Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Dinh Dưỡng 3A(Việt Nam)

Header Page of 149 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG BÙI HẠNH DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DINH DƯỠNG 3A (VIỆT NAM) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2014 Footer Page of 149 Header Page of 149 Công trình hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VÕ XUÂN TIẾN Phản biện 1: TS NGUYỄN HIỆP Phản biện 2: TS NGUYỄN THÀNH HIẾU Luận văn bảo vệ Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 28 tháng năm 2014 Có thể tìm hiểu luận văn tại: Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Footer Page of 149 Header Page of 149 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Con người yếu tố đầu vào quan trọng trình sản xuất, trình độ phát triển NNL lợi phát triển DN Trong lĩnh vực người đứng vị trí trung tâm Dù ngành nào, DN phải ý thức sẵn sàng đối mặt với khó khăn, thách thức Trước tình hình đó, để tồn phát triển, DN cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi Điều đồng nghĩa với việc DN phải đặt công tác quản trị nguồn nhân lên hàng đầu Nằm chung tình trạng với số DN khác, công tác quản trị NNL Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) chưa quan tâm mức Thiết nghĩ trước tình hình nay, việc coi trọng công tác quản trị nhân sự, việc xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển NNL công ty cần thiết cấp bách, nhằm giúp công ty có đủ NNL để vượt qua thử thách khắc nghiệt kinh tế thị trường vốn hội nhập ngày sâu rộng với kinh tế giới Chính chọn hướng nghiên cứu “Đào tạo NNL Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam)” với hy vọng góp phần hoàn thiện công tác đào tạo để có NNL đầy đủ, đảm bảo chất lượng để phục vụ cho trình phát triển công ty Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa vấn đề lý luận liên quan đến đào tạo NNL DN Ðánh giá, phân tích thực trạng công tác đào tạo NNL Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) thời gian qua Ðề xuất giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo NNL Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) thời gian tới Footer Page of 149 Header Page of 149 Đối tượng phạm vi nghiên cứu a Đối tượng nghiên cứu Là vấn đề lý luận thực tiễn công tác đào tạo NNL Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) b Phạm vi nghiên cứu Nội dung: luận văn nghiên cứu nội dung cụ thể hoạt dộng đào tạo NNL Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) Không gian: nghiên cứu nội dung Công ty 3A Thời gian: giải pháp đề xuất luận văn có ý nghĩa Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) cho thời gian đến Phương pháp nghiên cứu Để thực mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn sử dụng tổng hợp phương pháp sau: - Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp chuẩn tắc, - Phương pháp khảo sát, chuyên gia, phân tích, so sánh, tổng hợp - Các phương pháp khác… Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục danh mục tài liệu tham khảo, bố cục nội dung luận văn gồm ba chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận đào tạo NNL Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo NNL Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) thời gian qua Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo NNL Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) thời gian tới Tổng quan tài liệu nghiên cứu Footer Page of 149 Header Page of 149 CHƯƠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Một vài khái niệm - Nhân lực: nguồn lực người, bao gồm thể lực, trí lực nhân cách người - Nguồn nhân lực: tổng thể tiềm người, trước hết tiềm lao động, bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách người đáp ứng nhiệm vụ, mục tiêu DN - Đào tạo nguồn nhân lực: trình cung cấp kiến thức, kỹ năng, khả cho người lao động để họ trở thành người có lực theo tiêu chuẩn định nhằm thực mục tiêu tổ chức 1.1.2 Ý nghĩa đào tạo nguồn nhân lực - Là động lực, chìa khóa mang lại lợi ích thiết thực, tạo sản phẩm có chất lượng cao giúp NLĐ lẫn khách hàng hài lòng, tạo bầu không khí thoải mái làm việc DN - Là yếu tố nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược DN, trực tiếp ảnh hưởng đến suất, khả sáng tạo NLĐ - Giải vấn đề mâu thuẫn, xung đột NLĐ với nhà quản lý, đề sách quản lý NNL có hiệu - Tạo gắn bó NLĐ DN, tạo tính chuyên nghiệp cho NLĐ, giúp nhân viên có thái độ tích cực,làm việc tốt - Là điều kiện định cho DN tồn tại, cạnh tranh thị trường NNL có trình độ phù hợp giúp DN giảm chi phí quản lý Footer Page of 149 Header Page of 149 - Đảm bảo cho NNL DN thích nghi theo kịp phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ, thực mục tiêu đề - Giúp cho nhân viên nâng cao kiến thức kỹ công việc, qua nhân viên thực công việc tốt hơn, nâng cao suất lao động, nâng cao chất lượng hiệu công việc - Thỏa mãn nhu cầu phát triển nhân viên, đáp ứng nhu cầu học tập tự hoàn thiện thân 1.1.3 Nguyên tắc đào tạo Đào tạo NNL dựa bốn nguyên tắc sau: - Con người hoàn toàn có lực phát triển - Mỗi người có giá trị riêng - Lợi ích NLĐ mục tiêu tổ chức kết hợp với - Đào tạo NNL nguồn đầu tư sinh lời đáng kể 1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO 1.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo Để xác định mục tiêu đào tạo trước hết phải xuất phát từ yêu cầu công việc, từ mục tiêu, từ chiến lược phát triển DN, đồng thời phải vào khả năng, trình độ có NLĐ Xác định mục tiêu đào tạo xác định đích đến, tiêu chuẩn cần đạt Tức phải xác định mục đích, yêu cầu công việc trình đào tạo kết thúc Đây sở để định hướng nỗ lực đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo trình nghiên cứu tìm sai lệch yêu cầu công việc khả NLĐ nhằm hạn chế tối đa sai lệch Việc xác định mục tiêu đào tạo cần thiết, không, đào tạo mục đích, không đối tượng thực cần đào tạo, Footer Page of 149 Header Page of 149 gây lãng phí Phương pháp xác định mục tiêu đào tạo minh họa sau: Chiến lược phát triển DN Xác định nhiệm vụ khối lượng công việc Hoạch định NNL cần có: Số lượng, cấu, định hướng lực tương lai Khả NNL có: Số lượng, cấu, khả So sánh tương quan yêu cầu thực trạng NNL Xác định mục tiêu đào tạo phù hợp với định hướng phát triển NNL Hình 1.1 Phương pháp xác định mục tiêu đào tạo phục vụ yêu cầu phát triển doanh nghiệp 1.2.2 Lựa chọn kiến thức cần đào tạo Lựa chọn kiến thức cần đào tạo lựa chọn khối lượng kiến thức, loại kỹ cần bổ sung cho NLĐ phù hợp với mục tiêu cần đạt Ứng với mục tiêu định cần có loại kiến thức định Tính hợp lý khoa học nội dung chương trình đào tạo định đến chất lượng tính hữu dụng sản phẩm đào tạo đầu Vì vậy, trách nhiệm nhà quản lý xem xét lựa chọn nội dung đào tạo cho phù hợp Nội dung kiến thức đào tạo phải chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, sở để xác định cụ thể vị trí công việc Footer Page of 149 Header Page of 149 thiếu để đào tạo vị trí có người cần đào tạo lại, nội dung đào tạo lựa chọn thích hợp 1.2.3 Xây dựng kế hoạch đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo xác định nhu cầu số lượng chất lượng, thời gian bao lâu, địa điểm tổ chức đối tượng tham gia đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo phải bám sát nhu cầu thị trường, dựa vào nguồn lực sẵn có đảm bảo tính linh hoạt thời gian chủ động địa điểm, đảm bảo việc thực không ảnh hưởng lớn đến trình sản xuất kinh doanh DN Việc lập kế hoạch đào tạo xác định bối cảnh đào tạo bao gồm thời gian, không gian, địa điểm, nhu cầu đối tượng đào tạo nhằm đảm bảo thực tốt mục tiêu, tiêu đào tạo, xác định việc sử dụng, bố trí nhân viên sau đào tạo Kế hoạch bao gồm việc xác định nào, phận cần phải đào tạo, đào tạo kỹ nào, cho loại lao động với số lượng người 1.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo cách thức truyền đạt kiến thức, kỹ đến người đào tạo cho đạt đến mục tiêu DN cách phù hợp hiệu nhất, có hai phương pháp đào tạo sau: - Đào tạo công việc: phương pháp giúp người học thực công việc trình làm việc Các dạng đào tạo công việc: + Kèm cặp, hướng dẫn chỗ: áp dụng đào tạo cho nhân viên nhà quản trị DN + Luân chuyển công việc: áp dụng cho nhà quản trị lẫn lao động nghiệp vụ cán quản lý chuyên môn Footer Page of 149 Header Page of 149 + Đào tạo theo kiểu học nghề: áp dụng cho lao động nghiệp vụ, giúp họ có nghề hoàn chỉnh - Đào tạo công việc: phương pháp đào tạo mà người học tách khỏi công việc thực tế để tham gia vào hoạt động học tập Có phương pháp sau: + Phương pháp tình huống: thường áp dụng để đào tạo nâng cao lực quản trị + Tổ chức lớp doanh nghiệp + Phương pháp cử học trường quy + Phương pháp đóng vai + Phương pháp đào tạo thông qua giảng, hội nghị, hội thảo: áp dụng cho lao động nghiệp vụ lao động quản lý + Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu: phương pháp thường sử dụng để huấn luyện cho người quản lý cấp + Sử dụng chương trình hóa với trợ giúp máy tính 1.2.5 Xác định kinh phí cho đào tạo Kinh phí cho đào tạo toàn chi phí phục vụ cho trình đào tạo chi phí khác liên quan đến trình đào tạo Việc xác định kinh phí đào tạo quan trọng, phản ánh mục tiêu đào tạo có thực hay không Kinh phí thường DN chi trả NLĐ tự đóng góp để học nhằm nâng cao trình độ cho Công tác đào tạo đạt hiệu cao xây dựng nguồn kinh phí cho đào tạo đảm bảo mục đích, đối tượng, trọng khâu quản lý tài chính, phân bổ chỗ đem lại hiệu sử dụng cao Vì đào tạo hình thức đầu tư Footer Page of 149 Header Page 10 of 149 Kinh phí đào tạo định việc lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp 1.2.6 Đánh giá kết đào tạo Ðánh giá kết đào tạo xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng mục tiêu đào tạo đưa không Từ đó, rút học kinh nghiệm cho lần đào tạo Thông thường đánh giá qua hai giai đoạn: - Giai đoạn nhận thức: người học tiếp thu, học hỏi sau đào tạo - Giai đoạn vận dụng: người học áp dụng kiến thức, kỹ học vào thực tế công việc Đánh giá kết học tập giai đoạn nhận thức không khó để đánh giá hiệu toàn khóa học vấn đề phức tạp đòi hỏi thời gian, người học hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo không áp dụng học vào công việc Vì vậy, cần có đánh giá kết đào tạo Chúng ta sử dụng phương pháp đánh giá kết đào tạo sau: + Phân tích thực nghiệm + Đánh giá thay đổi người học Bên cạnh việc đánh giá tổng kết chương trình đào tạo, DN cần có phương án sử dụng đề bạt sau đào tạo phù hợp nội DN người đào tạo 1.3 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1 Nhân tố thuộc môi trường bên - Về kinh tế, trị, xã hội - Những tiến khoa học kỹ thuật - Chiến lược đối thủ cạnh tranh Footer Page 10 of 149 Header Page 12 of 149 10 2.1.2 Đặc điểm nguồn lực công ty 3A Số lượng nhân tăng nhiều qua ba năm, thể bảng sau Bảng 2.1 Tình hình lao động công ty qua năm Phân loại theo Năm 2010 Năm 2011 Năm2012 hình thức lao Số Cơ Số Cơ Số Cơ động lượng cấu lượng cấu lượng cấu (người) (%) (người) (%) (người) (%) Trực tiếp 962 53,47 1.050 52 1195 51,8 Gián tiếp 837 46,53 969 48 1.112 48,2 Tổng cộng 1.799 2.019 2.307 (Nguồn: Phòng hành chánh Công ty 3A) + Nhóm lao động trực tiếp: đa số nhân viên độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi, 50% tổng nhân Chênh lệch năm giới tính khoảng 10%, nữ giới chiếm tỷ trọng cao Trình độ học vấn NNL tương đối cao, với 50% có trình độ đại học + Nhóm lao động gián tiếp: lực lượng trẻ với số lượng tăng nhanh với cấu nhân 30 tuổi chiếm 96,94% Tỷ lệ trình độ cao đẳng, đại học chiếm 50% có xu hướng tăng dần 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh công ty Hoạt động kinh doanh đem lại nhiều kết tốt năm gần đây, cho phép công ty chủ động đầu tư cho đào tạo Bảng 2.2 Doanh thu & lợi nhuận qua năm ĐVT: Tỷ đồng Năm Tổng Doanh thu Tổng Chi phí Tổng Lợi nhuận 2010 2011 2012 8,028.18 11,283.3 14,850 7,112.671 9,816.452 13,164.6 915.509 1,466.848 1,685.4 (Nguồn: Phòng kế toán) Footer Page 12 of 149 Header Page 13 of 149 11 2.2 THỰC TRẠNG ĐÀO TÀO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG 3A (VIỆT NAM) TRONG THỜI GIAN 2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo Trong thời gian qua, việc xác định mục tiêu chương trình đào tạo công ty chủ yếu tập trung bù đắp thiếu hụt NLĐ công việc tại, đồng thời dừng lại mục tiêu ngắn hạn trước mắt, chưa tập trung xác định đào tạo lâu dài, xuất tình trạng vừa thừa vừa thiếu phận Hơn nữa, việc xác định mục tiêu đào tạo chưa có khoa học, chưa vào kế hoạch phát triển NNL tương lai Việc đánh giá xác định nhu cầu đào tạo công ty chưa tổ chức bản, thức mà làm theo kiểu hình thức, thường trao đổi cấp quản lý, them vào yêu cầu cần phải đào tạo từ ban lãnh đạo không thông qua bước đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích DN, phân tích công việc phân tích cá nhân 2.2.2 Lựa chọn kiến thức đào tạo Nội dung kiến thức đào tạo công ty phong phú, nội dung xác định phù hợp với đặc điểm đối tượng người học, nặng lý thuyết, chưa sâu vào cụ thể công việc Bảng 2.3 Mức độ phù hợp việc lựa chọn kiến thức đào tạo với trình độ học viên mục đích yêu cầu khóa đào tạo TT Nội dung Mức độ Số ý kiến Tỷ lệ điều tra (%) Rất phù hợp 10 10 Khá phù hợp 25 25 Sự phù hợp kiến Phù hợp 45 45 thức đào tạo với trình Ít phù hợp 20 20 độ học viên Không phù 0 hợp Footer Page 13 of 149 Header Page 14 of 149 Nội dung Mức độ Sự phù hợp kiến thức đào tạo với mục đích yêu cầu khóa đào tạo Rất phù hợp Khá phù hợp Phù hợp Ít phù hợp Không phù hợp TT 12 Số ý kiến điều tra 10 40 25 22 Tỷ lệ (%) 10 40 25 22 (Nguồn: Số liệu điều tra chi nhánh Đà Nẵng) Kiến thức đào tạo phân cấp, lựa chọn theo đối tượg mục đích đào tạo, song, có nhiều nội dung đào tạo bị trùng lắp Qua số liệu điều tra, 25% phiếu cho nội dung không phù hợp với mục đích yêu cầu khóa đào tạo Vì vậy, công ty cần xem xét lại số nội dung điều chỉnh cho phù hợp Đội ngũ làm công tác đào tạo công ty chưa qua trường lớp sư phạm, nên ảnh hưởng định đến chất lượng truyền đạt kiến thức, 20% cho phù hợp 2.2.3 Xây dựng kế hoạch đào tạo Công ty chưa có phương pháp đánh giá tổng thể nên kế hoạch đào tạo dựa vào nhu cầu tại, thiếu tuyển vào, nâng cấp, chuyển đổi phận cho đào tạo lại trước bắt đầu công việc Hàng năm công ty có dự báo số lượng nhân cho năm sau, dựa kỳ vọng phát triển thị trường Song, số dự báo lại tính ổn định cao, thường xuyên thay đổi Do vây, kế hoạch đào tạo dài hạn gần không thực Đối với nhân viên cũ công ty có kế hoạch đào tạo lại đào tạo nâng cao, mang tính tạm thời, không xuất phát từ phân tích công việc, phân tích nhân viên Với thực trạng trên, kế hoạch đào tạo công ty Footer Page 14 of 149 Header Page 15 of 149 13 với thời gian đào tạo chủ yếu ngắn hạn, thể bảng sau Bảng 2.4 Số lượng lao động phân theo thời gian đào tạo Thời gian đào tạo Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ (người) (%) (người) (%) (người) (%) Dưới tháng 1.366 86,02 1.525 86,16 1.732 85,66 đến tháng 143 9,01 169 9,55 201 9,94 Trên năm 48 3,02 35 1,98 43 2,13 Trên năm 31 1,95 41 2,31 46 2,27 Tổng cộng 1.588 100 1.770 100 2.022 100 (Nguồn: Phòng hành & phận MAR) 2.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo - Đối với nhóm lao động gián tiếp + Đào tạo công việc: tất nhân viên trước bắt đầu công việc thức, cho nhân viên kèm cặp, huấn luyện chỗ làm với nhân viên cũ với thời gian trung bình từ đến ngày + Đào tạo công việc: trước nhân viên đào tạo công việc nêu nhân viên tham gia khóa đào tạo kiến thức sản phẩm theo kiểu lớp học với mục tiêu tất nhân viên có kiến thức sản phẩm cách Sau hoàn tất hai nội dung tham gia lớp đào tạo công việc khác - Đối với nhóm lao động trực tiếp Nhân viên nhóm tham gia song song hai phương pháp đào tạo vừa công việc vừa công việc Vì tính chất công việc khác nên thời gian đào tạo kèm cặp thường tháng Footer Page 15 of 149 Header Page 16 of 149 14 Bên bảng số liệu tình hình đào tạo công việc hai nhóm lao động trực tiếp gián tiếp qua năm công ty Bảng 2.5 Đào tạo công việc nhân viên qua năm (ĐVT: lượt người) STT Nội dung Đào tạo ngắn ngày kiến thức Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1.588 1.770 2.022 751 801 910 - 176 200 2.339 2.748 3.132 sản phẩm Đào tạo ngắn ngày kỹ Đào tạo ngắn ngày theo học phần Tổng cộng (Nguồn: Phòng hành phận đào tạo) 2.2.5 Xác định kinh phí đào tạo Trong năm qua, công ty trích khoản lớn chi trả cho kế hoạch đào tạo hàng năm Nguồn kinh phí dành cho đào tạo lên kế hoạch cụ thể phần chi phí hoạt động kinh doanh công ty, nguồn kinh phí không cố định mà tăng tùy theo nhu cầu đào tạo phát sinh cắt giảm tình hình thực tế chưa cho phép tổ chức khóa đào tạo Số liệu cụ thể kinh phí đào tạo thể chi tiết qua bảng sau Bảng 2.6 Kinh phí đầu tư cho đào tạo ĐVT: tỷ đồng STT Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Kinh phí đào tạo 171,504 254,88 412,488 Lao động bình quân (người) 1.588 1.770 2.022 Kinh phí đào tạo/lao động/tháng 0,009 0,012 0,017 (Nguồn: Phòng kế toán công ty 3A) Công ty lựa chọn phương pháp đào tạo ngắn hạn tham dự Footer Page 16 of 149 Header Page 17 of 149 15 khóa đào tạo ngắn ngày công ty tổ chức phí đào tạo tính chi phí lại lưu trú người học Dự tính chi phí đào tạo công ty chưa tính đến chi phí hội nên việc tính chi phí chưa toàn diện Như vậy, với tầm quan trọng NNL mang tính lợi cạnh tranh nguồn kinh phí đầu tư cho công tác đào tạo hạn chế, chưa mức với quy mô kinh doanh quy mô NNL mà công ty sở hữu 2.2.6 Công tác đánh giá kết đào tạo Những năm qua, công ty chưa thực trọng thực việc đánh giá kết chương trình sau đào tạo Công tác đánh giá mức độ quan sát chủ quan trưởng phận có liên quan chương trình khảo sát đánh giá cách cụ thể Công tác đánh giá gần thực cho quy trình chưa thực phát huy hết tầm quan trọng công tác đánh giá kết đào tạo Do đó, công ty khó đánh giá mức độ thiết thực nhận thấy tồn khóa đào tạo trước để rút kinh nghiệm cho lần sau Bảng 2.7 Mức độ thiết thực khóa đào tạo công tác kiểm tra, đánh giá sau đào tạo Số ý kiến TT Nội dung Mức độ điều tra Rất thiết thực 10 Mức độ thiết thực Khá thiết thực 33 kháo đào Thiết thực 38 tạo công Ít thiết thực 19 việc chuyên môn Không thiết thực Thường xuyên 18 Công tác đánh giá, Thỉnh thoảng kiểm tra sau đào Ít 45 tạo Rất 26 Không có Tỷ lệ (%) 10 33 38 19 18 45 26 (Nguồn: Xử lý số liệu điều tra CN Đà Nẵng) Footer Page 17 of 149 Header Page 18 of 149 16 Từ số liệu điều tra cho thấy, số ý kiến cho công ty thực công tác đánh giá, kiểm tra sau đào tạo nhiều, chiếm 71% 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO 2.3.1 Thành công hạn chế - Việc xác định mục tiêu đào tạo công ty gắn liền với chiến lược kinh doanh - Nội dung đào tạo phong phú, đa dạng, nhiều học phần chuyên đề dành cho phận liên quan - Xây dựng kế hoạch đào tạo rõ ràng, phân chia theo nội dung cần đào tạo đối tượng đào tạo - Lựa chọn phương pháp đào tạo hợp lý, phù hợp với đặc điểm đối tượng người học, NNL tuyển chọn đầu vào có mặt kiến thức cao - Kinh phí sử dụng cho đào tạo phân bổ tương đối có đầu tư tăng dần cho công tác đào tạo - Xác định mục tiêu đào tạo chung chung - Nội dung đào tạo có trùng lắp đối tượng đào tạo - Xây dựng kế hoạch đào tạo phân loại lại khó thực hiện, mang tính ngắn hạn, kế hoạch bị động - Chưa đa dạng việc lựa chọn phương pháp đào tạo, chưa trọng nhiều đến phương pháp đào tạo công việc - Kinh phí sử dụng cho đào tạo chưa hiệu quả, gây lãng phí - Về công tác đánh giá kết đào tạo mang tính chủ quan, kết đánh giá chưa xem trọng, thiếu công tác đánh giá cho cấp quản lý 2.3.2 Nguyên nhân hạn chế - Chưa có phân tích công việc, không đánh giá, phân tích mức Footer Page 18 of 149 Header Page 19 of 149 17 độ ảnh hưởng đào tạo đến kết kinh doanh - Bị động việc lập kế hoạch, chưa đánh giá nhu cầu đào tạo, khóa đào tạo công việc bị trùng lắp - Thiếu sách gắn kết đào tạo với sách tiền lương sách khác - Chưa tận dụng hết vai trò phòng đào tạo làm gia tăng kinh phí đào tạo không cần thiết - Một số nhân viên chưa có ý thức nghề nghiệp cao CHƯƠNG GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG 3A (VIỆT NAM) 3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1 Sự biến động yếu tố môi trường a Môi trường bên - Định hướng phát triển kinh tế - xã hội Thành phố Đà Nẵng đến năm 2015 - Sự phát triển thị trường sữa Việt Nam Việt Nam tự túc khoảng ¼ nhu cầu sữa, lại ¾ phải nhập khẩu, nên giá thị trường phụ thuộc nhiều vào sữa nhập Vì vậy, công ty nhiều hội để mở rộng mạng lưới kinh doanh, gia tăng thị phần - Nhu cầu tiêu dùng sữa Việt Nam Khi kinh tế phát triển, thu nhập người dân nâng cao nhu cầu sức mua người tiêu dùng sản phẩm sữa mạnh Footer Page 19 of 149 Header Page 20 of 149 18 Bên cạnh đó, nhu cầu chăm sóc quan tâm dinh dưỡng cho thân, gia đình ý thức Đồng thời, tâm lý người tiêu dùng Việt Nam chuộng sản phẩm ngoại nhập, yếu tố tạo cho ngành nhiều tiềm phát triển tương lai - Thách thức hội nhập xu kinh tế tri thức - Chiến lược đối thủ cạnh tranh b Môi trường bên - Quy mô nguồn lực công ty - Trình độ, lực tư người quản lý 3.1.2 Chiến lược phát triển công ty Giữ vững vai trò phân phối độc quyền sản phẩm sữa Abbott Việt Nam Định hướng đưa sản phẩm sữa Abbott trở thành “ Sữa bột số Việt Nam”, dẫn đầu thị phần sữa bột Việt Nam Phát triển mạng lưới phân phối rộng khắp hiệu toàn quốc Hoàn thành tốt chiến lược kinh doanh phân phối công ty theo đuổi - chiến lược “Push & Pull Version 4.0” từ 2013 – 2018 với mục tiêu nâng cấp phân loại khách hàng sở tiêu doanh số mở rộng tìm kiếm khách hàng nhiều hơn, chiếm lĩnh thị phần nhiều Chiến lược thành công hay xem chất lượng nhân phục vụ cho chiến lược 3.1.3 Các yêu cầu xây dựng giải pháp a Đào tạo phải lấy hiệu làm thước đo quan trọng b Quyền học tập đào tạo nhân viên c Đào tạo NNL đáp ứng yêu cầu phát triển công ty, gắn với sách sử dụng lao động hợp lý Footer Page 20 of 149 Header Page 21 of 149 19 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG 3A (VIỆT NAM) 3.2.1 Hoàn thiện việc xây dựng mục tiêu đào tạo Để hoàn thiện việc xác định mục tiêu cụ thể trước đào tạo, công ty phải xuất phát từ kế hoạch phát triển công ty đánh giá nguồn lực có để xác định mục tiêu đào tạo cho NLĐ năm tới Nội dung kế hoạch phát triển NNL cần nêu rõ tiêu chuẩn, yêu cầu riêng đối tượng, từ đó, xây dựng định hướng chương trình đào tạo áp dụng riêng cho loại đối tượng Công ty cần có phương pháp xác định mục tiêu rõ ràng Phương pháp thể bảng 3.1 bên Bảng 3.1 Phương pháp xác định mục tiêu đào tạo công ty 3A Ngày Người chuẩn bị Tên công việc Bộ phận làm việc Những kiến thức Sau đào tạo nhân Nhân viên cần đào kỹ thiếu viên phải có kỹ tạo (Nội dung chương trình làm trình đào tạo) việc Sự hiểu biết Biết Kiến thức quản lý Ngành FMCG Kinh tế, quản trị kinh Kiến thức chuyên Kênh phân phối, quản doanh môn trị chiến lược Quản trị chiến lược, Ngoại ngữ Nghe nói thành thạo quản trị marketing Kỹ tiếp xúc với Quan hệ khách hàng, Tin học văn phòng, khách hàng người tiêu dùng ngoại ngữ … … … Footer Page 21 of 149 Header Page 22 of 149 20 Ngày Người Tên công việc chuẩn bị Các kỹ Có thể làm Bộ phận làm việc Quản lý Tại phòng ban, Đàm phán, thuyết phận phân công phục khách hàng Tư vấn, chăm sóc khách hàng Quan điểm, thái độ Có quan điểm, thái độ … 3.2.2 Hoàn thiện lựa chọn nội dung đào tạo Để hoàn thiện nội dung đào tạo công ty cần phân tích kỹ nội dung công việc lực chuyên môn cần thiết chức danh công việc: + Đội ngũ khối văn phòng + Đội ngũ bán hàng, Đội ngũ tư vấn, giới thiệu bán hàng + Đội ngũ giám sát, quản lý cấp cao Bên cạnh đó, cần thiết phải xây dựng đội ngũ thực công tác đào tạo có trình độ chuyên môn Việc hoàn thiện lựa chọn nội dụng đào tạo dựa theo mô sau: Nội Phân tích công việc Phân tích nhân viên (từng loại nhân viên) Năng lực cần có NV (từng loại nhân viên): - Trình độ chuyên môn nghiệp vụ - Trình độ kỹ - Trình độ nhận thức Năng lực có NV (từng loại nhân viên): - Trình độ chuyên môn nghiệp vụ - Trình độ kỹ - Trình độ nhận thức dung kiến thức cần đào tạo Footer Page 22 of 149 Header Page 23 of 149 21 Ngoài kiến thức mang tính lý thuyết khóa đào tạo phải đưa nhiều tình huống, chủ đề sát với tình hình thực tế thị trường để người học thảo luận, trao đổi nhằm giúp người học bù đắp kỹ năng, kiến thức thiếu Công ty cần kiểm soát chặt chẽ việc thực nội dung chương trình đào tạo cho phù hợp với mục tiêu đặt khóa đào tạo, đảm bảo tính hiệu cao khóa đào tạo 3.2.3 Xây dựng kế hoạch đào tạo Việc xây dựng kế hoạch đào tạo phải có tính chủ động, dựa chiến lược phát triển kinh doanh công ty, số lượng nhân có, phân tích, dự đoán số lượng nhân cần có để thực mục tiêu chiến lược đề công ty Đó phải đào tạo kỹ cho nhân viên lực quản lý cho nhân viên cấp quản lý, giám sát đáp ứng đòi hỏi ngày cao công việc, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh xu hội nhập khu vực giới Để kế hoạch đào tạo mang tính khoa học, chuyên nghiệp, hiệu có tính khả thi công ty cần phải tiến hành rà soát xem cần đào tạo, đào tạo quy thành ba đối tượng chính: + Đối tượng chưa qua đào tạo + Đối tượng cấp quản lý, giám sát + Đối tượng đào tạo lại Việc bố trí, xác định thời gian đào tạo vấn đề cần phải quan tâm: - Ứng với thời gian đào tạo phận, phòng ban phù hợp, số lượng người cho đào tạo để không ảnh hưởng đến công việc - Thời gian đào tạo dài ngày hay ngắn ngày để hợp lý vừa đạt hiệu đào tạo vừa giữ hiệu công việc Footer Page 23 of 149 Header Page 24 of 149 22 + Đào tạo ngắn hạn, tháng: đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ thiếu Tùy theo nội dung mà thời gian đào tạo ngắn hạn áp dụng cho nhân viên nhân viên luân chuyển công việc + Đào tạo từ tháng đến năm: đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ chuyên môn Đối với loại hình này, đối tượng áp dụng cấp quản lý, giám sát nhân viên đánh giá cao lực, chuyên môn + Đào tạo với thời gian năm: đào tạo lĩnh vực cần đào tạo mới, sâu kỹ nâng cao mang tính đặc trưng công việc kỹ đàm phán, kỹ Coaching, … 3.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo Qua phân tích hệ thống đào tạo đặc thù công việc, tính chất nhân viên, ta thấy rằng: Đối với nhóm lao động gián tiếp, trực tiếp (không bao gồm cấp quản lý, giám sát) Hình thức đào tạo thích hợp mang lại hiệu cao đào tạo chỗ cho nhân viên phương pháp đào tạo công việc theo kiểu dẫn công việc, kèm cặp nơi làm việc nhân viên quản lý nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn kỹ năng, chia sẻ kinh nghiệm quản lý công việc phối hợp với phòng đào tạo để mở khóa đào tạo chi nhánh Đối với nhân viên cấp quản lý, giám sát Công ty sử dụng phương pháp đào tạo công việc để nâng cao lực quản lý, lực chuyên môn Công ty thường xuyên bố trí nhan viên quản lý có kinh nghiệm kèm cặp, giúp đỡ nhân viên nhân viên có lực, luân chuyển Footer Page 24 of 149 Header Page 25 of 149 23 công việc để họ tiếp cận với nhiều công việc, nhiều lĩnh vực khác Công ty kết hợp với tổ chức có uy tín CTS, Dynamic Consultant,… để tổ chức lớp đào tạo ngắn ngày kỹ chuyên môn, nâng cao kỹ có đối tượng đào tạo 3.2.5 Xác định kinh phí cho đào tạo Công ty cần có chế, sách đào tạo lương, chi phí hỗ trợ tham gia đào tạo, sử dụng nhân viên sau đào tạo, đầu tư cho sở vật chất, đội ngũ thực công tác đào tạo… Kết hợp phòng ban liên quan để lên kế hoạch tài cho công tác đào tạo Với NLĐ cần có sách đãi ngộ, đảm bảo quyền lợi để nhân viên có động lực tham gia đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn Ngoài việc hỗ trợ NLĐ vấn đề đào tạo công ty cần có ràng buộc NLĐ, cần có cam kết phục vụ, làm việc gắn bó lâu dài công ty 3.2.6 Đánh giá kết đào tạo Công ty phải thực việc đánh giá bao gồm: - Tổ chức kiểm tra cuối khóa đào tạo: xem mức độ tiếp thu người học chương trình nội dung đào tạo - Đánh giá kết khóa học người học: xem xét phản ứng người học khóa đào tạo - Báo cáo kết đào tạo: sau khóa đào tạo, người học tiếp thu áp dụng vào công việc - Đánh giá kết đào tạo: áp dụng hình thức thường cho cấp quản lý, viết báo cáo sau tham gia khóa đào tạo Tôi đề xuất giải pháp cụ thể để đáp ứng với yêu cầu Footer Page 25 of 149 Header Page 26 of 149 24 đào tạo sử dụng NLĐ sau đào tạo sau: - Tổ chức rà soát định kỳ đánh giá, quy hoạch nhân viên cho tương lai - Hoàn thiện đánh giá nhân viên để từ có sách sử dụng, đề bạt, luân chuyển hợp lý KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ Kết luận Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam), từ quan điểm kế hoạch thực xem người nhân tố then chốt cho thành công suốt 20 năm qua thành công cho chiến lược Version 4.0 Push & Pull 2013 – 2018 Công ty có nhiều nỗ lực việc hoàn thiện công tác đào tạo Tuy nhiên, nhiều hạn chế đề giải pháp với mong muốn tài liệu tham khảo hữu ích cho công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) để thực tốt công tác đào tạo nguồn nhân lực Kiến nghị Ngày nay, tiến khoa học công tác đào tạo nên tận dụng điều kiện Do đó, việc thiết lập phần mềm ELearning cần thiết vừa tạo chủ động cho người học vừa cung cấp kịp thời nội dung, kiến thức cần nắm bắt nhanh, áp dụng nhanh Với hỗ trợ E-Learning hiệu công tác đào tạo công tác đánh giá, kiểm tra nâng cao Footer Page 26 of 149 ... LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Một vài khái niệm - Nhân lực: nguồn lực người, bao gồm thể lực, trí lực nhân cách người - Nguồn nhân lực: tổng... TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG 3A (VIỆT NAM) THỜI GIAN QUA 2.1 ĐẶC ĐIỂM CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG 3A (VIỆT NAM) ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO 2.1.1 Đặc điểm công. .. luận đào tạo NNL Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo NNL Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) thời gian qua Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo NNL Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam)