Quản trị nguồn nhân lực

Tổng quan về Nguồn nhân lực giới thiệu về khái niệm Nguồn nhân lực, các trường phái nguồn nhân lực với ưu và nhược điểm của riêng nó. Tình hình quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam qua nhiều giai đoạn. Định nghĩa về hoạch định nguồn nhân lực, vai trò của việc hoạch định.

Chương I: Tổng quan quản trị nguồn nhân lực 1- Khái niệm tầm quan trọng quản trị NNL 1.1 Khái niệm ● NNL tổ chức toàn cá nhân tổ chức có vai trò khác liên kết với theo mục tiêu định NNL khác nguồn lực khác … Để quản trị có hiệu phải có: triết lý; sách; biện pháp; mục tiêu khác với quản lý nguồn lực khác ● Quản trị NNL hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo - phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức cho thành viên Quản trị NNL nhằm đạt hai mục tiêu:   Sử dụng có hiệu NNL để nâng cao hiệu tổ chức Đáp ứng nhu cầu ngày cao thành viên, tạo điều kiện phát huy tối đa lực, kích thích động viên đóng góp sáng tạo, tạo tận tâm, trung thành với tổ chức 1.2 Tầm quan trọng quản trị NNL ● Suy cho người yếu tố định thành bại tổ chức ● Quản trị NNL nhiệm vụ trung tâm quan trọng tất phụ thuộc vào mức độ thành công quản trị người ● Ngày quản trị NNL quan trọng vì: Do cạnh tranh gay gắt thị trường… Do tiến KHKT phá vỡ mô hình QL cũ Do lực NV KT không ngừng nâng cao , Trong kinh tế chuyển đổi phải cải cách QTNL Ba nhóm chức quản trị NNL ● Nhóm chức thu hút NNL - Kế hoạch hoá NNL - Thiết kế phân tích công việc - Tuyển dụng biên chế NNL ● Nhóm chức đào tạo phát triển NNL - Đào tạo nâng cao nang lực NV - Tạo điều kiện phát triển ● Nhóm chức trì NNL: - Duy trì mối quan hệ lao động tốt đẹp tổ chức - Đánh giá công việc - Thù lao lao động Ba triết lý quản trị NNL ● “Con người coi loại công cụ lao động” - Quan niệm phổ biến vào cuối kỷ XIX đại diện F W Taylor Hình thành trường phái quản trị sở khoa học ● “Con người muốn xử người” - Quan niệm nhà tâm lý xã hội học đưa sở thực nghiệm khoa học - đại diện Elton Mayo Hình thành trường phái tâm lý- xã hội.( quan hệ người) ● “Con người có tiềm cần khai thác làm cho phát triển” - Quan niệm xuất vào cuối năm 70 Hình thành trường phái đại ( khai thác tiềm năng) Ba trường phái quản trị NNL 4.1 Trường phái quản trị sở khoa học ● Do Fredrick Wilson Taylor (1856-1915) khởi xướng ● Nguyên tác bản: - • - Chia nhỏ trình SX thành bước công việc, thao tác, chuyển động, loại bỏ thao tác chuyển động thừa Xác định nhiệm vụ, đinh mức lao động, luyện tập phương pháp thao tác hợp lý thông qua chụp ảnh bấm ngày làm việc Tuyển lựa kỹ người có sức khoẻ tốt nhất, chịu đựng nhất, phù hợp với công việc Giải phóng công nhân khỏi chức quản lý CN người thực thiết phải hoàn thành công việc phạm vi trách nhiệm Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm điều kiện làm việc cần thiết Thực chế độ trả lương có khuyến khích CN hoàn thành nhiệm vụ Ưu điểm Phân tích khoa học tỉ mỉ công việc Phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện thực phương pháp lao động khoa học • - Tạo tính kỉ luật cao trình lao động Đưa cách trả lương tương xứng với kết (lương theo sản phẩm, thưởng) Mang lại kết to lớn NSLĐ.Tạo khối lượng sản phẩm lớn Nhược điểm Không tin vào người, đánh giá thấp vai trò người Buộc người phải làm việc với cường độ cao kiểm soát chặt chẽ Không có hội tham gia quản lí doanh nghiệp Xuất chống đối công nhân với nhà quản lí giới chủ 4.2 Trường phái tâm lý-xã hội ● Trường phái có: Elton Mayo, Rogers, Maslow xuất vào thập niên 30 kỷ XX ● Nguyên tắc bản: - • • - Phân bớt quyền lực trách nhiệm cho cấp Tìm kiếm tham gia nhân viên cấp vào công việc Xây dựng lòng tin dựa quyền lực Phát triển công việc theo tập thể người, ý xây dựng tập thể Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra Chú trọng thông tin cho người,tạo gắn bó, hưởng ứng, đồng cảm Ưu tiên cho quan hệ người hoạt động, nhà quản lý trước tiên nhà tâm lý, người giỏi động viên thông tin liên lạc với người Ưu điểm Con người tôn trọng Tạo không khí làm việc cởi mở, thân thiện Phù hợp với điều luật lao động Nhược điểm Đơn giản hóa khái niệm hành vi người tổ chức - Không quan tâm đến khác biệt cá nhân Không đánh giá yêu cầu công việc, không ý đến thủ tục, tiêu chuẩn, hướng dẫn,… nhằm đạt mục tiêu tổ chức Quan hệ người thay yếu tố khác 4.3 Trường phái khai thác tiềm người ● Trường phái đời vào thập niên 70 - đại diện gồm Drucker, Chandler, March, Simon… ● Nguyên tắc bản: • - • - Cách tiếp cận hệ thống: DN hệ thống mở thích ứng với môi trường Quản lý cần mềm dẻo để thích ứng Các phận bên (con người) phải vận hành thống Phát triển hình thức tổ chức lao động Tìm cách cải thiện, nâng cao chất lượng sống người lao động Giải vấn đề kinh tế, KT không tách rời vấn đề xã hội Nhà quản lý phải nhà chiến lược, tổ chức, tâm lý, giỏi động viên, phát huy khả người Ưu điểm Làm thay đổi quan niệm “ Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” (quản trị nhân sự) sang “ đầu tư vào nguồn lực người để có lợi cạnh tranh cao hơn, hiệu hơn, lợi nhuận cao hơn” (Quản trị NNL) Coi người “Một hệ thống mở, phức tạp độc lập” Cần phải đánh giá cao, tôn trọng” Chăm lo đến người cách toàn diện Nhược điểm Không phải doanh nghiệp, trình độ phát triển áp dụng Để thỏa mãn người lao động sống cần có nhiều điều kiện Quản trị nguồn nhân lực Việt Nam 5.1 Thời kỳ kế hoach hoá tập trung: ● Vận dụng lý luận kinh nghiệm quản trị nhân nước XHCN - - - Những vấn đề bản: Chế độ tuyển dụng; đào tạo phát triển; lương thưởng; thăng chức; quan hệ lao động…đều sách chung Nhà nước Chế độ tuyển dụng suốt đời với sách phúc lợi xã hội…đã mang lại an toàn xã hội cho người Hệ thống tiền lương mang tính binh quân thâm niên thể triết lý “ làm hưởng” “ công bàng xã hội” Công nhân chủ nhân xí nghiệp; quan hệ lao động bình đẳng; ý thức tập thể nhấn mạnh…đã khơi dậy lòng nhiệt tình cách mạng, tự nguyện làm việc Trong quản lý vận dụng phương pháp quản lý Taylor cộng với tinh thần XHCN nên đạt NSLD cao ● Nhược điểm - D D D D Tạo tư tưởng ỷ lại, trông chờ vào bao cấp nhà nước Hạn chế tính sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm doanh nghiệp Với triết lí “Cùng làm hưởng” “Công xã hội” theo kiểu “Cào bằng” kích thích người lao động nên làm tính ưu việt ban đầu Để lại nhiều hậu cần phải tiếp tục giải Hệ thống biên chế cồng kềnh, nặng nề Hệ thống tiền lương chưa hợp lí Giải vấn đề xã hội cho người hưu Cải tổ lại hệ thống doanh nghiệp Nhà nước 5.2 Thời kỳ đổi • - - Vận dụng nhiều mô hình quản trị nhân phù hợp với chế thị trường, với nhiều thành phần kinh tế Chuyển chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang hình thức lao động hợp đồng Chuyển hình thức đào tạo quyền lợi đương nhiên sang hướng đầu tư cá nhân Chuyển hình thức trả lương bình quân theo thâm niên nhà nước qui định sang hệ thống trả công doanh nghiệp chịu trách nhiệm phụ thuộc vào kết kinh doanh Nâng cao quyền tự chủ doanh nghiệp, nâng cao quyền hạn trách nhiệm giám đốc Giảm dần khác biệt quản trị nhân nhà nước doanh nghiệp nhà nước 5.3 Thách thức quản trị NNL DN VN ● Trình độ chuyên môn kỹ thuật cán quản lý người lao động thấp ● Thừa biên chế.Thiếu lao động lành nghề Thừa lao động có kỹ đào tạo không phù hợp Thiếu lao động có kỹ nang phù hợp công nghệ ● Đời sống kinh tế khó khăn thu nhập thấp ● Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao ● Chưa có tác phong kỷ luật công nghiệp ● Vai trò người lao động DN chưa nhìn nhận mức, chưa xác lập quan hệ hợp tác tốt người lao động nhà quản lý người lao động chủ DN Phân chia trách nhiệm quản trị NNL DN ● Trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực thuộc nhà lãnh đạo quản lý cấp phận: - Các nhà lãnh đạo: Tổng giám đốc; Giám đốc Các nhà quản lý : Quản đốc phân xưởng; Trưởng phòng, trưởng ban… Quản trị NNL trách nhiệm cốt lõi người đứng đầu cấp quản lý ● Bộ phận chức nguồn nhân lực có trách nhiệm trợ giúp cho nhà lãnh đạo quản lý thực hoạt động quản lý NNL phận Bộ phận chức giúp tổ chức đạt mục tiêu kinh doanh thông qua việc thiết kế chương trình NNL, người quản lý người thực chương trình Mỗi người quản lý nhà quản lý NNL Vai trò phận chức NNL 7.1 Thiết lập tham gia thiết lập sách NNL - Các sách quyền hạn trách nhiệm, quy chế hoạt động DN Các sách quy chế tuyển dụng Các sách chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng thăng tiến Các sách đào tạo, huấn luyện Các quy chế kỷ luật lao động Các quy định phúc lợi, y tế, an toàn vệ sinh lao động 7.2 Thực hiện, phối hợp thực chức năng, hoạt động quản trị NNL DN ● Các hoạt động quản trị NNL DN gồm: - Hoạch định NNL Phân tích công việc Mô tả công việc Phỏng vấn, trắc nghiệm, tuyển dụng lưu giữ hồ sơ CBCNV DN Định hướng công việc Đào tạo, huấn luyện công nhân viên Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho CB chuyên môn quản lý Định giá công việc Ký kết hợp đồng lao động Quản trị tiền lương, tiền thưởng Quản trị vấn đề phúc lợi Thu hút công nhân tham gia quản lý xí nghiệp Giải khiếu tố lao động Giao tế nhân Thực chế độ ( Nghỉ hưu, nghỉ việc, đề bạt ) Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế, ATLĐ Công đoàn Điều tra quan điểm công nhân viên 7.3 Cố vấn cho lãnh đạo nhà quản lý kỹ quản trị NNL - Sử dụng hiệu chi phí quản trị NNL Tư vấn giải trường hợp nhân phức tạp Tư vấn tạo môi trường văn hoá phù hợp với chiến lược kinh doanh Giải pháp giữ người tài cho DN Giải pháp khuyến khích lòng trung thành CBCNV với DN Báo cáo, phân tích, nhận định, đánh giá kết điều tra quan điểm, thái độ CBCNV vấn đề liên quan đến sách, chủ trương phát triển NNL 7.4 Kiểm tra, đôn đốc việc thực sách thủ tục NNL ● Thu thập thông tin phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa thay thế, đề bạt nhằm đảm bảo việc quy định ● Phân tích kết hoạt đông CNV nhằm đưa kién nghị điều chỉnh cải tiến phù hợp ● Phân tích số liệu thống kê tình hình vắng mặt, làm trễ, thuyên chuyển, kỷ luật, khiếu tố, tranh chấp lao động để ìm vấn đề tồn DN đưa biện pháp khắc phục Quy mô cấu phận chức NNL ● Căn lựa chọn quy mô, cấu phận chức NNL: - Quy mô DN Đặc điểm công việc phức tạp hoạt động Trình độ nhân lực quản lý NNL Các quan hệ DN (Sở hữu, công nhân- lãnh đạo- công đoàn) Tình hình thị trường lao động cạnh tranh Các quy định luật pháp lao động Trình độ công nghệ Tư tưởng lãnh đạo NNL ● Các mô hình thường áp dụng - Các DN nhỏ: Chủ DN kiêm nhiệm có trợ lý NNL Các DN vừa: Có thể thành lập Ban hay Phòng nhân lực Các DN lớn: Tuỳ theo loại hình - DN, công ty, tổng công ty - thành lập phòng NNL, hay cấu chức CMH với số phòng nhiều chuyên gia NNL ● Yêu cầu: - Cân đối(Con người, sở VCKT, nhiệm vụ, với đơn vị chức khác) Linh hoạt, hiệu lực, hiệu ● Chức phòng quản lý NNL: thu hút NNL; đào tạo, phát triển; trả công lao động; quan hệ lao động; lưu trữ hồ sơ NNL Chương II Hoạch định nguồn nhân lực Khái niệm vai trò hoạch định NNL 1.1 Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa sách thực chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc có suất, chất lượng hiệu cao 1.2 Vai trò hoạch định nguồn nhân lực ● Giữ vai trò trung tâm quản trị chiến lược NNL ● Ảnh hưởng trực tiếp đến thực chiến lược KD DN ● Là sở cho hoạt động biên chế, đào tạo phát triển NNL ● Giúp thực điều hoà hoạt động NNL Các bước thực hoạch định NNL a- Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL b- Phân tích trạng quản trị NNL c- Dự báo khối lượng công việc (với KH trung, dài hạn) xác định khối lượng công việc (với KH ngắn hạn) d- Dự báo nhu cầu NNL, xác định khối lượng công việc đ- Phân tích quan hệ cung cầu NNL đề chương trình, sách, kế hoạch thực giúp DN thích ứng với nhu cầu NNL, nâng cao HQ sử dụng e- Thực sách, kế hoạch chương trình NNL g- Kiểm tra đánh giá tình hình thực Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL Thực Sơ đồ: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Dự báo/ Phân tích công việc Dự báo/ xác định nhu cầu NNL - Thu hút Đào tạo Thù lao Quan hệ Phân tích trạng quản trị NNL Phân tích cung – cầu/ khả điều chỉnh Chính sách, kế hoạch, chương trình Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL ● Loại sản phẩm, dịch vụ mà DN cung cấp cho thị trường chiến lược DN ● Tính không ổn định môi trường ● Độ dài kế hoạch hoá NNL ● Loại thông tin chất lượng dự báo thông tin họach định NNL ● Những câu hỏi cần trả lời: - Những công việc thực hiện? Những chỗ trống cần thay thế? Nguồn nhân lực thu hút từ đâu? Khả đào tạo phát triển NNL DN Khả tìm kiếm nguồn nhân lực Quan hệ chiến lược quản trị NNL chiến lược kinh doanh ● Mức độ A: Không có mối quan hệ chiến lược ● Mức độ B: NNL coi yếu tố thực chiến lược kinh doanh ● Mức độ C: Có mối quan hệ song phương chiến lược Kiểm tra đánh giá ●Mức độ D: Các chiến lược có mối quan hệ tác động lẫn NNL coi lợi cạnh tranh quan trọng DN ● Mức độ E: Chiến lược NNL có vị trí then chốt, lợi cạnh tranh,là động lực chủ yếu để hình thành chiến lược Phân tích trạng quản trị NNL 5.1 Đánh giá hệ thống quản trị NNL a- Phân tích đặc điểm NNL ● Số lượng, cấu tuổi, giới tính, trình độ văn hoá ● Trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, khả hoàn thành nhiệm vụ, so với yêu cầu công việc ● Kỷ luật lao động phẩm chất khác b- Cơ cấu tổ chức ● Loại hình cấu tổ chức ● Phân công chức phận c- Các sách NNL áp dụng DN: Các sách tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng, khen thưởng, kỷ luật 5.2 Đánh giá hoạt động quản trị NNL a- Đánh giá hoạt động chức ● Tuyển dụng bố trí: - Số lượng, cấu, nguồn tuyển dụng, hình thức, tiêu chuẩn,trình tự thực Cách thức phân công, bố trí Tổng chi phí tuyển dụng Chi phí trung bình / nhân viên Ảnh hưởng tuyển dụng đến hoạt động DN ● Đào tạo - Số lượng, cấu,hình thức, nội dung khoá đào tạo Mối quan hệ giừa đào tạo sử dụng Tổng chi phí đào tạo Chi phí bình quân/nhân viên Tỷ trọng chi phí đào tạo giá thành Ảnh hưởng đào tạo đến hoạt động DN ● Hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi - Cách thức xác định tiền lương DN Cách thức xây dựng quản lý hệ thống thang bảng lương Phương pháp đánh giá khen thưởng Các loại thửơng, phụ cấp, phúc lợi Thu nhập trung bình bội số tiền lương DN, nhóm CBCNV Đánh giá ảnh hưởng hệ thống tiền lương, thưởng phúc lợi kích thích CBCNV ● Quan hệ lao đông giá trị văn hoá tinh thần - Quan hệ lãnh đạo nhân viên Phong cách làm việc.Đặc điểm nhân viên tính hợp tác, thích nghi, chịu đựng Sự thoả mãn Các giá trị văn hoá, truyền thống DN b- Chi phí hành vi nhân viên: Tổn thất hành vi không nhân viên gây 5.3 Đánh giá trình độ quản lý DN a- Đánh giá kết quản trị NNL với tiêu thức: - Kết kinh doanh / nhân viên - Sự hài lòng nhân viên DN b- Đánh giá mức độ chuyên nghiệp phòng NNL qua tiêu thức: - Trình độ lực, vai trò phòng NNL - Cách thức thực chức quản trị người Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 6.1 Những dự báo nhu cầu NNL ● Khối lượng công việc phải thực ● Trình độ trang bị KT khả thay ● Sự thay đổi mô hình quản lý nâng cao NSLĐ ● Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc ● Khả nâng cao chất lượng nhân viên ● Tỷ lệ nghỉ việc nhân viên ● Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm ● Khả tài thu hút lao động lành nghề thị trường 6.2 Phương pháp dự báo nhu cầu NNL ● Phương pháp tổng hợp từ nhu cầu đơn vị ● Phương pháp phân tích xu hướng: Nghiên cứu nhu cầu NNL năm qua để dự báo nhu cầu NNL thời gian tới ● Phương pháp chuyên gia: Lấy ý kiến chuyên gia theo hai cách ● Phương pháp phân tích tương quan: Dựa vào mối tương quan hệ số hao phí lao động với nhiệm vụ phải hoàn thành để dự báo nhu cầu NNL ● Phương pháp sử dụng máy tính: Trên sở số liệu dự báo, sử dụng chương trình lập sẵn để tính Dự đoán cung nhân lực 7.1 Cung từ nội DN: Trên sở phân tích thực trạng tình hình NNL phần 5, xác định cung NNL năm kế hoạch đến mức độ so với yêu cầu nhiệm vụ DN 7.2 Cung từ bên ● Phân tích quy mô, cấu lục lượng lao động xã hội ● Phân tích chất lượng lao động ● Phân tích tình hình di dân ● Dự đoán nguồn lao động từ nước Cân đối cung-cầu nhân lực giải pháp khắc phục 8.1 Cầu nhân lực lớn cung • • • • • • • Thực đào tạo đào tạo lại để họ đảm đương chỗ trống DN Đề bạt, bồi dưỡng để họ đảm đương chức vụ cao Kế hoạch hoá kế cận phát triển quản lý (thay chỗ khuyết biết trước) Tuyển mộ người lao động từ DN Ký hợp đồng phụ với bên tăng gia công sản phẩm Thuê lao động tạm thời Huy động làm thêm 8.2 Cung nhân lực lớn cầu nhân lực • • • Thuyên chuyển nhân lực đến phận thiếu Tạm thời không thay người chuyển Giảm lao động tuần, tháng ngày • • • • • Chia sẻ công việc (hai người chia công việc ) Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời cần huy động lại Cho tổ chức khác thuê nhân lực Vận động nghỉ hưu sớm Vận động sức tự việc hưởng chế độ phụ cấp lần 8.3 Cung nhân lực cầu nhân lực • • • • • Bố trí xếp lại nhân lực nội DN Thực kế hoạch hoá kế cận Thực chương trình đào tạo phát triển kỹ cho người lao động Đề bạt, thăng chức dựa vào thực tiến nghề nghiệp Tuyển mộ nhân viên từ bên nhằm thay người hưu, thuyên chuyển, nguyên nhân khác