QUẢN TRỊ HẬU CẦN KINH DOANH

BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƢ CỤC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Chuyên đề QUẢN TRỊ HẬU CẦN KINH DOANH (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ vừa) Biên soạn: PGS.TS Lê Công Hoa HÀ NỘI – 2012 MỤC LỤC CHƢƠNG GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ HẬU CẦN KINH DOANH 1.1 Thực chất hoạt động hậu cần kinh doanh 1.2 Nội dung hoạt động hậu cần kinh doanh 1.3 Hậu cần kinh doanh doanh nghiệp 1.4 Vai trò hậu cần kinh doanh 1.5 Tiếp cận quản trị hậu cần kinh doanh 1.6 Hướng dẫn học tập thảo luận chương CHƢƠNG SẢN PHẨM HẬU CẦN VÀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG HẬU CẦN 10 2.1 Sản phẩm hậu cần 10 2.2 Dịch vụ khách hàng hậu cần 14 2.3 Hướng dẫn học tập thảo luận chương 17 CHƢƠNG THÔNG TIN HẬU CẦN VÀ XỬ LÝ ĐƠN HÀNG 18 3.1 Thông tin hậu cần 18 3.2 Xử lý đơn hàng 24 3.3 Hướng dẫn học tập thảo luận chương 27 CHƢƠNG QUẢN TRỊ DỰ TRỮ VÀ KHO HÀNG 28 4.1 Hoạch định sách dự trữ doanh nghiệp 28 4.2 Quản trị vật dự trữ 29 4.3 Quản trị kế toán dự trữ 32 4.4 Quản trị kinh tế dự trữ 35 4.5 Hệ thống hàng dự trữ đường vận chuyển 38 4.6 Hướng dẫn học tập thảo luận chương 39 CHƢƠNG QUẢN TRỊ MUA HÀNG VÀ CUNG ỨNG 40 5.1 Yêu cầu hoạt động mua doanh nghiệp 40 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 Hoạch định sách mua hàng doanh nghiệp 43 Hoạch định nhu cầu mua hàng tiến hành marketing mua doanh nghiệp 45 Tổ chức trình mua hàng doanh nghiệp 46 Hệ thống cung ứng thời điểm (JIT) 51 Nguyên tắc 80/20 phương pháp phân tích ABC 56 Hướng dẫn học tập thảo luận chương 63 CHƢƠNG QUẢN TRỊ VẬN TẢI HÀNG HÓA 64 6.1 Đặc điểm lựa chọn dịch vụ vận tải khách hàng 64 6.2 6.3 6.4 6.5 Các loại phương tiện vận tải đặc điểm 68 Nghiệp vụ vận tải, phân phát hàng hoá ô tô 70 Quyết định vận tải 72 Hướng dẫn học tập thảo luận chương 73 CHƢƠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 74 7.1 Tầm quan trọng chiến lược chuỗi cung ứng 74 7.2 Rủi ro chuỗi cung ứng 77 7.3 Quyết định mua hay tự làm 79 7.4 Chiến lược chuỗi cung ứng 80 7.5 Quản trị chuỗi cung ứng hiệu 83 7.6 Các vấn đề chuỗi cung ứng tích hợp 84 7.7 Mua hàng trực tuyến 85 7.8 Hướng dẫn học tập thảo luận chương 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 CHƢƠNG GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ HẬU CẦN KINH DOANH Chương đề cập vấn đề hoạt động hậu cần, khẳng định hậu cần kinh doanh hoạt động quan trọng kinh tế, cách tiếp cận chủ yếu nội dung phương thức quản trị hậu cần kinh doanh Nội dung chương đề cập đến phần sau đây: (ii) Thực chất hoạt động hậu cần kinh doanh; (ii) Nội dung hoạt động hậu cần kinh doanh; (iii) Hậu cần kinh doanh doanh nghiệp; (iv) Vai trò hậu cần kinh doanh (v) Tiếp cận quản trị hậu cần kinh doanh 1.1 Thực chất hoạt động hậu cần kinh doanh Thuật ngữ logistics từ điển "một ngành khoa học quân để thực việc gắn với trình thu mua, bảo quản vận chuyển vật liệu, người trang thiết bị" Ở đây, thuật ngữ hậu cần đặt khuôn khổ lĩnh vực quân sự, nơi tổ chức hoạt động hậu cần quy mô lớn phức tạp trợ giúp đắc lực cho chiến công trận địa Ví dụ, chiến tranh giới thứ II, quân đồng minh phối hợp với kế hoạch hậu cần hiệu lịch sử; chiến dịch Điện Biên Phủ, tổ chức dân quân kéo pháo lên tận hầm tướng Đờ Cát; chiến dịch Hồ Chí Minh, đường Trường Sơn trở thành huyết mạch để chuyển người, gạo vũ khí vào chiến dịch Trong chiến thắng vẻ vang ấy, không nhắc tới công lao to lớn lĩnh vực hậu cần kinh nghiệm quý báu hoạt động hậu cần quân ứng dụng rộng rãi kinh doanh Tuy nhiên, kinh doanh có mục tiêu trình hoạt động với nhiều điểm khác biệt so với quân Hậu cần kinh doanh có mục tiêu đối tượng riêng, có phạm vi khác hậu cần quân Hậu cần kinh doanh đòi hỏi phải tính đến chi phí, mức dịch vụ khách hàng, hiệu hoạt động…nên định nghĩa hậu cần nêu trong quân chưa thể hết thực chất hậu cần kinh doanh Nội dung hậu cần kinh doanh bao gồm tổng thể hoạt động cung ứng bảo đảm yếu tố vật chất kỹ thuật (nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản phẩm cuối thông tin hậu cần) trình yếu tổ chức, doanh nghiệp tiến hành mục tiêu đặt đáp ứng đòi hỏi khách hàng 1.2 Nội dung hoạt động hậu cần kinh doanh Hậu cần tập hợp loạt hoạt động chức lặp lại nhiều lần suốt dòng lưu thông, nguyên vật liệu thô chuyển hoá thành sản phẩm cuối Kênh cung ứng vật dùng để lấp đầy lỗ hổng thời gian không gian nguồn cung ứng với địa điểm sản xuất Tương tự, kênh phân phối hàng hoá dùng để lấp đầy khoảng cách thời gian không gian doanh nghiệp sản xuất với khách hàng Toàn hoạt động hai vế liên kết phối hợp với tạo thành hậu cần kinh doanh Hậu cần kinh doanh Cung ứng vật chất Nguồn cung ứng Phân phối hàng hoá Doanh nghiệp Vận chuyển Dự trữ Xử lý đơn đặt hàng Mua hàng Bao gói bảo vệ Kho bãi Xử lý vật liệu Thông tin hậu cần Khách hàng Vận chuyển Dự trữ Xử lý đơn đặt hàng Lịch phân phối Bao gói bảo vệ Kho bãi Xử lý hàng hoá Thông tin hậu cần Sơ đồ 1.1: Khái quát hoạt động hậu cần Tổng thể hoạt động hậu cần phân thành hai nhóm chính: hoạt động hậu cần hoạt động hậu cần bổ trợ  Các hoạt động hậu cần bản, gồm có: (1) Dịch vụ khách hàng: Xác định nhu cầu mong muốn khách hàng dịch vụ hậu cần; xem xét phản ứng khách hàng chất lượng dịch vụ; đặt mức chất lượng dịch vụ phù hợp; (2) Xử lý đơn hàng cung ứng: Quy trình bán hàng - đặt hàng; phương thức chuyển giao thông tin đặt hàng; nguyên tắc điều kiện đặt hàng; (3) Quản trị dự trữ: Chính sách dự trữ nguyên vật liệu thành phẩm; dự báo bán hàng ngắn hạn; số lượng, quy mô địa điểm điểm dự trữ; cung ứng thời điểm (Just In Time - JIT); chiến lược cung ứng đẩy chiến lược cung ứng kéo; (4) Vận chuyển: Lựa chọn loại hình phương tiện vận chuyển; cước phí vận tải; thiết kế tuyến đường; lịch trình vận chuyển; xử lý vận đơn; kiểm soát vận chuyển; (5) Duy trì thông tin hậu cần; Thu thập thông tin lưu trữ; phân tích liệu; quy trình kiểm soát;  Các hoạt động hậu cần bổ trợ, gồm có: (1) Nghiệp vụ kho: Quyết định khoảng không gian kho; thiết kế cửa nhận hàng xếp hàng hoá kho; hình dạng kho, loại kho; (2) Bốc dỡ chất xếp hàng hoá: Lựa chọn thiết bị sách thay trang thiết bị; quy trình nhận đơn đặt hàng; dự trữ hàng hoá; (3) Hoạt động mua: Lựa chọn nguồn cung ứng; thời gian mua; số lượng mua; (4) Đóng gói bao gói bảo vệ hàng hóa: Thiết kế bao gói; tổ chức bao gói; v.v 1.3 Hậu cần kinh doanh doanh nghiệp Không phải người ủng hộ quan điểm maketing hay quan điểm sản xuất bỏ qua tầm quan trọng hậu cần, mà thực tế marketing sản xuất coi hậu cần phận chức hoạt động Tuy nhiên, trước doanh nghiệp thường không phân định rạch ròi chức marketing, sản xuất hậu cần Khi chức hậu cần không phân định rạch ròi ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng dịch vụ khách hàng đến tổng chi phí hậu cần Theo quan điểm quản trị đại, hậu cần coi chức độc lập, đồng thời có mối quan hệ liên kết với hai chức doanh nghiệp marketing sản xuất Hậu cần đóng góp cho doanh nghiệp việc giao hàng cho khách thời điểm, nơi mặt hàng Câu hỏi nảy sinh là: Ai khách hàng dịch vụ hậu cần? Đối với dịch vụ khách hàng điểm giao hàng Đó khách hàng tiêu dùng cuối cùng, cửa hàng bán buôn, bán lẻ, kho nhập hàng, doanh nghiệp sản xuất Trong số trường hợp, khách hàng cá nhân doanh nghiệp độc lập, nhận chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá dịch vụ giao Một số trường hợp khác khách hàng phận chức khác doanh nghiệp, đối tác kinh doanh mạng lưới Cho dù khách hàng nội hay bên ngoài, dù động mục đích giao hàng khác biệt nào, đòi hỏi khách hàng trọng điểm động lực để hoàn thành mức chất lượng dịch vụ hậu cần Hậu cần Sản xuất tác nghiệp Hoạt động tƣơng tác Hoạt động - Kiểm soát chất lượng - Lập kế hoạch sản xuất lẻ - Bảo dưỡng máy móc - Hoạch định công suất - Tác nghiệp - Lập kế hoạch sản xuất - Đơn vị doanh nghiệp - Mua Hoạt động - Vận chuyển - Dự trữ - Xử lý đơn hàng - Xử lý nguyên Hoạt động tƣơng tác - Tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng - Định giá - Đóng gói - Đại điểm bán lẻ Marketing Hoạt động - Phát triển - Nghiên cứu thị trường - sản phẩm phối hợp - Quản trị lực lượng bán liệu Giao diện hậu cần Giao diện hậu cần sản xuất Marketing Sơ đồ 1.2: Sự tƣơng tác hậu cần với marketing sản xuất 1.4 Vai trò hậu cần kinh doanh Hậu cần thực tạo giá trị - giá trị cho khách hàng, nhà cung ứng doanh nghiệp cho doanh nghiệp Giá trị hậu cần giá trị thời gian địa điểm Sản phẩm dịch vụ giá trị người tiêu dùng chúng nơi lúc họ muốn tiêu dùng Ví dụ như, vé vào xem kiện thể thao giá trị khán giả chúng không sẵn có thời điểm địa điểm kiện diễn ra, lượng dự trữ trì mức thấp so với nhu cầu cổ động viên Việc quản trị hậu cần có hiệu xem xét hoạt động chuỗi cung ứng đóng góp vào trình làm tăng thêm giá trị Nếu giá trị gia tăng tạo thấp, câu hỏi đặt có nên trì hoạt động hay không? Tuy nhiên giá trị gia tăng tạo khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao so với chi phí để đưa sản phẩm tới tay họ Đối với nhiều doanh nghiệp toàn giới, hậu cần trở thành trình quan trọng việc tạo giá trị gia tăng ngày lớn số lý sau:  Chi phí quan trọng Trong suốt nhiều năm qua, nghiên cứu hướng tới việc xác định chi phí hậu cần tầm vĩ mô tầm doanh nghiệp Đã có nhiều dự đoán khác mức chi phí cho hậu cần Theo quỹ tiền tệ giới (IMF) chi phí hậu cần trung bình chiếm khoảng 10-12% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) toàn giới Đối với doanh nghiệp, chi phí hậu cần chiếm từ 04 - 30% doanh thu Trong đó, tỷ lệ phân phối chi phí cho hoạt động hậu cần doanh nghiệp sau: Bảng 1.1: Tỷ lệ chi phí phân phối vật chất trung bình doanh thu chi phí đơn vị Chủng loại % Doanh thu $/đơn vị Vận chuyển 2,88% 19,13 Dự trữ 2,09 21,94 Dịch vụ khách hàng/xử lý đơn hàng 0,55 6,58 Chi phí hành 0,40 3,32 Chi phí vận chuyển hàng dự trữ 2,32 32,27 Tổng chi phí phân phối 8,01% $ 80,27 Nguồn: Quản trị hậu cần, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2012 Bảng 1.1 kết điều tra gần chi phí hậu cần doanh nghiệp Mặc dù điều tra cho thấy chi phí phân phối hàng hóa chiếm khoảng 8% doanh thu, lại chưa bao gồm chi phí cung ứng, có lẽ chiếm thêm 1/3 Điều dẫn đến chi phí hậu cần trung bình doanh nghiệp khoảng 10,5% Tuy nhiên, xác định chi phí hậu cần, chi phí lại đứng thứ hai sau giá trị hàng mua Giá trị tạo cách tối thiểu hóa chi phí có lợi cho người tiêu dùng thân doanh nghiệp  Phạm vi cung ứng phân phối doanh nghiệp mở rộng Quá trình toàn cầu hóa, công nghiệp hoá khắp nơi phụ thuộc nhiều vào việc thực chi phí cho hoạt động hậu cần, doanh nghiệp có tầm nhìn xa muốn đưa hoạt động vươn giới Cùng với nó, hậu cần có vai trò ngày quan trọng doanh nghiệp chi phí, đặc biệt chi phí vận chuyển chiếm phần ngày lớn cấu tổng chi phí Ví dự như, doanh nghiệp tìm kiếm nguồn cung ứng từ thị trường nước để phát triển sản phẩm, động nhằm tăng lợi nhuận Chi phí nguyên vật liệu lao động giảm xuống, chi phí hậu cần có xu hướng tăng lên chi phí vận chuyển dự trữ ngày lớn Sự cân đối chúng dẫn đến việc tăng lợi nhuận giảm chi phí nguyên vật liệu, lao động chi phí hành chính, lại xuất chi phí hậu cần thuế Việc sử dụng nguồn lực bên làm tăng thêm giá trị, đòi hỏi quản lý chặt chẽ, cẩn thận chi phí hậu cần thời gian lưu chuyển hàng hóa kênh cung ứng  Hậu cần có vai trò quan trọng việc tạo lập chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp tiêu tốn khối lượng lớn thời gian để tìm cách tạo khác biệt việc cung ứng sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh Khi nhà quản trị nhận thấy hậu cần có ảnh hưởng đến phần đáng kể chi phí doanh nghiệp kết định trình cung ứng tạo mức độ dịch vụ khách hàng khác hậu cần xem công cụ hiệu để cạnh tranh tốt thị trường  Hậu cần làm tăng đáng kể giá trị khách hàng Một sản phẩm dịch vụ có giá trị không sẵn có cho khách hàng vào thời điểm địa điểm mà họ có nhu cầu tiêu dùng Một doanh nghiệp chấp nhận chi phí để vận chuyển hàng hóa đến với khách hàng dự trữ nhằm đảm bảo cung ứng kịp thời mặt thời gian tạo giá trị khách hàng mà trước doanh nghiệp chưa có Như vậy, rõ ràng hậu cần tạo giá trị gia tăng việc sản xuất sản phẩm có chất lượng cao giá thành thấp Nguồn bên Nguồn bên Lợi nhuận Lợi nhuận … … Marketing Marketing Hậu cần Hậu cần Tổng phí Thuế Nguyên vật liệu Tổng phí Nguyên vật liệu Lao động Lao động Sơ đồ 1.3: Lợi ích kinh tế việc khai thác từ nguồn hàng nƣớc giá thấp so với nguồn cung ứng địa phƣơng giá cao Nhìn chung, hoạt động kinh doanh tạo bốn loại giá trị sản phẩm dịch vụ Đó (1) giá trị cấu thành, (2) giá trị thời gian, (3) giá trị địa điểm (4) giá trị sở hữu Hoạt động hậu cần tạo hai bốn loại Giá trị cấu thành tạo trình sản xuất, đầu vào chuyển hóa thành đầu hay nguyên liệu thô chuyển hóa thành thành phẩm Hậu cần kiểm soát giá trị thời gian địa điểm sản phẩm chủ yếu thông qua hoạt động vận chuyển, luồng thông tin hoạt động dự trữ Giá trị sở hữu tạo thành thông qua hoạt động marketing, quảng cáo, thông tin, hỗ trợ kỹ thuật phương thức bán, giá tín dụng để giúp đỡ khách hàng sử dụng sản phẩm doanh nghiệp  Nhu cầu khách hàng ngày phải đáp ứng nhanh Các nhà bán lẻ đồ ăn nhanh, thiết bị toán tiền tự động, dịch vụ giao hàng qua đêm thư điện tử Internet đưa khách hàng tới mong muốn sản phẩm dịch vụ thỏa mãn ngày nhanh chóng Ngoài ra, hệ thống thông tin cải thiện trình sản xuất linh hoạt hướng thị trường tới việc đáp ứng rộng rãi nhu cầu Để khắc phục tình trạng người tiêu dùng phải chấp nhận triết lý "một cỡ phù hợp với người" mua sản phẩm, người sản xuất đưa sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng riêng lẻ Các doanh nghiệp áp dụng triết lý đáp ứng nhanh vào hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thoả mãn yêu cầu công tác marketing họ Triết lý đáp ứng nhanh doanh nghiệp vận dụng để tạo lợi công tác marketing Mặc dù doanh nghiệp thu lợi nhuận cao từ việc tăng lượng bán, giảm chi phí thông qua hiệu công tác quản trị hậu cần Chi phí cho trình vận chuyển chí tăng lên, lợi nhuận cao bù đắp cho khoản chi phí Ví dụ 1.1: Bennetton công ty sản xuất quần áo thể thao Ý Dệt kim mặt hàng chủ yếu công ty Nằm Pozzano, Ý, hàng năm, Benetton sản xuất phân phối 50 triệu sản phẩm toàn giới, chủ yếu len, quần âu áo choàng Bennetton nhận thấy đường nhanh để vận hành hệ thống phân phối thiết lập chu trình điện tử kết nối đại lý, nhà máy kho dự trữ Khi người bán hàng cửa hàng bán chạy, giả sử áo len đỏ, cô ta gọi đến 80 đại lý hệ thống toàn cầu đó, sau thông tin chuyển tới phận trung tâm Ý Do áo len thiết kế dựa hệ thống thiết kế có trợ giúp máy tính, máy tính trung tâm có tất thông số áo dạng mã hóa để từ chuyển tới máy dệt để tiến hành sản xuất Sau áo đóng gói, ghi nhãn địa cửa hàng Los Angeles chuyển vào kho Chỉ kho dự trữ phục vụ cho 5.000 cửa hàng Benetton 60 nước giới Chu trình trị giá 30 triệu USD cần người làm việc, trung tâm phân phối vận chuyển 300.000 sản phẩm ngày Khi áo xếp cẩn thận vào 300.000 điểm kho, máy tính điều khiển robot để vận chuyển chúng Robot đọc đoạn mã bao bì, chọn hộp cần đưa tới Los Angeles chuyển chúng lên máy bay Kể thời gian sản xuất, Benetton chuyển hàng tới Los Angeles vòng tuần Nếu công ty có sẵn áo kho công việc tuần Đây điều kỳ diệu ngành công nghiệp may mặc vốn tiếng chậm chạp chí nhiều người phải lo lắng cho việc đặt hàng lại Và Benetton phát không sản xuất áo Bludông màu đen tím, mặt hàng bán chạy năm nay, họ sản xuất vận chuyển chớp nhoáng áo Bludông đen tím vòng vài tuần Tỉ lệ thời gian sai lệch tuyệt đối thời gian giao hàng trung bình Có thể nhận thấy rằng, điều kiện đặc biệt loại sản phẩm sản xuất, khoảng cách vận chuyển , quản lý trình vận chuyển, quan hệ người sử dụng dịch vụ hãng vận tải, điều kiện thời tiết, xếp hạng thay đổi d phương tiện vận chuyển đặc biệt không sẵn có để phục vụ (2) Dịch vụ kết hợp nhiều phương tiện vận tải Trong năm gần đây, việc vận chuyển hàng hoá nhiều phương tiện khác không ngừng tăng lên Không lợi ích rõ ràng kinh tế, phát triển vận tải quốc tế động lực Đặc điểm chủ yếu vận tải đa phương thức tự chuyển đổi phương tiện hình thức vận tải khác Ví dụ, container dành cho xe tải chở vận chuyển sang nước máy bay toa xe lửa kéo phương tiện vận tải thuỷ Sự thay cho phương tiện nêu tạo dịch vụ vận tải mà dịch vụ không cung cấp cho chủ hàng sử dụng hình thức vận tải Các dịch vụ phối hợp có hợp tác hãng vận tải để phối hợp dịch vụ riêng lẻ họ lại với Như vậy, chi phí đặc điểm trình thực xếp, phân loại hãng vận tải tham gia Có 10 khả phối hợp dịch vụ vận tải đa phương thức: (1) đường sắt đường bộ; (2) đường sắt đường thuỷ; (3) đường sắt đường không; (4) đường sắt đường ống; (5) đường đường không; (6) đường đường thuỷ; (7) đường đường ống; (8) đường thuỷ đường không; (9) đường thuỷ đường ống; (10) đường không đường ống Không phải tất phương án có thực tế Một vài phương án có khả thực song người chấp nhận Chỉ có đường sắt đường bộ, gọi vận tải liên hợp đường sắt - đường bộ, sử dụng cách rộng rãi Sự phối hợp đường đường thuỷ, biết đến tên gọi, chấp nhận rộng rãi, đặc biệt việc vận chuyển quốc tế hàng hoá có giá trị cao Với phạm vi nhỏ hẳn, phối hợp đường đường không, đường sắt đường thuỷ có tính khả thi, song chúng sử dụng 6.5 Hướng dẫn học tập thảo luận chương Tầm quan trọng hệ thống vận tải có hiệu quả, đặc trưng dịch vụ vận tải, tiêu thức lựa chọn dịch vụ sử dụng phương tiện vận tải, dịch vụ phối hợp nhiều phương tiện vận tải, quản lý công tác vận tải công ty, yếu tố cấu thành cước phí vận chuyển định vận tải 73 CHƢƠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG Chương tập trung làm rõ: (1) Tầm quan trọng chiến lược chuỗi cung ứng; (2) Nhận diện sáu chiến lược chuỗi cung ứng; (3) Giải thích vấn đề hội chuỗi cung ứng; (4) Mô tả bước lựa chọn nhà cung ứng; (5) Giải thích nội dung quản trị hậu cần; (6) Tính toán tỷ lệ hàng hóa giữ lại để dự trữ quay vòng hàng tồn kho 7.1 Tầm quan trọng chiến lược chuỗi cung ứng Hậu cần tập hợp hoạt động chức lặp lặp lại nhiều lần suốt trình chuyển đổi nguyên vật liệu thô thành sản phẩm có giá trị tiêu dùng Chính nguồn nguyên vật liệu, nhà máy địa điểm tiêu thụ thường không bố trí nơi trình cung ứng cho thấy chuỗi gồm nhiều hoạt động sản xuất nên hoạt động hậu cần lặp lặp nhiều lần trước sản phẩm vào tiêu dùng thị trường Thậm chí hoạt động hậu cần lặp lại sản phẩm qua sử dụng tái sinh trở lại trình cung ứng Nói chung doanh nghiệp đơn lẻ dù muốn kiểm soát toàn trình lưu chuyển sản phẩm từ nguồn nguyên liệu đến điểm tiêu dùng cuối Trong thực tế, hậu cần kinh doanh áp dụng cho doanh nghiệp phạm vi hẹp Thông thường, doanh nghiệp kiểm soát nhiều luồng cung cấp vật chất luồng phân phân phối sản phẩm kịp thời Luồng cung ứng nguyên vật liệu cho thấy khoảng trống không gian thời gian nguồn nguyên liệu địa điểm sản xuất doanh nghiệp Tương tự vậy, kênh phân phối cho thấy khoảng trống thời gian không gian địa điểm sản xuất khách hàng doanh nghiệp Do có tương đồng hoạt động hai kênh nên cung ứng (thường xem quản trị nguyên vật liệu) phân phối gồm hoạt động hợp thành hậu cần kinh doanh Quản trị hậu cần kinh doanh xem quản trị chuỗi cung ứng Mặc dù hiểu hậu cần cách đơn giản quản trị luồng sản phẩm từ thời điểm mua thời điểm bán nhiều doanh nghiệp có kênh hậu cần ngược cần phải quản lý Chu kỳ sống sản phẩm xét khía cạnh hậu cần không kết thúc sản phẩm đến tay người tiêu dùng Sản phẩm hạn, hư hỏng tính tác dụng chuyển nơi sản xuất để sửa lại Kênh hậu cần ngược dùng lại phần kênh hậu cần trước thiết lập kênh riêng Quá trình cung ứng kết thúc cuối sản phẩm vứt bỏ Vậy kênh hậu cần ngược cần phải cân nhắc nằm phạm vi việc lập kế hoạch hậu cần kiểm soát 74 Ví dụ 7.1 Kênh hậu cần ngược hoạt động khách hàng mua lò nướng chạy điện từ nhà bé lẻ Khi mang nhà nhận thấy có khiếm khuyết Khách hàng trả lại nhà bán lẻ người bán lẻ vui vẻ hoàn lại số tiền cho khách hàng theo giá mua Nhà bán lẻ phải lưu kho sản phẩm hỏng Anh ta đem sản phẩm đến trung tâm lưu trữ hàng tập trung Khi nhận sản phẩm trung tâm quét tín hiệu nhằm xác định nguồn gốc dựa sở liệu lưu trữ Sau xác định sản phẩm nằm danh mục lưu trữ Máy tính xác định sản phẩm gửi lại nhà sản xuất Trung tâm hỏi lại nhà sản xuất chi phí Tiếp sản phẩm chuyển nhà sản xuất đồng thời nhà bán lẻ nhận lại số tiền bỏ mua sản phẩm có khiếm khuyết Chiếc lò nướng hỏng đưa đến trung tâm tiếp nhận sản phẩm trả lại nhà sản xuất Tại đây, nhà sản xuất quét mã hiệu sở liệu nhằm xác định hướng sửa chữa Kế tiếp, sản phẩm sửa lại đem bán thị trường thứ cấp Như vậy, sản xuất phục hồi giá trị sản phẩm hỏng Hầu hết công ty Darden thường chi trả khoản lớn doanh thu tính theo đô la họ cho việc thu mua Và tỷ lệ ngày tăng chi phí doanh nghiệp xác định việc thu mua nên quan hệ với nhà cung ứng trở nên tích hợp lâu dài Nỗ lực chung góp phần tạo đổi mới, thiết kế nhanh giảm chi phí Một ví dụ cho nỗ lực đó, phần chiến lược hợp tác rộng lớn bất ngờ đem lại sức cạnh tranh cho thành viên Việc tích hợp tập trung góp phần nhấn mạnh việc quản lý quan hệ với nhà cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng tích hợp hoạt động từ việc thu mua nguyên vật liệu dịch vụ, chuyển hóa chúng thành hàng hóa trung gian thành sản phẩm cuối cùng, cung cấp cho khách hàng Những hoạt động bao gồm hoạt động thu mua thuê ngoài, cộng thêm số chức khác tạo tầm quan trọng quan hệ với nhà cung ứng nhà phân phối Hình 7.1 mô tả quản trị chuỗi cung ứng bao gồm (1) nhà cung ứng vận tải, (2) trao đổi tín dụng tiền mặt, (3) nhà cung ứng, (4) nhà phân phối, (5) khoản phải thu phải trả, (6) kho bãi dự trữ, (7) thực hóa đơn, (8) chia sẻ khách hàng, dự báo thông tin sản xuất Mục tiêu xây dựng chuỗi cung ứng mà tập trung tối đa hóa giá trị cho khách hàng cuối Chuỗi cung ứng bao gồm toàn tương tác nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối khách hàng Chuỗi gồm hoạt động vận chuyển, hoạch định thông tin, trao đổi tiền tệ tín dụng, trao đổi ý tưởng, thiết kế nguyên vật liệu Ngay nhà sản xuất chai có riêng nhà cung ứng phận nút, nhãn, đóng gói container… (Các chi phí xấp xỉ bao gồm thuế đáng kể) 75 Thông tin hoạch định Đơn hàng dòng tiền Dữ liệu nghiên cứu thị trường Thiết kế liệu Nhà phân phối Nhà máy thu hạt, hoa Nông trại Hạt, hoa $0.3 Nhà sản xuất chai Nhà cung ứng lớp3 Nhà cung ứng lớp2 Nhà cung ứng lớp3 Dòng tín dụng Hàng tạp hóa Nấu bia Đóng chai Ý tưởng thiết kế thỏa mãn KH cuối Nguồn nguyên liệu Khách hàng Hình 7.1 Chuỗi cung ứng bia Bảng 7.1 Tác động định chuỗi cung ứng đến chiến lƣợc Chiến lƣợc Chiến lƣợc phản ứng khác biệt hóa Cung ứng với giá thấp Phản ứng nhanh với Nghiên cứu thị (ví dụ Công ty điện tử yêu cầu thay đổi yêu trường; Mục tiêu Emerson, Taco Bell) cầu tối thiểu hóa hàng phát triển sản phẩm nhà cung ứng tồn kho (ví dụ hãng phương thức máy tính Dell) (ví dụ Benetton) Lựa chọn chủ yếu dựa vào Lựa chọn chủ yếu Lựa chọn chủ yếu Tiêu chí lựa chi phí lực, tốc độ kỹ phát triển sản chọn linh hoạt phẩm Duy trì tận dụng mức Đầu tư cho tăng Sử dụng trình Đặc điểm cao suất trình linh theo mô đun cho trình hoạt vay tới công chúng Tối thiểu hàng tồn kho Phát triển hệ thống Tối thiểu hóa hàng Đặc điểm hàng thông qua chuỗi để giảm chi phản hồi với đệm tồn kho chuỗi tồn kho phí cổ phiếu định vị để tránh hạn để đảm bảo cung ứng Độ trễ ngắn đủ để không Đầu tư mạnh mẽ để giảm Đầu tư mạnh mẽ để giảm Đặc điểm độ trễ tăng chi phí đỗ trễ sản xuất độ trễ phát triển Tối đa kết thực Sử dụng thiết kế sản phẩm Sử dụng mô đun Đặc điểm thiết giảm thiểu chi phí để đem lại thời gian hình thiết kế để trì hoãn kế sản phẩm thành ngắn giai đoạn khác biệt hóa sản phát triển nhanh phẩm lâu Xem thêm phần bảng phần thảo luận “Thế chuỗi cung ứng tốt cho sản phẩm bạn” tác giả Marshall L.Fisher, Tạp chí Harvard Business Chiến lƣợc giá thấp 76 Nhiều công ty nỗ lực tăng sức cạnh tranh thông qua thiết kế sản phẩm, chất lượng cao, giảm giá thành tiếp cận thị trường; điều thực chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng hiệu làm cho nhà cung ứng đối tác chiến lược công ty thỏa mãn thay đổi thị trường Một lợi cạnh tranh phụ thuộc vào mối quan hệ bền chặt lâu dài với số nhà cung ứng Để chắn chuỗi cung ứng hỗ trợ cho chiến lược công ty, nhà quản lý cần xem xét vấn đề chuỗi cung ứng thể bảng 7.1 Các hoạt động nhà quản trị chuỗi cung ứng xuyên suốt kế toán, tài chính, marketing tác nghiệp Vì chức quản trị tác nghiệp hỗ trợ cho chiến lược tổng thể công ty nên chuỗi cung ứng phải hỗ trợ cho chiến lược quản trị tác nghiệp Các chiến lược chi phí thấp phản ứng nhanh yêu cầu điều khác từ chuỗi cung ứng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Ví dụ, chiến lược chi phí thấp, đòi hỏi nhà cung ứng phải lựa chọn chủ yếu dựa vào chi phí Các nhà cung cấp cần có khả tạo sản phẩm với chi phí thấp đáp ứng yêu cầu chức năng, giảm thiểu hàng tồn kho giảm độ trễ Tuy nhiên, bạn muốn hoa hồng thật tươi xây dựng chuỗi cung ứng theo chiến lược phản ứng (xem hộp tình “Một hồng thực hoa hồng tươi”) Các công ty phải đạt tích hợp chiến lược lên xuống chuỗi cung ứng phải mong đợi chiến lược khác cho sản phẩm khác thay đổi sản phẩm xuyên suốt chu kỳ sống Chuỗi nhà hàng Darden đưa phần tóm lược công ty toàn cầu làm chủ chuỗi sản phẩm dịch vụ toàn cầu việc phân khúc chuỗi cung ứng đồng thời tích hợp bốn chuỗi cung ứng khác biệt với chiến lược tổng thể 7.2 Rủi ro chuỗi cung ứng Trong thời điểm chuyên môn hóa ngày tăng, chi phí truyền thông thấp vận tải nhanh chóng, công ty làm mua nhiều Điều có nghĩa tin tưởng chuỗi cung ứng rủi ro Quản trị chuỗi cung ứng tích hợp thách thức chiến lược Việc nhà cung ứng làm cho khách hàng nhà cung ứng phụ thuộc vào nhiều hơn, tăng rủi ro cho hai bên Rủi ro bị phức hợp toàn cầu hóa hậu cần phức tạp Trong vài chuỗi cung ứng, độ tin tưởng chất lượng nhà cung ứng thách thức mô hình chuỗi cung ứng kín, linh hoạt, dự trữ thấp vận hành khuôn khổ trị văn hóa tăng thêm kiểu rủi ro Vì doanh nghiệp tiến tới toàn cầu, tăng thời gian vận chuyển, hậu cần tin cậy với thuế quan hạn ngạch cản trở hoạt động kinh doanh Thêm vào đó, chuỗi cung ứng quốc tế có phức tạp luồng thông tin tăng độ rủi ro trị ngoại tệ Do đó, phát triển kế hoạch chiến lược thành công cho quản trị chuỗi cung ứng đòi hỏi nghiên cứu cẩn thận, am hiểu mối rủi ro có kế 77 hoạch đổi Giảm rủi ro môi trường toàn cầu hóa ngày tăng đặt việc quản trị cần phải giảm nhẹ phản ứng lại tình trạng ngưng trệ trong: Các trình (cung ứng nguyên liệu thô thành phần khác, chất lượng hậu cần) Giám sát (quản lý số liệu trao đổi bảo mật, tin cậy cho giao dịch tài chính, thiết kế sản phẩm kế hoạch hóa hậu cần) Môi trường (thuế quan, môi trường an toàn, thiên tai, biến động ngoại tệ, công khủng bố vấn đề trị) Hãy xem cách vài công ty giải rủi ro họ chuỗi cung ứng:  Để giảm rủi ro trình: McDonald lập kế hoạch mở cửa chuỗi cung ứng Nga từ năm trước Tạo 60 triệu đô từ phố ẩm thực, phát triển nhà máy độc lập thuộc sở hữu Moscow để giữ chi phí vận chuyển thời gian xử lý ngắn, chất lượng dịch vụ khách hàng mức độ cao Các thành phần chuỗi thức ăn – nhà máy thịt, nhà máy gà, lò bánh, nhà máy cá nhà máy rau sống kiểm tra chặt chẽ để đảm bảo có liên kết bền vững hệ thống  Chiến lược giảm rủi ro hệ thống Ford phát triển mạng lưới toàn cầu số đặc biệt nhà cung ứng đem lại chi phí thấp chất lượng tốt Điều thúc đẩy tập hợp nhà cung ứng gồm 227 nhà cung ứng toàn cầu so với 700 trước  Chuỗi nhà hàng Darden mở rộng kiểm soát bao gồm bên thứ ba – kiểm toán trình cung ứng hậu cần để đảm bảo kiểm tra định kỳ giảm rủi ro  Boeing giảm rủi ro kiểm soát thông qua hệ thống truyền thông quốc tế nhà nước để truyền liệu kỹ thuật, kế hoạch hậu cần không tới phần Boeing mà tới 75% đến 80% tổng số 787 nhà cung ứng Dreamliner mà công ty Boeing  Hard Rock cafe giảm rủi ro môi trường trị việc nhượng quyền thương mại cấp giấy phép tự sở hữu mà rào cản trị, văn hóa rõ rệt  Toyota, sau trải nghiệm núi lửa động đất, công ty giảm rủi ro thiên tai thông qua sách có hai nhà cung ứng cho khâu Sự tích hợp chặt chẽ chuỗi cung ứng đem lại nhiều lợi quan trọng rủi ro nắm bắt 78 Hộp 7.2: Một hồng thực hoa hồng tƣơi Chuỗi cung ứng thực phẩm hoa phải nhanh chất lượng Khi chuỗi cung ứng thực phẩm có vấn đề, điều tốt xảy khách hàng không phục vụ lúc điều tồi tệ xảy khách hàng bị ngộ độc tử vong Trong ngành công nghiệp hoa, thời điểm nhiệt độ vấn đề quan trọng Quả thực, hoa mặt hàng nông nghiệp dễ tổn thương nhất, chí cá Hoa không cần vận chuyển nhanh mà cần giữ lạnh nhiệt độ ổn định từ 33 đến 37 độ chúng cần cung cấp nước để bảo quản vận chuyển Hoa hồng đặc biệt mỏng manh, dễ gãy dễ bị tổn thương 70% hoa hồng bán thị trường Mỹ thông qua đường hàng không từ thành phố Colombia Ecuador Hoa hồng vận chuyển thông qua chuỗi cung ứng phức tạp mạng lưới vận tải nhanh chóng Mạng lưới trải dài từ người trồng hoa, cắt, phân loại, bó, đóng gói vận chuyển tới người nhập thu nhận, tới phòng cán lâm nghiệp Mỹ để họ kiểm dịch kiểm tra côn trùng, sâu bệnh kí sinh, đến cục thuế Mỹ tra kiểm duyệt, tới hỗ trợ viên người xếp dán nhãn, tới nhà phân phối bán buôn, đến nhà bán lẻ người xếp bán hoa, cuối đến tay khách hàng Mỗi giây phút mặt hàng khấu hao Độ nhạy nhiệt độ thời gian hoa hồng yêu cầu tinh tế tiêu chuẩn chuỗi cung ứng Lợi nhuận cao lỗ thấp Sau tất cả, đến ngày Valentine, điều tốt cho chuyến hàng hoa hồng đến sớm hay đến muộn? Đó chuỗi cung ứng khó, người xuất sắc thực công việc Nguồn: Giải pháp IIE (tháng năm 2002): 26-32; World Trade (tháng năm 2004): 22-25 7.3 Quyết định mua hay tự làm Một nhà bán buôn hay bán lẻ mua thứ họ bán Bởi việc vận hành sản xuất khó thực Nhà sản xuất, nhà hàng nhà lắp ráp sản phẩm mua phận, cụm phận để tạo sản phẩm cuối Như chương đề cập, việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ đạt lợi bên so với sản xuất bên gọi định tự làm hay mua Các cán chuỗi cung ứng đánh giá nhà cung ứng cung cấp liệu thời, xác hoàn chỉnh liên quan đến hoạt động mua Các công ty ngày tập trung không phân tích định tự làm hay mua mà nhận diện lực cốt lõi Quyết định tự làm hay mua: Sự lựa chọn tự sản xuất phận hay dịch vụ, hay mua từ nguồn bên Thuê ngoài: Chuyển hoạt động doanh nghiệp thông thường từ nội bên nhà cung ứng bên Thuê việc chuyển giao vài hoạt động hay nguồn lực nội bên doanh nghiệp cho nhà cung ứng bên ngoài, thực có đôi chút khác biệt so với định tự làm hay mua Thuê phần xu hướng liên tục hướng tới 79 sử dụng hiệu kèm với chuyên môn hóa Nhà cung ứng dịch vụ thuê chuyên gia lĩnh vực cụ thể Nó đẩy công ty thuê tập trung vào nhân tố thành công quan trọng, lực cốt lõi mang lại lợi cạnh tranh Thuê phần tập trung bổ sung cho chương 7.4 Chiến lược chuỗi cung ứng Để có hàng hóa dịch vụ từ nguồn bên ngoài, công ty phải định chiến lược chuỗi cung ứng Chiến lược tiếp cận đàm phán với nhiều nhà cung ứng đóng vai nhà cung ứng chống lại nhà cung ứng khác Chiến lược thứ hai phát triển mối quan hệ đối tác lâu dài với vài nhà cung ứng để thỏa mãn khách hàng cuối Chiến lược thứ ba tương tác dọc, doanh nghiệp định sử dụng tương tác dọc phía sau việc mua thực nhà cung ứng Cách tiếp cận thứ tư vài hợp tác cho phép hai nhiều công ty chung nguồn lực-theo cách gọi thông thường liên doanh-để sản xuất phận Một loại thứ năm kết hợp vài nhà cung ứng tương tác dọc gọi keiretsu Trong keiretsu, nhà cung ứng trở thành phần liên minh công ty Cuối cùng, chiến lược thứ sáu phát triển công ty ảo mà sử dụng nhà cung ứng cần thiết Chúng ta thảo luận loại chiến lược Nhiều nhà cung ứng Với chiến lược nhiều nhà cung ứng, nhà cung ứng phản hồi lại cầu chi tiết bảng báo giá với bên đặt hàng thường đặt mức giá thấp Đó chiến lược chung sản phẩm hàng hóa thương mại Chiến lược nhà cung ứng chống lại nhà cung ứng khác đặt gánh nặng đáp ứng cầu người mua vai nhà cung ứng Các nhà cung ứng hoàn toàn đối đầu Mặc dù nhiều cách tiếp cận đàm phán sử dụng chiến lược quan hệ đối tác lâu dài mục tiêu Cách tiếp cận nắm tránh nhiệm nhà cung ứng để trì kỹ thuật cần thiết, chuyên gia khả dự đoán khả chi phí, chất lượng vận chuyển Một vài nhà cung ứng Chiến lược vài nhà cung ứng ngụ ý thay tìm kiếm thuộc tính ngắn hạn, ví dụ chi phí thấp người mua tốt hết nên tạo mối quan hệ lâu dài với vài nhà cung ứng chuyên dụng Nhà cung ứng lâu dài thường hiểu mục tiêu lớn công ty mua khách hàng cuối Sử dụng vài nhà cung ứng tạo giá trị việc cho phép nhà cung ứng có lợi kinh tế quy mô đường cong kinh nghiệm thứ đem lại chi phí giao dịch thấp chi phí sản xuất thấp Một vài nhà cung ứng, với cam kết với người mua, thường sẵn sàng thực theo hệ thống JIT cung cấp đổi thiết kế chuyên gia kỹ thuật Nhiều công ty chuyển hoàn toàn việc kết hợp nhà cung ứng thành hệ thống cung ứng họ Ví dụ Ford, công ty nỗ lực lựa chọn nhà cung ứng trước 80 phận tự thiết kế Motorola đánh giá nhà cung ứng theo tiêu chuẩn nghiêm ngặt nhiều trường hợp, loại trừ việc đặt giá nhà cung ứng mà thay vào nhấn mạnh vào chất lượng độ tin cậy Trong trường hợp đó, mối quan hệ mang lại hợp đồng để mở rộng chu kỳ sống sản phẩm Hi vọng người mua nhà cung ứng hợp tác, trở nên hiệu giảm giá Kết tự nhiên mối quan hệ nhà cung ứng trì mối quan hệ lâu dài Công ty dịch vụ Marks & Spencer-một nhà bán lẻ Anh, đề cập hợp tác với nhà cung ứng mang lại tiết kiệm chi phí cho khách hàng nhà cung ứng Kết chiến lược phát triển sản phẩm mới, giành khách hàng cho Mark&Spencer nhà cung ứng Sự chuyển dịch theo hướng tương tác chặt chẽ nhà cung ứng người mua xuất sản xuất dịch vụ Chiến lược có nhược điểm Với chiến lược vài nhà cung ứng, chi phí thay đổi nhà cung ứng lớn, người mua nhà cung ứng đối mặt rủi ro bị nắm giữ công ty khác Kết hoạt động nhà cung ứng không tốt rủi ro mà người mua phải đối diện Người mua quan tâm đến bí mật thương mại nhà cung ứng tạo nên liên minh liên doanh bên Điều xảy Công ty xe đạp Schwinn Mỹ - công ty hướng dẫn công ty sản xuất Giant Đài Loan chế tạo bán xe đạp, cần thêm lượng Hiện công ty sản xuất Giant nhà sản xuất xe đạp lớn giới Schwinn bị mua lại sau phá sản công ty xe đạp Thái Bình Dương Tương tác dọc Việc mua bán nới rộng để tạo thành tương tác dọc Tương tác dọc, có nghĩa phát triển khả sản xuất hàng hóa dịch vụ mua trước mua nhà cung ứng hay nhà phân phối Hình 11.2 thể tương tác dọc hình thành từ tương tác phía trước phía sau Tương tác phía sau gợi ý công ty mua nhà cung ứng họ, ví dụ trường hợp Ford Motor định sản xuất sóng ôtô riêng công ty, Mặt khác, tương tác phía trước cho nhà sản xuất phận tự tạo sản phẩm cuối Ví dụ công ty dụng cụ Texas, sản xuất mạch tích hợp máy tính hình phẳng chứa mạch tích hợp tivi Tương tác dọc đem lại hội chiến lược cho nhà quản trị tác nghiệp Các công ty có vốn, lực quản lý, cầu thực hiện, tương tác dọc cung cấp hội thực để giảm chi phí, chất lượng đảm bảo thời gian vận chuyển hợp lý Lợi khác giảm hàng tồn kho hoạch định tồn kho, đem lại cho công ty quản lý hiệu tương tác dọc hay quan hệ có lợi với nhà cung ứng 81 Vì việc mua bán thể lượng giá vốn hàng bán lớn, điều nhiều công ty tìm lợi nhuận tương tác dọc Tương tác dọc xuất để giúp doanh nghiệp hoạt động tốt doanh nghiệp có thị phần lớn tài quản lý để vận hành nhà cung ứng có thành công Sự gia tăng mạnh mẽ chuyên môn hóa, điều thể mô hình làm thứ hay tương tác dọc trở nên khó khăn Tương tác phía sau gây nguy hiểm cho công ty ngành công nghiệp thay đổi công nghệ nhà quản lý không theo kịp tiến độ với thay đổi hay đầu tư nguồn lực tài cần thiết cho đợt sóng công nghệ Khía cạnh khác, ngành công nghiệp kỹ thuật cao, hình thành quan hệ gắn bó nhà cung ứng Điều cho phép đối tác tập trung đóng góp cách cụ thể Chi phí nghiên cứu phát triển cao thay đổi nhanh chóng công nghệ công ty trì lãnh đạo phận Hầu hết công ty phục vụ tốt tập trung chuyên môn tận dụng đóng góp đối tác Tuy nhiên có ngoại lệ Khi vốn, khả quản lý công nghệ tồn phận tương tác mạnh mẽ, tương tác dọc có ý nghĩa Mặt khác, ý nghĩ với Jaguar để tạo phận hàng hóa cho hãng ôtô làm trước Liên doanh Vì tương tác dọc nguy hiểm, công ty lựa chọn vài hình thức hợp tác khác Như phần lưu ý chương 5, công ty liên kết để nâng cao lực phát triển sản phẩm lực kỹ thuật Hay công ty liên kết để đảm bảo cung ứng giảm chi phí Một loại hình khác liên doanh nỗ lực Daimler-BMW việc phát triển sản xuất phận ô tô đạt tiêu chuẩn Trong hợp toàn cầu ngành công nghiệp ôtô, hai đối thủ phân khúc thị trường ôtô cao cấp có khó khăn số lượng Với số lượng tương đối thấp có nghĩa sản phẩm chi phí cố định, cần củng cố việc cắt giảm chi phí phát triển sản xuất Trong hầu hết liên kết, lừa đảo việc liên kết mà chia sẻ thương hiệu công nhận lợi cạnh tranh Mạng lưới Keiretsu Nhiều nhà sản xuất lớn Nhật tìm chiến lược khác Đó liên kết phần, phần mua từ vài nhà cung ứng phần liên kết dọc Các nhà sản xuất thường tư vấn tài cho nhà cung ứng thông qua quyền sở hữu cho vay Các nhà cung ứng trở thành phần liên kết công ty gọi Keiretsu Các thành viên Keiretsu cam kết quan hệ lâu dài hi vọng hợp tác đối tác, cung cấp chuyên gia kỹ thuật sản xuất chất lượng ổn định cho nhà sản xuất Thành viên Keiretsu có nhà cung ứng chuỗi, nhà cung ứng lớp thứ hai chí thứ ba liên kết Các công ty ảo 82 Có nhiều hạn chế liên kết dọc Xã hội công nghệ ngày đòi hỏi chuyên môn hóa điều phức tạp việc liên kết dọc Hơn nữa, công ty có phận cho tất thứ quan liêu để thành đẳng cấp giới Bởi thay cho phép liên kết dọc khóa hoạt động kinh doanh khó hiểu không quản lý được, cách tiếp cận khác đưa tìm nhà cung ứng tốt linh hoạt Các công ty ảo dựa vào mối quan hệ nhà cung ứng khác để cung cấp dịch vụ Các công ty ảo dễ thay đổi, di chuyển qua ranh giới doanh nghiệp mà cho phép họ tạo doanh nghiệp đặc biệt đáp ứng thay đổi cầu thị trường Các nhà cung ứng cung cấp dịch vụ khác mà bao gồm việc trả lương nhân viên, thuê nhân sự, thiết kế sản phẩm, cung cấp dịch vụ tư vấn, phận sản xuất, thiết kế kiểm tra hay phân phối sản phẩm Các mối quan hệ dù ngắn hạn hay dài hạn bao gồm đối tác thực sự, cộng tác viên hay đơn giản nhà cung ứng hay thầu phụ Bất mối quan hệ thức nào, có kết đặc biệt Lợi công ty ảo bao gồm việc thông thạo quản lý chuyên môn hóa, đầu tư vốn ít, linh động tốc độ, có hiệu Các doanh nghiệp may mặc đưa ví dụ điển hình cho doanh nghiệp ảo Các nhà thiết kế quần áo tự sản xuất thiết kế họ, họ thuê sản xuất Các nhà sản xuất thuê địa điểm, thuê máy khâu thuê nhân công Kết đời doanh nghiệp tổng chi phí thấp, có linh hoạt đáp ứng nhanh chóng thị trường Một ví dụ công ty trách nhiệm hữu hạn Vizio, California – nhà sản xuất tivi LCD có 85 nhân công doanh số lớn Vizio sử dụng mô đun để lắp ráp thương hiệu tivi họ Bởi phận chủ chốt tivi có sẵn bán thuận tiện, công ty sáng tạo Vizio nhận định phận, thuê nhà sản xuất, quảng cáo tivi với chi phí bắt đầu thấp Trong công ty ảo, chuỗi cung ứng công ty Việc quản lý động nghiêm ngặt 7.5 Quản trị chuỗi cung ứng hiệu Vì nhà quản lý hướng tới hợp chuỗi cung ứng nên hiệu hợp có thật Chu kỳ nguyên vật liệu – từ nhà cung ứng, đến sản xuất, tới nhà kho, tới phân phối, tới khách hàng – thực tách rời doanh nghiệp độc lập Do đó, vấn đề quản lý mang lại hậu nghiêm trọng Thành công bắt đầu với cam kết mục tiêu chung, theo tin tưởng lẫn nhau, tương đồng văn hóa doanh nghiệp Cam kết cho mục tiêu chung: Một chuỗi cung ứng tích hợp yêu cầu không điều khoản cam kết quan hệ mua/bán Các đối tác chuỗi phải hiểu rõ thực thể đầu tư tiền cho chuỗi cung ứng khách hàng cuối Do đó, việc hình thành hiểu biết chung tầm nhìn, chiến lược mục tiêu doanh nghiệp 83 tham gia cần thiết Chuỗi cung ứng tích hợp mang lại lợi ích kinh tế tối đa hóa sản phẩm Tin tưởng: Tin tưởng yếu tố quan trọng cho chuỗi cung ứng hiệu hiệu lực Các thành viên chuỗi phải có quan hệ chia sẻ thông tin Những điều thấy qua chuỗi cung ứng – Những điều chuỗi nhà hàng Darden gọi chuỗi cung ứng thông suốt – yêu cầu Quan hệ nhà cung ứng thành công rủi ro chia sẻ tiết kiệm chi phí – số hoạt động nghiên cứu khách hành cuối cùng, phân tích doanh số, dự báo kế hoạch sản xuất hoạt động liên kết Các mối quan hệ xây dựng tin tưởng lẫn Tương đồng văn hóa doanh nghiệp: Một mối quan hệ tích cực doanh nghiệp mua cung ứng đến từ tương đồng văn hóa doanh nghiệp, lợi thực tạo chuỗi cung ứng Sự chiến thắng hai công ty thúc đẩy mối liên hệ thức không thức, mối liên hệ góp phần tới văn hóa doanh nghiệp, thắt chặt mối quan hệ Các nhà quản trị tác nghiệp giải chuỗi cung ứng mà tạo nên chuyên gia độc lập, cố gắng thỏa mãn khách hàng với mức lợi nhuận Điều đưa đến hành động mà không làm tối đa hóa toàn chuỗi Mặt khác, chuỗi cung ứng thừa hội để giảm lãng phí nâng cao giá trị Tiếp theo nhìn vào số vấn đề quan trọng hội chuỗi cung ứng 7.6 Các vấn đề chuỗi cung ứng tích hợp Ba vấn đề ảnh hưởng tới tính hiệu lực chuỗi cung ứng tích hợp: tối đa hóa địa phương, khuyến khích cực lớn Tối ưu hóa địa phương: Các thành viên chuỗi thiên tập trung vào tối đa hóa lợi nhuận địa phương hay tối thiểu hóa chi phí trung gian dựa vào kiến thức Xu hướng tăng nhẹ cầu bồi thường không muốn hoạt động ngắn Tương tự vậy, xu hướng giảm nhẹ cầu phải bồi thường không muốn phải cất giữ hàng dự trữ Khuyến khích thức đẩy doanh số, giảm mặt hàng, hạn ngạch khuyến mãi: Khuyến khích thúc đẩy hàng hóa chuỗi bán hàng không xảy Điều tạo biến động mà tốn cuối cho toàn thành viên chuỗi Quy mô lớn: Thường có xu hướng khối lượng lớn khối lượng lớn giảm giá thành Nhà quản trị hậu cần muốn vận chuyển với khối lượng lớn, trao đổi dầy đủ nhà quản trị sản xuất muốn sản xuất chạy dài Việc làm làm giảm chi phí vận chuyển chi phí sản xuất không phản ánh doanh số thực tăng chi phí lưu trữ Có ba vấn đề thường xảy ra-tối ưu hóa địa phương, khuyến khích cực lớn-góp phần làm nhiễu thông tin thực xảy chuỗi cung ứng Một hệ thống cung ứng hoạt động hiệu cần dựa thông tin xác số lượng sản phẩm 84 thực giữ lại chuỗi Những thông tin không xác không lường trước mang lại nhiễu biến động chuỗi cung ứng lý cho gọi hiệu ứng roi da Hiệu ứng “Bullwhip effect” xảy đơn đặt hàng theo kíp từ nhà bán lẻ, tới nhà phân phối, tới nhà bán buôn, tới nhà sản xuất với gia tăng biến động bước chu trình “Bull-whip” biến động chuỗi cung ứng tăng chi phí gắn với lợi nhuận Procter&Gamble tìm dù việc sử dụng giấy Pampers có đặn đặt hàng cửa hàng bán lẻ có biến động đơn đặt hàng dịch chuyển chuỗi cung ứng biến động tăng lên Thời điểm đặt hàng bắt đầu cho nguyên vật liệu thô, đa dạng có thật Các hành vi tương tự quan sát ghi chép nhiều công ty, bao gồm Campbell Soup, Hewlett-Packard Applied Materials “Bullwhip effect” xảy đơn đặt hàng giảm hay tăng Nhiều hội tồn để giảm “bullwhip effect” nâng cao hội chuỗi cung ứng Vấn đề thảo luận phần 7.7 Mua hàng trực tuyến Mua hàng trực tuyến sử dụng mạng để mua hàng thuận tiện Mua hàng trực tuyến thúc đẩy việc mua bán, giảm chi phí tích hợp chuỗi cung ứng, nâng cao lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Chuỗi cung ứng truyền thống hoàn toàn trao đổi qua văn bản, ví dụ, yêu cầu, yêu cầu đấu giá, đánh giá giá đấu giá, đặt hàng mua, biên lai mua hàng, văn bản, hóa đơn phiếu đảm bảo Mua hàng trực tuyến giảm trở ngại giấy tờ, lúc cung cấp nhân mua hàng với liệu lớn nhà cung ứng, cách thức vận chuyển liệu chất lượng Cùng với lịch sử, việc lựa chọn nhà cung ứng củng cố Đặt hàng trực tuyến trao đổi tiền tệ: Đặt hàng trực tuyến giao dịch ngân hàng cách tiếp cận truyền thống để thúc đẩy giao dịch giảm thủ tục giấy tờ Giao dịch công ty thường sử dụng trao đổi liệu điện tử (EDI) mà liệu mẫu trao đổi liệu chuẩn cho giao dịch tập trung doanh nghiệp EDI cung cấp trao đổi liệu cho ứng dụng ảo kinh doanh bao gồm mua Dưới EDI, liệu cho đặt hàng, ví dụ ngày đặt hàng, hạn, số lượng, số phần, số đặt hàng mua, địa lấp đầy mẫu EDI chuẩn EDI cung cấp cho việc sử dụng thông báo vận chuyển tiên tiến (ASN) mà thông báo người mua nhà cung ứng sẵn sàng vận chuyển Mặc dù vài công ty chuyển sang EDI ASN dễ dàng việc sử dụng chi phí thấp mạng trực tuyến phổ biến Danh mục trực tuyến Việc mua mặt hàng đạt tiêu chuẩn thường hoàn thành thông qua danh mục trực tuyến Các danh mục cung cấp thông tin thời sản phẩm theo mẫu điện tử 85 Danh mục điện tử hỗ trợ việc so sánh giá kết hợp giọng nói, video, làm cho trình hiệu với người mua người bán Danh mục trực xuất với ba phiên bản: Danh mục điển hình cung cấp nhà cung ứng W.W.Grainger Office Depot W.W.Grainger gần nhà bán lẻ lớn giới sản phẩm MRO (sản phẩm cho trì, sửa chữa vận hành), Office Depot cung cấp dịch vụ tương tự cho cung ứng văn phòng Danh mục cung cấp trung gian mạng điện tử nơi mà người mua, ngời bán gặp gỡ Những trung gian điển hình tạo danh mục ngành cụ thể với nội dung từ nhiều nhà cung ứng Một danh mục trực tuyến cung cấp người mua Avendra (www.avendra.com) Avendra tạo Marriott and Hyatt (sau gia nhập thêm khách sạn lớn) để mua tiết kiệm hàng loạt sản phẩm cần thiết cho trao đổi 2800 khách sạn Trao đổi-có nhiều công ty chuyển từ nhiều điện thoại cá nhân, fax thư điên tử thành vào hệ thống trực tuyến tập trung, loại bỏ hàng triệu đô lãng phí khỏi chuỗi cung ứng Đấu giá Đấu giá trực tuyến trì người mua, người bán trung gian Quản trị tác nghiệp tìm cho đấu giá trực tuyến khu vực màu mỡ cho loại bỏ dư thừa nguyên liệu thô gián đoạn vượt trội hàng tồn kho Rào cản gia nhập đấu giá trực tuyến thấp, khuyến khích người bán gia nhập đồng thời tăng số lượng người mua tiềm Chìa khóa cho công ty đấu giá, ví dụ Ariba of Sunnyvale, Caliornia, tìm xây dựng tảng cho nhà đấu giá tiềm năng, cải thiện quy trình cho khách hàng mua tạo điều kiện cho nhà cung ứng 7.8 Hướng dẫn học tập thảo luận chương Định nghĩa, mục tiêu rủi ro quản trị chuỗi cung ứng? Sáu chiến lược chuỗi cung ứng đề cập: (1) nhiều nhà cung ứng, (2) vài nhà cung ứng, (3) liên kết dọc, (4) liên doanh, (5) mạng lưới Keiretsu (6) công ty ảo? Các kỹ cần thiết quản trị chuỗi cung ứng mang lại hội chiến lược lớn cho lợi cạnh tranh? 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị hậu cần kinh doanh, PGS.TS Lê Công Hoa, NXB Phụ nữ - Cục phát triển doanh nghiệp nhỏ vừa, 2006 Quản trị hậu cần, Chủ biên PGS.TS Lê Công Hoa, MXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2012 Quản trị kinh doanh đương đại, PGS.TS Lê Công Hoa PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, MXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2011 Quản trị tác nghiệp, TS.Trương Đức Lực TS.Nguyễn Đình Trung, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2011 Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng NXB Thống Kê 2009 Quản lý chuỗi cung ứng, Thạc sĩ Nguyễn Công Bình, NXB thống kê, 2009 Business Logistics Management: Theory and Practice, Vogt, Oxford University Press, USA, 2007 Logistics Management and Strategy: Competing Through The Supply Chain, Alan Harrison, Prentice Hall, 2008 Retail Supply Chain Management, James B Ayers, AUERBACH, 2007 10 Logistical Management - Donald J Bowersox vµ David J Closs - The Mc 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Graw - Hill Companies, Inc, 1999 Fundamentals of Logistics Management - Douglas M Lambert, James R Stock, Lisa M Fllram - Mc Graw Hill, 1998 Business Logistics Management - Ronald H Ballon - Prentice Hall, Inc, 1999 Logistique d' entreprice - Daniel Tixier, Herve' Matho, Jacques Cobin Hậu cần doanh nghiệp - Bản dịch Tiếng Việt - Bộ môn Kinh tế công nghiệp - 1999 Management Industriel et Logistic - G Baglin, O Bruela, M Greif, 1999 Operations Management, Jay Heizer – Barry Render, Prentice Hall, Tenth Edition, 2011 Stevenson, Operations Management with Student DVD and Power Web, McGrawHill, 2006 Krajewski, Operations Management: Processes and Value Chains, 8th edition (Hardcover), Prentice Hall, 2006 Hanna, Integrated Operations Management: A Supply Chain Perspective (Thomson Advantage Books), South-Western College, 2006 Heizer, Operation Management (Hardcover), Prentice Hall, 2006 Reid, Operations Management: An Integrated Approach, Wiley, 2007 Inkpen, Global Strategy: Creating and Sustaining Advantage across Borders (Strategic Management), Oxford, 2005 87