Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực phú thọ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI LÊ QUANG THẮNG LÊ QUANG THÁI QUẢN TRỊ KINH DOANH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN THỦY BÌNH KHOÁ 201B HÀ NỘI – 2013 MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ .iv DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi MỞ ĐẦU vi Lí chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu .2 Phương pháp luận phương pháp nghiên cứu Những đóng góp luận văn Cấu trúc luận văn .3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Vai trò, ý nghĩa chiến lược .5 1.1.3 Phân loại chiến lược 1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1.2.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 1.3 Tầm quan trọng vai trò nhân lực, chiến lược phát triển nguồn nhân lực 11 1.3.1 Vai trò nguồn nhân lực 11 1.3.2 Vai trò chiến lược phát triển nguồn nhân lực .12 1.4 Những nội dung xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 13 1.4.1 Hoạch định nhân .13 1.4.2 Các bước xây dựng chiến lược phát triển NNL 18 1.4.3 Mô hình phân tích SWOT 26 Tiểu kết chương 28 Chương 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ 29 2.1 Tổng quan Công ty Điện lực Phú Thọ .29 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển chức nhiệm vụ Công ty Điện lực Phú Thọ 29 i 2.2.2 Cơ cấu lao động 41 2.2.3 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ 43 2.2.4 Sức khỏe, thể lực 44 2.2.5 Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực 44 2.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực 45 2.3.1.Phân tích môi trường bên 45 2.3.2 Phân tích môi trường bên 47 2.4 Một số sách nhân lực PCPT .49 2.4.1 Chính sách tuyển dụng 49 2.4.2 Bố trí sử dụng lao động 51 2.4.3 Đào tạo phát triển nhân Công ty Điện lực Phú Thọ 52 2.4.4 Chính sách đãi ngộ nhân PCPT 56 2.4.5 Chính sách khen thưởng, kỷ luật 60 2.4.6 Chính sách đánh giá nguồn lao động 61 2.5 Đánh giá ưu nhược điểm sách nhân lực PCPT 62 2.5.1 Ưu điểm .62 2.5.2 Nhược điểm 65 2.5.3 Nguyên nhân 67 Tiểu kết chương 68 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ 69 GIAI ĐOẠN 2014 - 2020 .69 3.1 Phương hướng phát triển PCPT giai đoạn 2014 – 2020 69 3.2 Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực 70 3.3 Đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ giai đoạn 2014 – 2020 76 3.4 Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực công ty Điện lực Phú Thọ giai đoạn 2014 – 2020 79 3.4.1 Nâng cao hiệu công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao 79 3.4.2 Nâng cao hiệu công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .86 3.4.3 Đánh giá người, việc làm sở cho việc phát triển nhân lực 91 ii 3.4.4 Sắp xếp, bố trí nhân lực phù hợp, tạo điều kiện cho lao động phát triển lực chuyên môn 93 Tiểu kết chương 95 KẾT LUẬN 96 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 iii DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ BẢNG Bảng 2.1: Sản lượng điện thương phẩm, số lượng lao động bình quân kỳ suất lao động Công ty Điện lực Phú Thọ từ 2010 - 2012 39  Bảng 2.2: Doanh thu giá trị nộp ngân sách qua năm 40  Bảng 2.3 Số lượng lao động PCPT giai đoạn 2008 - 2012 41  Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo định mức làm việc PCPT giai đoạn 2010 – 2012 41  Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo tuổi PCPT giai đoạn 2008 – 2012 43  Bảng 2.6: Kết khám sức khỏe định kỳ CBCNV Công ty Điện lực Phú Thọ giai đoạn 2010 - 2012 44  Bảng 2.7: Tình hình sử dụng lao động theo ngành nghề đào tạo PCPT qua năm 51  Bảng 2.8: Công tác đào tạo nhân lực PCPT năm 2012 54  Bảng 2.9: Trình độ tay nghề công nhân phân theo bậc Công ty Điện lực Phú Thọ năm 2012 .62  Bảng 3.1: Mục tiêu chiến lược phát triển lao động giai đoạn 2014 – 2020 dựa tiêu chí biến động lao động PCPT 73  Bảng 3.2: Mục tiêu chiến lược phát triển lao động giai đoạn 2014 - 2020 dựa tiêu chí chiến lược kinh doanh PCPT 74  Bảng 3.3: Kế hoạch phát triển lao động PCPT giai đoạn .75  2014 - 2020 75  Bảng: 3.4 Dự báo nhu cầu phát triển nhân lực PCPT đến năm 2020 76  HÌNH Hình 1.1: Mối quan hệ, tác động qua lại hoạt động 13  quản lý nhân lực 13  Hình 1.2: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 14  Hình 1.3 Mô hình ma trận SWOT 26  Hình 2.1: Mô hình tổ chức SX kinh doanh Công ty Điện lực Phú Thọ 32  Hình 3.1: Ma trận SWOT phát triển nguồn nhân lực công ty PCPT 78  iv BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Số lượng khách hàng PCPT giai đoạn 2008 - 2012 36  Biểu đồ 2.2: Khối lượng lưới điện áp cấp năm 2008 2012 37  Biểu đồ 2.3: Cơ cấu điện thương phẩm phân theo thành phần PCPT năm 2010 2012 38  Biểu đồ 2.4: Năng suất lao động bình quân PCPT giai đoạn 2008 - 2012 .40  Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính PCPT giai đoạn 2008 - 2012 42  Biểu đồ 2.6 Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn PCPT năm 2008 2012 43  Biểu đồ 2.7: Thu nhập bình quân người lao động PCPT qua năm .59  v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV : Cán công nhân viên CL : Chiến lược DN : Doanh nghiệp KD : Kinh doanh LĐ : Lao động NNL : Nguồn nhân lực PCPT : Công ty Điện lực Phú Thọ vi MỞ ĐẦU Lí chọn đề tài Trong kinh tế thị trường tất doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh có mục tiêu chung lợi nhuận lợi nhuận thước đo đánh giá hiệu doanh nghiệp Để có lợi nhuận cao đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng nguồn lực cách có hiệu Trong số nhiều nguồn lực như: nguồn nhân lực, tài chính, trang thiết bị máy móc, thông tin, thời gian văn hóa công ty (hoặc tài sản vô hình) “nguồn nhân lực" xem nguồn lực quan trọng Bởi nguồn nhân lực nguồn tài nguyên sống sử dụng kiểm soát nguồn lực khác, khai thác tốt khả năng, suất hiệu chúng Một doanh nghiệp có công nghệ đại, chất lượng dịch vụ tốt, sở hạ tầng vững chãi lực lượng lao động yếu doanh nghiệp khó tồn lâu dài tạo dựng lợi cạnh tranh Có thể nói người tạo khác biệt doanh nghiệp… Nguồn nhân lực yếu tố đặc biệt quan trọng Tuy nhiên nguồn nhân lực không tự nhiên dồi dào, không tự nhiên đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần phải có chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực riêng, cho phù hợp với chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Đây chìa khóa quan trọng công tác quản lý nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ (tiền thân: Sở quản lý phân phối Điện khu vực 4) doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc - Tập đoàn Điện lực Việt Nam Từ thành lập đến nay, nhận thức rõ tầm quan trọng nguồn nhân lực công ty có nhiều sách đào tạo phát triển nhân thời kỳ giai đoạn định Tuy nhiên sách bộc lộ nhiều bất cập, hạn chế; chưa phát huy hết tiềm năng, sức mạnh đông đảo đội ngũ cán bộ, nhân viên; chưa đồng với định hướng phát triển định hướng công nghệ mà công ty xây dựng Là cán công ty, hết tác giả muốn vận dụng kiến thức học chuyên ngành quản trị kinh doanh để góp phần tư vấn, tham mưu, giúp nhà quản lý xây dựng sách phát triển nguồn nhân lực công ty cách hiệu Đồng thời qua nâng cao trình độ chuyên môn, phục vụ tốt cho công tác việc học tập, nghiên cứu Vì lí trên, hướng dẫn tận tình TS Trần Thủy Bình, tác giả định lựa chọn nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ” làm luận văn tốt nghiệp cho Mục tiêu nghiên cứu Trên sở tổng quan vấn đề lí luận, phương pháp luận phương pháp nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực, đề tài có mục đích bước đầu tìm hiểu vận dụng sở lý luận, thực tiễn phát triển nguồn nhân lực vào Công ty Điện lực Phú Thọ, nhằm phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu đề tài: Đề tài nghiên cứu để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ đề xuất giải pháp chiến lược phát triển nhân lực Công ty giai đoạn 20142020 - Phạm vi: Nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ gồm toàn thể cán công nhân viên công ty Phương pháp luận phương pháp nghiên cứu - Cơ sở phương pháp luận: Dựa sở chủ nghĩa vật biện chứng chủ nghĩa vật lịch sử - Phương pháp nghiên cứu + Phương pháp thu thập tài liệu: Đây phương pháp quan trọng nghiên cứu khoa học nói chung Việc thu thập tài liệu nhằm tận dụng tính đa dạng, phong phú xác tài liệu, góp phần rút ngắn thời gian nghiên cứu + Phương pháp phân tích, tổng hợp so sánh : Để đến kết nghiên cứu đề tài thiếu phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh Bởi nguồn tài liệu thu thập thường đa dạng, phong phú trình bày nhiều dạng thông tin khác văn bản, số liệu thống kê… Cho nên sau thu thập tài liệu cần phải tiến hành phân tích tổng hợp so sánh để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, đặc biệt tài liệu dạng số liệu + Phương pháp dự báo: Dự báo khoa học nghệ thuật tiên đoán việc xảy tương lai, sở phân tích khoa học liệu thu thập Khi tiến hành dự báo cần vào việc thu thập, xử lý số liệu khứ để xác định xu hướng vận động tượng tương lai Việc sử dụng phương pháp dự báo luận văn này, giúp cho tác giả đưa định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ Những đóng góp luận văn - Hệ thống hoá hoàn thiện số vấn đề lý luận có liên quan đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp; - Giới thiệu hình thức chiến lược phát triển nguồn nhân lực nay; - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ, từ thấy tồn tìm nguyên nhân tồn đó; - Đề xuất số giải pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ Cấu trúc luận văn Luận văn cấu trúc gồm phần là: phần mở đầu, phần nội dung phần kết luận Trong phần nội dung luận văn có vị trí đặc biệt quan trọng cấu trúc theo chương: Chương 1: Tổng quan quản trị nhân lực chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chương 2: Đánh giá chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ Công ty nên sử dụng linh hoạt phương pháp vấn khác tuỳ vào vị trí tuyển dụng để nâng cao hiệu Ví dụ vấn câu hỏi tuỳ ý, vấn đo lường hành vi, vấn tạo áp lực Ngoài ra, Công ty cần để ý đến thời gian vấn, linh hoạt thời gian vấn ứng viên Đối với ứng viên nên vấn vòng 10 – 15 phút, ứng viên giỏi từ 30 – 35 phút, không nên kéo dài thời gian vấn tránh gây mệt mỏi cho hai bên Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ Xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanh ngành điện với đa số lao động công nhân trực tiếp quản lí, vận hành lưới điện cần phải trèo cao, làm việc môi trường nguy hiểm nên ứng viên có đầy đủ điều kiện kiến thức kinh nghiệm không đảm bảo sức khỏe hoàn thành công việc Hiện nay, Công ty tổ chức khám sức khỏe cho ứng viên qua loa đại khái Lao động nữ cần 45kg, lao động nam 48 kg không mắc tệ nạn xã hội Do để đảm bảo cho công tác tuyển dụng có đủ trình độ, kiến thức chuyên môn đủ sức khỏe để làm việc Công ty nên cho khám sức khỏe kĩ Có kết tuyển dụng đạt hiệu cao sát thực Công ty cần thuê bác sỹ giỏi để tổ chức kiểm tra sức khỏe cho ứng viên Những ứng viên vượt qua vòng vấn đảm bảo mặt sức khoẻ tham gia thử việc Bước 7: Thử việc định tuyển dụng Trong thời gian qua, trình thử việc Công ty diễn tương đối tốt Tuy nhiên để nâng cao hiệu trình tác giả xin đề xuất số ý kiến sau: - Mô tả công việc chi tiết cụ thể với ứng viên Dù nhân viên thử việc trường hay có - năm kinh nghiệm, việc cần làm mô tả công việc cách chi tiết cụ thể với họ - Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu thử việc 84 Trước nhân viên thức bắt đầu giai đoạn thử việc, điều Công ty cần làm xác định rõ cách đánh giá hiệu công việc, bao gồm phạm vi lĩnh vực đánh giá, mục tiêu cần đạt được, thời gian hoàn thành công việc… Mục tiêu thử việc phải rõ ràng lượng hóa Nếu nhân viên chưa trí với tiêu chí đánh giá hai bên bàn bạc đạt thỏa thuận - Cho phản hồi nhanh chóng cụ thể Nhân viên thường gặp nhiều khó khăn giai đoạn thử việc nên Công ty cần cho họ phản hồi công việc nhanh chóng cụ thể Nếu họ đạt thành tích ngợi khen, động viên để họ thêm tự tin Đối với việc họ làm chưa tốt, thẳng thắn góp ý tinh thần xây dựng để họ cố gắng đề xuất giải pháp không dừng lại việc nêu vấn đề - Cung cấp điều kiện cần thiết cho nhân viên Muốn nhân viên thử việc thể hết lực mình, Công ty phải cung cấp cho họ tất điều kiện làm việc cần thiết Việc cần tiến hành trước nhân viên đến nhận việc Sau kết thúc thời gian thử việc, ứng viên đạt yêu cầu Công ty tuyển dụng thức ký hợp đồng lao động Lúc họ thực nhân viên thức hệ thống nhân lực Công ty Mọi hoạt động thời gian thử việc chưa thể giúp họ hòa nhập vào môi trường Công ty Do lúc Công ty cần có chương trình hội nhập giúp họ làm quen với môi trường làm việc Bước 8: Hội nhập nhân viên Đây khâu quan trọng sau nhân viên có định tuyển dụng thức vào Công ty Công ty cần theo dõi sát cần xem xét, bố trí nhân viên có kinh nghiệm để bảo ban, kèm cặp nhân viên Những người phân công hướng dẫn cần thực nhiệt tình giúp đỡ nhân viên việc làm quen với công việc, giúp họ tự tin vào khả Có 85 nhân viên mới không bị bỡ ngỡ chán nản môi trường làm việc hiệu công việc đảm bảo 3.4.2 Nâng cao hiệu công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 3.4.2.1 Cơ sở giải pháp: - Trong năm qua công tác đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV thực tương đối Tuy nhiên việc đào tạo chủ yếu tập trung việc bồi huấn nâng bậc cho công nhân Việc xác định mục tiêu đào tạo cho đối tượng, vị trí chưa quan tâm đầy đủ phận cán bộ, công nhân kể đội ngũ lãnh đạo thiếu kĩ nghiệp vụ dẫn đến hiệu công việc chưa cao - Với nguồn kinh phí đào tạo hạn hẹp việc lựa chọn hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo cho phù hợp, hiệu chưa trọng dẫn đến tình trạng lộn xộn, sớm vào muộn, tâm lí chán nản, mệt mỏi học viên tham gia khóa học - Việc đánh giá hiệu công tác đào tạo chưa đầy dủ, xác 3.4.2.2 Nội dung giải pháp a Kết hợp hài hòa lợi ích mục tiêu cá nhân với lợi ích mục tiêu doanh nghiệp: Mục tiêu doanh nghiệp thực công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm củng cố nâng cao đội ngũ lao động lượng chất Đây yếu tố định đến khả hoàn thành kế hoạch kinh doanh lâu dài doanh nghiệp Tuy nhiên, để đạt mục tiêu doanh nghiệp cần phải đáp ứng tốt nguyện vọng cá nhân người đào tạo nhằm tạo động lực cho công tác đào tạo đạt kết tốt Những nguyện vọng người lao động qua trình đào tạo phát triển đãi ngộ thỏa đáng họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ tạo hội thăng tiến, có vị trí làm việc thích hợp với khả để đóng góp cống hiến nhiều cho doanh nghiệp như: - Đối với người đào tạo, Công ty tạo điều kiện thuận lợi cho họ Những người lao động cử đào tạo nhận lương, thưởng 86 100% làm Tuy nhiên, để khuyến khích người lao động tích cực tham gia đào tạo Công ty nên có hình thức khuyến khích vật chất tinh thần như: học viên đạt kết cao học tập thực hành tặng họ giấy khen tuyên dương trước toàn công nhân viên Công ty hay có phần quà nhỏ để tạo thêm động lực cho họ khóa đào tạo Ngược lại, không hoàn thành chương trình đào tạo, không vượt qua đợt thi… phải bị giảm trừ tiền thưởng tháng tiền thưởng cuối năm - Người lao động sau đào tạo phải công ty bố trí công việc phù hợp với khả họ - Hàng năm Công ty nên tổ chức thường xuyên thi thợ giỏi nhiều số ngành chủ yếu để khuyến khích, tác động tích cực đến tinh thần học tập, sáng tạo người lao động Công ty Khi người lao động đáp ứng nguyện vọng làm cho họ có ý thức tự hoàn thiện mình, họ cảm thấy trách nhiệm họ cần phải làm để đáp ứng mong đợi doanh nghiệp b Hoàn thiện việc xác định mục tiêu, chương trình đào tạo theo đối tượng vị trí Thông thường nhu cầu đào tạo Công ty lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác Do có kinh phí để đào tạo lúc, cần phải xác định mực tiêu thứ tự ưu tiên cho thời kỳ cấp quản lý khác vị trí công việc khác Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên đào tạo lĩnh vực yếu có tầm quan trọng đặc biệt nên tổ chức đào tạo trước Xác định mục tiêu đào tạo phải cụ thể tới yếu tố chung chung Việc xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho đào tạo có tác dụng làm cho người học nhận thức trách nhiệm với Công ty từ nỗ lực cố gắng trình đào tạo Chương trình đào tạo cần phải thể rõ dành cho người thiếu hụt kỹ nào, họ có đủ sức khỏe thời gian tham gia hay không? Thái 87 độ người công tác đào tạo nào? Việc bố trí sử dụng họ sau đào tạo sao?… Cần phải trả lời câu hỏi việc xác định nhu cầu đào tạo công ty xác Ví dụ khóa đào tạo dài hạn không nên chọn đối tượng 50 tuổi mà chọn đối tượng lao động trẻ Vì khả tiếp thu kiến thức người già bị hạn chế, người lao động ngại việc học đào tạo xong họ cống hiến nhiều cho Công ty dẫn đến lãng phí thiếu hiệu Đối với Công ty cần đào tạo đối tượng sau: - Một là, cán lãnh đạo cần đào tạo bổ sung lực: Quyết đoán dám chịu trách nhiệm; động, sáng tạo; linh hoạt, quản trị nhân lực + Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm: doanh nghiệp Nhà nước, lại đơn vị hạch toán phụ thuộc nên phận cán có tầm nhìn chiến lược lãnh đạo e ngại trách nhiệm cá nhân, tư tưởng trách nhiệm tập thể tồn định làm cho việc xử lý công việc chưa thật nhanh chóng làm kìm hãm phát triển Công ty Cần có khóa đào tạo cho đội ngũ cán lãnh đạo tiếp cận tư quản lý mới, đề cao vai trò trách nhiệm cá nhân, biết sử dụng quyền hạn ủy thác để hoàn thành trách nhiệm + Năng động, sáng tạo, linh hoạt: Công ty số cán lãnh đạo làm việc theo kinh nghiệm, lối mòn, ngại đổi Vì có vấn đề phát sinh thường gây lúng túng định Cần đào tạo cho cán lãnh đạo biết cách uyển chuyển, không cứng nhắc, máy móc giải vấn đề, đặc biệt kiến thức về: Phân tích tài chính, đấu thầu, xét thầu, Những quy định không phù hợp, khó thực hiện, thực không hiệu hay thực nên mạnh dạn đề xuất với cấp có thẩm quyền nghiên cứu sửa đổi - Hai là, nhân viên gián tiếp cần bổ sung lực: lập kế hoạch; phân tích vấn đề; giải vấn đề; kiểm soát; động, sáng tạo; hợp tác; làm việc nhóm 88 - Ba là, kỹ sư kỹ thuật cần tập trung đào tạo kỹ năng: Hiểu biết bên bên tổ chức; đoán, dám chịu trách nhiệm; động, sáng tạo; làm việc nhóm + Hiểu biết bên bên tổ chức: Hiện lực lượng kỹ sư kỹ thuật trọng vào chuyên môn kỹ thuật mà chưa quan tâm mức đến kiến thức, quy định khác mà đơn cử Luật đấu thầu trình tự xét thầu Sắp tới đây, để phát triển lưới điện nhu cầu đầu tư cao, việc xét thầu mua sắm xây lắp diễn thường xuyên Trong chức nhiệm vụ đội ngũ tham gia xét thầu mặt kỹ thuật Vì cần trang bị nhiều cho đội ngũ kiến thức pháp luật đấu thầu, xét thầu quy định Công ty lĩnh vực + Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm: Trong quản lý vận hành lưới điện có trường hợp đòi hỏi người quản lý vận hành phải thao tác ngay, xử lý tình tức để tránh xảy cố điện diện rộng Trong trường hợp cần tính đoán, dám chịu trách nhiệm đội ngũ + Năng động, sáng tạo: Công ty khuyến khích đội ngũ nâng cao nhận thức sáng tạo, phát huy sáng kiến, hợp lý hóa sản xuất nhằm mang lại hiệu cao hoạt động SXKD + Làm việc nhóm: Đào tạo kỹ làm việc nhóm nhằm phát huy hiệu hoạt động hình thức làm việc Đặc biệt bối cảnh ngành điện có quy định làm việc nhóm nhiều trường hợp như: xét thầu, thẩm tra toán, thao tác an toàn thiết bị điện - Bốn là, công nhân kỹ thuật cần bổ sung lực: động, sáng tạo; tiếp thu; cầu tiến… Theo đó, cần trang bị cho công nhân kỹ thuật kiến thức bổ sung chuyên môn, tin học để vận hành thiết bị đại Ngoài cần bổ sung cho công nhân kĩ giao tiếp chăm sóc khách hàng Mặc dù Công ty có phòng giao tiếp khách hàng nhiên công tác hiệu chưa cao, nhiều phản hồi chưa tốt từ phía khách hàng 89 c Mở rộng hình thức, phương pháp đào tạo lựa chọn giáo viên đào tạo Để đạt hiệu cán phụ trách đào tạo cần phải chủ động phối hợp với giảng viên giảng dạy trung tâm đào tạo để xây dựng nội dung đào tạo phù hợp Muốn vậy, ban tổ chức nhân cần cử người có khả đàm phán tốt có trình độ thực + Về phương pháp đào tạo: Để giảm thiểu chi phí không cần thiết, Công ty cần thực đa dạng hóa hình thức đào tạo nội nhằm tiết kiệm chi phí tăng tính chủ động, đặc biệt nên trọng đào tạo công việc phương pháp đào tạo gửi trường Ngoài cần áp dụng biện pháp tiên tiến mô phỏng, xử lý tình huống, đóng kịch để người học tiếp thu nhanh có kinh nghiệm xử lý tình Trong tình hình khoá đào tạo thực chủ yếu đào tạo công việc, bên cạnh mặt tích cực tồn hạn chế như: Tốn nhiều kinh phí, phần lớn giảng lý thuyết, không am hiểu sâu thực tế vấn đề công ty, qúa trình đào tạo, người dạy người học nhiều không hiểu khác biệt quan điểm làm cho hiệu đào tạo không đạt ý Để khắc phục tình trạng công ty cần kết hợp hài hoà phương pháp đào tạo công việc Cần áp dụng phương pháp đào tạo tiên tiến để người học tiếp thu kiến thức nhanh có kinh nghiệm thực tế + Về lựa chọn giáo viên: Phải hướng tới giáo viên nội nhiều kết hợp thật hợp lý với giáo viên thuê nhằm đạt kết tốt d Tổ chức đánh giá sau đào tạo Việc đánh giá khóa học, hoạt động đào tạo toàn chương trình đào tạo cần thiết Nhờ hoạt động ta kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu đào tạo thông qua phương pháp cụ thể: - Phương pháp trắc nghiệm - Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm 90 - Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá sử dụng cho việc đánh giá vào cuối khóa học - Nơi đào tạo bên có tổng kết khóa học chung cho chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi phận đào tạo Công ty Bộ phận đào tạo Công ty hoàn chỉnh báo cáo tổng thể chương trình phát triển NNL để báo cáo lên lãnh đạo PCPT 3.4.3 Đánh giá người, việc làm sở cho việc phát triển nhân lực 3.4.3.1 Cơ sở giải pháp - Để tiến hành đánh giá thành tích công tác CBCNV Công ty xây dựng tiêu chí chấm điểm cụ thể Tuy nhiên việc xây dựng tiêu chí chung chung, khó đánh giá người, việc - Còn mang nặng tưởng vị nể, cào gây nên tâm lí chán nản cho số nhân viên bị đánh giá mức không xác 3.4.3.2 Nội dung giải pháp Nhằm đánh giá kết thực công việc nhân viên Công ty xác công bằng, đạt mục đích thiết thực từ việc đánh giá này, số giải pháp nêu sau: - Lãnh đạo Công ty cần xác định rõ lĩnh vực, kỹ năng, kết cần đánh giá nhân viên cụ thể Chẳng hạn nhân viên hành khác với công nhân kỹ thuật khác với nhân viên kế toán, Không xây dựng cách đánh giá chung chung cho nhân viên (như cách xác định áp dụng) Riêng việc đánh giá trưởng phòng ban, đơn vị cần xây dựng cách thức đánh giá kết thực công việc họ cách cụ thể, không để họ tự đánh - Xét đặc thù PCPT, phương pháp phân tích định lượng phù hợp Theo Phương pháp phân tích định lượng, cách thực sau: + Bước 1: Xác định yêu cầu chủ yếu thực công việc + Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc 91 + Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) nhóm yêu cầu hiệu thực công việc nhân viên + Bước 4: Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên - Không đưa chức danh, trình độ, tay nghề thâm niên công tác vào việc đánh giá kết thực công việc nhân viên Các yếu tố dùng để: Xác định hệ số lương cấp bậc, thời gian nâng lương, phụ cấp thù lao, - Những người làm công tác đánh giá kết thực công việc nhân viên cần tham gia khóa học kỹ đánh giá nhân viên Công ty mời chuyên gia hướng dẫn vấn đề Công ty Thực góp phần đưa công tác đánh giá kết thực công việc nhân viên ngày khách quan, khoa học công - Phải thảo luận với nhân viên kết đánh giá, vạch phương hướng, cách thức cải tiến thực công việc cho tốt hơn, cần có hỗ trợ từ phía người lãnh đạo, kích thích nhân viên tự nỗ lực phấn đấu, thông báo khả phát triển nghề nghiệp họ Một điều cần lưu ý cách thức đánh giá kết thực công việc nhân viên Công ty trước sửa đổi áp dụng cần lấy ý kiến rộng rãi Công ty Khi tình hình Công ty thay đổi cách thức đánh giá cần thay đổi theo Bên cạnh đó, Công ty cần phải tăng cường thông tin phản hồi hai chiều, tránh rơi vào tình trạng việc đánh giá từ phía cấp đánh giá xuống cấp không nói rõ cụ thể người lao động hạn chế, yếu có thành tích để họ làm tốt công việc Việc tăng cường thông tin phản hồi giúp người lao động hiểu công việc phải làm, nắm điểm mạnh, điểm yếu từ phát huy mặt tích cực khắc phục mặt hạn chế Người quản lý nắm bắt tình hình thực công việc người lao động, đưa kế hoạch sát với thực tế Công ty Đồng thời, thông qua đánh giá thực công việc có kết nhân 92 viên không hoàn thành công việc, người thiếu khả năng, dự đoán cần phải tăng giảm bao nhiều nhân lực thời gian tới, từ cho số xác số lượng lao động cần tuyển 3.4.4 Sắp xếp, bố trí nhân lực phù hợp, tạo điều kiện cho lao động phát triển lực chuyên môn 3.4.4.1 Cơ sở giải pháp - Việc bố trí, xếp lao động mang tính chủ quan Ban giám đốc nên số vị trí chưa thật phù hợp, hiệu công việc chưa cao - Một số lao động làm trái ngành, số khác sau đào tạo chưa xếp vị trí phù hợp 3.4.4.2 Nội dung giải pháp a Việc tiến hành phân công bố trí lao động thực theo: - Bản mô tả công việc; tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung công việc - Năng lực thực tế người lao động - Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc có người thực hiện; việc thực không bị chồng chéo; công việc thực người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa mạnh người vắng mặt công việc người người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động SXKD chung Các vấn đề đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn vị phải am hiểu thêm khía cạnh tâm lý nghệ thuật lãnh đạo - Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ phạm vi PCPT như: quản trị gia tài năng, điều hành viên giỏi, nhằm phát nhân tố để bố trí họ vào cương vị thích hợp kiến nghị điều động họ từ phòng ban, đơn vị sang phòng ban, đơn vị khác phù hợp - Đối với công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng chế phối hợp thành viên nhóm trách nhiệm người đứng đầu nhóm 93 - Khi bố trí người, việc, người lao động cảm thấy thoải mái, với sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi, ) kích thích người lao động hăng say làm việc, suất lao động chắn tăng lên Ngoài cần trọng đến sách trẻ hóa đội ngũ Theo đó: + Phải xây dựng tiêu chuẩn quy định tuổi người lao động đảm trách số công việc như: Công nhân leo cột điện, nhân viên trực báo cáo cố, + Tự tin giao việc cho người trẻ tuổi, kèm cặp hướng dẫn họ để họ sớm tích lũy kinh nghiệm b Đổi chế độ đề bạt, điều động nhân viên: Để hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, cần thực giải pháp sau: - Xây dựng tiêu chuẩn cho chức danh - Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên Cần thực thêm chế độ: + Thiết lập mục tiêu nghề nghiệp + Tổ chức hội thảo cố vấn nghề nghiệp + Mở rộng công việc + Luân chuyển công việc + Ủy quyền công việc cho nhân viên + Cần bố trí công việc phức tạp cho nhân viên Song song với việc điều chỉnh yếu tố vô hình, doanh nghiệp cần tiến hành thay đổi yếu tố hữu kiến trúc, màu sắc, nội thất văn phòng, nghi thức, cho phù hợp với văn hóa Kết giai đoạn dần hình thành đặc trưng văn hóa doanh nghiệp, giúp thành viên nhận biết giá trị văn hóa doanh nghiệp 94 Tiểu kết chương Trên sở phương hướng, mục tiêu kinh doanh tổng quát Công ty tập hợp hội thách thức điểm mạnh, điểm yếu sách phát triển nguồn nhân lực Công ty tác giả xây dựng ma trận SWOT từ xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho PCPT giai đoạn 2014 – 2020 với loại hình chiến lược khác Mỗi chiến lược tác giả lại đề xuất giải pháp cụ thể, chi tiết, có tính khả thi nhằm cao chất lượng, hiệu đội ngũ CBCNV Công ty 95 KẾT LUẬN Bước vào thời kì Đổi mới, để thực thành công nghiệp công nghiệp hoá, đại hoá đất nước, Đảng ta xác định nguồn lực người có vai trò định Nhận thức rõ tầm quan nguồn nhân lực, năm qua Công ty Điện lực Phú Thọ có nhiều sách xây dựng phát triển đội ngũ Tuy nhiên, số lượng chất lượng nguồn lao động chưa đáp ứng yêu cầu tổ chức điện lực thời kì tái cấu hình thành thị trường điện cạnh tranh Do yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trở nên cấp bách Với mục tiêu nghiên cứu đề ra, phương pháp luận phương pháp nghiên cứu, luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Thọ” giải số vấn đề lí luận thực tiễn xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực sau đây: Một là, xem xét toàn diện lý luận chiến lược, nguồn nhân lực, chiến lược phát triển nguồn nhân lực để rút khái niệm nguồn nhân lực, chiến lược phát triển nguồn nhân lực nội dung quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Hai là, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, sách nhân xác định điểm mạnh, yếu, thuận lợi khó khăn cho việc phát triển nguồn nhân lực PCPT qua việc phân tích môi trường bên trong, bên Ba là, dựa phương hướng kinh doanh, tập hợp điểm mạnh, điểm yếu, luận văn xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực PCPT giai đoạn 2014 - 2020 Bốn là, đề xuất giải pháp thiết yếu thực chiến lược phát triển nguồn nhân lực PCPT giai đoạn 2014 - 2020 Với kết trên, tác giả mong đóng góp phần công sức vào phát triển PCPT Tuy nhiên thời gian nghiên cứu có hạn, trình độ thân nhiều hạn chế nên tác giả tránh khỏi thiếu sót Cùng với giúp đỡ thầy cô giáo viên khoa Kinh 96 Tế Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt hướng dẫn tận tình chu đáo TS Trần Thủy Bình kính mong nhận đóng góp ý kiến tất thầy cô giáo, đồng nghiệp người quan tâm đến đề tài Xin trân trọng cảm ơn! Phú Thọ, ngày tháng năm 2013 Học viên: Lê Quang Thái 97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Công ty Điện lực Phú Thọ, Báo cáo tài chính, nhân sự, kinh doanh năm 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 PGS TS Trần Khánh Đức (2002) Quản lý kiểm định chất lượng đào tạo nhân lực PGS TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê ThS Nguyễn Thế Phong (2010) Nguồn nhân lực tái cấu doanh nghiệp Bùi Thị Thanh, (2005) Quản trị nhân lực Nguyễn Hữu Thân (2010) Quản trị nhân sự, NXB lao động - xã hội Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh kế hoạch hoá nội doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội George Milkovich John Boudreau, Quản trị nhân lực, 2007 Micheal Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật 10 Prof.H.Igor Ansoff (1965), Chiến lược kinh doanh 11 Prof Alfred D Chandler (1962),Chiến lược kinh doanh, 12 Một số trang web 98