Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TPHCM

Trên thực tế vẫn luôn tồn tại sự so sánh ngầm giữa hai loại hình doanh nghiệp nhà nước và ngoài quốc doanh về các vấn đề lương thưởng, thu nhập, tính chất công việc, hiệu quả công vi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HẢI HUYỀN

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

NHÀ NƯỚC TẠI TP HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2013

NGUYỄN THỊ HẢI HUYỀN

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý Thầy Cô và các bạn, tôi là Nguyễn Thị Hải Huyền - học viên lớp cao học Khóa 21, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung của luận văn “Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi Các số liệu khảo sát

và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn được thực hiện nghiêm túc và trung thực, không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Tôi xin chịu trách nhiệm đối với cam đoan của mình

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hải Huyền

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục hình

Danh mục bảng

Danh mục phụ lục

Tóm tắt luận văn

CHƯƠNG 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1 Giới thiệu lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 3

1.6 Cấu trúc nghiên cứu 3

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

2.1 Khái niệm về nhân viên 4

2.2 Khái niệm về động lực 4

2.3 Các lý thuyết về nhu cầu 6

2.3.1 Thuyết nhu cầu tâm lý của Henry Murray (1938) 7

2.3.2 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 7

2.3.3 Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959) 8

2.3.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland ( 1961) 9

2.3.5 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972) 10

2.4 Lý thuyết nhận thức (Cognitive Theories) 11

2.4.1 Thuyết mong đợi của Vroom (1964) 11

2.4.2 Thuyết công bằng của Adam (1963) 12

2.4.3 Thuyết củng cố của Bartol và Martin (1998) 13

2.4.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) 13

2.5 Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc 14

2.5.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S Kovach (1987) 15

2.5.2 Mô hình nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) 16

2.5.3 Mô hình nghiên cứu của Simons & Enz (1995) 16

2.5.4 Mô hình nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999) 17

2.6 Các nghiên cứu đã thực hiện ở Việt Nam 17

2.6.1 Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007) 17

2.6.2 Nghiên cứu của Văn Hồ Đông Phương (2009) 17

2.5.3 Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) 18

2.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đề nghị 20

2.8 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 26

2.8.1 Mô hình nghiên cứu 26

2.8.2 Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu 27

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

3.1 Thiết kế nghiên cứu 29

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 29

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 30

3.2 Thực hiện nghiên cứu 31

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 31

3.2.2 Nghiên cứu chính thức 31

3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 35

3.4 Đánh giá thang đo 35

3.5 Kiểm định sự phù hợp mô hình 37

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 39

4.2 Kết quả kiểm định thang đo 40

4.2.1 Kiểm định thang đo bằng Cronbach Alpha 40

4.2.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố EFA 44

4.3 Đặt tên và giải thích nhân tố 46

4.4 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 49

4.5 Kiểm định sự phù hợp của thang đo 50

4.6 Kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 51

4.7 Phân tích tương quan 51

4.8 Phân tích hồi quy 52

4.9 Phân tích thống kê 57

4.9.1 Kết quả thống kê về động lực làm việc chung 57

4.9.2 Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các yếu tố thành phần tạo động lực làm việc 57

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý 60

5.1 Thảo luận kết quả 60

5.2 Hàm ý cho nhà quản trị 63

5.2.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua yếu tố "Chính sách khen thưởng và công nhận" 63

5.2.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua yếu tố “Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển” 65

5.2.3 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua “Đồng nghiệp” 71

5.2.4 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua “Công việc ổn định” 72 5.2.5 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua "Thương hiệu công ty" 74

5.3 Kết luận 75

5.4 Hạn chế của đề tài 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

EFA - Exploring Factor Analysing – phân tích nhân tố khám phá

CrA - Cronbach Alpha

SPSS - Statistical Package for the Social Sciences – chương trình phân tích thống kê khoa học

TP.HCM - Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về động lực làm việc 19

Bảng 3.1 Tiến độ thực hiện nghiên cứu 29

Bảng 3.2 Thang đo và mã hóa thang đo chính thức 33

Bảng 4.1 Bảng mô tả mẫu 39

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha của thang đo sơ bộ 41

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha của thang đo chính thức 43

Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) 45

Bảng 4.5 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) động lực làm việc chung 46

Bảng 4.6 Bảng ký hiệu các yếu tố sau phân tích nhân tố EFA 48

Bảng 4.7 Kiểm định sự phù hợp thang đo của mô hình hiệu chỉnh 50

Bảng 4.8 Kết quả phân tích tương quan 51

Bảng 4.9 Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình 53

Bảng 4.10 ANOVAb 53

Bảng 4.11 Kết quả phân tích hồi quy của mô hình 54

Bảng 4.12 Bảng tổng hợp các kết quả kiểm định giả thuyết 56

Bảng 4.13 Kết quả thống kê về động lực làm việc chung 57

Bảng 4.14 Kết quả thống kê yếu tố "Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển” .57

Bảng 4.15 Kết quả thống kê yếu tố "Đồng nghiệp" 58

Bảng 4.16 Kết quả thống kê yếu tố "Chính sách khen thưởng, công nhận" 58

Bảng 4.17 Kết quả thống kê yếu tố "Công việc ổn định" 58

Bảng 5.1: Kết quả thang đo động lực qua các nghiên cứu đã thực hiện 61

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow 8

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 9

Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom 12

Hình 2.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 14

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 27

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 30

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 50

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục A Mô tả nguồn dữ liệu thu thập

Phụ lục B1 Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục B2 Kết quả thảo luận nhóm

Phụ lục C1 Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ định lượng

Phụ lục C2 Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Phụ lục D1 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha thang đo sơ bộ

Phụ lục D2 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha thang đo chính thức

Phụ lục E1 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) lần 1

Phụ lục E2 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) lần 2

Phụ lục E3 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) lần 3

Phụ lục E4 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) yếu tố động lực làm việc chung Phụ lục F Kết quả phân tích tương quan

Phụ lục G Kết quả phân tích hồi quy

Phụ lục H Kiểm định các giả thuyết hồi quy

247 nhân viên Phần mềm SPSS 20.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai bước – nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua thảo luận nhóm với 07 nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước để điều chỉnh mô hình, từ ngữ, loại biến trùng lắp và đảm bảo đáp viên hiểu rõ câu hỏi Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn

247 nhân viên nhằm đánh giá thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết Kết quả kiểm định cho thấy mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm có năm thành phần: (1) Chính sách khen thưởng và công nhận; (2) Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển; (3) Đồng nghiệp; (4) Công việc ổn định; (5) Thương hiệu công ty Các yếu tố này có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Cuối cùng tác giả trình bày hàm ý nghiên cứu cho nhà quản trị và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 1 PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Giới thiệu lý do chọn đề tài

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững, nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng và là một trong những nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những nội dung quan trọng đối với công tác quản trị Làm sao để thúc đẩy người lao động phát huy hết năng lực, làm việc hiệu quả và nâng cao năng suất lao động, đó luôn là những câu hỏi mà mỗi nhà quản trị phải tìm cách giải đáp cho doanh nghiệp của mình

Động lực làm việc hiện nay là vấn đề rất được quan tâm tại các doanh nghiệp bởi trên thực tế, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là không dễ dàng Không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên, và đồng thời, trong một môi trường doanh nghiệp tốt thì không phải nhân viên nào cũng có được động lực để làm việc

Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực làm việc tuy nhiên chúng đều có

những điểm chung cơ bản nhất Theo Bùi Anh Tuấn (2003) “Động lực lao động là

những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” Như vậy, kết quả của động lực cao là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân

của người lao động trong công việc Do đó, mục tiêu của nhà quản lý là làm sao để tạo động lực cho người lao động để họ đạt được hiệu quả làm việc cao nhất

Thực tế, nhân viên thường chỉ làm việc trong giới hạn khối lượng công việc hoặc chỉ tiêu được giao mà chưa gắn liền với việc tối đa hóa hiệu quả, năng suất làm việc Vấn đề này càng nghiêm trọng hơn ở các doanh nghiệp nhà nước, nhân viên thường làm việc dưới mức năng suất của mình Điều này gây lãng phí rất lớn cho không chỉ các doanh nghiệp và cho toàn xã hội Một trong những nguyên nhân được xem xét là việc thiếu động lực làm việc

Trên thực tế vẫn luôn tồn tại sự so sánh ngầm giữa hai loại hình doanh nghiệp nhà nước và ngoài quốc doanh về các vấn đề lương thưởng, thu nhập, tính chất công việc, hiệu quả công việc, các chính sách chế độ đãi ngộ….Những yếu tố này được xem là có những ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên

Đến nay đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nói chung trên thế giới cũng như ở Việt Nam, kết quả đã xác định được các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Tuy nhiên, chưa có nhiều các nghiên cứu thực hiện đối với khu vực doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam, trong khi khu vực này hiện đang chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế Theo số liệu thống kê từ năm 2006 đến năm 2012, khu vực doanh nghiệp nhà nước chiếm tỷ lệ 45% tổng mức đầu tư của toàn xã hội nhưng tỷ lệ đóng góp cho GDP chỉ chiếm 28%, một con số rất mâu thuẫn với khu vực kinh tế tư nhân, với mức đóng góp 46% GDP nhưng chỉ chiếm 28% tổng đầu tư toàn xã hội (1)

Vì vậy, với mong muốn tìm hiểu rõ hơn về các yếu tố cũng như mức độ tác động của chúng lên động lực làm việc của nhân viên, góp phần thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, nâng cao năng suất lao động cũng như giảm thiểu những tổn thất không đáng có công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại Thành phố Hồ Chí Minh”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước

1.3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: động lực làm việc của nhân viên

Phạm vi: tại Thành phố Hồ Chí Minh

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính:

- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính bằng kỹ thuật thảo luận nhóm Mục đích nhằm: (1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc cần đưa vào mô hình nghiên cứu, (2) Điều chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu

- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi Mục đích nhằm đánh giá thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết đưa ra

Việc kiểm định thang đo cùng với các giả thuyết bằng hệ số tin cậy Cronbach Anpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích tương quan, hồi quy… bằng phần mềm SPSS 20

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Xác định các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của chúng lên động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước Từ đó nhà quản trị có những biện pháp thích hợp để tạo động lực làm việc của nhân viên nhằm nâng cao năng suất làm việc cao nhất

1.6 Cấu trúc nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm có 5 chương:

- Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, các

thang đo và xử lý số liệu từ các mẫu nghiên cứu định lượng chính thức

- Chương 4: Trình bày kết quả kiểm định thang đo, mô hình và kết quả phân

tích ảnh hưởng của các yếu tố lên động lực làm việc của nhân viên

- Chương 5: Tóm tắt những kết quả chính của luận văn và một số hàm ý cho

nhà quản trị, các hạn chế và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 1, tác giả đã giới thiệu khái quát về mục tiêu, ý nghĩa và phương pháp nghiên cứu của đề tài Trong chương 2, tác giả sẽ giới thiệu cơ sở lý luận cho nghiên cứu Trên cơ sở những lý thuyết cũng như các công trình nghiên cứu đã được thực hiện trên thế giới, cùng một số các nghiên cứu đã thực hiện tại Việt Nam, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết về mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu trong mô hình Chương này bao gồm 05 nội dung chính: (1) Khái niệm về động lực, (2) Các lý thuyết về nhu cầu, (3) Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc, (4) Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết (5), Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc

2.1 Định nghĩa về nhân viên

Theo định nghĩa của Từ điển Oxford, nhân viên là tất cả những người làm việc

cho một tổ chức cụ thể

2.2 Khái niệm về động lực

Động lực có nguồn gốc từ từ "movere" trong tiếng Latin mà nghĩa là di chuyển, chuyển động Động lực theo định nghĩa đề cập đến những yếu tố kích hoạt, chỉ đạo hành vi con người và làm thế nào hành vi này được duy trì để đạt được một mục tiêu cụ thể Ngoài ra nó được hiểu là tập hợp các quá trình khơi dậy, chỉ đạo, duy trì

và bồi dưỡng hành vi con người hướng tới việc đạt được các mục tiêu

Theo Mitchell (1982), "Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh,

định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu"

Theo Robbins (1993), "Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao

của những nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân"

Jones (1955) lập luận rằng: "Động lực có liên quan với cách thức hành vi được

bắt đầu, là sự tái tạo năng lượng, duy trì, định hướng, dừng lại và những loại phản ứng chủ quan hiện diện trong tổ chức trong khi tất cả điều này đang xảy ra"

Gibson, Ivancevick, Donnelly (Tổ chức: quy trình, cấu trúc, hành vi P.214)

Kreitner (1995), Buford, Bedeian & Linder (1995), Higgins (1994) tất cả được

trích dẫn trong Linder (1998, p3) xác định động lực "là quá trình tâm lý nhằm tạo

mục đích hành vi và phương hướng, mỗi khuynh hướng đều có một mục đích khác nhau nhằm đạt được nhu cầu cụ thể chưa được thỏa mãn"

Theo Greenberg và Baron (2000, p190), động lực có thể được chia thành ba phần chính Phần thứ nhất hướng vào những kích thích có liên hệ với phần cứng, hay năng lượng phía sau mỗi hành động cá nhân Mọi người được định hướng bởi mối quan tâm của họ đến việc tạo ấn tượng tốt cho người khác, làm các công việc thú vị và thành công với những công việc họ làm Phần thứ hai đề cập đến những người lựa chọn và chỉ đạo hành vi họ thực hiện Và phần thứ ba liên quan đến hành

vi duy trì, xác định rõ ràng việc mọi người phải mất bao nhiêu thời gian trong việc duy trì nỗ lực để đạt được mục tiêu của mình

Young (2000, p1) cho rằng có nhiều định nghĩa khác nhau về động lực, tùy vào người được hỏi Ví dụ khi hỏi một vài người trên đường phố, câu trả lời có thể là

"Động lực là cái thúc đẩy chúng ta" hay "cái làm cho chúng ta làm những điều mình thích" "Vì vậy động lực là một áp lực lợi ích cá nhân đối với các cấp độ nhu cầu, định hướng, và duy trì những nỗ lực thực hiện trong công việc" Theo

Antomioni (1999, p29), "Những nỗ lực của mọi người sẵn sàng thực hiện công việc

của họ phụ thuộc vào mức độ mà họ cảm nhận về nhu cầu động lực của họ sẽ được thỏa mãn Và động lực của các cá nhân sẽ mất đi nếu họ cảm thấy có điều gì đó trong tổ chức ngăn cản họ đạt được kết quả tốt"

Greenberg & Baron (2003, p190) xác định động lực "là tập hợp các quá trình

khơi dậy, trực tiếp và duy trì hành vi con người hướng tới việc đạt được mục tiêu"

Halepota (2005, p16) cho rằng động lực "là việc một ai đó tham gia tích cực và

cam kết đạt được kết quả theo quy định", theo ông động lực là trừu tượng vì ở các

thời điểm khác nhau, chiến lược khác nhau đem lại kết quả kinh doanh khác nhau

và không có chiến lược duy nhất để đảm bảo kết quả kinh doanh thuận lợi cho mọi thời điểm"

Nói cách khác, động lực làm việc là lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, các cá nhân cần hiểu rõ những gì họ mong muốn đạt được, cần phải được khuyến

khích và có sự nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt được mục tiêu

Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng

và sự cố gắng nhằm đạt được những mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động lực thúc đẩy ngụ ý xu thế đi đến một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

Động lực làm việc của nhân viên được xem như nội lực bẩm sinh hình thành và duy trì bởi một tập hợp các yếu tố cá nhân rất cao có thể thay đổi theo thời gian, tùy thuộc vào nhu cầu cụ thể và động lực của mỗi cá nhân Gouws (1995) chỉ ra rằng yếu tố động viên nhân viên là như nhau và góp phần hướng tới sự hài lòng (thái độ)

và hiệu suất (hành vi) từ đó cung cấp các liên kết giữa các công việc của nhân viên bằng sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên với nhau

Những nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên thường chú trọng đến việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995) Có một điểm chung trong các nghiên cứu trước đây của các lý thuyết nhu cầu đều cho rằng, động lực là nguồn lực tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm sinh lý của họ Do đó, để xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết trong đề tài này, tác giả chủ yếu dựa trên các lý thuyết cũng như các nghiên cứu đã có về việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân

Bartol và Martin (1998) đã chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm:

- Thuyết nhu cầu (Needs Theories)

- Thuyết nhận thức (Cognitive Theories)

- Thuyết củng cố (Reinforcement Theories)

2.3 Các lý thuyết về nhu cầu (Needs Theories)

Lý thuyết động lực dựa trên nhu cầu được dựa trên sự hiểu biết rằng động lực xuất phát từ mong muốn của một cá nhân để hoàn thành hoặc đạt được nhu cầu Con người được thúc đẩy bởi những nhu cầu không thoả mãn, và nhu cầu thấp hơn phải được thỏa mãn trước các nhu cầu cao hơn Tóm lại, động lực có thể được định nghĩa là mong muốn đạt được một mục tiêu, kết hợp với năng lượng, quyết tâm và

cơ hội để đạt được nó Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả sẽ tiến hành tìm hiểu

một số học thuyết nhu cầu tiêu biểu, bao gồm:

- Thuyết nhu cầu của Henry Murray (1938)

- Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943)

- Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959)

- Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1961)

- Thuyết ERG của Alderfer (1972)

2.3.1 Thuyết nhu cầu tâm lý của Henry Murray (1938)

Nhà tâm lý học người Mỹ Henry Murray đã phát triển một lý thuyết về tính cách cấu thành bởi động cơ, áp lực, và nhu cầu Murray mô tả nhu cầu như là "tiềm năng hoặc sẵn sàng để đáp ứng bằng cách nào đó trong những hoàn cảnh nhất định" Các lý thuyết về tính cách dựa trên nhu cầu và động cơ cho thấy tính cách cá nhân là một sự phản ánh của hành vi điều khiển bởi nhu cầu Một số nhu cầu mang tính tạm thời có thể thay đổi, một số khác là nhu cầu cơ bản Theo Murray, những nhu cầu tâm lý hoạt động chủ yếu trên các cấp độ vô thức, nhưng đóng một vai trò quan trọng trong tính cách Ông phân loại nhu cầu như sau:

- Nhu cầu cơ bản: dựa trên nhu cầu sinh học như khí thở, thức ăn, nước uống

- Nhu cầu thứ cấp: là nhu cầu mang tính tâm lý, như sự cần thiết để nuôi dưỡng, độc lập, và thành tích Một số nhu cầu tâm lý: nhu cầu tham vọng; nhu cầu vật

chất; nhu cầu năng lượng; nhu cầu tình cảm; nhu cầu thông tin

2.3.2 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Năm 1943, Abraham Maslow đã phát triển một trong những lý thuyết đầu tiên của động lực con người, được gọi là hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình Tập hợp năm nhu cầu nêu trên được chia thành hai loại: nhu cầu cơ bản (đại diện bởi thực phẩm, nước, chỗ ở, và được an toàn cần thiết cho sự tồn tại của con người) và nhu cầu bậc cao (liên quan đến các hoạt động xã hội, nhu cầu được tôn trọng, tự khẳng định mình)

Hệ thống cấp bậc của Maslow thường được hiển thị trong một mẫu hình kim tự tháp, nhu cầu cơ bản ở phía dưới và nhu cầu cao hơn ở phía trên Mô hình thể hiện

tầm quan trọng của từng loại nhu cầu của con người, trong đó quan trọng nhất và

rộng nhất là nhu cầu sinh lý cơ bản (Redmond, 2010) Con người thường hành động

theo nhu cầu của bản thân, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ thỏa mãn và khuyến

khích họ hành động Nói cách khác, việc thỏa mãn nhu cầu là mục đích hành động

của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và

việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người

Nhu cầu

tự khẳng định Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

(Nguồn: Organization Behaviour, 2007)

Dựa trên lý thuyết này, các nhà quản lý muốn tác động tạo động lực cho nhân

viên thì cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào Sự nhận biết

đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của

nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

2.3.3 Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo và

Coch & French Lý thuyết hai yếu tố cho rằng có một số yếu tố trong môi trường

làm việc tạo nên sự hài lòng công việc, trong khi một số khác gây ra sự bất mãn

Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên,

trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tính,

nghĩa là người lao động không cảm thấy thỏa mãn hay bất mãn Các yếu tố thúc đẩy

như sự thành đạt, sự công nhận và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách, sự giám sát, mối quan

hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là môi trường làm việc Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo sự thỏa mãn, từ đó tạo động lực để người lao động làm việc tích cực hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt

sẽ tạo tình trạng không thỏa mãn chứ chưa hẳn là bất mãn Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc là tình trạng thỏa mãn Sự bất mãn chỉ xảy

ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Thông qua lý thuyết của Hezberg ta có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như ảnh hưởng của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

David McClelland xác định có ba loại nhu cầu động lực, ông dựa trên mô hình

để mô tả tính cách của một người có liên quan đến việc thúc đẩy và khuyến khích những người khác tùy thuộc vào các mức độ của nhu cầu cá nhân Ba loại nhu cầu động lực bao gồm:

Nhân viên không còn bất mãn và

có động lực

- Động lực thành tích (nACH) - Những người có nhu cầu thành tích cao bị cuốn hút vào những tình huống giao trách nhiệm cá nhân, tạo thách thức, và thông tin phản hồi hiệu quả mong muốn (Stuart-Kotze, 2009) Những người có nhu cầu thành tích cao luôn tìm cách để nổi trội và họ cần thông tin phản hồi thường xuyên

để theo dõi sự tiến bộ trong thành tích Họ thích hoặc làm việc một mình hoặc với những người đạt thành tích cao khác

- Động lực quyền lực (nPOW) - Nhu cầu quyền lực của một người có thể là một trong hai loại - cá nhân và thể chế Những người cần sức mạnh cá nhân muốn chỉ đạo người khác, và nhu cầu này thường được coi là không mong muốn Những người cần sức mạnh thể chế (còn được gọi là quyền lực xã hội) muốn tổ chức những

nỗ lực của những người khác để tiếp tục các mục tiêu của tổ chức Các nhà quản lý

có nhu cầu lớn về tổ chức làm việc có xu hướng có hiệu quả hơn những người có nhu cầu cao đối với quyền lực cá nhân

- Động lực liên kết (nAFF) - Những người có nhu cầu về những mối quan hệ liên kết có giá trị, ngưỡng mộ việc thuộc về các nhóm, tổ chức, và rất nhạy cảm đối với nhu cầu của người khác (Stuart-Kotze, 2009) Những người này cần các mối quan hệ hài hòa với những người khác và cần phải cảm thấy được chấp nhận bởi những người khác Họ có xu hướng phù hợp với các tiêu chuẩn của nhóm làm việc của họ Cá nhân có động lực liên kết cao thích tương tác cá nhân

2.3.5 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972)

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng mức độ giữa hệ thống cấp bậc của Maslow có một số chồng chéo; Alderfer giải quyết vấn đề này bằng cách giảm số lượng phân cấp còn ba mức như sau:

- Tồn tại: Nhu cầu sinh lý và an toàn

- Nhu cầu xã hội được tôn trọng và bên ngoài: Quan hệ

- Sự phát triển: Nhu cầu tự khẳng định mình và nhu cầu được tôn trọng Cũng giống như mô hình Maslow, lý thuyết ERG cho rằng nhu cầu tồn tại được

ưu tiên hơn các nhu cầu quan hệ và phát triển Tuy nhiên, không giống hệ thống cấp bậc Maslow, lý thuyết ERG cho phép các mức độ khác nhau của nhu cầu được theo đuổi cùng một lúc, thứ tự của các nhu cầu của mỗi người là khác nhau Nếu người

quản lý nhận ra được tình trạng này, để có thể tập trung vào nhu cầu để đáp ứng nhu cầu hiện thời của nhân viên

Lý thuyết ERG thừa nhận rằng nếu nhu cầu cấp cao hơn vẫn chưa đạt được, mỗi người có thể hạ thấp nhu cầu để có thể dễ dàng để đáp ứng Do đó, lý thuyết ERG trình bày một mô hình nhu cầu tiến bộ, các khía cạnh thứ bậc không rập khuôn Sự linh hoạt này cho phép lý thuyết ERG có thể áp dụng cho phạm vi lớn hơn của hành

vi quan sát

2.4 Lý thuyết nhận thức (Cognitive Theories)

Thuyết nhận thức có các đại diện là Thuyết mong đợi (Expectancy theory) do Vroom khởi xướng, Thuyết công bằng (Equity), Thuyết xếp đặt mục tiêu (Goal setting) Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng

2.4.1 Thuyết mong đợi của Vroom (1964)

Victor H Vroom (1964) định nghĩa động lực là quá trình điều chỉnh sự lựa chọn giữa các loại hình thay thế, là quá trình được kiểm soát bởi các cá nhân Cá nhân lựa chọn dựa trên những ước lượng làm thế nào để kết quả kỳ vọng của một hành vi nhất định trở nên phù hợp hoặc với ý định sau cùng dẫn đến kết quả mong muốn Động lực là một sản phẩm của kỳ vọng cá nhân mà một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến việc hiệu quả dự tính, những công cụ hữu hiệu của hoạt động này để đạt được một

kết quả nhất định, và mong muốn của kết quả này cho các cá nhân, gọi là hóa trị

Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002 ):

- Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm

này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

- Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt dẫn đến phần

thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và

phần thưởng

- Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện

công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng

Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom (Isaac etal., 2001)

2.4.2 Thuyết công bằng của Adam (1963)

J.Stacey Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra với những thứ họ nhận được cũng như so sánh

tỷ lệ của họ những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là bằng nhau thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của

họ, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có

xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005) Một nhân viên không thể có động lực làm

Nỗ lực (Effort)

Kết quả (Performance)

Phần thưởng (Outcome) Hóa trị (Valence)

Động lực (Motivational state)

việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng

2.4.3 Thuyết củng cố Bartol & Martin (1998)

Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt dễ có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo kết quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol&Martin, 1998, Trích Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010)

2.4.3.1 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết

kế công việc sao cho người lao động có động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc và hiệu quả công việc tốt nhất Để thiết

kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau Người nhân viên phải nắm rõ công việc và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Điều này mang lại ý nghĩa cũng như sự thú vị trong công việc cho người lao động Phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để

họ cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành quả của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm Mô hình này được áp dụng vào đề tài nghiên cứu bằng cách sử dụng các biến công việc thú vị để đánh giá ảnh hưởng của yếu tố lên động lực làm việc của nhân viên

Các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng để phát triển mô hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và ứng dụng trong thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên

– Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Full appreciation for work done) – Sự tự chủ trong công việc (Feeling “in” on things)

– Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic help on personal problems)

– Công việc ổn định (Job security)

– Lương cao (Good wages)

– Công việc thú vị (interesting work)

– Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion/growth

Kết quả mang lại cho

cá nhân và công việc

Trải nghiệm sự thú vị trong công việc

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc

Nhận thức thực sự về kết quả công việc

9 Động lực làm việc nội tại cao

10 Hiệu suất công việc cao

11 Sự thỏa mãn công việc cao

12 Nghỉ việc và thôi việc thấp

Nhu cầu phát triển của nhân viên

opportunities)

– Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to workers)

– Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions)

Sau đó, mô hình này tiếp tục được lặp lại trong các nghiên cứu vào các năm

1980, 1986 của Kovach (1987), và vào năm 1992 do Wiley (1995) thực hiện nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau hoặc so sánh sự khác biệt về các yếu tố động viên trong các khoảng thời gian khác nhau Một yếu tố được bổ sung thêm trong các nghiên cứu này là: Chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, tế nhị (sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên)

Tùy theo những lĩnh vực khác nhau, các nghiên cứu có được những yếu tố bổ sung mới hay loại trừ Một số các mô hình nghiên cứu điển hình:

2.5.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến trong công việc

(4) Công việc ổn định (Job security): thể hiện công việc lâu dài, không biến động, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (Good wages): thể hiện tiền lương mà nhân viên nhận được tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the

organization): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức

(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn,

vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau

2.5.2 Mô hình nghiên cứu của Charles & Marshall (1992)

Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất

2.5.3 Mô hình nghiên cứu của Simons & Enz (1995)

Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn Mục đích của nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada 2) Phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác 3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và tuổi 4) Có sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach để làm công cụ điều tra ban

đầu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Người trả lời xếp hạng mức độ tác động đến động lực làm việc theo thứ tự từ 1 đến 10 Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh

2.5.4 Mô hình nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999)

Thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố tạo động lực của Kovach liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10

2.6 Các nghiên cứu đã thực hiện ở Việt Nam

2.6.1 Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Mục tiêu của đề tài: 1) Khám phá các yếu tố tạo động lực cho nhân viên 2) Thông qua việc sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum Kết quả thang đo gồm 08 thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty

2.6.2 Nghiên cứu của Văn Hồ Đông Phương (2009)

Thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) Mục tiêu nghiên cứu là: Xác định các yếu tố động viên nhân viên của ACB; Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố động viêc và đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các nhân tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên; Kiến nghị một số giải pháp nhằm tăng cường động viên nhân viên Kết quả nghiên cứu đối với mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc gồm các

yếu tố sau: (1) Đồng nghiệp; (2) Sự ghi nhận; (3) Công việc thú vị; (4) Cơ hội thăng tiến; (5) Sự hỗ trợ của lãnh đạo; (6) Lương

2.6.3 Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)

Thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP HCM” Mục tiêu nghiên cứu : (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố đến động viên nhân viên, từ đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa Công ty; (5) Đồng nghiệp Yếu tố

“Thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo động lực làm việc

Bên cạnh đó còn có nhiều đề tài nghiên cứu đề cập đến các yếu tố về thỏa mãn nhân viên, lòng trung thành và các quyết định làm việc của nhân viên, cụ thể:

Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về “Đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam” cho rằng sự thỏa mãn công việc phụ thuộc vào các yếu tố (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương, phúc lợi, (6) Điều kiện làm việc

Theo kết quả nghiên cứu của Trần Thị Ngọc Duyên, Cao Hào Thi (2010) về

“Các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định làm việc tại Doanh nghiệp Nhà nước” gồm: (1) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) Thương hiệu và uy tín tổ chức, (3) Sự phù hợp

cá nhân-tổ chức, (4) Mức trả công, (5) Chính sách và môi trường của tổ chức, (6) Chính sách và thông tin tuyển dụng, (7) Hình thức trả công; (8) Gia đình và bạn bè

T

Các yếu tố tạo động lực

Những nghiên cứu đã được công bố trên thế giới Những nghiên cứu đã thực hiện

ở Việt Nam Viện Quan

hệ Lao động NewYork (1946)

Keneth

S

Kovach (1987)

Charles and Marshall’s

co (1992)

Wiley (1997)

Wong, Siu and Tsang (1999)

Lê Thị Thùy Uyên,

2007

Văn Hồ Phương Đông (2009)

Nguyễn Ngọc Lan Vy,

2010

1 Được công nhận đầy đủ công

X (2)

3 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải

7 Cơ hội thăng tiến và phát triển

10 Phê bình kỷ luật khéo léo, tế

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Sau khi tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước có liên quan về động lực làm việc của nhân viên, tác giả nhận thấy có nhiều các yếu tố có tác động đến động lực làm việc của nhân viên Dựa trên các nghiên cứu trước đây, cho thấy mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) đã được sử dụng phổ biến trong nhiều các nghiên cứu tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên ở nhiều lĩnh vực, quốc gia khác nhau Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được các yếu tố trong mười yếu tố của Kovach đã tạo được động lực làm việc cho nhân viên Tuy nhiên, ứng với mỗi lĩnh vực nghiên cứu thì kết quả cho thấy các yếu tố tác động đến động lực cũng khác nhau Vì vậy, nhằm xác định các yếu tố quan trọng và phù hợp để đưa vào mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, tác giả đã thực hiện thảo luận nhóm với 07 nhân viên hiện đang làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM

2.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đề nghị

Dựa trên mô hình 10 yếu tố liên quan đến thuộc tính công việc được phát triển bởi Kenneth A.Kovach (1987) kết hợp với tìm hiểu các nghiên cứu đã thực hiện trước đây ở Việt Nam, tác giả lựa chọn áp dụng mô hình này cho nghiên cứu của mình Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế và mục tiêu nghiên cứu, tác giả

đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tố tạo động lực phù hợp hơn Dựa theo cơ sở lý thuyết nền tảng và thông qua kết quả thảo luận nhóm, các yếu tố tạo động lực được đề xuất đưa vào nghiên cứu trong đề tài này gồm 08 yếu tố, gồm:

(1) Công việc thú vị

Yếu tố này dựa trên yếu tố “Công việc thú vị” trong nghiên cứu của Kovach

Một công việc thú vị là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, mang tính thách thức, tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng cá nhân (trích Nguyễn Ngọc Lan

Vy (2010) Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng việc tổ chức công việc hợp

lý sẽ tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn và hiệu quả công việc Theo hai nhà nghiên cứu này công việc cần phải sử dụng nhiều

kỹ năng khác nhau, ngoài ra nhân viên cần phải có một số quyền nhất định Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn và trách nhiệm

thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm sẽ không có động lực làm việc Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H1 như sau:

Giả thuyết H1: Công việc thú vị ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

(2) Thu nhập và Phúc lợi

Yếu tố này được phát triển từ yếu tố “Lương cao” trong nghiên cứu của

Kovach và các yếu tố liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi trong các nghiên

cứu của Herzberg (1959), Trần Kim Dung (2005)

- Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v

có được từ việc làm, việc đầu tư, kinh doanh, v.v Xét theo khía cạnh cá nhân, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương, trợ cấp, khen thưởng các loại, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính

hiện tại (trích từ Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010)

- Phúc lợi (Welfare): là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người

lao động và tạo điều kiện để tái sản xuất sức lao động Ở Việt Nam, các khoản phúc lợi mà nhân viên được hưởng bao gồm bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp theo luật định (Trần Kim Dung, 2011)

- Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Một chính sách thu nhập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp với năng lực và mức độ đóng góp của nhân viên Sự khen thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện

sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty đồng thời có tác dụng kích thích nhân viên trong công việc Theo Trần Kim Dung (2011), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của

doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên làm việc và gắn bó với doanh nghiệp Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H2 như sau:

Giả thuyết H2: Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

(3) Cơ hội đào tạo, thăng tiến

Yếu tố này được đổi tên từ yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”

trong nghiên cứu của Kovach và các nghiên cứu của Maslow (1943), Herzberg (1959)

Cơ hội được đào tạo và thăng tiến góp phần kích thích nhân viên nỗ lực hơn trong công việc, họ sẽ cố gắng để đạt được mục tiêu trong thăng tiến Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển họ sẽ không có động lực làm việc Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kông Tổ chức mà ở đó nhân viên có cơ hội phát triển thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ tạo được động lực cao cho nhân viên Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H3:

Giả thuyết H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

(4) Lãnh đạo trực tiếp

Yếu tố này được tổng hợp từ 03 yếu tố “Sự gắn bó của cấp trên với nhân

viên”, “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” và “Xử lý

kỷ luật khéo léo, tế nhị” đồng thời yếu tố này cũng được phát triển trên cơ sở

nghiên cứu của Herzberg

Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà người lãnh đạo giỏi mà họ nể trọng Một công ty có thể có môi trường làm việc, chế độ lương thưởng, phúc lợi hay chính sách đãi ngộ tốt cho nhân viên, nhưng một người lãnh đạo kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm này và làm mất đi động lực thúc đẩy của cấp dưới Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì người lãnh đạo thể hiện Mỗi hành động của họ đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên trên cả hai mặt tích cực hay tiêu cục tùy vào thâm niên điều hành, lãnh đạo Elton Mayo (1933) đã phát hiện mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường Nelson (1996)

và Richer (1996) cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, họ sẽ

có thể mất đi động lực và không nỗ lực nhiều trong công việc Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H4 như sau:

Giả thuyết H4: Lãnh đạo trực tiếp ảnh hưởng dương đến động lực làm việc chung của nhân viên

(5) Công việc ổn định

Yếu tố này dựa trên yếu tố “Công việc ổn định” trong nghiên cứu của

Kovach và Herberg

Công việc ổn định được đo lường để đánh giá mức độ mà người lao động tin

rằng họ có một vị trí bảo đảm trong công việc Theo Pearce, 1998, đó là “một trạng

thái tâm lý mà người lao động kỳ vọng về công việc của họ được liên tục lâu dài trong tương lai trong một tổ chức” “Công việc ổn định còn được nhận biết dựa trên

sự tin tưởng và gắn bó lẫn nhau giữa người lao động” (Cavanaugh & Noe, 1999; Robinson et al, 1994; Rousseau, 1990; Tetrick năm 1994; Smithson & Lewis, 2000) Công việc ổn định bảo vệ người lao động khỏi sự sa thải và sự linh hoạt biên chế, duy trì công việc ổn định cho họ và họ sẽ sẵn lòng đáp lại những lợi ích như vậy bằng cách tăng sự đóng góp của họ cho tổ chức thông qua các hành vi như tăng hiệu suất công việc Ngược lại, những nhân viên có sự ổn định công việc thấp có thể không tin rằng họ sẽ được hưởng lợi cá nhân từ sự linh hoạt biên chế tạm thời, vì

vậy, họ có thể không cảm thấy có động lực để đáp lại sự khích lệ động viên từ tổ chức (Rousseau & McLean Park, 1993) Theo nghiên cứu của Kovach (1987),

"công việc ổn định" xếp ở vị trí thứ tư trong 10 yếu tố tạo động lực, theo Charles and Mashall (1992), yếu tố này xếp ở vị trí thứ hai, còn theo Wiley (1997) công việc

ổn định có mức ảnh hưởng xếp thứ 3 trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H5 như sau:

Giả thuyết H5: Công việc ổn định ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

(6) Thương hiệu và văn hóa công ty

Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung, Nguyễn Thị Lan Vy (2010)

Thương hiệu: Thương hiệu là một lời cam kết để thỏa mãn những mong đợi

của khách hàng Công ty có thương hiệu tốt sẽ tạo ảnh hưởng tích cực đối với việc thu hút và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào và có niềm tin về một tương lai tốt đẹp hơn, tin tưởng về các sản phẩm, dịch vụ chất lượng mà công ty tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thương hiệu công ty hơn Đây là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành và tăng động lực làm việc cho nhân viên

Theo Stephen Overell (2003), nghiên cứu của Hay Group tại 35 công ty lớn bao gồm cả Oracle, Boots, BMW, tìm thấy 5 đại lượng then chốt của việc tạo động lực cho nhân viên, trong đó yếu tố “Xây dựng thương hiệu bên trong” có mức ảnh

hưởng cao nhất Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền

thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả

là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức

độ động viên cao hơn” (Trích lại Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010)

Văn hóa công ty: Văn hoá công ty là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng

nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp

để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp Văn hoá công ty còn góp

phần tạo nên sự khác biệt với các công ty khác Chất lượng của thương hiệu, tự thân

nó còn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp

Độ Thị Phi Hoài (2009), cũng theo tác giả này văn hóa doanh nghiệp gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H6:

Giả thuyết H6: Thương hiệu và văn hóa công ty ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Một môi trường làm việc mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên và ngược lại (Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010) Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002) Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H7 như sau:

Giả thuyết H7: Đồng nghiệp ảnh hưởng dương đến động lực làm việc nhân viên

(8) Chính sách khen thưởng và công nhận

Yếu tố này được phát triển từ yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã

làm” trong nghiên cứu của Kovach đồng thời tham khảo thêm từ nghiên cứu của Lê

Thị Thùy Uyên (2007); Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)

Các chính sách về khen thưởng có tác dụng rất lớn trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngược lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngược gây

nên sự không tin tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của họ Điều này thể hiện qua thuyết củng cố Bartol và Martin (1998) cho rằng các hanh vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại

Công nhận thành tích: thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao

về năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân nhân viên đó đó hoặc từ

sự đánh giá của cấp trên, của mọi người Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận kết quả làm việc của họ Khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng

họ sẽ không có các nỗ lực để làm việc Lời khen và sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ điều này tạo một động lực làm việc rất cao Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết H8 như sau:

Giả thuyết H8: Chính sách khen thưởng và công nhận ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

2.8 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

2.8.1 Mô hình nghiên cứu

Sau khi thực hiện nghiên cứu lý thuyết và thảo luận nhóm, từ mô hình lý thuyết nền của Kovach, tác giả đã loại bỏ 03 yếu tố tạo động lực được cho là có tác động không đáng kể và không phù hợp với điều kiện thực tế ở Việt Nam, đó là: (1) Sự tự chủ, (2) Điều kiện làm việc tốt, (3) Kỷ luật, phê bình khéo léo, đồng thời bổ sung vào 01 yếu tố được đánh giá là có ảnh hưởng đáng kể đối với động lực làm việc của nhân viên, là “Thương hiệu và văn hóa công ty” Kết quả cuối cùng, mô hình nghiên

cứu đề xuất bao gồm 08 yếu tố được thể hiện trong Hình 2.5

(+)

(+)

(+) (+) (+)

Giả thuyết H1: Công việc thú vị ảnh hưởng dương đến động lực làm việc nhân viên

Giả thuyết H2: Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của

nhân viên

Giả thuyết H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng dương đến động lực làm

việc của nhân viên

Giả thuyết H4: Lãnh đạo trực tiếp ảnh hưởng dương đến động lực làm việc chung

của nhân viên

Giả thuyết H5: Công việc ổn định ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của

nhân viên

Giả thuyết H6: Thương hiệu và văn hóa công ty ảnh hưởng dương đến động lực làm

việc của nhân viên

Giả thuyết H7: Đồng nghiệp ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H8: Chính sách khen thưởng và công nhận ảnh hưởng dương đến động

lực làm việc của nhân viên

Thương hiệu, văn hóa công ty

Công việc thú vị

Cơ hội đào tạo, thăng tiến

Lãnh đạo trực tiếp

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Tóm tắt chương 2:

Chương 2 đã đưa ra một số khái niệm về động lực, các lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân như Thuyết về nhận thức, Thuyết củng cố và kết quả của các nghiên cứu trong và ngoài nước đã thực hiện, các mô hình về động lực làm việc Qua phân tích và thảo luận nhóm, tác giả đã xác định 08 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3)

Cơ hội đạo tạo và thăng tiến; (4) Lãnh đạo trực tiếp; (5) Công việc ổn định; (6) Thương hiệu và văn hóa công ty; (7) Đồng nghiệp; (8) Chính sách khen thưởng và công nhận Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết được nêu dựa trên 08 yếu tố này Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ mô tả chi tiết phương pháp nghiên cứu

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong Chương 2, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên và đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất Cơ sở lý thuyết này sẽ làm nền tảng cho nghiên cứu của tác giả trong chương 3 Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu phương pháp nghiên được thực hiện Nội dung chính của chương 3 bao gồm những nội dung chính như sau:

- Thiết kế nghiên cứu

- Thực hiện nghiên cứu

- Phương pháp phân tích dữ liệu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng

Bảng 3.1 Tiến độ thực hiện nghiên cứu

Thời gian

1

Sơ bộ

Xem xét áp dụng 10 yếu tố tạo động lực công việc của Kovach tại Việt Nam + Điều chỉnh thang đo

Định tính (n=7) Thảo luận nhóm

Tháng 7/2013

Sơ bộ Kiểm định sơ bộ thang đo

Định lượng (n=50)

Phát bảng câu hỏi trực tiếp

Tháng 7/2013

2 Chính

thức

Kiểm định những giả thuyết phù hợp của thang đo đã hiệu chỉnh cho phù hợp và có ý nghĩa

Định lượng (n=247)

Phát bảng câu hỏi trực tiếp và gián tiếp qua googledocs

Tháng 8/2013