giản của Chi phí mục tiêu có thể được mô tả bởi phương trìnhsau đây:

Giá bán mục tiêu - Lợi nhuận mục tiêu = Chi phí mục tiêu

1.4.2.2 So sánh Kaizen Costing và Target Costing

Việc áp dụng Target Costing và Kaizen Costing đã là một vấn đề trên toàn thếgiới trong những năm gần đây do sự gia tăng cạnh tranh và kỳ vọng của khách hàng

Có thể thấy, cả Target Costing và Kaizen Costing đại diện cho một sự thay thế nhằmhoàn thiện và phát triển hệ thống chi phí định mức chuẩn và tìm cách kích hoạt vai tròcủa thông tin kế toán thông qua toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm và giải thích mốiquan hệ giữa chi phí của sản xuất và chi phí của các đối thủ cạnh tranh và để tạo ramột cơ sở cạnh tranh trong tương lai

Target Costing góp phần trong việc phân tích, đánh giá và kiểm soát chi phíthông qua các chu kỳ sống của sản phẩm, nghiên cứu yếu tố nội bộ và yếu tố bên ngoàiảnh hưởng đến nó Kaizen Costing góp phần trong việc đạt được các yêu cầu của chấtlượng và việc loại bỏ các hoạt động phi giá trị, giảm thời gian của chu kỳ sống của sảnphẩm và tiến hành cải tiến liên tục quy trình.

Theo Kaplan & Atkinson (1998), không giống như việc xác định chi phí mụctiêu, được sử dụng trước khi sản phẩm được sản xuất, việc xác định Kaizen Costingđược sử dụng khi sản phẩm được đưa vào sản xuất Tuy nhiên, việc xác định TargetCosting và Kaizen Costing tương tự do chúng chịu sự chi phối bởi các mục tiêu Trongkhi Target Costing bị chi phối bởi định hướng khách hàng, Kaizen Costing bị chi phốibởi khả năng sinh lợi mong muốn của các nhà quản lý

Hệ thống Kaizen Costing và Target Costing giống nhau ở chỗ do chúng chịu

sự chi phối bởi các mục tiêu, nhưng chúng khác nhau ở khía cạnh sau: (ROF, 2012)

- Cách thiết lập các mục tiêu tương ứng: phương pháp Target Costing bắtđầu từ những yêu cầu của khách hàng, trong khi hệ thống Kaizen Costing dựa vào mụctiêu lợi nhuận được đặt ra bởi các nhà quản lý;

- Phương thức sử dụng: phương pháp Target Costing được sử dụng bởi độingũ thiết kế trước khi sản phẩm đưa ra sản xuất, trong khi hệ thống Kaizen Costingđược làm việc trong quá trình sản xuất các sản phẩm tương ứng

Tuy nhiên, hai khái niệm này không được xem một cách riêng biệt Chúng cầnphải được xem như là các yếu tố cơ bản của quản lý chi phí Monden và Hamada(1991), Target Costing và Kaizen Costing không thể tách rời Cả hai phương phápphục vụ cho mục tiêu tổng thể của việc định hướng một công ty hướng tới nhu cầucủa thị trường

1.4.2 Kaizen Costing và Chi phí định mức

Chi phí định mức (Standard costing)

Chi phí định mức là một phương pháp tính toán chi phí mà đo lường hiệu suấthoặc một hoạt động bằng cách so sánh chi phí thực tế với chi phí định mức, phân tíchphương sai (độ lệch) và báo cáo phương sai để điều tra và có hành động thích hợp.Theo CIMA chi phí định mức là "'chi phí đơn vị theo kế hoạch của sản phẩm, thànhphần hoặc dịch vụ sản xuất trong kỳ Các chi phí định mức có thể được xác định trênmột số cơ sở Tác dụng chính của chi phí giữa các ý kiến trong hoạt động đo lường,điều khiển, định giá cổ phiếu trong việc thiết lập giá bán " CIMA – (CharteredInstitute of Management Accountants) – Hiệp hội kế toán quản trị công chứng AnhQuốc

Phương pháp chi phí định mức nhằm mục đích cung cấp thông tin chi phí liên

quan đến việc kiểm soát chi phí, cung cấp tiện lợi và nhanh gọn để tính chi phí sảnxuất, chuẩn bị ngân sách kinh doanh, giá cả sả phẩm, và đo lường hiệu quả hoạt độngcủa bộ phận quản lý.

Tuy nhiên một số học giả cho rằng phương pháp chi phí định mức không cònphù hợp trong ngày nay, việc sử dụng nó, có khả năng gây ra các hành vi không phùhợp với mục tiêu chiến lược sản xuất mà các công ty cần phải đạt được để tồn tại vàphát triển thịnh vượng trong môi trường kinh tế cạnh tranh khốc liệt, và họ đã gợi ýrằng các doanh nghiệp nên từ bỏ phương pháp này Drury (2008) nói rằng tính hữu íchcủa chi phí định mức trong một môi trường kinh doanh hiện đại đã được đặt câu hỏi vìcấu trúc chi phí thay đổi, không thống nhất với phương pháp tiếp cận quản lý hiện đại,

nó quá nhấn mạnh tầm quan trọng của lao động trực tiếp, và sự chậm trễ trong việcbáo cáo phản hồi

So sánh Kaizen Costing với Chi phí định mức

Đã có một số tác giả so sánh Chi phí định mức với Kaizen Costing để giảm chiphí Các nghiên cứu cho thấy nhiều sự khác biệt giữa hệ thống Kaizen Costing và hệthống Chi phí định mức Monden (1995) giải thích sự khác biệt giữa một hệ thống Chiphí định mức và Kaizen Costing được trình bày trong bảng sau

Bảng : So sánh Kaizen Costing và Chi phí định mức

Khái niệm - Hệ thống giảm chi phí - Hệ thống kiểm soát chi phí

Mục tiêu

- Mục tiêu của nó là cải tiến liêntục trong sản xuất hoặc để giảmchi phí thấp hơn so với chi phíđịnh mức

- Mục tiêu của nó là để ổn địnhđiều kiện sản xuất không thayđổi

- Phân tích chi phí liên quanđến các khoản chi phí khôngđúng định mức và chi phí thựctế

- Điều tra và đáp ứng khi cáckhoản chi phí mục tiêu không đạtđược

- Kiểm tra độ lệch chi phí khicác tiêu chuẩn không đạt được

Thời gian

thực hiện

- Đặt ra mục tiêu giảm chi phímỗi tháng thông qua hoạt độngliên tục để đạt được mục tiêu lợinhuận hoặc giảm bớt khoảng cáchgiữa chi phí mục tiêu và chi phíthực tế

- Các thủ tục của hệ thống chiphí định mức này được thiếtlập một hoặc hai lần mỗi năm

Nguồn: Monden (1995)

1.5 Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới

Những cải tiến trong Kaizen là những cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dần vàquá trình Kaizen mang lại kết quả ấn tượng trong một thời gian dài Trong khi đó, cáchquản lý của phương Tây lại sùng bái Đổi mới: tạo ra những thay đổi lớn sau những độtphá về công nghệ, những tư tưởng quản lý và kỹ thuật sản xuất mới nhất Nếu Kaizen

là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời Thực hiện Kaizencũng ít tốn kém hơn đổi mới bởi nó nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận sự thamgia của của nhà quản lý cũng như mọi nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ và giảm chi phí hoạt động Đây chính là một điểm hấp dẫn của Kaizen vì nó khôngđòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới

Phân biệt Kaizen với Đổi mới (Innovation)

Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn

tượng

Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng

Khung thời gian Liên tục và gia tăng Cách quãng

Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi

Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân

Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn

Cách thức tiến hành Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng

Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật

Yêu cầu thực tế Đầu tư chút ít nhưng cần nỗ lực

lớn để duy trì

Đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực đểduy trì

Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận

Tất cả hệ thống đều sẽ dần đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập

Và nếu không có sự cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi Khi đổi mớitạo ra một chuẩn mực hoạt động mới thì mức hoạt động mới thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó cần được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó

1.6 Các bước triển khai Kaizen

Kaizen được thực hiện theo 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lượngPDCA (Plan, Do, Check, Act) của William Edwards Deming được giới thiệu từ năm

1950 Từ bước 1 đến bước 4 là Plan (lập kế hoạch), bước 5 là Do (thực hiện), bước 6

là Check (kiểm tra) và bước 7, 8 là Act (hành động khắc phục hay cải tiến) Dựa trênviệc phân tích dữ liệu, chúng ta sẽ giải quyết được vấn đề thông qua 8 bước được tiêuchuẩn hóa như sau:

- Bước 1: Lựa chọn chủ đề (cho công việc, bộ phận…) Việc lựa chọn được bắt đầuvới lý do tại sao chủ đề trên được lựa chọn Thông thường, chủ đề được quyết địnhcùng với các chính sách quản lý hay dựa trên mức độ ưu tiên, tầm quan trọng, mức độkhẩn cấp hoặc tình hình kinh tế hiện tại

- Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu Trước khi bắt đầu một dự

án, các trạng thái hiện tại phải được hiểu và xem xét lại Một cách để thực hiện nhữngđiều trên là con người trực tiếp đến nơi làm việc (tức là Gemba) và tuân theo 5nguyên tắc cơ bản của Gemba Một cách khác là thu thập dữ liệu

- Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

- Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

- Bước 5: Thực hiện biện pháp

- Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

- Bước 7: Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn

- Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo

Các bước trên sẽ giúp nhà quản lý hình dung và tiếp cận được với quá trình giảiquyết các khó khăn Đây cũng là một cách hiệu quả để ghi lại các hoạt động Kaizen.Mỗi một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ riêngbiệt Ví dụ, ở giai đoạn lập kế hoạch hay lựa chọn chủ đề các công cụ được sử dụng là:biểu đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto, biểu đồ cột Vòng tròn Deming được áp dụng mộtcách liên tục trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chấtlượng sản phẩm, chất lượng công việc Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựatrên kết quả của vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại và nhưthế sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần vàliên tục Đồng thời, hoạt động Kaizen cũng được cải tiến hơn nữa và tiếp tục đượcthực hiện

1.7 Điều kiện, vận dụng chi phí Kaizen vào hệ thống kế toán doanh nghiệp.

Kaizen được biết đến như một triết lý kinh doanh, cách thức quản lý của ngườiNhật Mặt khác, Kaizen là một hệ thống cải tiến liên tục trong chất lượng, công nghệ,phương pháp, văn hóa công ty, năng suất, an toàn và khả năng lãnh đạo Kaizen là một

hệ thống có liên quan tới tất cả mọi người – từ cán bộ quản lý cấp cao đến những nhânviên bình thường Mọi người đều được động viên đưa ra những đề xuất cải tiến mộtcách thường xuyên Vì vậy, yếu tố quyết định sự thành công của Kaizen bao gồm:

 Cam kết của nhà quản trị;

 Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm;

 Nỗ lực tham gia của toàn bộ nhân viên

Thứ nhất, đối với nhà quản trị

- Nhận thức tốt về hệ thống kế toán quản trị:

Sự tồn tại của hệ thống kế toán quản trị chi phí trong mỗi doanh nghiệp xuấtphát từ nhu cầu thông tin của các nhà quản trị doanh nghiệp Chính vì vậy, để có thểvận hành mô hình chi phí kaizen trong các doanh nghiệp sản xuất, các nhà quản trịdoanh nghiệp cần phải có nhận thức đúng đắn về vai trò của hệ thống thông tin kế