Câu hỏi lý thuyết:1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 2 Các vị thế cạnh tranh Thực hành Trên cơ sở lý thuyết, Nhóm hãy chọn một công ty hiện kinh doanh tại thị trường Việt Nam, dòng sản phẩm dịch vụ và:3.Phân tích thực trạng công ty theo yêu cầu sau:Phân tích đối thủ cạnh tranh của công tyXác định vị thế cạnh tranh của công ty 4.Đề xuất của nhóm.
BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING KHOA MARKETING ĐỀ TÀI: ĐỐI THỦ VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA VINASUN Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Hoàng Chi Nhóm thực : Nhóm Lớp : DB_14MA3 BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING KHOA MARKETING ĐỀ TÀI: ĐỐI THỦ VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA VINASUN Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Hoàng Chi Lớp : DB_14MA3 Nhóm thực : Nhóm Nguyễn Thị Hồng Thắm Nguyễn Liễu Điền Phan Như Hảo Câu hỏi lý thuyết: Tiến trình hoạch định chiến lược marketing Tiến trình hoạch định chiến lược marketing thực thi qua giai đoạn: - Phân tích tổng hợp (phân tích tình huống, thách thức hội) Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing chiến lược marketing) Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn thực Đánh giá, phản hồi kiểm soát Giai đoạn 1: Phân tích tổng hợp (phân tích tình huống, thách thức hội) Giai đoạn bao gồm hoạt động chính: chuẩn bị phân tích tình (phân tích tổng hợp hay phân tích phần nhỏ riêng biệt) khái quát hay tổng hợp (kết hợp tất phân tích riêng rẽ thành hệ thống) từ đưa vấn đề cần giải hội mà công ty có Phân tích tình Môi trường bên bao gồm phần: môi trường vĩ mô môi trường ngành Môi trường vĩ mô Cũng cá nhân, tổ chức chịu ảnh hưởng yếu tố bên lên đời sống tương lai phát triển Có yếu tố thay đổi cấp độ vĩ mô sau: 1- Kinh tế 2- Xã hội 3- Chính trị - Luật pháp 4- Kỹ thuật 5- Môi trường tự nhiên Mỗi yếu tố chứa đựng hội đe doạ đến tổ chức cụ thể Vì vậy, nhiệm vụ nhà hoạch định chiến lược marketing xác định thay đổi xảy tương lai, sau xác định tác động thay đổi lên tổ chức, thị trường mà tổ chức hoạt động cạnh tranh (bao gồm khách hàng đối thủ cạnh tranh) dạng hội đe doạ Môi trường ngành Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến thành công thất bại tổ chức Nhiệm vụ người hoạch định chiến lược marketing xác định chất cường độ tác động yếu tố ngành, đồng thời tác động yếu tố ngành lên tổ chức tương lai dạng hội đe doạ Khi phân tích môi trường ngành kinh doanh, cần làm rõ yếu tố sau: Tổng quan thị trường: quy mô thị trường/quy mô ngành, giai đoạn phát triển ngành, đặc điểm nhu cầu, cấu trúc thị trường/ngành(các phân khúc thị trường mới) Tổng quan tình hình cạnh tranh (khái quát chất cường độ cạnh tranh) Các kênh phân phối người mua (làm rõ cấu trúc kênh phân phối bao gồm nhu cầu sở thích khách hàng trung gian, xác định sức mạnh kênh trung gian khác nhau) Khách hàng (xác định khách hàng cuối thị trường mục tiêu bao gồm nhu cầu sở thích khách hàng tương lai) Nhà cung cấp (sức mạnh nhà cung cấp tính sẵn có nguồn lực đầu vào) Xem xét nguồn lực bên Việc xem xét môi trường bên giúp tổ chức xác định thách thức mà gặp phải Hơn nữa, việc xác định rõ yếu tố tác động đến thành công chiến lược giúp cho tổ chức cạnh tranh tốt Bước đánh giá lực tổ chức việc đối đầu với đe dọa Việc đánh giá thực (1) phận bên tổ chức lực phận (vị tài chính, quản lý lãnh đạo, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển vị cạnh tranh); (2) lực marketing tổ chức (quản lý marketing, chiến lược marketing, thực chiến lược) Trong giai đoạn lực tổ chức cần làm rõ Xác định đe doạ hội Việc phân tích tình bao gồm phân tích chi tiết nhân tố bên bên Trong giai đoạn tiến trình hoạch định chiến lược marketing, cần cẩn thận việc việc tải thông tin hay nhầm lẫn kích cỡ cấu trúc thị trường Vì vậy, bước phần tiến trình tổng hợp: liên kết tất phân tích nhỏ lại, đánh dấu mục quan trọng đặt vào giai đoạn xác định chiến lược Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing chiến lược marketing) Đây giai đoạn hình thành phát triển chiến lược Thuật ngữ "công thức hoá" không nên sử dụng giai đoạn cần đề cao tính sáng tạo việc hoạch định chiến lược, nói cách khác tiến trình hoạt động máy móc công thức hoá Như Mintzberg ra, sức mạnh trí tuệ, nắm bắt thông tin, liên kết, tưởng tượng khả tổng hợp yếu tố cần thiết tiến trình phát triển chiến lược Quá trình phát triển chiến lược marketing tiến trình tuần hoàn việc thiết lập mục tiêu marketing đánh giá chiến lược marketing nhằm đạt mục tiêu Các mục tiêu chiến lược marketing Mục tiêu đích đến tiến trình hoạch định chiến lược cách thức để đạt tới đích đến Các mục tiêu marketing thể yêu cầu cần đạt trình hoạt động tổ chức thời gian cụ thể chiến lược marketing (3 hay năm) kế hoạch ngắn hạn khác (các mục tiêu hoạt động năm) Mục tiêu marketing cần cân yếu tố đầu vào từ xuống từ lên trình hoạch định chiến lược marketing Trong nhiều trường hợp, ban quản trị thiết lập mục tiêu kế hoạch cho quản trị cấp thấp thực Lúc vậy, mục tiêu đưa cho đơn vị kinh doanh hay đơn vị hoạch định marketing đơn vị kinh doanh đặt mối quan hệ với mục tiêu tài Tuy nhiên, mục tiêu đạt hay xác định chắn Dù nữa, cần phải kiểm tra thực tế bao gồm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược marketing Đầu tiên việc phân tích tình hình cạnh tranh tại, mức độ hấp dẫn, vị trị đơn vị kinh doanh đơn vị hoạch định thị trường Việc phân tích phải chấp nhận làm cho vị trí cạnh tranh trở nên yếu nhằm đạt mục tiêu đơn vị kinh doanh dài hạn Thứ hai, việc xác định cách thức đơn vị kinh doanh/đơn vị hoạch định đạt mục tiêu lợi nhuận dựa sản phẩm tiềm hay dựa thị trường mới, phân khúc thị trường tại/ tiềm mà cạnh tranh Sau chiến lược marketing cấp cao thông qua, việc tiến trình phát triển chiến lược marketing xác định chiến lược marketing mix Quá trình bao gồm công việc sau: (1) Xác định hướng đến khúc thị trường thị trường (2) Xác định chiến lược sản phẩm tổng thể dạng sản phẩm/nhãn hiệu tại/mới nhằm đáp ứng nhu cầu khúc thị trường mục tiêu (3) Xác định chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu (cách thức mà khách hàng nhận thức sản phẩm/nhãn hiệu) (4) Phát triển chiến lược 4P/7P cách đắn (các chiến lược liên quan đến yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho khúc thị trường mục tiêu Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn thực Các chiến lược marketing cần đáp ứng số chức quan trọng Chúng phương tiện để đưa đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ nguồn lực cho SBU, phục vụ cho hoạt động kinh doanh SBU Giai đoạn tiến trình hoạch định chiến lược marketing cung cấp chi tiết liên quan đến nguồn lực đề cập Ngân sách cần hoạch định rõ ràng bao gồm dự đoán thị trường, doanh thu, lợi nhuận thu hồi vốn đầu tư Sau ngân sách thông qua, bước công việc thực chiến lược Đây giai đoạn mà hoạch định chiến lược marketing trở thành quản trị chiến lược marketing Cho dù chiến lược marketing xây dựng cẩn thận đến đâu, đồ bỏ không thực cách hiệu Các chiến lược marketing cần quan tâm đến thích ứng tổ chức,tức khả SBU việc thực cách hiệu công việc theo chiến lược marketing vạch Để thực chiến lược cách hiệu cần xác định rõ nhân sự, trách nhiệm thời gian thực công việc Ngoài ra, vấn đề quan trọng tiến trình marketing nội - thừa nhận nhân viên cá nhân khác thuộc tổ chức Ví dụ, đối tác liên minh chiến lược cần hướng đến hoạt động marketing đặc biệt truyền thông tổ chức Các dịch vụ khách hàng khía cạnh quan trọng trình thực hiệu marketing Giai đoạn 4: Đánh giá, phản hồi kiểm soát Một vai trò quan trọng việc phát sinh thông tin góp nhặt thông tin có giá trị kịp thời Đây điều quan trọng tiến trình xây dựng kế hoạch marketing lường trước thay đổi xảy môi trường bên Khi phát thấy sai lệch việc thực công việc hay cần thiết phải thay đổi mục tiêu marketing, biện pháp đắn cần đưa nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược marketing trước Một hệ thống kiểm soát có tính thích nghi cao (adaptive control system)sẽ nhận chiến lược xây dựng dựa tảng dự đoán tương lai Thông thường, việc dự đoán không xác cần thiết phải đưa hệ thống phản hồi nhằm đưa điều chỉnh sở thông tin thu thập gần Định dạng chiến lược marketing 2.1 Phân tích tình hình kinh doanh a/ Phương pháp ma trận thị phần tăng trưởng BCG Ma trận thị phần tăng trưởng BCG (Boston Consulting Group) Vấn đề mà BCG đưa khả tạo lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) công ty cho phép đánh giá vị cạnh tranh tổng thể tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp SBU) Ma trận BCG thể tình SBU mặt phẳng gồm có phần ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa Chó SBU- Ngôi Có thị phần tương đối lớn ngành tăng trưởng cao Có lợi cạnh tranh hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm to lớn lợi nhuận khả tăng trưởng dài hạn Nói chung, SBU- đánh giá cao khả sinh lợi, tự đáp ứng nhu cầu vốn đầu tư Tuy nhiên, SBU- h.nh thành thường cần cung ứng lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị dẫn đầu SBU- Dấu chấm hỏi Đây SBU vị cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vập, chúng ngành tăng trưởng cao, có triển vọng lợi nhuận tăng trưởng dài hạn SBU- dấu chấm hỏi trở thành SBU – sao, đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần lượng vốn đầu tư lớn Vấn đề cần phải đánh giá tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư mức SBU- Con bò sữa Đây SBU ngành tăng trưởng thấp giai đoạn trưởng thành lại có thị phần cao vị cạnh tranh mạnh Thế mạnh cạnh tranh thường xuất phát từ ưu chi phí, đạt lợi kinh tế nhờ quy mô hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Điều cho phép trì khả sinh lợi cao Tuy vậy, chúng hội phát triển tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu vốn đầu tư không lớn, mà xem nguồn lợi nhuận đáng kể SBU – Con chó Đây SBU vị cạnh tranh yếu, thị phần thấp, ngành tăng trưởng chậm Triển vọng SBU kém, chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn song để trì thị phần thấp, hội tăng trưởng Các công ty phải xác định tốc độ tăng trưởng sản phẩm thị phần sản phẩm để đặt vào ma trận Dựa ma trận này, BCG đưa chiến lược bản: • Xây dựng (Build):Sản phẩm công ty cần đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần Trong chiến lược này, phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn Chiến lược áp dụng cho sản phẩm nằm phần Dấu hỏi (Question Mark) • Giữ (Hold):Chiến lược áp dụng cho sản phẩm nằm phần Bò Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả sinh lợi sản sinh tiền • Gặt hái (Harvest):Chiến lược tập trung vào mục tiêu đạt lợi nhuận ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài sản phẩm hay công ty Chiến lược phù hợp với sản phẩm phần Bò Sữa thị phần tăng trưởng thấp bình thường Bò Sữa tương lai không chắn Ngoài ra, sử dụng cho sản phẩm Dấu hỏi chuyển sang Ngôi hay Chó • Loại bỏ (Divest):Mục tiêu từ bỏ sản phẩm phận kinh doanh khả sinh lời để tập trung nguồn lực vào sản phẩm hay phận có khả sinh lời lớn Chiến lược áp dụng cho sản phẩm nằm phần Dấu hỏi chắn trở thành Ngôi cho sản phẩm nằm phần Chó b/ Phương pháp mạng hoạch kinh doanh chiến lược GE: Phương pháp ma trận GE (General Electric) sử dụng ma trận có hai chiều: Trục tung đặc trưng cho tính hấp dẫn ngành (attractiveness of the market), trục hoành thể sức mạnh cạnh tranh (competitive strength) Tính hấp dẫn ngành tiêu tổng hợp yếu tố: - Quy mô thị trường - Sự tăng trưởng thị trường - Tính sinh lời ngành công nghiệp - Sự phân khúc - Các xu hướng giá - Sự cạnh tranh khốc liệt - Nhu cầu đa dạng - Tính khả thi nhà cung cấp - Cơ cấu phân phối - Các yếu tố môi trường - Các hội toàn cầu Sức mạnh cạnh tranh tiêu xác định dựa yếu tố: - Thị phần tương đối - Sự tăng trưởng thị phần - Thế mạnh nguồn lực khả - Tính công nhãn hàng - Sự trung thành khách hàng - Vị chi phí tương đối - Vị giá tương đối - Biên lợi nhuận tương đối - Dịch vụ - Các xu hướng thị trường - Thế mạnh phân phối - Năng suất - Công nghệ cải tiến - Khả sử dụng nguồn tài - Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành có đặc điểm có phát triển công nghệ nhanh chóng - Khi đối thủ cạnh tranh đưa sản phẩm có chất lượng tốt với giá cạnh tranh - Khi doanh nghiệp có khả nghiên cứu phát triển đặc biệt mạnh b/ Chiến lược phát triển đa dạng hóa Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác doanh nghiệp có ưu cạnh tranh hoạt động kinh doanh Có nhiều lý để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhìn chung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị Chiến lược thích hợp doanh nghiệp đạt mục tiêu tăng trưởng ngành thời với sản phẩm thị trường kinh doanh * Các lý khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là: - Chu kỳ sống hay nhiều sản phẩm tiến tới điểm bão hoà suy thoái - Doanh nghiệp có số dư tiền vốn đầu tư vào nơi khác có lợi nhuận cao - Hạn chế rủi ro - Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ Có chiến lược tăng trưởng cách đa dạng hoá - Đa dạng hoá liên quan Đa dạng hoá liên quan vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mà có liên quan đến hoạt động hay hoạt động kinh doanh tương đồng sản xuất, marketing, công nghệ a- Đa dạng hoá đồng tâm Đa dạng hoá đồng tâm tìm cách tăng trưởng cách hướng tới thị trường với sản phẩm hay dịch vụ có liên hệ với công nghệ, Marketing hay sản phẩm, dịch vụ Chìa khoá để thực đa dạng hoá đồng tâm tranh thủ chí ưu nội chủ yếu doanh nghiệp Chiến lược áp dụng trường hợp: - Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành chậm tăng trưởng hay tăng trưởng - Khi việc thêm vào sản phẩm có liên hệ với làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm - Các sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh cao - Khi sản phẩm Doanh nghiệp giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm - Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh b- Đa dạng hoá theo chiều ngang: Đa dạng hoá ngang chiến lược tìm cách tăng trưởng cách hướng vào thị trường tiêu thụ khách hàng có với sản phẩm dịch vụ mà mặt công nghệ không liên quan với Ví dụ: Ngành viễn thông mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục việc cung cấp phương tiện liên lạc, đào tạo từ xa Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược đòi hỏi phải có phù hợp có ý nghĩa chiến lược phương diện sản phẩm kênh tiêu thụ thời, nhu cầu người sử dụng Chiến lược áp dụng trường hợp: - Doanh thu từ sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp tăng lên nhiều thêm vào sản phẩm không liên hệ - Các kênh phân phối Doanh nghiệp sử dụng để cung cấp sản phẩm cho khách hàng có - Đa dạng hoá không liên quan: Là tìm cách tăng trưởng cách hướng tới thị trường với sản phẩm mà mặt công nghệ không liên quan đến sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa phần mong muốn có lợi nhuận từ việc phân tán công ty sở hữu Chiến lược áp dụng trường hợp - Khi doanh nghiệp có vốn tài quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công ngành kinh doanh - Khi doanh nghiệp có hội mua sở kinh doanh liên hệ với ngành kinh doanh Doanh nghiệp vốn hội đầu tư hấp dẫn * Để hạn chế rủi ro chiến lược đa dạng hoá, người ta áp dụng biện pháp sau: - Phải đảm bảo chắn ban lãnh đạo quán triệt tầm quan trọng chiến lược - Phải đảm bảo chắn trình độ doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết để đảm bảo thành công tình - Cần phải kiểm nghiệm định trước hành động như: + Đánh giá quy mô thị trường + Lối vào thị trường + Phản ứng khách hàng + Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ - Phải nhận biết điểm lãi trước đầu tư nhiều nguồn lực - Phải đánh giá vấn đề tiềm nhân chiến lược có khả ảnh hưởng danh tiếng doanh nghiệp c/ Chiến lược phát triển hội nhập Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp doanh nghiệp kinh doanh ngành kinh tế mạnh, hội sẵn có phù hợp với mục tiêu chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp thực Chiến lược cho phép củng cố vị doanh nghiệp cho phép phát huy đầy đủ khả kỹ thuật doanh nghiệp Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết) - Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc: Chiến lược hội nhập theo chiều dọc chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất cung ứng yếu tố đầu vào cho trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) tự giải khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhập xuôi chiều) Để phân biệt chiến lược hội nhập dọc cách chặt chẽ người ta có cách phân loại khác nhau: Căn vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có - Hội nhập dọc ngược chiều: Đây chiến lược tìm tăng trưởng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát việc cung cấp nguồn đầu vào Ưu điểm : - Đảm bảo cung cấp hàng cách chắn từ phía nhà cung cấp - Chiến lược có lợi việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp Nhược điểm: - Phải có vốn lớn - Việc quản lý phức tạp - Thiếu linh hoạt mặt tổ chức cân đối công suất công đoạn sản xuất - Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều: Hội nhập dọc thuận chiều tìm cách tăng trưởng cách mua lại, nắm quyền sở hữu tăng kiểm soát kênh chức tiêu thụ gần với thị trường đích hệ thống bán phân phối hàng Căn vào mức độ hội nhập: gồm có - Hội nhập toàn diện: Là doanh nghiệp tự đứng sản xuất tất đầu vào đặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất doanh nghiệp tự đảm nhận tất đầu - Hội nhập phần (từng phần): Là doanh nghiệp chủ động tham gia phần đầu vào đầu Có nghĩa doanh nghiệp mua yếu tố đầu vào từ nhà cung cấp độc lập bên bổ xung cho khả tự cung cấp phần cho nhu cầu sản xuất việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối doanh nghiệp, doanh nghiệp phải nhờ đến kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm Căn vào phạm vi hội nhập - Hội nhập nội bộ: Là hội nhập cách thành lập công ty tách từ công ty gốc - Hội nhập với bên ngoài: Là hội nhập cách tiếp quản mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ thống quản lý công ty - Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang Chiến lược hợp Chiến lược hợp thực cách sáp nhập hai nhiều sở sản xuất cách tự nguyện Mục đích mô hình chiến lược tăng thêm sức mạnh để đối mặt với thách thức rủi ro xảy tận dụng triệt để hội kinh doanh thời kì chiến lược Chiến lược thực trường hợp mà doanh nghiệp có mục đích vươn lên kinh doanh, có nguyện vọng khai thác thời chia sẻ rủi ro có lợi cạnh tranh bổ sung cho Tuy nhiên chiến lược thường làm gia tăng chi phí hành phối hợp hoạt động Các nhà quản trị nên chọn chiến lược lợi ích dự kiến vượt trội chi phí có khả phát sinh Chiến lược thôn tính Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính hình thành phát triển thông qua cạnh tranh thị trường Nhờ cạnh tranh doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh Một doanh nghiệp thực chiến lược thôn tính đủ mạnh Mặt khác, thực chiến lược qua thôn tính sê gặp phải cản trở lớn yếu tố luật pháp Chiến lược liên doanh liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược): Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển phổ biến kinh tế thị trường Chiến lược thực hai nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng phần, Căn vào cấu thành tổ chức, có hai kiểu liên kết liên kết có hình thể liên kết phi hình thể: Liên kết phi hình thể kiểu liên kết hai nhiều đối tác với mà kết chúng không hình thành tổ chức mời Liên kết tạo tổ chức phi thức Liên kết có hình thể kiểu liên kết hai nhiều đối tác mà kết chúng hình thành tổ chức Liên kết tạo tổ chức thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân Các doanh nghiệp liên doanh liên kết chia sẻ chi phí, rủi ro lợi ích trình nghiên cứu nắm bắt hội kinh doanh thị trường quốc gia, quốc tế toàn cầu THỰC HÀNH 3.Định dạng chiến lược kinh doanh Unilever 3.1 Tình hình kinh doanh công ty PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SWOT S (STRENGTHS) - Thương hiệu mạnh, lâu đời Thị phần mạnh => chi phí thấp Mức giá cạnh tranh Danh mục sản phẩm rộng Hệ thống phân phối rộng, thành thị nông thôn Truyền thông mạnh Sở hữu nhiều điểm phân phối Nguồn nhân lực giỏi, quản lý tốt hoạt động lâu năm, nhiều kinh nghiệm Tình hình tài bền vững W (OPPORTUNITIES) W (WEAKNESSES) Quá nhiều mặt hàng, kiểm soát khó khăn - Trải dài nhiều mặt hàng thị trường => có mặt hàng dư thừa, đem lại lợi nhuận cho công ty - Giá rẻ, chi phí quảng cáo cao nên lợi nhuận không tối ưu hóa - Chưa tạo nhận diện thương hiệu rõ ràng với “ông lớn” ngành P&G - Những mặt hàng cốt lõi có thiếu sót, chưa thật hoàn hảo mắt NTD T (THREATS) - - - Unilever đến Việt Nam thị trường hàng tiêu dùng mới, có nhiều “đất” để kinh doanh Công nghệ ngày phát triển Chính trị Việt Nam ổn định Chính sách thuế, hỗ trợ phủ Chi phí nhân công nguyên liệu VN rẻ Người tiêu dùng ngày quan tâm đến chất lượng sản phẩm Mức sống người Việt Nam ngày cao Việt Nam có cấu dân số trẻ, đông dân Việt Nam nằm vị trí tương đối thuận lợi khu vực Việt Nam giai đoạn hội nhập, gia nhập AEC, TPP - - - - Tài chính, tín dụng Việt Nam chưa phát triển mạnh, thị trường chứng khoán manh mún Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm không phù hợp với số sản phẩm có xuất xứ từ công ty mẹ châu Âu, hàng hóa dễ hư hỏng Tốc độ phát triển kinh tế Việt Nam tương đối thấp Tỷ lệ lạm phát cao Nhiều đối thủ cạnh tranh, đăc biệt ông lớn P&G Điều kiện công nghệ Viêt Nam yếu kém, nhiều công nghệ nước không áp dụng Phân bổ dân cư không đồng 3.2 Chiến lược phát triển Unilever Chiến lược thâm nhập thị trường: + Về chiến lược phân phối: Unilever Việt Nam có nhà máy Hà Nội, Củ chi, Thủ Đức khu công nghiệp Biên Hoà Công ty có hệ thống phân phối bán hàng toàn quốc thông qua 350 nhà phân phối lớn 150.000 cửa hàng bán lẻ Các sản phẩm công ty biết đến rộng khắp phạm vi nước chi nhánh, đại lý phân phối bán buôn, bán lẻ mọc lên nhanh chóng với tốc độ thật đáng kinh ngạc Nếu năm 1996 công ty có khoảng 30 000 đại lý phân phối bán buôn lẫn bán lẻ khắp nước vòng năm số tăng gần gấp lần đạt tới số 150.000 đơn vị đại lý phân phối, hình thành nên mạng lưới phân bố rộng khắp phạm vi quốc gia Sản phẩm công ty thực đến với tay người tiêu dùng phạm vi nước, từ nơi xa xôi hẻo lánh người ta biết tới Omo sản phẩm giặt tẩy số Việt Nam, Clear – dầu gội đầu trị gầu hàng đầu Việt Nam,… Doanh số bán mặt hàng tăng lên không ngừng (khoảng 30 – 45%/năm ) tốc độ tăng trưởng thị phần công ty thật đáng nể tăng trưởng thị phần 7%/năm • Nhà bán buôn, bán lẻ: sản phẩm Unilever Việt Nam đến với tay người tiêu dùng qua hệ thống 150000 đại lý bán buôn bán lẻ Trên thực tế nhà bán buôn tồn kênh với tỷ lệ nhỏ, hàng hóa chủ yếu đưa từ nhà phân phối đến đại lý bán lẻ kênh phân phối đơn giản gọn nhẹ nhờ hàng hóa công ty đến tận tay người tiêu dùng khắp nơi quốc gia Công ty cho nhà bán lẻ hưởng chiết khấu 1% doanh thu chưa thuế giúp đẩy mạnh tiêu thụ • Siêu thị, đại siêu thị: qua kênh phân phối sản phẩm Unilever nhanh chóng đến với người tiêu dùng, đặc biệt khu vực thành thị Công ty cho siêu thị hưởng mức chiết khấu 3% doanh thu chưa thuế để sản phẩm có vị trí trưng bày thuận lợi kệ hàng siêu thị + Về chiến lược giá: Thực chiến lược giá ngày giảm để lôi kéo thu hút nhiều khách hàng phía ( Cụ thể việc giảm giá hàng loạt sản phẩm đáng kể OMO ) Với mục tiêu tiếp cận đại đa số người tiêu dùng người Việt Nam chiếm lĩnh nhiều tốt thị phần dòng sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình thị trường, kể từ hoạt động công ty thực thi sách giá cách linh hoạt theo biến động thị trường, theo chiến lược giá đối thủ cạnh tranh theo hướng giá ngày giảm Theo thống kê không thức công ty trung bình hàng năm giá sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình công ty giảm xuống khoảng 79% có lúc cá biệt công ty giảm giá tới 30% giá loại sản phẩm để cạnh tranh thu hút ngày nhiều khách hàng phía công ty góp phần đánh bật đối thủ cạnh tranh khác doanh nghiệp Việt Nam việc sản xuất sản phẩm • Nhận biết 80% người tiêu dùng Việt Nam sống vùng nông thôn có thu nhập thấp, Unilever Việt Nam đề mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại mức giá hợp lý cho người tiêu dùng Công ty dựa vào doanh nghiệp nhỏ địa phương để tìm nguyên liệu chỗ thay số loại phải nhập khẩu; điều vừa giảm chi phí mua hàng vừa đóng thuế nhập Ngoài ra, công ty phân bố việc sản xuất, đóng gói cho vệ tinh khu vực Bắc, Trung, Nam để giảm chi phí vận chuyển kho bãi Unilever thực sách hỗ trợ tài giúp doanh nghiệp địa phương nâng cấp trang thiết bị sản xuất, chuyển giao kỹ thuật, tổ chức chương trình huấn luyện sản xuất Thực tế Việt Nam sản phẩm tiếng giới Omo người Việt Nam sản xuất Omo đánh nhu cầu người tiêu dùng thời điểm đó: Người tiêu dùng cần loại bột giặt chất lượng tốt , đặc biệt khả giặt tẩy tốt, giá vừa phải • Omo sử dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường Trong khoảng năm đầu, công ty giữ giá bán chất lượng không thay đổi dù giá loại sản phẩm khác loại tăng ảnh hưởng giá nguyên liệu, giá xăng dầu tăng Các biện pháp giúp Omo giành lấy thị phần cao Bột giặt Omo Tide chiếm lĩnh thị trường cạnh tranh gay gắt Kinh nghiệm Unilever môi trường cạnh tranh với đối thủ truyền kiếp P&G: “nếu đối thủ cạnh tranh có thị phần gần ngang nhau, đối thủ tăng thị phần giành khác biệt doanh số chi phí đưa đến lợi cạnh tranh mạnh mẽ” Không có lý để bị thị phần Vì việc thị phần kèm với giảm lợi cạnh tranh, giảm lợi nhuận, chi phí cao hơn, mối đe dọa thị trường Vì thế, năm 2002, thị trường chứng kiến chiến khốc liệt giá OMO Tide nhằm mục đích nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường chiến lược hạ giá khởi xướng hồi đầu tháng 8/2002 P&G Unilever Cuộc chiến mở đầu P&G giảm giá mặt hàng bột giặt Tide từ 8.000đ xuống 6.000đ/gói 400gr Unilever phản công tức cách giảm giá bột giặt Omo từ 7.500đ xuống 5.500đ/gói 500gr P&G tiếp tục khiêu chiến với việc giảm giá từ 6.000đ xuống 4.500đ sản phẳm tide loại 400gr.Unilever đưa chiêu khuyến dụ đại lí: bày gói Omo nhận 1.000đ, đồng thời tăng giá cách giảm trọng lượng, gói Omo 500gr giá 5.500đ 400gr.Tại cửa hàng tạp hoá ,các siêu thị nhãn hiệu Omo tràn ngập thị trường ,nhiều tháp Omo cao hàng chục mét siêu thị lớn.Giá bột giặt Tide P&G giảm 30% so với trước giá Omo giảm khoảng 26% người hưởng lợi người tiêu dùng Khi giá giảm đến mức sàn, nhắm không gồng họ rủ tăng giá Cuộc chiến phải ngã ngủ giá trở cũ Lúc người tiêu dùng quen thuộc với thương hiệu Omo nên dù có tăng giá đôi chút họ sẵn sàng móc hầu bao trả, Omo bảo vệ thị phần Sau khoảng tháng so kè, hai thương hiệu bắt tay nhau, mà tăng giá đến ngày hôm Tính ra, từ năm 2002 đến nay, giá bột giặt Omo Tide tăng khoảng 10.000 đồng/kg + Về chiến lược chiêu thị: Trong biện pháp kể biện pháp mà công ty kỳ vọng tốn nhiều công sức tiền việc thực chiến dịch tuyên truyền quảng cáo cho nhãn hiệu công ty Công ty hướng gần toàn hoạt động phòng Marketing công ty vào thực công tác này, coi công tác trọng tâm phòng Marketing năm đầu công ty thâm nhập vào thị trường Việt Nam • Công tác quảng cáo sản phẩm doanh nghiệp phương tiện thông thi đại chúng Có thể nói mặt thành công nhất, đạt hiệu cao gây ấn tượng mạnh mẽ tâm trí người tiêu dùng Việt Nam Việc quảng cáo sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình công ty tiến hành tất phương tiện thông tin đại chúng Từ việc in panô, áp phích, phát tờ rơi, thư ngỏ công ty đến khách hàng thông qua đội ngũ cộng tác viên nhân viên nhiệt tình Tần suất việc in tờ rơi kể từ công ty hoạt động Việt Nam trung bình khoảng tháng công ty thực việc làm phạm vi tất thành phố toàn quốc Một số lớn, chứng tỏ tiềm lực tài nỗ lực công ty Để quảng bá sản phẩm công ty Unilever Việt Nam tiến hành thực công tác quảng cáo báo đài, ti vi với tần suất cao, gần liên tục Chúng ta thấy rõ điều cầm tay tạp chí hay báo nói tiêu dùng chắn có quảng cáo công ty Unilever mặt hàng nhóm sản phẩm Hay truyền hình trọng tâm quảng cáo công ty Unilever chia • • • làm mảng hoạt động Thứ thực quảng cáo với tần suất cao sản phẩm kênh truyền hình Việt Nam kênh truyền hình địa phương Bất chương trình phim truyện giải trí hay dứt khoát trước, sau, xem truyền hình khán giả xem đoạn phim quảng cáo đầy công phu, tươi vui vào lòng người xem cách nhẹ nhàng công ty Unilever Việt Nam cho sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình Mảng thứ hai tiến hành pr truyền hình công ty tài trợ cho chương trình vui chơi giải trí truyền hình với kinh phí lên tới gần 30 tỷ VND, chương trình liveshows tiếng Việt Nam có tài trợ công ty phải kể đến : “ Ôm – áo trắng ngời sáng tương lai” , Các chương trình ca nhạc Việt Nam, chương trình “ học hỏi điều hay, ngại vết bẩn”… Một điệp khúc mà cảm thấy quen thuộc xem chương trình “ …chương trình Pond, Omo, Clear đồng tài trợ…” Điều cho thấy thành công công ty việc thực công tác quảng cáo động lực chủ yếu giúp công ty đạt tốc độ tăng trưởng thị phần khiến cho người tiêu dùng ngày đánh giá cao sản phẩm công ty… Ngoài công ty thành công ngày lôi kéo khách hàng phía cách cho họ có hội dùng thử thông qua hoạt động phát quà miễn phí phạm vi tất thành phố lớn toàn quốc Các chương trình công ty tiến hành cách đặn thường sau tung sản phẩm cải tiến công ty Các hoạt động khuyến Omo như: bốc thăm trúng thưởng, cào trúng thưởng vàng, giảm giá…cũng mang lại hiệu cao Bằng chứng cho thành công hành động “90% hộ gia đình sử dụng bột giặt Omo lần” Nếu hỏi người nội trợ Việt nam dù có sử dụng Omo hay đến tên nhãn hiệu Omo Omo sử dụng hoạt động marketing trực tiếp: qua kênh trực tuyến để thu nhận ý kiến khách hàng, trung tâm chăm sóc khách hàng để tư vấn cung cấp thêm thông tin chương trình khuyến Phát triển sản phẩm: sản phẩm Sự thành công công ty không kể đến Để thực mục tiêu công ty đổi sản phẩm cho đời chủng loại sản phẩm cải tiến sản phẩm liên tục Nếu người Việt Nam chưa kịp thích nghi với việc dùng Sunsilk ngày đầu công ty vào Việt Nam thời gian ngắn sau hãng tung loạt chủng loại sản phẩm khác Clear, organics, sau Dove Lux… khiến cho nhiều người Việt Nam lầm tưởng nhãn hiệu sản phẩm nói nhiều công ty làm không thích loại sản phẩm khách hàng chuyển sang dùng loại sản phẩm khác công ty mà không thắc mắc Còn nhắc đến sản phẩm Unilever Việt Nam đầu người Việt Nam thật có biết chữ “ Mới” cải tiến sản phẩm công ty thật đáng kinh ngạc lúc thấy mới, thấy cải tiến Nếu truyền hình Việt Nam vừa phát quảng cáo loại bột giặt có tên OMO chưa lâu khoảng tháng sau lại có thêm quảng cáo loại OMO cải tiến với công thức độc đáo “ chất lượng ngày tốt hơn” , điều ngày kích thích ngưòi tiêu dùng dùng thử sản phẩm Unilever tiêu dùng chúng với tốc độ kinh ngạc Nếu so sánh với loại bột giặt đối thủ cạnh tranh công ty Tide thấy rõ điều này, có lẽ có số phận, không nhiều người dân tiêu dùng sản phẩm Tide P&G hầu hết người thành thị hỏi tiêu dùng loại bột giặt gì, 60% số họ trả lời OMO Đối với chủng loại sản phẩm khác công ty Clear với chủng loại đa dạng từ Clear Bạc hà, Clear thư giãn mới, Clear suôm mềm, Đen óng ả … hay sưu tập Sunsilk với Sunsilk bồ kết, Sunsilk bổ xung dưỡng chất với tinh dầu Oliu, … Tất điều chứng tỏ nỗ lực mệt mỏi Unilever Việt Nam việc thực mục tiêu chiến lược Một ví dụ khác để thích nghi sản phẩm với điều kiện văn hoá, kinh tế Việt Nam Unilever cho đời gói dầu gội với giá 1000 VND phù hợp với người có thu nhập trung bình thấp Việt Nam Ngoài công ty nhận thấy phụ nữ Việt Nam hay dùng bồ kết để gội đầu hương nhu loại thơm phổ biến Việt Nam dùng để tắm xông hơi… công ty cho đời sản phẩm có kết hợp Bồ kết Sunsilk bồ kết, hay Clear thư giãn với thành phần có hương nhu… Một kết hợp tuyệt vời sản phẩm truyền thống mạnh công ty với văn hoá sống người Việt Phát triển thị trường: Sở hữu thị phần rộng lớn Việt Nam, Unilever chủ yếu trọng đến dòng sản phẩm dành cho phái nữ thị trường bắt đầu xuất nhiều đối thủ cạnh tranh để giữ thị phần công ty, điều thúc đẩy Unilever phải tìm kiếm, phát phân khúc thị trường mà đối thủ bỏ quên để đa dạng hóa thị phần cho công ty Từ dòng sản phẩm dành cho nam giới công ty nghiên cứu tung thị trường như: Clear man, dove man đáp ứng nhu cầu cho nhiều phân khúc khác mang đến cho Unilever thị phần rộng lớn đưa vị công ty lên hàng đầu Việt Nam Đề xuất chiến lược marketing cho bột giặt OMO – dòng sản phẩm then chốt 4.1 Nâng cao chất lượng cải thiện sản phẩm 4.1.1 Mẫu mã, bao bì - Bao bì xem “người bán hàng thầm lặng” theo xu tiêu dùng khách hàng trọng tới mẫu mã, bao bì sản phẩm, sản phẩm thiết kế đẹp mắt nhận quan tâm khách hàng Chính lẽ đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường để kịp thời bắt kịp xu hướng chung để kịp thời thay đổi mẫu mã bao bì, tránh gây nhàm chán - Đặc biệt để chuẩn bị mùa lễ Tết, cần ý đến mẫu mã thiết kế, in ấn bao bì cho sản phẩm OMO mang thông điệp, không khí xuân đến người tiêu dùng Với đa dạng mẫu mã, bao bì bắt mắt, phù hợp với đối tượng, giúp cho khách hàng dễ dàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với đem lại thành công cho doanh nghiệp Trên sản phẩm cần in đầy đủ thông tin cách xác để người tiêu dùng hiểu rõ sản phẩm, cho họ thấy tính cộng dụng sản phảm so với sản phẩm bột giặt khác - Ngoài ra, daonh nghiệp nên cải tiến công nghệ việc sản xuất bao bì sản phẩm: chất liệu sản xuất bao bì phải thân thiện với môi trường giữ sản phẩm bên cách tốt để tiện cho vận chuyển lưu kho - Trên thị trường có nhiều công ty dựa vào uy tín OMO để sản xuất hàng giả Để bảo vệ uy tín thương hiệu, tạo lòng tin cho khách hàng quyền lợi người tiêu dùng, việc đăng ký bảo hộ thương hiệu OMO cần tạo cho số kỹ thuật đặc biệt bao bì để người tiêu dùng phân biệt rõ ràng với sản phẩm khác Điều làm cho người dân yên tâm mua hàng mà không mua phải hàng giả 4.1.2 Đa dạng hóa cải tiến chất lượng sản phẩm - Sản phẩm OMO đa dạng phong phú chủng loại, gây số khó khăn công tác quản lý, bảo quản sản phẩm, phân phối sản phẩm,… Vì cần trọng tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm tiêu dùng nhiều loại bỏ sản phẩm không ưa chuộng - Một yếu tố làm nên định tồn sản phẩm chất lượng Người tiêu dùng trọng tới chất lượng sản phẩm, sản phẩm OMO kiểm định tổ chức quốc tế dễ dàng nhận quan tâm khách hàng Việc tạo lòng tin người sử dụng khiến việc tiêu thụ sản phẩm trở nên nhanh - Unilever cần đẩy mạnh nghiên cứu đặc điểm môi trường đất đai, nguồn nước,… để xem thử tác động bột giặt môi trường mà người tiêu dùng sử dụng trình giặt giũ từ nghiên cứu thành phần chất liệu bột giặt,với nguồn nước khác bột giặt có phản ứng không để điều chỉnh thành phần cho hợp lý Đồng thời công ty nên xem xét lại thành phần chất tẩy bột giặt có số khách hàng cho lương chất tẩy bột giặt nhiều gây hại da tay, nên giảm lượng chất tẩy bột giặt, thay vào thành phần khác có công dụng làm cho bột giặt tan hoàn toàn nước làm cho bột giặt thấm nhanh vào quần áo tiết kiệm thời gian,công sức giặt giũ - OMO sản phẩm tiên phong lĩnh vực bột giặt dành cho máy giặt, chất lượng, OMO cần không ngừng nâng cao công nghệ sản xuất chất lượng tấy trắng mùi hương ….để sản phẩm cải tiến phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng - Trong môi trường cạnh trạnh gay gắt, khách hàng ngày mong chờ nhiều sản phẩm hoàn hảo Do để tăng doanh số thị phần thị trường công ty OMO phải thường xuyên trọng đến việc phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm Điều có vai trò quan trọng vừa cấp bách vừa thường xuyên Nhiệm vụ đòi hỏi đầu tư nhân lực vật lực mà trước tiên sách quán, đồng từ lãnh đạo xuống phận, phòng ban - Muốn cho việc phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm hoàn thiện công ty phải mạnh dạn dạn đầu tư nữa, đổi công nghệ, tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ tiên tiến, thu hút đội ngũ lao động giỏi nhằm đáp ứng nhu cầu ngày cao thị trường nước, tăng doanh số bán thị phần tương lai 4.1.3 Nghiên cứu thị trường - Với biến động thị trường xu hướng hội nguy công ty Nghiên cứu thị trường việc nghiên cứu khách hàng, hành vi mua sắm họ, mức độ sẵn sàng khách hàng mua sản phẩm công ty so với đối thủ cạnh tranh, đặc biệt tập trung nghiên cứu phân đoạn thị trường nông thôn, người có thu nhập trung bình - thấp tập trung khai thác thị trường mới, có tiềm nông thôn.Vì cần tổ chức tốt khâu nghiên cứu thị trường khu vực này, phải tìm hiểu, nghiên cứu để thật nắm bắt nhu cầu, mong muốn người tiêu dùng nông thôn để biết thu nhập họ, sở thích, thói quen theo dõi kênh truyền thông nào, mong ước tiềm ẩn họ gì… - Thực tốt hoạt động nghiên cứu thị trường công ty khắc phục trường hợp lãng phí chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, tránh lượng tồn kho đáng kể từ không làm ứ đọng vốn công ty gây khó khăn cho trình giao dịch công ty, giúp cho công ty dự báo xác nhu cầu vật liệu cần nhập cho năm sau Hoạt động nghiên cứu thị trường phải đảm bảo yêu cầu sau: xác, đầy đủ cập nhật Nghiên cứu thị trường phải nghiên cứu cách tổng hợp thông tin phải đầy đủ, phải phản ánh tất việc, tượng liên quan Có thông tin đầy đủ xác thông tin đến chậm làm lỡ thời hoạt động nghiên cứu không đem lại hiệu qua Vì vậy, thông tin phải cập nhật, nhanh chóng đến với ban lãnh đạo công ty để từ có sách phù hơp, chớp thời ngăn ngừa tổn thất để hoàn thành tốt công việc nghiên cứu thị trường công ty cần có phận riêng chuyên nghiên cứu thị trường, công tác nghiên cứu thực cách xác 4.2 Đề xuất chiến lược giá 4.2.1 Xây dựng chiến lược giá phù hợp - Mặc dù ban đầu Omo sử dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường, sau kết thúc “cuộc chiến” với Tide giá OMO bắt đàu tăng lên Vì thế, nhiều người tiêu dùng nông thôn giá sản phẩm OMO cao,vì việc tiêu dùng sản phẩm cách rộng rãi thị trường nông thôn thật khó Unilever sách mẻ giá cho dòng sản phẩm ưa chuộng • Chiến lược giá phải phù hợp với mục tiêu chiến lược công ty - yêu cầu bất biến việc định giá • Phân tích khách hàng đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế phải thực nghiêm túc khách quan • Cập nhật biến động thị trường, sức cạnh tranh để có chiến lược giá phù hợp • Liên tục đo lường biến động doanh số, sức mua, mức độ chi trả, thỏa mãn khách hàng sau đợt điều giá để có chiến lược phù hợp • Điều chỉnh giá cho kênh phân phối Đối với kênh bán lẻ: Unilever có hệ thống giá riêng biệt phù hợp với đặc tính kinh doanh kênh nhằm đáp ứng mua hàng người tiêu dùng thỏa mãn Đối với nhà phân phối: nhà phân phối định phân phối sản phẩm công ty theo sách giá định thị trường thu lợi nhuận từ hoa hồng,sản phẩm 4.2.2 Chính sách giá sản phẩm Khi xác định giá cho sản phẩm mới, cần xem xét nên áp dụng sách giá hớt váng thị trường hay giá thâm nhập thị trường Trong sách sản phẩm mới, Unilever theo đuổi mục tiêu sau đây: để tối đa hoá lợi nhuận, để tăng thị phần, để dẫn đầu chất lượng, mục tiêu khác 4.3 Đề xuất chiến lược phân phối - Xét hệ thống phân phối Unilever có hệ thống rộng lớn hoàn chỉnh công ty cần xây dựng kênh phân phối thiết lập điểm bán hàng cách hoàn chỉnh lẽ muốn tăng doanh số giữ vững thị trường công ty cần phải có mạng lưới phân bố rộng khắp, không bỏ lỡ đoạn thị trường nằm khả công ty Công ty cần phải tổ chức kênh phân phối hợp lý để tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân phối sản phẩm cách thuận lợi hơn, nhanh chóng nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm công ty thị trường nhằm hạn chế đến mức thấp lượng hàng tồn kho công ty năm - Các điểm bán lẻ phải cấp tủ bày hàng năm sử dụng tối đa không gian cửa hàng họ thể tính bắt mắt sản phẩm Xây dựng đội ngũ nhân viên tiếp thị tốt, đến giới thiệu sản phẩm đến đại lý, nhà bán sỉ trọng phân phối nơi xa xôi - Đồng thời cần linh hoạt việc vận chuyển hàng hóa tới cửa hàng xa xôi Công ty cần hỗ trợ thêm chi phí vận chuyển cửa hàng, đại lý thuộc khu vực 4.4 Đề xuất chiến lược truyền thông - Quảng cáo xúc tiến khuếch trương: • Các trung gian muốn công ty giúp đỡ việc xúc tiến Một kế họach quảng cáo khuyến lôi có ảnh hưởng định đến trung gian bán lẻ • Có thể nói quảng cáo OMO đa dạng,phong phú cách thức Song để làm tốt hơn, Unilever cần nghiên cứu quảng cáo phù hợp với phong cách người Á Đông:tiết kiệm, mang tính dân tộc, ngắn gọn, dễ hiểu , dễ nhớ,… -Khuyến mại Theo điều tra có lượng lớn khách hàng không dùng OMO OMO chương trình khuyến Vì thế, điều cần có chương trình khuyến kích thích nhu cầu người tiêu dùng cần thông báo phương tiện truyền thông để khách hàng biết đến • Chi nhánh nên tăng cường hoạt đông hỗ trợ xúc tiến bán hàng: hỗ trợ thực chương trình khuyến bốc thăm trúng thưởng, mua sản phẩm kèm quà tặng đặc biệt • Thực sách giảm giá theo sản lượng cách hiệu Chính sách phải hấp dẫn khách hàng, làm cho họ nổ lực bán hàng để từ nhận khoản chiết khấu mong muốn Unilever chưa thực quan tâm đến vấn đề này, chương trình khuyến Omo chưa thực kích thích nhu cầu tiêu dùng Vì thời gian tới, Unilever cần có thêm nhiều sách khuyến mại không cho riêng sản phẩm OMO,để tạo cho người tiêu dùng có nhìn nhận mẻ sản phẩm - Củng cố hệ thống chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần thị trường mà OMO có thị phần chưa cao, đặc biệt vùng nông thôn đô thị nhỏ - Tiếp tục nâng cao lực quản lý hệ thống cung cấp - Tiếp tục mở rộng phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh hiệu phòng ban chiến lược Marketing thực đem lại hiệu 3.2 Đánh giá So với tiềm lực Unilever, cách làm thương hiệu lẫn chiến dịch tiếp thị công ty đưa chưa rộng, thiếu sót điểm tưởng chừng nhỏ nhặt yếu tố tạo hội cho Unilever chiếm lấy thị phần Do hội nhập ngày sâu, đối thủ ngày mạnh, công ty với thương hiệu mạnh Unilever, với nguồn vốn đầu tư từ nước cần phải đề kế hoạch, chiến lược cho sản phẩm để nâng cao thị phần xứng tầm với doanh nghiệp đa quốc gia ... chiến lược marketing Trong nhiều trường hợp, ban quản trị thiết lập mục tiêu kế hoạch cho quản trị cấp thấp thực Lúc vậy, mục tiêu đưa cho đơn vị kinh doanh hay đơn vị hoạch định marketing đơn... hoạch định chiến lược marketing trở thành quản trị chiến lược marketing Cho dù chiến lược marketing xây dựng cẩn thận đến đâu, đồ bỏ không thực cách hiệu Các chiến lược marketing cần quan tâm... tổ chức lực phận (vị tài chính, quản lý lãnh đạo, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển vị cạnh tranh); (2) lực marketing tổ chức (quản lý marketing, chiến lược marketing, thực chiến lược) Trong