Tiểu luận về 6 sigma

Các chủ đề chính của Six Sigma Một số chủ đề chính của Six Sigma được tóm lược như sau: Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng; Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê

Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát) Để tìm hiểu thêm về tiến trình này, vui lòng tham khảo mục số 3 của tài liệu này về DMAIC.

Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay

là một hệ thống chứng nhận chất lượng Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.

1.2. Các chủ đề chính của Six Sigma

Một số chủ đề chính của Six Sigma được tóm lược như sau:

Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;

Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác;

Xác định căn nguyên của các vấn đề;

Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng;

Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo;

Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức; và

Thiết lập những mục tiêu rất cao.

1.3. Các cấp độ trong Six Sigma

“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn

Cấp Độ Sigma Lỗi phần Triệu Lỗi phần Trăm Một Sigma 690.000,0 69,0000%

Trong khi phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân ở Việt Nam hiện đang

ở mức khoảng Ba Sigma hoặc thậm chí thấp hơn thì trong một vài trường hợp, một

dự án cải tiến quy trình áp dụng các nguyên tắc Six Sigma có thể trước tiên nhắm đến mức Bốn hay Năm Sigma vốn cũng đã mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật

Vật liệu gỗ làm ghế đã đúng chưa? (1 khả năng)

Độ ẩm của gỗ nằm trong phạm vi tiêu chuẩn cho phép (1 khả năng)

Ghế được làm theo đúng kích cỡ khách hàng yêu cầu (1 khả năng)

Ghế không bị hư hỏng ( 1 khả năng)

Ghế được sơn đúng màu sắc ( 1 khả năng)

Ghế được đóng gói đúng qui cách (1 khả năng)

Tổng số khả năng gây lỗi = số lượng ghế X số khả năng = 5 X 6 = 30 khả năng

1.4. Tập trung vào các nguồn gây dao động

Dưới cách nhìn của Six Sigma, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới dạng hàm số thu gọn Y=f(X), trong đó kết quả đầu ra (Y) được chi phối bởi một

số biến hay tác nhân đầu vào (X) Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả (Y) với các tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên các công cụ kiểm tra và kỹ thuật thống kê trong Six Sigma để chứng minh giả thuyết này Nếu muốn thay đổi kết quả đầu ra, chúng ta cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát các tác nhân hơn là kiểm tra sàng lọc ở đầu ra Một khi đã có

đủ hiểu biết và có biện pháp kiểm soát tốt các tác nhân X, chúng ta có thể dự đoán một cách chính xác kết quả Y Nếu không theo cách trên, chúng ta chỉ tập trung nổ lực vào các hoạt động dư thừa (Non Value-Added) như kiểm tra, trắc nghiệm và sửa lỗi sản phẩm.

1.5. Cải tiến qui trình

Mục đích của Six Sigma là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch, như đã đề cập ở phần trước, đã được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong tương lai.

Ví dụ: Nếu một nhà sản xuất đồ gỗ ở Việt Nam đang gặp phải tình trạng chậm

tiến độ ở khâu kiểm tra chất lượng của công đoạn lắp ráp hoàn thiện sơ bộ bởi vì họ thường xuyên nhận được các chi tiết sai hỏng từ các bộ phận chà nhám và phải tái chế chúng:

Giải pháp điển hình: Cân đối lại chuyền bằng việc cho thêm công nhân vào kiểm tra và tái chế.

Giải pháp Six Sigma: Điều tra và kiểm soát các tác nhân chính để ngăn ngừa lỗi xảy ra từ công đoạn đầu tiên Nó có thể bao gồm các thủ tục cân chỉnh máy móc không rõ ràng, các hướng dẫn công việc chà nhám không rõ ràng, các tổ trưởng không có đầy đủ kỹ năng giám sát công việc hiệu quả, thiếu qui trình kiểm tra chất lượng gỗ tại phân xưởng ra phôi gỗ, vv

Trong một ví dụ khác, một công ty chuyên sản xuất sản phẩm nhựa thường xuyên gặp phải tình trạng sản xuất sai màu sắc sản phẩm so với yêu cầu của khách hàng:

Giải pháp điển hình: Điều chỉnh công thức phối trộn màu đang được sử dụng bằng nỗ lực thử- sai.

Giải pháp Six Sigma: Xác định các tác nhân đầu vào chính của qui trình phối màu dẫn đến việc làm sai màu sắc của sản phẩm sau đó kiểm soát các tác nhân này Các tác nhân này có thểbao gồm nhà cung ứng vật tư, sựrõ ràng của các hướng dẫn công thức phối trộn, hệthống thu thập và kiểm tra các công thức phối trộn, cân

chỉnh thiết bịphối trộn, khảnăng thực hiện của công nhân theo hướng dẫn công việc.vv

1.6. Các hệ thống đo lường và thống kê

Xây dựng các hệ thống đo lường (metrics) mới và đặt những câu hỏi mới là một phần thuộc tính quan trọng của hệ phương pháp Six Sigma Để cải thiện kết quả, một công ty cần xác định những cách thức để đo lường các biến động trong các quy trình kinh doanh, thiết lập các chỉ số thống kê dựa trên các hệ thống đo lường

và sau đó sử dụng các chỉ số này để đưa ra những câu hỏi về căn nguyên của những vấn đề chất lượng liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ và quy trình.

1.7. Six Sigma không chỉ dành cho sản xuất

Mặc dù Six Sigma thường được áp dụng chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trong quy trình sản xuất, phương pháp tương tự cũng được sử dụng để cải tiến các quy trình kinh doanh khác Cụ thể như:

 Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị;

 Cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn;

 Giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới;

 Cải thiện khả năng dự báo bán hàng;

 Giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với các nhà cung cấp;

 Cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch;

 Cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng.v.v…

1.8. Việc ứng dụng Six Sigma trên Thế giới

Six Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào thập niên

90 Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng.

Trong một khảo sát gần đây do công ty DynCorp1 thực hiện đã cho thấy: Khoảng 22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng Six Sigma; 38,2% trong số các công ty đang áp dụng Six Sigma này là các công ty

chuyên về các ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác;

So sánh trên phương diện hiệu quả, Six Sigma được đánh giá là cao hơn đáng

kể so với các hệ thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác (tuy

nhiên, Six Sigma ở đây còn bao gồm nhiều công cụ chưa được liệt kê trong khảo sát này)

2.1. Chi phí sản xuất giảm

Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật Điều này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đáng kể lợi nhuận (gộp) của công ty hoặc cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn và mang lại doanh thu cao hơn nhờ bán được nhiều hơn.

Ví dụ, nếu một công ty có tỷ lệ hàng khuyết tật không thể tái chế là 6%, chi phí nguyên vật liệu là 60%, chi phí nhân công là 10% của doanh thu, lãi gộp là 20%, một phân tích đơn giản có thể cho thấy hiệu quả từ việc giảm khuyết tật có tác động cải thiện đáng kể cho chỉ số lãi gộp như sau:

Tình trạng hiện tại Một vài cải thiện Cải thiện đáng

kể

Nguyên vật liệu / doanh thu 60% 58.3% 56.6%

2.2. Chi phí quản lý giảm

Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến qui trình theo

đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm bớt lượng thời gian

mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ

khuyết tật cao Điều này cũng giúp cấp quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn.

2.3. Sự hài lòng của khách hàng gia tăng

Nhiều doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan đến việc sản phẩm không đáp ứng được các yêu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía khách hàng khiến khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đơn đặt hàng Bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty sẽ có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỹ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng của khách hàng.

Sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao hơn đáng kể cho công ty.

Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá cao nên các công ty có

tỷ lệ thất thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếp thị vốn là một phần của tổng doanh thu bán hàng.

2.4. Thời gian chu trình giảm

Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm bán cần được di dời, lưu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay không còn đáp ứng được các thông số yêu cầu Tuy nhiên, với Six Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn

và vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ thấp hơn Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình nhanh hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm được phân phối một cách nhanh chóng.

2.5. Giao hàng đúng hẹn

Một vấn đềthường gặp đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất tưnhân Việt Nam

đó là có tỷlệ giao hàng trễ rất cao Những dao động có thể được loại trừtrong một

dự án Six Sigma có thể bao gồm các dao động trong thời gian giao hàng Vì vậy, Six Sigma có thể được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một cách đều đặn.

2.6. Dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất

Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ thống

thích hợp cho việc đo lường và xác định nguồn gốc của những vấn đề này Vì vậy các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng

sẽ nhanh chóng được giải quyết.

2.7. Kỳ vọng cao hơn

Việc nhắm đến tỷ lệ 3,4 lỗi phần triệu khả năng cho phép công ty thiết lập những kỳ vọng cao hơn Tự thiết lập những kỳ vọng cao hơn có thể hướng công ty đến những thành tích cao hơn nhờ giúp giảm bớt sự tự mãn Hơn nữa, các chương trình Six Sigma giới thiệu rất nhiều hệ thống đo lường mới giúp công ty phát hiện

và kiểm soát những vấn đề tái diễn và vì vậy tạo ra ý thức cấp bách trong việc giải quyết các vấn đề này.

2.8. Những thay đổi tích cực trong Văn hoá của Tổ chức

Six Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì

họ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn Vì vậy, với Six Sigma, văn hoá tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên Các chương trình Six Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng

tự hào chung của nhân viên trong công ty.

Six Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề trọng tâm trong kinh doanh:

 Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết quả ổn định và tốt nhất ngay từ đầu.

 Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác nhân gây nên dao

 động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau.

 Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của dao động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác.

 Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem là định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng.

 Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phó với các vấn

đề đã xảy ra.

 Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn tham gia vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề.

 Chia xẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những ứng dụng tốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện.

 Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải những chỉ tiêu “vừa khả năng”, vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến.

 Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn định nguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét.

 Ra quyết định dựa trên dữliệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân tích kỹ lưỡng các số liệu và thực tế Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động tiêu cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty Ngược lại, bằng việc áp dụng thuần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những người ra quyết định có thể dễdàng có sốliệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác

Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình Six Sigma Các bước sau đây giới thiệu quy trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế.

3.1. Xác định - Define (D)

Mục tiêu của bước Xác Định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng Bước Xác Định bao gồm:

 Xác định các yêu cầu của khách hàng có liên quan đến dự án cải tiến Các yêu cầu được làm rõ từ phía khách hàng được gọi là các đặc tính chất lượng thiết yếu (critical-to-quality);

 Xây dựng các định nghĩa về khuyết tật càng chính xác càng tốt;

 Tiến hành nghiên cứu mốc so sánh (thông số đo lường chung về mức độ thực hiện trước khi dự án cải tiến bắt đầu);

 Tổ chức nhóm dự án cùng với người đỡ đầu (champion);

 Ước tính ảnh hưởng về mặt tài chính của vấn đề

 Chấp thuận của lãnh đạo cấp cao cho tiến hành dự án.

Các câu hỏi cần phải giải đáp:

 Điều gì là quan trọng đối với khách hàng?

 Chúng ta đang nỗ lực làm giảm loại lỗi/khuyết tật gì?

 Mức độ giảm bao nhiêu?

 Khi nào hoàn tất việc cải tiến?

 Chí phí do lỗi, khuyết tật gây ra hiện tại là bao nhiêu?

 Những ai sẽ tham gia vào dự án?

 Ai sẽ đỡ đầu, hỗ trợ chúng ta thực hiện dự án này?

Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm:

Bảng Tóm Lược Dự Án (Project Charter)-Là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề, định nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của dự

án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những người liên quan Biểu Đồ Xu Hướng (Trend Chart)- Biểu thị trực quan xu hướng các lỗi, khuyết tật xuất hiện sau một thời gian.

Biểu Đồ Pareto (80/20)- Biểu thị trực quan mức độ tác động tích cực và tiêu cực giữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật.

Lưu Đồ Quy Trình (Process Flow Chart)- Cho biết cách thức hoạt động và trình

tự các bước thực hiện của qui trình hiện tại.

3.2. Đo lường - Measure (M)

Mục tiêu của bước Đo Lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời

và bắt đầu tiến hành việc đo lường Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến việc xác định và đo lường nguồn tạo ra dao động Bước này gồm:

 Xác định các yêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu (CTQ);

 Lập các sơ đồ quy trình (process map) liên quan với các yếu tố đầu vào (Input/X) và đầu ra (Output/Y) được xác định mà trong đó, ở mỗi bước của quy trình, cần thể hiện mối liên kết của các tác nhân đầu vào có thể tác động đến yếu tố đầu ra;

 Lập danh sách của các hệ thống đo lường tiềm năng;

 Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của quy trình;

 Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra;

 Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra;

 Kiểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường;

 Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.

Các câu hỏi cần phải giải đáp:

 Qui trình hiện tại của chúng ta là gì? Mức độ hiệu quả như thế nào?

 Kết quả đầu ra nào ảnh hưởng tới Đặc tính chất lượng thiết yếu nhiều nhất (CTQ)?

 Yếu tố đầu vào nào ảnh hưởng tới kết quả đầu ra (có ảnh hưởng tới CTQ) nhiều nhất?

 Khả năng đo lường/phát hiện dao động của hệ thống đã phù hợp chưa?

 Năng lực của qui trình hiện tại ra sao?

 Qui trình hiện tại hoạt động ra sao? Qui trình (hiện tại) có thể tốt đến mức nào nếu mọi thứ đều hoạt động nhịp nhàng?

 Qui trình hiện tại có thể hoàn hảo tới mức nào theo như thiết kế?

Các công cụ có thể ứng dụng phù hợp nhất trong bước này bao gồm:

 Sơ đồ xương cá – để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết quả đầu ra.

 Lưu đồ qui trình - để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiện cho nhóm dự án

có thể xác

 định được các lãng phí tiềm ẩn.

 Ma trận nhân - quả - để định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào dẫn đến

sự biến thiên của các kết quả đầu ra.

 Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA) sơ khởi - sử dụng công cụ này trong bước Đo lường sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắc phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt.

 Đánh Giá Độ Tin Cậy Của Hệ Thống Đo Lường (GR&R)- được sử dụng để phân tích

sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lường theo đó sẽ làm giảm thiểu

sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường.

3.3. Phân tích - Analyze (A)

Trong bước Phân Tích, các thông số thu thập được trong bước Đo Lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực

tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê, gồm có:

 Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu (X);

 Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất; và

 Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích Đa Biến (Multivariate).

Các câu hỏi cần được giải đáp:

 Yếu tố đầu vào nào có ảnh hưởng lớn nhất tới các đặc tính chất lượng cơ bản của đầu ra (CTQ) (dựa trên các số liệu thực tế)?

 Mức độ ảnh hưởng bao nhiêu?

 Sự kết hợp của các biến số có ảnh hưởng tới các kết quả đầu ra không ?

 Nếu một yếu tố đầu vào thay đổi, kết quả đầu ra có thay đổi tương ứng như mong đợi không?

 Cần bao nhiêu lần quan sát để có kết luận?

 Mức độ tin cậy của kết luận là bao nhiêu?

Bước phân tích cho phép chúng ta sử dụng các phương pháp và công cụ thống

kê cụ thể để tách biệt các nhân tố chính có tính thiết yếu để hiễu rõ hơn về các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật:

 5 Tại sao (Five Why’s) - sử dụng công cụ này để hiểu được các nguyên nhân sâu xa của khuyết tật trong một qui trình hay sản phẩm, và để có thể phá vỡ các mặc định sai lầm trước đây về các nguyên nhân.

 Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms) – công cụ này dung để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập được là bình thường hay bất bình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau.

 Phân tích tương quan/Hồi qui (Correlation/Regression Analysis)- Nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mối tương quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên.

 Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot)- Hiển thị các tác nhân chính trong số các tác nhân

 Được nghiên cứu.

 Phân tích phương sai (ANOVA) – đây là công cụ thống kê suy luận được thiết kế để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều tập hợp mẫu.

 Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) – áp dụng công cụ này trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp để ngăn ngừa khuyết tật tái diễn.

 Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods)– đây là tập hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sựdao động bằng cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời khách quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trảlời một cách chủquan.

3.4. Cải tiến - Improve (I)

Bước Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp Bước này bao gồm:

 Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao động;

 Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính;

 Khám phá mối quan hệ giữa các biến số;

 Thiết lập dung sai cho quy trình, còn gọi là giới hạn trên và dưới của các thông số kỹ thuật hay yêu cầu của khách hàng đối với một quy trình nhằm đánh giá mức độ đáp

ứng của một đặc tính cụ thể, và nếu quy trình vận hành ổn định bên trong các giới hạn này sẽ giúp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ đạt chất lượng mong muốn;

tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan.

Các câu hỏi cần được giải đáp trong bước này:

 Khi chúng ta đã biết rõ yếu tố đầu vào nào có ảnh hưởng lớn nhất đến các kết quả đầu ra, chúng ta phải làm thế nào để kiểm soát chúng?

 Chúng ta cần phải thử bao nhiêu lần để tìm ra và xác định chế độ hoạt động /quy trìnhchuẩn tối ưu cho những yếu tố đầu vào chủ yếu này?

 Qui trình cũ cần được cải thiện ở chỗ nào và qui trình mới sẽ ra sao?

 Đã giảm được bao nhiêu Khuyết Tật Trên Một Triệu Khả Năng (DPMO)?

Các công cụ thường được áp dụng bao gồm:

 Sơ đồ qui trình (Process Mapping) – Công cụ này giúp ta tái hiện lại qui trình mới sau khi đã thực hiện việc cải tiến.

 Phân tích năng lực qui trình (CPK)- nhằm kiểm tra năng lực của qui trình sau khi thực hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng chúng ta đã đạt được các cải thiện thật sự trong việc ngăn ngừa khuyết tật

 Thiết kế thử nghiệm (DOE) – đây là tập hợp các thử nghiệm đã được lập kế hoạch

để xác định các chế độ/thông số hoạt động tối ưu nhằm đạt được các kết quả đầu ra như mong muốn và xác nhận các cải tiến.

3.5. Kiểm soát - Control (C)

Mục tiêu của bước Kiểm Soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường Bước này bao gồm:

 Hoàn thiện hệ thống đo lường;

 Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình;

 Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn

đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan Các câu hỏi cần phải giải đáp trong bước này:

 Khi các khuyết tật đã được giảm thiểu, làm thế nào chúng ta có thể bảo đảm các cải thiện đó được duy trì lâu dài?

 Những hệ thống nào cần được áp dụng để kiểm tra việc thực hiện các thủ tục đã cải thiện?

 Chúng ta cần thiết lập những biện pháp gì để duy trì các kết quả thậm chí khi có nhiều thứ thay

 đổi?

 Các bài học về cải thiện có thể được chia xẻ cho mọi người trong công ty bằng cách nào?

Các công cụ có thích hợp nhất trong bước này bao gồm:

 Kế hoạch kiểm soát (Control Plans) – Đây là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ưu.

 Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát - Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp các sơ đồ

 Biểu thị trực quan các qui trình mới.

 Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê (SPC) - Tập hợp các biểu đồ giúp theo dõi các qui trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạn tiêu chuẩn cận trên (USL) và giới hạn tiêu chuẩn cận dưới (LSL) cùng với một đường trung tâm (CL)

 Các phiếu kiểm tra (Check Sheets)– công cụnày cho phép chúng ta lưu giữvà thu thập một cách có hệthống các dữliệu từcác nguồn trong quá khứ, hoặc qua sựkiện phát sinh Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận dạng và trình bày một cách rõ ràng

4.1. Ví dụ 1

Để làm sáng tỏ khái niệm Sigma chúng ta hãy lấy một ví dụ trong một cửa hàng kinh doanh bánh pizza thường xuyên phải giao bánh cho các công sở, nhà hàng

Một khách hàng của cửa hàng đòi hỏi phải giao bánh còn nóng tại địa điểm của khách hàng vào lúc 12 giờ, chính xác hơn là dao động trong khoảng từ 11 giờ

45 phút tới 12 giờ 15 phút Nếu cửa hàng giao hàng trước thời hạn này tức là 11 giờ 45 phút thì sẽ phải đợi vì không có ai tiếp nhận và ngược lại nếu giao sau 12 giờ

15 phút thì bánh đã nguội ngắt và cũng quá giờ ăn của khách, trong trường hợp này khách chỉ phải trả 50% giá thông thường Như vậy có thể nói rằng nếu cửa hàng giao bánh ngoài khoảng 11 giờ 45 phút hay 12 giờ 15 phút thì đều gây ra thiệt hại cho cửa hàng, nói cách khác giao trước 11 giờ 45 phút hay sau 12 giờ 15 phút đều tính là lỗi giao hàng.

Nhiệm vụ của cửa hàng là làm sao phải thường xuyên giao hàng tới cho khách đúng trong khoảng 11 giờ 45 phút và 12 giờ 15 phút Giả sử cửa hàng đạt hiệu suất 70% tức là cứ 10 cuộc giao hàng thì có 7 cuộc đúng yêu cầu, điều đó có nghĩa là quá trình giao hàng đạt 2 Sigma

Nếu cửa hàng muốn đạt mức độ là 6 Sigma, cửa hàng phải đạt hiệu suất là 99,9997% Sơ đồ dưới đây mô tả so sánh quá trình kinh doanh ở hai cấp độ Sigma

Chú ý: ở đây là hệ số Sigma chỉ có ý nghĩa nếu tính theo một yêu cầu cụ thể

của khách hàng Giả sử cửa hàng đang làm rất tốt ở mức độ 6 Sigma theo yêu cầu của khách hàng là giao hàng trong khoảng (11 giờ 45 phút – 12 giờ 15 phút), nếu khách hàng thay đổi yêu cầu mới là phải giao trong khoảng (11 giờ 55 – 12 giờ 5 phút) thì rõ ràng quá trình giao hàng của cửa hàng không còn ở mức 6 Sigma nữa Như vậy với phương pháp đánh giá Sigma ở trên đây nhà quản lý đã đạt được hai mục tiêu là:

 Tập trung vào các yêu cầu của khách hàng trong kinh doanh (Voice of Customer – VOC) Có rất nhiều cách đánh giá khác nhau trong công ty như đánh giá giờ công, chi phí, doanh số thường được sử dụng nhưng không hề có liên quan gì đến yêu cầu của khách hàng.

 Có phương pháp đánh giá hiệu quả của quá trình Sử dụng thang đo Sigma, chúng

ta có thể đánh giá và so sánh các quá trình khác nhau, ví dụ như quá trình nướng bánh và quá trình giao bánh.

Quá trình nhiều biến động, có nhiều

bánh pizza giao cho khách hàng quá

sớm và muộn Mặc dù giá trị trung

bình vẫn trong giới hạn cho phép 11

giờ 45 phút đến 12 giờ 15 phút Hệ số

Sigma rất thấp

Biến động của quá trình được kiểm soát, có ít bánh pizza giao cho khách hàng sai hẹn Giá trị trung bình vẫn trong giới hạn cho phép 11 giờ 45 phút đến 12 giờ 15 phút Hệ số Sigma cao hơn.

Điều đó đồng nghĩa với việc bạn phải thực hiện việc đi làm trong khoảng từ 16 đến 20 phút Nói một cách khác yêu cầu chất lượng đối với thời gian đi được quy định là 18 ± 2 phút

Trong 6 Sigma người ta gọi giá trị 18+2 là USL (giới hạn kỹ thuật trên) và

18-2 là LSL (giới hạn kỹ thuật dưới).

Bước tiếp theo là bạn đánh giá xem trong thực tế bạn thực hiện công việc đi lại hết bao lâu Hiển nhiên là nếu bạn luôn luôn đạt chỉ tiêu 18 phút thì thật là tuyệt vời nhưng thực tế luôn xảy ra các sự cố hay sự việc khác nhau làm bạn luôn bị chậm hay nhanh hơn 18 phút

Sau một thời gian ghi chép dữ liệu bạn nhận thấy rằng trong thực tế thời gian

đi làm của bạn đã đạt trung bình là 18 phút cộng thêm với độ lệch chuẩn là sigma

2,7 phút Trên đồ thị phân bố chúng ta có đường cong thể hiện phân bố thời gian đi lại của bạn