Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 29, Số (2013) 54-62 Tái cấu doanh nghiệp Việt Nam Đỗ Tiến Long** Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, 144 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam Nhận ngày 11 tháng 11 năm 2013 Chỉnh sửa ngày 04 tháng 12 năm 2013; chấp nhận đăng ngày 23 tháng 12 năm 2013 Tóm tắt: Tái cấu doanh nghiệp nhiều nhà nghiên cứu lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đề cập Tuy nhiên, kinh nghiệm quốc tế cho thấy 70% tái cấu gặp thất bại 85% thất bại có nguyên nhân từ lãnh đạo Dựa nghiên cứu tái cấu, kinh nghiệm tư vấn quốc tế qua tổng kết thực tiễn trình tư vấn tái cấu doanh nghiệp Việt Nam thân, tác giả đưa ra: (i) mô hình tái cấu doanh nghiệp theo hướng tư vấn Việt Nam; (ii) khó khăn mà lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt trình tái cấu; (iii) vai trò lãnh đạo doanh nghiệp để tái cấu thành công Từ khóa: Tái cấu, lãnh đạo cao cấp, lãnh đạo Áp lực tái cấu doanh nghiệp Việt Nam * doanh nghiệp giải thể, tạm ngừng hoạt động xác minh (Bảng 1) Đối với khu vực doanh nghiệp nhà nước (DNNN), theo Vũ Thành Tự Anh [7], chương trình đổi DNNN thông qua cổ phần hóa Việt Nam thức khởi động năm 1992 Sau 20 năm, tính đến cuối năm 2011, số lượng DNNN giảm đáng kể, từ 12.000 xuống khoảng 1.300 (Bảng 2) Các tổ chức doanh nghiệp ngày phải trải qua thay đổi để thích ứng với biến động môi trường kinh doanh [6] Thay đổi để tồn quy luật doanh nghiệp hoạt động kinh tế thị trường Thống kê Mỹ cho thấy, 20% doanh nghiệp tồn sau năm thành lập Còn Việt Nam, theo số liệu Tổng cục Thống kê(1) tính đến ngày 01/01/2012, có khoảng 541.103 doanh nghiệp, 375.732 doanh nghiệp hoạt động gần 170.000 Trước thách thức bất ổn kinh tế vĩ mô giai đoạn 2008-2011, Chính phủ ưu tiên thực hoạt động tái cấu kinh tế nhằm ổn định kinh tế vĩ mô, tập trung vào ba lĩnh vực: (i) tái cấu đầu tư,trọng tâm đầu tư công; (ii) tái cấu khu vực tài chính, trọng tâm hệ thống ngân hàng thương mại; (iii) tái cấu DNNN, trọng tâm tập đoàn kinh tế tổng công ty [7] * ĐT: 84-904515446 Email: dotienlong@vnu.edu.vn (1) Tổng cục Thống kê, “Số lượng doanh nghiệp nước thời điểm 01/01/2012”, http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=382&idmid=2 &ItemID=12481) Theo Cổng Thông tin điện tử Chính phủ(2), ngày 17/7/2012, Thủ tướng Chính phủ 54 Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 29, Số (2013) 54-62 ký ban hành Quyết định số 929/QĐTTg phê duyệt Đề án “Tái cấu DNNN, trọng tâm tập đoàn kinh tế, tổng công ty nhà nước giai đoạn 2011-2015”, đặt yêu cầu cho Bộ, ngành, địa phương, tập đoàn tổng công 55 ty xây dựng đề án tái cấu cho doanh nghiệp Đến cuối năm 2012, nước có 75 tập đoàn, tổng công ty hoàn thành xây dựng đề án tái cấu, có 45 đề án phê duyệt Bảng 1: Số lượng doanh nghiệp Việt Nam thời điểm ngày 01/01/2012 Số lượng doanh nghiệp Cả nước Cả nước (loại trừ doanh nghiệp không xác minh được) Doanh nghiệp thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp đăng ký chưa hoạt động Doanh nghiệp tạm ngừng sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp chờ giải thể Doanh nghiệp không xác minh Loại hình Doanh Doanh nghiệp nghiệp có nhà vốn đầu nước tư nước 524.076 12.312 432.559 11.329 Tổng số doanh nghiệp Doanh nghiệp nhà nước 541.103 448.393 4.715 4.505 375.732 3.807 362.540 9.385 17.547 23.689 31.425 92.710 26 35 637 210 16.505 23422 30.092 91.517 1.016 232 696 983 Nguồn: Tổng cục Thống kê, 2012 Bảng 2: Tiến độ cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước Nguồn: Vũ Thành Tự Anh, 2012 (2) f (2) Cổng Thông tin Điện tử Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam: http://vanban.chinhphu.vn/portal/page/portal/chinhphu/hethongvanban?class_id=2&_page=1&mode=detail&document_id=162394 56 Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 29, Số (2013) 54-62 Tổng kết thách thức đặt cho trình tái cấu doanh nghiệp Việt Nam nay, Website Tạp chí Cộng sản(3) nhận định rằng, doanh nghiệp phải tái cấu bối cảnh tình hình kinh tế vĩ mô không ổn định Những bất ổn kinh tế vĩ mô vừa nguyên nhân thúc đẩy doanh nghiệp phải tái cấu, lại vừa thách thức đặt cho doanh nghiệp Việt Nam trình tái cấu Bởi lẽ, doanh nghiệp tái cấu môi trường kinh tế vĩ mô tương đối ổn định có đủ khả tiếp cận nguồn lực quan trọng vốn, nhân lực, công nghệ thị trường Vì vậy, doanh nghiệp hoạt động kinh tế thị trường phải thích nghi trải qua trình tái cấu để tồn nâng cao sức cạnh tranh Sức ép tái cấu doanh nghiệp đẩy lên cao giai đoạn kinh tế khủng hoảng Mặt khác, yếu tố dẫn dắt trình tái cấu thách thức lớn doanh nghiệp tiến trình tái cấu, cụ thể lãnh đạo doanh nghiệp Nghiên cứu John Kotter [5] ra, 70% tái cấu bị thất bại Đồng thời có đến 85% thất bại trình nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp xem người lãnh đạo [1] Do đó, trình tái cấu đặt vai trò người lãnh đạo việc nhận thức rõ khó khăn thách thức doanh nghiệp, từ có sách giải pháp phù hợp Mục đích tái cấu biện pháp tiến hành 2.1 Mục đích tái cấu (3) “Kinh tế Việt Nam năm 2012-2013: Tái cấu doanh nghiệp cân đối kinh tế vĩ mô”, http://www.tapchicongsan.org.vn/Home/Thong-tin-lyluan/2013/20081/Kinh-te-Viet-Nam-nam-2012-2013-taico-cau-doanh.aspx Theo Gilson [2], tái cấu liên quan đến toàn trình tạo dựng giá trị doanh nghiệp Các doanh nghiệp tái cấu nhằm làm tinh gọn hoạt động, phận, bước phối hợp hoạt động, từ nâng cao hiệu hoạt động tổ chức [4] Nguyên nhân dẫn đến trình tái cấu bao gồm: (i) quản trị yếu kém; (ii) hội chiến lược xuất hiện; (iii) kinh doanh không hiệu quả; (iv) gia tăng cạnh tranh; (v) kinh tế vĩ mô bất ổn; (vi) thay đổi công nghệ, sách thuế pháp luật [2] Hoàng Văn Hoan [3] cho rằng, tái cấu doanh nghiệp xuất phát từ áp lực bên như: để phù hợp với quy mô tăng trưởng, phát triển doanh nghiệp theo yêu cầu phân công chuyên môn hóa sâu để kịp thời ngăn chặn đà suy thoái doanh nghiệp bên bờ vực phá sản; áp lực bên như: sách cổ phần hóa, chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế, gia nhập AFTA, WTO Tóm lại, tái cấu trình tổ chức nâng cao hiệu hoạt động, sức cạnh tranh thích ứng với bối cảnh mới, đòi hỏi thay đổi chế quản lý cấu tổ chức 2.2 Các biện pháp tiến hành tái cấu Mô hình tái cấu doanh nghiệp phổ biến nhà nghiên cứu tư vấn quản lý giới đánh giá cao mô hình 7S(4) hai chuyên gia Tom Peters Robert Waterman thuộc tổ chức tư vấn McKinsey phát triển vào năm đầu thập niên 1980 Mô hình 7S hữu dụng với tổ chức doanh nghiệp tình huống: (i) nâng cao hiệu hoạt động sức cạnh tranh doanh nghiệp; (ii) xem xét tính thích ứng doanh nghiệp với biến động môi trường kinh doanh tương lai; (iii) xếp lại doanh nghiệp sau trình mua bán sáp nhập; (iv) đưa giải pháp thực thi (4) The McKinsey 7S Framework, http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 29, Số (2013) 54-62 hiệu chiến lược hay thay đổi chiến lược Mô hình 7S kết hợp nhân tố độc lập bao gồm: chiến lược (strategy), 57 cấu (structure), hệ thống (systems), giá trị chia sẻ (shared values), phong cách (style), nhân (staff) kỹ (skills) H Hình 1: Mô hình 7S Nguồn: The McKinsey 7S Framework Mô hình 7S cho thấy nhân tố có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, thế, có thay đổi chiến lược, mục tiêu, quy trình hay lãnh đạo, đòi hỏi kéo theo thay đổi đồng nhân tố khác nhằm đảm bảo tính hiệu hiệu lực tổ chức Chính điều nguyên nhân làm cho trình tái cấu trở nên phức tạp thách thức Hơn nữa, nhân tố cứng (hard) bao gồm: chiến lược, cấu trúc hệ thống, thường dễ nhận dễ can thiệp để thay đổi Tuy nhiên, nhân tố mềm (soft) như: phong cách, nhân sự, kỹ giá J trị chia sẻ thường khó nhận cần nhiều thời gian để thay đổi Khi triển khai hoạt động tái cấu cho doanh nghiệp Việt Nam, hoàn thiện mô hình tái cấu doanh nghiệp theo hướng tư vấn, bao gồm ba bước: (i) rà soát xác lập lại chiến lược; (ii) hình thành cấu thực thi chiến lược; (iii) xây dựng tảng tổ chức (Hình 2) Quá trình tái cấu doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu hoạt động, nâng cao sức cạnh tranh khả thích ứng với bối cảnh biến động kinh tế 58 Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 29, Số (2013) 54-62 Hình 2: Mô hình áp dụng tái cấu doanh nghiệp theo hướng tư vấn Nguồn: Đỗ Tiến Long, 2013 (i) Rà soát xác lập lại chiến lược: Trên sở đánh giá lại hiệu hoạt động rà soát công tác tổ chức, doanh nghiệp cần xác định lại tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp hướng, phù hợp với nguồn lực có môi trường hoạt động doanh nghiệp (ii) Hình thành cấu thực thi chiến lược: Xây dựng, xếp cấu trúc phù hợp để thực hóa tầm nhìn mục tiêu chiến lược đặt ra; văn hóa phương thức phối hợp phận, phòng ban để tổ chức vận hành hiệu nhất; phân định chức năng, nhiệm vụ phận, phòng ban để thấy rõ trách nhiệm, quyền hạn thực công việc quy trình làm việc (iii) Xây dựng tảng tổ chức: Xây dựng hệ thống công cụ, sách quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao sức mạnh nội tổ chức lực đội ngũ nhân viên; phát triển văn hóa doanh nghiệp, tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp; phát triển lực lãnh đạo nhằm dẫn dắt lãnh đạo tổ chức thành công Có thể nói, mô hình áp dụng tái cấu doanh nghiệp theo hướng tư vấn thực hóa mô hình 7S theo trình tự thực thi kế hoạch tái cấu doanh nghiệp điều kiện thực Việt Nam Vai trò lãnh đạo tái cấu doanh nghiệp Việt Nam Đối mặt với khó khăn, thách thức kinh tế nước giới, nhiệm vụ tái cấu doanh nghiệp đặt cho lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, khu vực doanh nghiệp nhà nước tư nhân Theo Bộ Kế hoạch Đầu tư, DNNN(5) chiếm đến 70% vốn đầu tư toàn xã hội, 50% vốn đầu tư nhà nước, 60% tín dụng ngân hàng thương mại, 70% nguồn vốn ODA đóng góp khoảng 37-38% GDP Trong đó, số liệu Bảng cho thấy hàng trăm nghìn doanh nghiệp tư nhân phá sản, đóng cửa hay tuyên bố ngừng hoạt động Tuy nhiên, tái cấu tổ chức nhiệm vụ không dễ dàng nhà lãnh đạo (5) “Tái cấu doanh nghiệp nhà nước - Giải toán chất lượng, hiệu quả”, http://www.baomoi.com/Tai-co-caudoanh-nghiep-nha-nuoc Giai-bai-toan-chat-luong-hieuqua/45/7228478.epi Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 29, Số (2013) 54-62 59 Bên cạnh khó khăn khách quan biến động môi trường kinh doanh, kinh tế vĩ mô không ổn định, doanh nghiệp tái cấu phải đối mặt với vấn đề từ tổ chức hệ thống quản lý Theo tác giả Alfred Chandler (1998) Hoàng Văn Hải [4] trích dẫn, thay đổi chiến lược doanh nghiệp đưa tổ chức đối mặt với vấn đề quản trị, qua đó, đòi hỏi tổ chức phải có cấu để thực thi chiến lược thành công, đem lại hiệu cao cho tổ chức (Hình 3) Nghiên cứu Anderson, Klein Stuart [1] cho thấy 85% thất bại trình nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp người lãnh đạo Vì vậy, câu hỏi đặt là: Những khó khăn điển hình lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt trình tái cấu gì? Vai trò nhà lãnh đạo doanh nghiệp đảm bảo trình tái cấu thành công nào? 3.1 Những khó khăn thách thức lãnh đạo phải đối mặt trình tái cấu H Hình 3: Mối quan hệ cấu tổ chức chiến lược Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2010 Nghiên cứu Chandler (1998) cho thấy, cấu tổ chức phải chiến lược xác định cách rõ ràng nhằm giúp doanh nghiệp thích ứng với bối cảnh hoạt động Tái cấu tổ chức phải theo sau chiến lược mới, đó, cấu tổ chức điều chỉnh xếp lại sở doanh nghiệp xác định rõ vấn đề quản lý đặt đánh giá tính hiệu hoạt động tổ chức Từ lập luận qua trình tư vấn cho doanh nghiệp, rút khó khăn doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt trình tái cấu tổ chức, bao gồm: Doanh nghiệp chưa có tầm nhìn chiến lược dài hạn: Đa số doanh nghiệp thực tái cấu tổ chức để giải số vấn đề trước mắt cắt giảm chi phí hay bố trí lại phòng ban mà chưa xác định rõ chiến lược dài hạn Doanh nghiệp thường cắt giảm nhân sáp nhập số phận, phòng ban Cách thức thường không mang lại hiệu quả, chí phát sinh vấn đề cho doanh nghiệp tâm lý căng thẳng, bất bình vị trí công tác nhân viên phải gánh thêm trách nhiệm, làm thêm việc, mà lương giữ nguyên hay có bị cắt giảm Tái cấu tổ chức phải gắn liền với chiến lược doanh nghiệp Khi doanh nghiệp không xây dựng chiến lược rõ ràng, hoạt động tái cấu bị phương hướng không giải tận gốc vấn đề hiệu hoạt động 60 Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 29, Số (2013) 54-62 Chưa có kế hoạch thực tổng thể: Hầu hết dự án tái cấu mang tính dài hạn, đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị mặt: thời gian, tài chính, nguồn nhân lực Trong đó, doanh nghiệp thường nóng vội, mong muốn có thay đổi nhanh chóng để tập trung vào hoạt động sản xuất, kinh doanh Mặt khác, doanh nghiệp thường chưa quan tâm xây dựng kế hoạch tổng thể xác định theo lộ trình, mà tiến hành giải vấn đề trước mắt Do vậy, hoạt động tái cấu thường bị ngắt quãng, “bình rượu cũ”, thay đổi phần “cứng”, chưa thay đổi phần “mềm”, không mang lại hiệu quả, gây lãng phí nguồn lực doanh nghiệp Doanh nghiệp phụ thuộc vào tư vấn: Tái cấu thường cần hỗ trợ từ bên chuyên gia tư vấn Tuy vậy, tư vấn có vai trò hỗ trợ doanh nghiệp tìm vấn để cốt lõi đề xuất giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu hoạt động tiết kiệm chi phí, doanh nghiệp phải giữ vai trò việc tổ chức thực xây dựng lực tổ chức Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp thuê tư vấn lại muốn khoán trắng, đòi hỏi giải pháp hoàn hảo, thời gian ngắn, hiệu Những kỳ vọng bị sụp đổ thay đổi phần “mềm” không thay đổi lực hiệu hoạt động tổ chức Doanh nghiệp chưa có công cụ kiểm soát đánh giá hiệu quả: Tái cấu tổ chức dự án lớn, cần có công cụ để kiểm soát trình thực đánh giá hiệu Tuy nhiên, doanh nghiệp chưa có công cụ hiệu để hỗ trợ việc Thông thường, sau dự án kết thúc doanh nghiệp nhìn nhận đánh giá dựa số yếu tố thời gian thực hay số lượng quy trình, quy chế ban hành Doanh nghiệp thiếu nhân giỏi cam kết lãnh đạo: Để thực thành công tái cấu tổ chức, doanh nghiệp lãnh đạo phải có đội ngũ nhân đắc lực hỗ trợ thực Đội ngũ này phải có kỹ chuyên môn có sức ảnh hưởng doanh nghiệp Hơn nữa, tái cấu tổ chức ảnh hưởng đến tất thành viên, phận doanh nghiệp Do vậy, cần phải có cam kết thực từ cấp lãnh đạo cao đến thành viên tổ chức Một số doanh nghiệp không đạt mục đích cuối dự án tái cấu thiếu tâm lãnh đạo thiếu đồng lòng phận thành viên tổ chức 3.2 Vai trò lãnh đạo tái cấu tổ chức Nghiên cứu yếu tố đảm bảo tái cấu doanh nghiệp thành công công ty tư vấn Abeam(6) cho thấy: cam kết lãnh đạo với trình tái cấu đứng vị trí thứ hai, bên cạnh xác định mục tiêu chiến lược tái cấu rõ ràng kịch phát triển sau tái cấu Như vậy, lãnh đạo giữ vai trò quan trọng xuyên suốt trình tái cấu, lãnh đạo không cần đưa cam kết, mà phải xác lập mục tiêu tái cấu lập kế hoạch phát triển suốt trình tái cấu Theo Kotter [5], để tái cấu diễn thành công trình đòi hỏi 80% kỹ lãnh đạo 20% kỹ quản lý Đồng thời, Kotter xác định bước lãnh đạo trình chuyển đổi tổ chức: (i) tạo dựng tính cấp thiết chuyển đổi tổ chức; (ii) xây dựng liên minh nòng cốt người ủng hộ thực thi chuyển đổi; (iii) xây dựng tầm nhìn hướng tới tương lai tổ chức; (iv) truyền thông mạnh mẽ tầm nhìn đến thành viên; (v) ủy quyền cho người thực hiện; (vi) kế hoạch tạo thắng lợi bước đầu; (vii) củng cố hoạt động tổ chức; (viii) chuyển thành thói quen chuẩn mực hành vi văn hóa tổ chức Nếu không hiểu vai trò trọng tâm tái cấu, lãnh đạo gặp nhiều khó khăn có nguy thất bại (6) ABeam Consulting (2004), “Corporate Restructuring: Shrink to Grow”, http://www.abeam.com/research_reports/eng/RR057_E%2 8Corporate%20Restructuring%29.pdf Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 29, Số (2013) 54-62 Thực tế trình tái cấu Việt Nam, nhận thấy số xu hướng lệch lạc cần tránh sau: (i) nhà lãnh đạo không giữ vai trò khởi xướng trình tái cấu doanh nghiệp, mà thường sức ép từ cấp trên, đề xuất từ cấp trung gian; (ii) nhà lãnh đạo có xu hướng trở thành người kiểm soát trình, trao quyền dẫn dắt cho cá nhân, phận cấp hay ban dự án; (iii) xu hướng ngại công khai thông tin, truyền thông chưa đủ tạo dựng niềm tin cho trình tái cấu; (iv) cứng nhắc theo kế hoạch thống nhất, thiếu tính linh hoạt dẫn dắt sáng tạo, chủ yếu dựa kỹ quản lý Như vậy, tái cấu tổ chức nhiệm vụ phức tạp quan trọng, đó, người lãnh đạo có vai trò quan trọng việc đảm bảo thành công trình Thông qua phân tích thực tiễn tái cấu doanh nghiệp Việt Nam, thấy lãnh đạo đóng số vai trò sau tái cấu tổ chức: Thứ nhất, lãnh đạo người định hướng thay đổi doanh nghiệp: Trước biến động môi trường kinh doanh yếu tổ chức, người lãnh đạo cần thức tỉnh thay đổi tư duy, từ nhận thức rõ hạn chế tổ chức Đồng thời, lãnh đạo cần đánh giá vấn đề đưa giải pháp nhằm thay đổi tổ chức cho phù hợp với biến động môi trường, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu phát triển bền vững Tái cấu tổ chức phải tái cấu nhận thức lãnh đạo cấp cao nhất, thể tiên phong, ý chí tâm thay đổi để hướng trình tái cấu tới mục tiêu chung: nâng cao hiệu hoạt động tổ chức, đem lại lợi ích cho tập thể thành viên tổ chức Thứ hai, lãnh đạo người dẫn dắt trình tái cấu tổ chức: Tái cấu tổ chức dự án 61 lớn tổ chức, đó, lãnh đạo người huy cao đạo trình tái cấu đến thành công Lãnh đạo người xác định mục tiêu ngắn dài hạn cụ thể, xây dựng kế hoạch, nội dung tái cấu tổ chức; truyền thông việc tái cấu phân công nhiệm vụ cho người thực nội dung trình tái cấu Quá trình quản lý tái cấu đòi hỏi lãnh đạo dành nhiều thời gian tâm huyết, giao nhiệm vụ người, việc đạt hiệu Thứ ba, lãnh đạo người truyền thông hiệu tái cấu tổ chức: Lãnh đạo người có tiếng nói quan trọng tổ chức truyền thông hiệu cho việc tái cấu tổ chức Lãnh đạo phải người thực trước tiên thay đổi gương cho người theo Để kêu gọi người thực thay đổi lãnh đạo phải cho họ thấy lợi ích việc tái cấu: Họ hưởng lợi ích cụ thể nào? Và họ phải làm trình tái cấu? Càng nói rõ lợi ích phân công nghiệm vụ rõ ràng cho người tiến trình thay đổi tốt Lãnh đạo lúc đóng vai trò nhạc trưởng động viên gắn kết người Thứ tư, lãnh đạo người lựa chọn đội ngũ nhân đắc lực thực tái cấu: Một lãnh đạo thực tái cấu thành công Lãnh đạo cần phải lựa chọn thành viên cốt cán hỗ trợ trình tái cấu Đó phải người tận tụy, trung thành có sức ảnh hưởng lớn tổ chức Nhiệm vụ họ khác nhau, hướng tới mục đích giúp lãnh đạo thực tái cấu thành công Thứ năm, lãnh đạo người kiểm soát hiệu quản trị rủi ro trình tái cấu: Tái cấu tổ chức chắn ảnh hưởng nhiều đến quyền lợi hay số nhóm người Việc theo đuổi mục tiêu chiến lược dung hòa lợi ích 62 Đ.T Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 29, Số (2013) 54-62 tất nhóm điều không dễ dàng Do vậy, lãnh đạo cần chuẩn bị phương án dự trù mạnh mẽ định, dựa tầm nhìn dài hạn cho trình tái cấu Đồng thời, lãnh đạo cần chọn lựa điểm đột phá kiểm soát tốt trình tái cấu Tóm lại, tái cấu hoạt động quản lý quan trọng, doanh nghiệp phải đối mặt thực kinh tế thị trường Hoạt động tái cấu ngày trở thành thiết, gây áp lực mạnh mẽ lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam yêu cầu chuyển đổi mô hình kinh tế biến động môi trường kinh tế Trong tiến trình đó, lãnh đạo phải giữ vai trò người khởi xướng, người dẫn dắt cam kết chặt chẽ với tiến trình - yếu tố then chốt đảm bảo trình tái cấu doanh nghiệp thành công Tài liệu tham khảo [1] Anderson, B., Klein, E., Stuart, J (2000), “Why Change is a Consciousness Choice”, The Journal for Quality and Participation [2] Gilson, S C (2001), Creating Value through Corporate Restructuring: Case Studies in Bankruptcies, Buyouts, and Breakups, John WiLey & Sons [3] Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội [4] Hoàng Văn Hoan (2008),“Tái cấu trúc doanh nghiệp - Một tất yếu khách quan”, Tạp chí Nhà quản lý [5] Kotter, J (1996), Leading Change, Boston: Harvard Business School [6] Yukl, G (2006), Leadership in Organization, 6th ed., Pearson Education, Inc., Upper Saddle River.Inc, Great Britain [7] Vũ Thành Tự Anh (2012), Tái cấu doanh nghiệp nhà nước Việt Nam, Báo cáo theo yêu cầu Ủy ban Kinh tế Quốc hội Enterprise Restructure in Vietnam Đỗ Tiến Long VNU University of Economics and Business, 144 Xuân Thủy Str., Cầu Giấy Dist., Hanoi, Vietnam Abstract: Recently restructuring has been addressed by many researchers and business leaders in Viet Nam However, international experience shows that seventy percent of restructuring efforts have failed, and eighty-five percent of the failures are caused by leadership issues Based on previous research on restructuring, international consulting experience, and the self-learning lessons of the author from his practice in providing consultancy services in Viet Nam, the author introduces three issues as follows: (i) the restructuring model toward consulting orientation for Vietnamese companies; (ii) obstacles faced by top leaders in the restructuring process; and (iii) the roles of top leaders for gaining success in restructuring Keywords: Restructuring, top leaders, leadership ... thi kế hoạch tái cấu doanh nghiệp điều kiện thực Việt Nam Vai trò lãnh đạo tái cấu doanh nghiệp Việt Nam Đối mặt với khó khăn, thách thức kinh tế nước giới, nhiệm vụ tái cấu doanh nghiệp đặt cho... kinh tế vĩ mô vừa nguyên nhân thúc đẩy doanh nghiệp phải tái cấu, lại vừa thách thức đặt cho doanh nghiệp Việt Nam trình tái cấu Bởi lẽ, doanh nghiệp tái cấu môi trường kinh tế vĩ mô tương đối... kinh doanh Doanh nghiệp chờ giải thể Doanh nghiệp không xác minh Loại hình Doanh Doanh nghiệp nghiệp có nhà vốn đầu nước tư nước 524.076 12.312 432.559 11.329 Tổng số doanh nghiệp Doanh nghiệp