Xây dựng hệ thống đo lường thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ

Header Page of 126 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRỊNH THỊ NGỌC LÊ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng, Năm 2012 Footer Page of 126 Header Page of 126 Công trình hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS Trần Đình Khôi Nguyên Phản biện 1: PGS.TS Nguyễn Công Phương Phản biện 2: PGS.TS Mai Thị Hoàng Minh Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 07 tháng 01 năm 2012 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Footer Page of 126 Header Page of 126 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Hệ thống Thẻ cân điểm công cụ hỗ trợ đo lường hiệu so với công cụ khác hỗ trợ cho doanh nghiệp vượt qua 03 vấn đề kinh doanh đại bản: giảm bớt phụ thuộc vào thước đo kết tài chính, tạo gia tăng giá trị tài sản vô hình vượt qua khó khăn việc thực thi chiến lược Mặt khác, thành phố Đà Nẵng có doanh nghiệp, tổ chức áp dụng mô hình hệ thống Thẻ cân điểm công tác quản trị doanh nghiệp Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ có thay đổi cách thức hoạt động chưa có công cụ đo lường hiệu hoạt động sử dụng thước đo tài chủ yếu Từ thực tế nêu trên, chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ”, qua giúp Tổng Công ty sử dụng phương pháp nâng cao hiệu hoạt động sản xuất, kinh doanh, góp phần thực thi chiến lược thành công để đứng vững phát triển kinh tế cạnh tranh gay gắt Mục đích nghiên cứu Đề tài thực nhằm mục đích tổng hợp sở lý thuyết Thẻ cân điểm xây dựng 01 hệ thống đo lường Thẻ điểm cân áp dụng Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ Phạm vi nghiên cứu - Không gian nghiên cứu: Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ nhà máy, cửa hàng, đơn vị trực thuộc Tổng Công ty - Thời gian nghiên cứu: từ năm 2008 đến năm 2010 Phương pháp nghiên cứu - Nguồn liệu thứ cấp gồm nghiên cứu lý thuyết từ sách, báo viết BSC; tài liệu tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, Footer Page of 126 Header Page of 126 - Nguồn liệu sơ cấp thu thập từ việc sử dụng phương pháp quan sát, phương pháp vấn, lập Bảng câu hỏi điều tra Kết dự kiến Xây dựng hoàn chỉnh 01 hệ thống đo lường thẻ cân điểm áp dụng Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hoà Thọ Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài Kết nghiên cứu đề tài chuyển tải nội dung chủ yếu, cần thiết BSC, giúp nhà quản lý Tổng Công ty hiểu rõ cách xây dựng vận dụng hệ thống đo lường BSC Cấu trúc luận văn CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HOÀ THỌ CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1.1 Khái niệm Thẻ điểm cân (BSC) BSC cách thức truyền thông nhiều mục tiêu có tính liên kết mà doanh nghiệp phải đạt để cạnh tranh dựa lực vô hình trình đổi Hệ thống chuyển Tầm nhìn Chiến lược doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, thước đo tiêu rõ ràng 1.1.1.1 BSC hệ thống đo lường 1.1.1.2 BSC hệ thống quản lý chiến lược 1.1.1.3 BSC công cụ trao đổi thông tin Footer Page of 126 Header Page of 126 1.1.2 Sự cần thiết sử dụng BSC doanh nghiệp 1.1.2.1 Những hạn chế thước đo tài Không cung cấp đủ số đánh giá thành kinh doanh ngày nay; Điều hành doanh nghiệp nhìn khứ; Có khuynh hướng củng cố tháp chức năng; Hy sinh tầm nhìn dài hạn; Đo lường tài không liên quan nhiều cấp độ 1.1.2.2 Sự xuất gia tăng tài sản vô hình Bảng cân đối kế toán báo cáo kết hoạt động kinh doanh thích hợp cho giới bị chi phối tài sản vật chất Hệ thống đo lường ngày phải có khả xác định, mô tả, giám sát khai thác đầy đủ tài sản vô hình định hướng doanh nghiệp tới thành công 1.1.2.3 Những rào cản việc thực thi chiến lược Rào cản tầm nhìn; Rào cản người; Rào cản nguồn lực; Rào cản quản trị 1.1.3 Vị trí BSC hệ thống kế toán quản trị Trong hệ thống kế toán quản trị, BSC có vai trò công cụ lập kế hoạch, kiểm soát (Kết hợp nhịp nhàng quy trình lập kế hoạch, đánh giá với mục tiêu chiến lược doanh nghiệp) đánh giá hiệu (chú trọng tới hiệu phi tài dựa liệu tài chính) 1.2 CƠ SỞ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG BSC 1.2.1 Nguyên lý xây dựng 1.2.1.1.Tuyên bố sứ mệnh Sứ mệnh: cách doanh nghiệp mong muốn cạnh tranh mang lại giá trị cho khách hàng 1.2.1.2 Thiết lập giá trị Footer Page of 126 Header Page of 126 Các giá trị nguyên tắc tồn mãi để dẫn dắt doanh nghiệp 1.2.1.3 Phát biểu tầm nhìn Tầm nhìn: thường mô tả dạng phát biểu, diễn đạt cách súc tích mục tiêu trung dài hạn doanh nghiệp (khoảng từ 03 đến 10 năm) 1.2.1.4 Xác định chiến lược Theo Giáo sư Michael E Porter, chiến lược hoạt động có chọn lọc mà qua doanh nghiệp muốn tạo khác biệt bền vững thương trường cung cấp sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh với mức giá thấp hơn(1) 1.2.1.5 Sự lựa chọn viễn cảnh vai trò viễn cảnh BSC a/Sự lựa chọn viễn cảnh Việc lựa chọn viễn cảnh nên dựa vào cần thiết để trình bày chiến lược tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, 04 viễn cảnh chủ yếu bao quát đầy đủ thành phần: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động nội doanh nghiệp, Đào tạo phát triển b/ Vai trò viễn cảnh BSC Tài chính: Các phép đo tài yếu tố quan trọng BSC Khách hàng: doanh nghiệp phải trả lời 02 câu hỏi: Ai khách hàng mục tiêu doanh nghiệp thực giá trị mà phục vụ khách hàng ? Quá trình hoạt động nội bộ: Để đảm bảo thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng cuối cổ đông đòi hỏi hiệu hoạt động trình cụ thể nhằm phục vụ cho khách hàng đáp ứng giá trị khách hàng Đào tạo phát triển: Những phép đo thể BSC thực hỗ trợ cho việc đạt kết viễn cảnh khác (1) Nguồn: Michael E Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, tháng 11 -12/1996 Footer Page of 126 Header Page of 126 1.2.2 Xây dựng mục tiêu, thước đo tài viễn cảnh 1.2.2.1 Tài Thu hoạch Duy trì Tăng trưởng Tăng doanh thu cấu doanh thu Giảm chi phí /Cải thiện suất - Tỷ lệ tăng doanh số thị - Doanh thu / nhân phần khu vực, thị trường viên khách hàng mong muốn - % doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ khách hàng - Phần đóng góp khách hàng mong muốn - % doanh thu từ áp dụng - Khả sinh lợi sản phẩm, dịch vụ, khách hàng - Khả sinh lợi sản phẩm, dịch vụ, khách hàng - % sản phẩm, khách hàng không sinh lợi Sử dụng tài sản - % đầu tư / doanh số - % chi phí nghiên cứu, phát triển / doanh số - Chi phí so với đối - Tỷ số vốn hoạt thủ động (chu kỳ tiền – - Tỷ lệ cắt giảm chi tiền) phí - ROCE loại - % chi phí gián tiếp tài sản chủ yếu / doanh số - Chi phí đơn vị (cho - Thời gian hoàn đơn vị đầu ra, vốn nghiệp vụ) 1.2.2.2 Khách hàng Nhóm thước đo chủ yếu bao gồm: Thị phần; Thu hút khách hàng; Giữ chân khách hàng; Thỏa mãn khách hàng; Khả sinh lợi khách hàng 1.2.2.3 Hoạt động nội bộ: Thực theo 04 nhóm sau: Hoạt động sản xuất: hoạt động bản, hàng ngày tạo sản phẩm, dịch vụ mang đến cho khách hàng Hoạt động quản lý khách hàng - Giai đoạn - Lựa chọn khách hàng - Giai đoạn - Giành khách hàng - Giai đoạn - Giữ khách hàng - Giai đoạn - Phát triển việc kinh doanh với khách hàng khác Hoạt động đổi mới: gồm giai đoạn sau: Footer Page of 126 Header Page of 126 - Giai đoạn 1: Nhận diện hội cho sản phẩm dịch vụ - Giai đoạn 2: Quản lý danh mục nghiên cứu phát triển - Giai đoạn 3: Thiết kế, phát triển sản phẩm dịch vụ - Giai đoạn 4: Mang sản phẩm thị trường Hoạt động xã hội tuân thủ quy định, quy chế, kỷ luật: Hoạt động xã hội tuân thủ quy định, quy chế, kỷ luật Muốn tiếp tục hoạt động nơi đâu quốc gia doanh nghiệp cần phải tuân theo luật lệ môi trường, an toàn lao động, bảo vệ sức khỏe cho người lao động, Hoạt động đo lường 04 phương diện sau: môi trường, sức khỏe an toàn, công việc nhân viên, đầu tư vào cộng đồng Tuy nhiên, số doanh nghiệp khác, phần lớn hệ thống đo lường lại tập trung vào việc cải tiến hoạt động nội xác định qua chuỗi giá trị hoạt động nội bộ, gồm 03 trình : - Quá trình cải tiến - Quá trình hoạt động - Dịch vụ hậu 1.2.2.4 Đào tạo phát triển Các mục tiêu viễn cảnh cung cấp tảng để đạt 03 viễn cảnh Tài chính, Khách hàng Hoạt động nội Năng lực nhân viên Năng lực hệ thống thông tin Sự liên kết doanh nghiệp: 1.2.3 Xây dựng tổng hợp thước đo Thẻ điểm cân Mỗi viễn cảnh BSC có khoảng từ - mục tiêu, BSC có khoảng 15-20 thước đo độc lập Các thước đo gồm có 02 loại: Chỉ số trễ - thước đo hiệu suất Chỉ số sớm – thước đo kết Một BSC tốt hỗn hợp số trễ số sớm Các thước đo chung mà phương pháp đánh giá truyền đạt mục tiêu phải đạt Footer Page of 126 Header Page of 126 1.2.4 Liên kết mục tiêu, thước đo BSC với chiến lược doanh nghiệp 1.2.4.1 Mối quan hệ nhân – viễn cảnh Mối quan hệ viễn cảnh Khách hàng Hoạt động nội đóng vai trò then chốt Thẻ điểm có 02 chuyển đổi lớn: từ bên (nhân viên, quy trình) tới bên (khách hàng) từ tài sản vô hình (các kỹ năng, kiến thức, …) tới tài sản hữu hình (kết khách hàng, lợi ích tài chính) Do đó, cần nổ lực chứng minh mối quan hệ 02 viễn cảnh Khách hàng Hoạt động nội thấy biến đổi sở hạ tầng khả tổ chức, doanh nghiệp tạo thành kết mục tiêu tài chính.(2) 1.2.4.2 Mối quan hệ nhân – mục tiêu, thước đo tài phi tài Các thước đo gồm có 02 loại: Chỉ số trễ - thước đo hiệu suất Chỉ số sớm – thước đo kết Một hệ thống đo lường BSC tốt hỗn hợp chứa số trễ số sớm Các thước đo tài tất thước đo đo lường (doanh thu, lợi nhuận, khoản phải thu, phải trả, ) Các thước đo phi tài thước đo nắm bắt (như cấu máy nhân sự, hoạt động nội bộ, trình độ kinh nghiệm người lao động, lĩnh vực hoạt động chủ yếu, thị phần thị trường, ) Chính điểm mạnh điểm yếu hai nhóm thước đo nên cần phải kết hợp hai nhóm để doanh nghiệp đạt hiệu chiến lược mong muốn KẾT LUẬN CHƯƠNG Chương nêu khái niệm Thẻ điểm cân cần thiết sử dụng BSC doanh nghiệp, đồng thời, trình bày 04 viễn cảnh chủ yếu BSC là: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động nội bộ, Đào tạo phát triển (2) Paul.R.Niven, Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng hợp TP HCM, năm 2009, trang 66 Footer Page of 126 Header Page 10 of 126 10 CHƯƠNG ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 2.1.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 2.1.1.2 Giới thiệu Tổng Công ty 2.1.2 Chức hoạt động Tổng Công ty 2.1.3 Cơ cấu tổ chức (Phụ lục số 1) 2.1.4 Cơ cấu máy quản lý (Phụ lục số 2) 2.1.5 Chức năng, nhiệm vụ phận 2.1.6 Cơ cấu cổ đông Tổng Công ty 2.2 VỊ THẾ CỦA TỔNG CÔNG TY SO VỚI CÁC DOANH NGHIỆP KHÁC TRONG CÙNG NGÀNH 2.3 ĐẶC ĐIỂM, TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH 2.3.1 Đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh 2.3.1.1 Đặc điểm sản phẩm Sản phẩm Tổng Công ty gồm có : - Các loại sợi: Sợi Cotton chải thô, chải kỹ, sợi pha T/C, sợi Polyester (Chỉ số từ Ne10–Ne45) - Sản phẩm may mặc: Jacket, Sơmi, T-shirt, Polo-shirt, Đồ bảo hộ lao động, quần ÂU Trong thời gian tới, Tổng Công ty tập trung chủ yếu sản phẩm như: - Ngành may : Quần tây, Áo sơ mi, Veston, Hàng giá trị gia tăng cao (Quần áo không dùng chỉ) - Ngành sợi : Sợi TCM, Sợi CVC, Sợi TA (visco) Footer Page 10 of 126 Header Page 12 of 126 12 trang công sở nữ), định vị phân khúc thị trường, tiến tới xây dựng thương hiệu nhánh cách chuyên nghiệp Về thị phần Hiện sản phẩm Sợi May Tổng Công ty tiêu thụ nước chiếm 26%, xuất chiếm 74% Trong đó, thị trường Châu Âu: 19,64%, thị trường Mỹ: 51%, thị trường châu Á: 29,36% Tạo dựng lợi cạnh tranh bền vững - Đối với khách hàng: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ đặt lên hàng đầu, tạo niềm tin nơi khách hàng Bảo đảm phát triển thị trường bền vững sở giữ mối quan hệ mật thiết với khách hàng truyền thống, giàu tiềm Xây dựng sách phát triển khách hàng nhằm bảo đảm nguồn hàng cho đơn vị thành viên vệ tinh Tổng Công ty - Đối với cổ đông: Doanh thu liên tục tăng 03 năm 2008: 58 triệu USD; năm 2009: 60 triệu USD; năm 2010 đạt 62 triệu USD Giá trị cổ tức năm 2009 tăng 20% so với năm 2008, năm 2010 tăng 66% so với năm 2009 Lợi nhuận cao năm qua tạo điều kiện cho Tổng Công ty ngày khẳng định uy tín cổ đông khách hàng nước quốc tế 2.3.1.4 Đặc điểm công nghệ trình sản xuất Cải tiến công nghệ: Tại thời điểm năm 2008, máy móc, thiết bị Tổng Công ty xếp hạng trung bình tiên tiến so với công ty khác ngành dệt may Việt Nam (3) Đến nay, Tổng Công ty mạnh dạn đầu tư nhà xưởng, công trình phục vụ sản xuất, hệ thống giám sát điều kiện vi khí hậu, lắp đặt thêm cầu hút nhiệt trực tiếp, đưa hệ thống phun sương di động vào phục vụ gian máy chải Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 quản lý môi trường 14001:2004, SGS đánh giá UKAS cấp giấy chứng nhận Bản cáo bạch chào bán cổ phiếu ngày 31/3/2008 Footer Page 12 of 126 Header Page 13 of 126 13 2.3.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực Tình trạng khan lao động, chất lượng lao động nỗi lo cho doanh nghiệp ngành dệt may Việt Nam Để đảm bảo trình sản xuất diễn liên tục, không bị gián đoạn việc thiếu nhân công, Ban lãnh đạo Công ty áp dụng chế lương hợp lý với đãi ngộ, chăm lo cho đời sống công nhân viên, tạo cho người lao động môi trường làm việc chuyên nghiệp với mức thu nhập Do đó, Công ty có đội ngũ lao động dồi dào, chuyên môn cao sẵn sàng gắn bó lâu dài với lợi ích Công ty 2.3.1.6 Đặc điểm tài Nguồn vốn kinh doanh, đầu tư gồm : Vốn khấu hao Tổng Công ty, phát hành cổ phiếu, vốn vay ngắn hạn dài hạn từ Ngân hàng Thương mại - Ngân hàng Đầu tư phát triển, Quỹ đầu tư phát triển thành phố Cổ đông chi trả cổ tức hàng năm: Giá sản phẩm Các khoản chi phí: - Chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh: Bảng 2.6 Cơ cấu chi phí hoạt động SXKD qua năm 2009, 2010 ĐVT: 1.000 đồng Năm 2009 % so với Giá trị doanh thu Sản phẩm Tổng doanh thu Giá vốn hàng bán Chi phí hoạt động tài Chi phí bán hàng Chi phí QLDN Chi phí khác Tổng chi phí Năm 2010 Giá trị % so với doanh thu 999.514.893 869.523.682 46.708.290 100% 87,0% 4,7% 1.337.469.776 1.155.368.735 62.900.153 100,0% 86,4% 4,7% 26.032.013 40.664.257 1.392.036 984.320.278 2,6% 4,1% 0,1% 98% 33.990.992 47.304.144 1.787.974 1.301.351.998 2,5% 3,5% 0,1% 97,3% - Về tiền lương: thực phương án trả lương thưởng lợi nhuận cho Ban giám đốc kế toán công ty/nhà máy trực thuộc Footer Page 13 of 126 Header Page 14 of 126 14 Khoán đơn giá tiền lương doanh thu cho công ty/nhà máy khối văn phòng Tổng thu nhập bình quân năm 2010 2.600.000 đồng/người/tháng có xu hướng tăng qua năm - Chí phí quảng cáo: sử dụng 5% doanh thu cho việc xây dựng thương hiệu, quảng cáo tham gia vào giải thưởng lớn, tài trợ cho chương trình, kiện lớn có tầm ảnh hưởng khu vực tham gia vào công tác từ thiện để quảng bá thương hiệu Hòa Thọ Tổng dư nợ vay : Các tiêu hoạt động SXKD đạt qua năm Các hợp đồng lớn ký kết, thực 2.3.1.7 Đặc điểm hoạt động quản lý Tổng Công ty xây dựng phần mềm quản lý nguồn lực (EPR), chưa xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng Các sách Tổng Công ty với xã hội, người lao động - Đối với xã hội: trích phần kết kinh doanh để san sẻ khó khăn với số phận không may mắn gặp khó khăn sống; ủng hộ nhiều Chương trình từ thiện lớn - Đối với người lao động: + Chính sách tuyển dụng đào tạo + Chế độ làm việc, phục vụ đời sống chăm sóc sức khoẻ + Chính sách tiền lương 2.3.2 Đặc điểm môi trường kinh doanh 2.3.2.1.Môi trường vĩ mô a) Yếu tố kinh tế b) Yếu tố trị, luật pháp; c) Yếu tố văn hóa – xã hội d) Môi trường tự nhiên đ) Yếu tố công nghệ 2.3.2.2 Môi trường vi mô a) Thị trường Footer Page 14 of 126 Header Page 15 of 126 15 b) Các đối thủ cạnh tranh c) Nhà cung cấp d) Khách hàng 2.4 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM VÀ TỔNG CÔNG TY TRONG THỜI GIAN ĐẾN 2.4.1 Ngành Dệt May Việt Nam nói chung Trong chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020, Chính phủ có 03 định hướng (Sản phẩm; Đầu tư phát triển sản xuất; Bảo vệ môi trường) đề 06 giải pháp thực chiến lược (đầu tư; phát triển nguồn nhân lực; khoa học công nghệ; thị trường; cung ứng nguyên phụ liệu; tài chính) để phát triển ngành Dệt May trở thành ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn xuất khẩu; đáp ứng ngày cao nhu cầu tiêu dùng nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả cạnh tranh, hội nhập vững kinh tế khu vực giới 2.4.2 Mục tiêu chiến lược Tổng Công ty thời gian tới Theo Chiến lược phát triển giai đoạn 2011 – 2015 Tổng Công ty, mục tiêu chiến lược đề Xây dựng Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ trở thành trung tâm dệt may Việt Nam khu vực Đông Nam Á Bảng 2.15 Mục tiêu chiến lược tài TT Chỉ tiêu Kế hoạch năm 2011 2012 2013 Giá trị SXCN (tỷ đồng) 850 1.010 1.080 Doanh thu không VAT (tỷ đồng) 1.180 1.400 1.510 KNXK tính đủ (triệu USD) 83 90 Sản phẩm chủ yếu 70 2015 1.200 1.300 1.680 1.800 100 105 2014 8.580 10.590 10.750 10.910 11.070 - Sản phẩm may quy chuẩn 9.000 10.400 11.000 12.000 13.000 - Sợi (tấn) (1.000 SP) Footer Page 15 of 126 Header Page 16 of 126 16 2.5 SỨ MỆNH, CÁC GIÁ TRỊ, TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY HIỆN NAY 2.5.1 Sứ mệnh: HOTEXCO cung cấp sản phẩm dệt may hoàn hảo, đảm bảo chất lượng, giá cả, thời gian khách hàng thực đầy đủ trách nhiệm, nghĩa vụ xã hội, nhà nước Việt Nam 2.5.2 Các giá trị - Năng động, sáng tạo, hiệu sản xuất; - Trung thực, thẳng, công kinh doanh; - Hội nhập để phát triển nhanh, bền vững; - Thực luật pháp Nhà nước Việt Nam công pháp quốc tế; - Có trách nhiệm với xã hội 2.5.3 Tầm nhìn: “HOTEXCO chọn lựa tối ưu nhà đầu tư, khách hàng” 2.5.4 Chiến lược: Tổng Công ty đề mục tiêu chiến lược tài giai đoạn 2011 – 2015 doanh thu tăng từ 1.180 tỷ lên 1.800 tỷ đồng, bình quân tăng khoảng 9%/năm 2.6 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 2.6.1 Tài 2.6.1.1 Điểm mạnh 2.6.1.2 Điểm yếu 2.6.1.3 Cơ hội 2.6.1.4 Thách thức 2.6.2 Khách hàng 2.6.2.1 Điểm mạnh 2.6.2.2 Điểm yếu 2.6.2.3 Cơ hội 2.6.2.4 Thách thức 2.6.3 Quy trình nội Footer Page 16 of 126 Header Page 17 of 126 17 2.6.3.1 Điểm mạnh 2.6.3.2 Điểm yếu 2.6.3.3 Cơ hội 2.6.3.4 Thách thức 2.6.4 Đào tạo phát triển 2.6.4.1 Điểm mạnh 2.6.4.2 Điểm yếu 2.6.4.3 Cơ hội 2.6.4.4 Thách thức KẾT LUẬN CHƯƠNG Ở chương 2, đề tài mô tả khái quát đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng Công ty, thuận lợi, khó khăn hướng phát triển ngành dệt may nói chung Tổng Công ty nói riêng CHƯƠNG XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ 3.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG BSC TẠI TỔNG CÔNG TY 3.1.1.Thực trạng hệ thống đo lường tài Tổng Công ty Kết hoạt động hàng năm Tổng Công ty đánh giá qua tiêu tài chủ yếu sau: C hỉ ti ê u Đơn vị Năm Năm tính 2010 2009 Tỷ suất lợi nhuận - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản (ROA) % 5,72 2,23 - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh thu % 2,59 1,34 - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu % (ROE) Footer Page 17 of 126 34,85 13,33 Header Page 18 of 126 18 Từ tiêu tài chính, Tổng Công ty so sánh doanh thu, lợi nhuận đạt qua năm tài chính; So sánh khả toán khoản nợ ngắn hạn, nợ dài hạn, khả sử dụng tài sản, nguồn vốn năm sau so với năm trước; Đánh giá hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh có đạt mức kế hoạch đề hay không 3.1.2 Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình Tổng Công ty Trong thời gian qua, Tổng công ty có đổi không ngừng mặt tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh Bên cạnh đội ngũ người lao động tuyển dụng đào tạo có trình độ, chuyên nghiệp, tay nghề cao, yêu nghề phát minh, sáng chế sản xuất, cải tiến công nghệ kỹ thuật tăng lên 3.1.3 Những thách thức, khó khăn trình thực thi chiến lược Tổng Công ty Hiện nay, Tổng Công ty có đội ngũ lãnh đạo từ cấp trưởng phòng, Ban giám đốc công ty, nhà máy trực thuộc (khoảng 45 người, chiếm < 4%) hiểu, nắm bắt chiến lược Tổng Công ty; Bên cạnh đó, khả năng, trình độ nhận thức yếu phận người lao động chiếm tỷ lệ cao (công nhân chiếm 94 – 95%) Tổng Công ty 3.1.4 Các điều kiện để xây dựng hệ thống đo lường BSC Tổng Công ty Để xác định điều kiện áp dụng BSC Tổng Công ty, tác giả nghiên cứu xây dựng thang đo phát phiếu điều tra đến 45 cán quản lý tất cấp toàn Tổng Công ty Số phiếu thu 45/45 phiếu Kết khảo sát cho thấy đội ngũ quản lý chưa hài lòng hệ thống đo lường tài Tổng Công ty Tổng Công ty có điều kiện thuận lợi cho việc triển khai ứng dụng hệ thống đo lường BSC Quy trình hoạt động cấp quản lý đánh giá cao (điểm TB 4,41) Tổng Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 Tuy nhiên, Tổng Công ty cần tiếp tục nâng cấp cải thiện sở liệu (điểm TB 3,77) trình áp Footer Page 18 of 126 Header Page 19 of 126 19 dụng, kết khảo sát cho thấy cấp quản lý khó khăn việc thu thập thông tin để đánh giá (điểm TB 4,40), chưa có phân công trách nhiệm việc thu thập, tổng hợp, cung cấp liệu,… Như vậy, để đạt mục tiêu chiến lược tài Tổng Công ty đề việc xây dựng hệ thống đo lường BSC áp dụng Tổng Công ty cần thiết có ý nghĩa 3.2 HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG BSC CỦA TỔNG CÔNG TY 3.2.1 Quy trình nghiên cứu - Phỏng vấn Cơ sở lý luận BSC Nghiên cứu sơ Các mục tiêu - Quan sát - Thu thập liệu Phân tích SWOT Nghiên cứu thức Các thước đo Kết nghiên cứu 3.2.2 Các mục tiêu, thước đo tài 3.2.2.1 Tài ROCE thước đo tốt để đánh giá hiệu hoạt động Tổng Công ty, so sánh khả sinh lời doanh nghiệp nhiều năm liên tục * Tăng doanh thu: - Tăng doanh thu cấu doanh thu: tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng - Tăng giá trị khách hàng: tỷ lệ % tăng doanh số bán mẫu mã có lợi (như áo sơ mi nam cao cấp) * Nâng cao hiệu hoạt động - Cải tiến cấu trúc chi phí (Giảm chi phí): Footer Page 19 of 126 Header Page 20 of 126 20 + Chi phí so với đối thủ + Giảm chi phí đơn vị sản phẩm: Tỷ lệ % cắt giảm chi phí + Giảm chi phí gián tiếp (chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí quản lý): % chi phí gián tiếp /doanh số - Nâng cao hiệu sử dụng tài sản: Giảm chu kỳ tiền mặt – tiền mặt (cash – cash cycle) 3.2.2.2 Khách hàng * Thu hút khách hàng mới: đo lường số khách hàng doanh số khách hàng mang lại * Giữ chân khách hàng hữu: đo lường tỷ lệ mối quan hệ với khách hàng hữu mà doanh nghiệp giữ Gác giá trị cung cấp cho khách hàng, gồm: - Chức năng: đo Tỷ lệ đơn hàng hoàn hảo, không sai sót - Chất lượng: số half-life tỷ lệ sản phẩm hỏng - Giá cả: Tổng Công ty nên sử dụng phương pháp dựa hoạt động (ABC) để cắt giảm chi phí - Thời gian: số Hiệu thời gian sản xuất (MCE) để đo lường thời gian phải cố gắng đạt số MCE -> - Hình ảnh: đáp ứng yêu cầu đạt kết tốt qua kỳ kiểm tra hàng năm công ty kiểm toán độc lập tính tuân thủ pháp luật - Mối quan hệ: Công ty trì mối quan hệ với khách hàng cách trì yếu tố 3.2.2.3 Hoạt động nội - Hoạt động sản xuất kinh doanh hoàn hảo: Chỉ số half-life, số Hiệu thời gian sản xuất, phương pháp dựa hoạt động (ABC), Mức độ hàng tồn kho, Tỷ lệ hết hàng, Chi phí hoạt động - Quá trình quản lý khách hàng: + Lựa chọn khách hàng: Số lượng khách hàng thu hút số khách hàng mục tiêu Footer Page 20 of 126 Header Page 21 of 126 21 + Để thu hút khách hàng mục tiêu: Tỷ lệ khách hàng hưởng ứng chiến dịch - Quá trình đổi thông qua việc phát triển sản phẩm mới: doanh thu lợi nhuận từ sản phẩm thỏa mãn phàn nàn khách hàng sản phẩm - Tuân thủ quy định pháp luật: Số lượng cố môi trường, Tỷ lệ ngày nghỉ việc/100 công nhân 200.000 công; Duy trì chứng nhận chất lượng hệ thống ISO 9001:2000, 14001 3.2.2.4 Đào tạo phát triển - Môi trường cho hành động: khảo sát tỷ lệ tăng nhân công thực tế - Kỹ khả chuyên môn chủ chốt : xây dựng Bảng đánh giá cá nhân (%) điều chỉnh tiêu đánh giá theo thời điểm thích hợp - Tiếp cận thông tin chiến lược: Khả chiến lược sẵn có, Thông tin chiến lược sẵn có 3.2.3 Mối quan hệ thước đo Thẻ điểm cân với chiến lược tài Tổng Công ty Thẻ điểm cân xây dựng áp dụng Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ dạng sơ đồ tổng quát Hình 3.4 Hình 3.4 Sơ đồ chiến lược BSC Footer Page 21 of 126 Header Page 22 of 126 22 Bảng 3.3 Thẻ điểm cân Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ TÀI CHÍNH Viễn cảnh Thước đo Mục tiêu F1: Thu nhập vốn cổ đông thường F2: Tăng doanh thu F3: Tăng giá trị khách hàng Hiệu suất (Chỉ số trễ) ROCE % doanh thu từ khách hàng Tỷ lệ % tăng doanh số bán mẫu mã có lợi (như áo sơ mi nam cao cấp) + Chi phí so với đối thủ + Tỷ lệ % cắt giảm chi phí + Tỷ lệ % chi phí gián tiếp /doanh số F4: Tối thiểu hóa chi phí F5: Nâng cao hiệu sử dụng tài sản Chu kỳ tiền mặt – tiền mặt (cash – cash cycle) C1: Thu hút khách hàng KHÁCH HÀNG C2: Giữ chân khách hàng hữu C3: Sự thỏa mãn khách hàng Chức Chất lượng Giá Thời gian Hình ảnh HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ Mối quan hệ I1: Hoàn hảo hoạt động sản xuất, kinh doanh I2: Hoạt động quản lý khách hàng để tăng giá trị khách hàng Footer Page 22 of 126 Kết (Chỉ số sớm) + Số khách hàng + Doanh số khách hàng mang lại + Tỷ lệ mối quan hệ với khách hàng hữu mà doanh nghiệp giữ Tỷ lệ đơn hàng hoàn hảo Chỉ số half-life tỷ lệ sản phẩm hỏng Sử dụng phương pháp ABC để cắt giảm chi phí Hiệu thời gian sản xuất (MCE) Đáp ứng yêu cầu đạt kết tốt qua kỳ kiểm tra hàng năm công ty kiểm toán độc lập + Chỉ số half-life + Chỉ số Hiệu thời gian SX + Phương pháp dựa hoạt động (ABC) + Hàng tồn kho + Tỷ lệ hết hàng + Chi phí hoạt động + Số lượng khách hàng thu hút số khách hàng mục tiêu Header Page 23 of 126 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN I3: Hoạt động đổi để phát triển sản phẩm I4: Tuân thủ quy định pháp luật để làm công ty gương mẫu L1: Môi trường cho hành động L2: Kỹ khả chuyên môn chủ chốt L3: Tiếp cận thông tin chiến lược 23 + Sự thỏa mãn phàn nàn khách hàng sản phẩm + Duy trì chứng nhận ISO 9001:2000, 14001 Khảo công sát + Tỷ lệ khách hàng hưởng ứng chiến dịch + Doanh thu lợi nhuận từ sản phẩm + Số lượng cố môi trường + Tỷ lệ ngày nghỉ việc/100 công nhân nhân Bảng đánh giá cá nhân (%) + Khả chiến lược sẵn có + Thông tin chiến lược sẵn có 3.2.5 Quy trình thực BSC Tổng Công ty Kênh thông tin phản hồi, điều chỉnh B1: Xây dựng BSC Tổng Công ty B2: Triển khai BSC cấp: Các phòng, ban Công ty con/Đơn vị sản xuất Các phận/nhóm B3: Thực mô tả công việc dựa BSC (Cá nhân) B4: Thiết lập tiêu chí đánh giá hiệu Tiêu chí kết công việc B5: Tổ chức thực đánh giá Xây dựng ban hành quy chế Tổ chức thực đánh giá B5: Báo cáo kết đánh giá lưu hồ sơ Hình 3.5 Quy trình thực BSC Footer Page 23 of 126 Header Page 24 of 126 24 Trên sở hệ thống đo lường Thẻ điểm cân Tông Công ty xây dựng Bảng 3.3, phận triển khai thực theo cấp cụ thể (xem Bảng 3.4) Bảng 3.4 Các phận triển khai thực BSC Mục tiêu Tài Khách hàng Bộ phận thực Ban Tổng Giám đốc Ban Tổng Giám đốc Phòng Tài - Kế toán Phòng Kinh doanh May Phòng Kỹ thuật Công nghệ May Phòng Kỹ thuật đầu tư quản lý chất lượng sản phẩm Phòng Quản lý chất lượng sản phẩm May Các Nhà máy sản xuất Các Công ty Các qui trình nội Ban Tổng Giám đốc Văn phòng Phòng Tài - Kế toán Phòng Kinh doanh May Phòng Kỹ thuật Công nghệ May Phòng Kỹ thuật đầu tư quản lý chất lượng sản phẩm Phòng Quản lý chất lượng sản phẩm May Phòng Đời sống Các Nhà máy sản xuất Đào tạo phát triển Các Công ty Văn phòng Phòng Tài - Kế toán Phòng Kỹ thuật Công nghệ May Phòng Kỹ thuật đầu tư quản lý chất lượng sản phẩm Phòng Quản lý chất lượng sản phẩm May Phòng Đời sống Các Nhà máy sản xuất Các Công ty Với mục tiêu, thước đo, tiêu chuẩn từ cấp cao đến cấp Footer Page 24 of 126 Header Page 25 of 126 25 thấp xây dựng hệ thống đo lường BSC, hệ thống điều chỉnh qua năm, giúp cho Tổng Công ty từ cấp Lãnh đạo cao đến cá nhân liên quan nắm bắt nhiệm vụ đánh giá cụ thể nhiệm vụ giao, đảm bảo khả thành công mục tiêu chiến lược tài Tổng Công ty đề Nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai ứng dụng hệ thống đo lường BSC Tổng công ty cần phải : - Tổng Công ty cần thuê chuyên gia tư vấn đào tạo cho nhóm triển khai BSC cán chủ chốt Sau đó, nhóm triển khai BSC đào tạo lại cho cán công nhân viên Tổng Công ty - Lãnh đạo Tổng Công ty cần phải xem xét điều chỉnh bổ sung hoàn thiện hệ thống đo lường BSC hàng năm (gồm chiến lược yếu tố thành công then chốt) Khi BSC Tổng Công ty thay đổi BSC cấp phòng ban, đơn vị trực thuộc cần phải điều chỉnh lại theo cho phù hợp BSC cấp phòng ban, đơn vị trực thuộc sở để lập mô tả công việc theo BSC cho cán công nhân viên Nhóm phụ trách BSC nội Tổng Công ty có trách nhiệm hướng dẫn xem xét trình xây dựng BSC cấp phòng ban, đơn vị trực thuộc - Thực mô tả công việc theo BSC để áp dụng quy chế đánh giá cán công nhân viên thông qua Mô tả công việc Bản Mô tả công việc phải có tiêu chí cụ thể, BSC cấp thay đổi Mô tả công việc phận cá nhân cần điều chỉnh để phê duyệt lại Trên này, Lãnh đạo cấp bình xét kết thực hoàn thành nhiệm vụ người lao động tháng để làm trả lương, thưởng cho người lao động theo quy định - Nâng cấp sở liệu, báo cáo thống kê phần mềm quản lý nguồn lực (EPR) mà Tổng Công ty xây dựng áp dụng phù hợp với hệ thống đo lường BSC Cơ sở liệu phải phân cấp để lưu giữ BSC theo cấp tương ứng (xem Bảng 3.4) giúp cho việc cập nhật, lưu trữ truy xuất số thông tin cách nhanh chóng Footer Page 25 of 126 Header Page 26 of 126 26 KẾT LUẬN Khi hội nhập vào kinh tế khu vực giới, doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với tình trạng cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt ngành truyền thống Việt Nam : giày da, may mặc… Là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực dệt may Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ đối mặt với nhiệm vụ khó khăn Để đứng vững phát triển thương trường, Tổng Công ty phải xác định chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp thực thi thành công chiến lược Theo Tom Peter, tác giả câu nói tiếng “What gets measured gets done”, tạm dịch “Có đo lường, có kết quả”, kinh doanh thị trường mà người tiêu dùng trọng tâm việc nghiên cứu đo lường mức độ hài lòng họ thông qua số định tính định lượng quan trọng Những số hỗ trợ doanh nghiệp lập chiến lược kinh doanh phù hợp Ông khuyến nghị doanh nghiệp nên đo lường hóa tất yếu tố kinh doanh có thể, từ khách hàng, người tiêu dùng, chiến lược phát triển sản phẩm, người, kỹ lãnh đạo v.v Như vậy, công cụ, phương pháp theo dõi đánh giá kết công việc so với mục tiêu đề liệu mục tiêu có đạt đạt mục tiêu Chỉ có tiêu, thước đo đo lường việc thực mục tiêu cách thường xuyên hỗ trợ doanh nghiệp hoạt động tập trung với chiến lược đề Sự kết hợp phương pháp đo lường tốt tiếp tục hỗ trợ doanh nghiệp lèo lái thuyền hướng, đảm bảo sống doanh nghiệp Footer Page 26 of 126 ... TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HOÀ THỌ CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN... doanh Tổng Công ty, thuận lợi, khó khăn hướng phát triển ngành dệt may nói chung Tổng Công ty nói riêng CHƯƠNG XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ... lược Tổng Công ty thời gian tới Theo Chiến lược phát triển giai đo n 2011 – 2015 Tổng Công ty, mục tiêu chiến lược đề Xây dựng Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ trở thành trung tâm dệt may Việt