làm thế nào để áp dụng hệ thống tư duy vào quản lí dự án

LÀM THẾ NÀO ĐỂ ÁP DỤNG HỆ THỐNG TƯ DUY VÀO QUẢN LÝ NHỮNG DỰ ÁN Trong chương trước, trình bày hệ thống tư giúp hiểu tương tác người đa dạng Khi dự án thường xuyên thực người, áp dụng định nghĩa hệ thống để hiểu quản lý dự án dễ dàng KHẮC PHỤC LỖI SAI Hãy bắt đầu xem xét vấn đề phổ biến dự án: Công việc trì trệ so với kế hoạch Việc cần làm tăng làm việc ngày người công nhân đó, tức làm thêm vài để theo kịp tiến độ Anh ta đồng ý Tuần đầu tiên, làm việc 12 giờ/ngày công việc theo kịp tiến độ dù khối lượng công việc làm lớn trước Tuy nhiên, sau vài tuần, bạn thấy gây nhiều lỗi, chúng cần phải sửa chữa Hơn nữa, sản lượng anh làm bị giảm sút so với tuần Sự thật là, lượng công việc làm tương đương với lượng công việc làm trước tăng ca Vì dành nhiều thời gian để sửa lỗi mà gây ra, việc làm giảm suất Ta cần phải có giải pháp khác! Nếu làm thêm giải pháp, ta cần phải tăng nguồn lực Bạn thuyết phục sếp cho bạn thêm người để làm việc Điều ngạc nhiên công việc thực hai người không giống với làm việc người, gây lỗi nhiều Chuyện xảy ra? Bạn nói chuyện với thành viên nhóm ban đầu bạn, nói, "Mọi chuyện đơn giản Anh chàng mà bạn đưa cho tôi làm Vì dành phần lớn ngày thứ Hai gặp tàu Sau đó, phát làm nhiều lỗi, phải giúp sửa chữa, phải làm việc để đào tạo sửa chữa tất lỗi Tôi tốt giúp đỡ cả!” Đây ví dụ “khắc phục lỗi sai” Người làm thêm làm đến mệt mỏi tác động lâu dài đến họ Sau đó, người làm bắt đầu làm sai sót nhiều hơn, phải sửa chữa, điều khiến rơi vào "sửa chữa mà không thành", việc yêu cầu phải làm việc nhiều hơn, gây nên mệt mỏi, nhiều lỗi, thế diễn Sau đó, người làm việc bổ sung vào dự án Nhân viên ban đầu phải đào tạo người này, điều làm giảm suất anh ta, khiến làm việc khó khăn hơn, làm mệt mỏi, người làm gây lỗi, lỗi phải sửa chữa, điều khiến chí mệt mỏi hơn, diễn Một ví dụ khác Tôi có biết công ty, Acme Electronics, sản xuất linh kiện để đưa vào sản phẩm công ty khác Đôi lúc, khách hàng họ có vấn đề với linh kiện đó, kỹ sư thiết kế cử đến để xem xét họ khắc phục vấn đề Nhưng từ họ làm công việc thiết kế linh kiện mới, công việc họ trở nên trì trệ Vì họ quản lý khắc phục lỗi cho khách hàng công việc thiết kế Thật không may cho họ, thời hạn hoàn thành cho việc thiết kế linh kiện không thay đổi, họ phải đối mặt với trễ hạn Giải pháp làm việc chăm để cố bắt kịp tiến độ Kết giống trước đó, trường hợp - họ làm việc chất lượng mà không giám sát Linh kiện đưa Khách hàng lại có vấn đề Những kỹ sư lại cử đến để khắc phục vấn đề Công việc họ rơi vào trì trệ Họ lại cố gắng làm việc để bắt kịp tiến độ, làm phần thiết kế xuất thêm nhiều tệ hại khác nữa, vòng xoay bắt đầu xoay xoay lại Các biểu mô tả tình trạng việc "chữa cháy" Những người kỹ sư "chữa cháy" công việc công việc hợp lý, không làm để ngăn chặn đám cháy tương lai NHỮNG MỨC ĐỘ CỦA SỰ HIỂU BIẾT Có nhiều mức độ từ hiểu giới xung quanh Những người tư có hệ thống liên quan với bốn mức độ đó, hình 14-1 Ở mức độ kiện (level of events) việc xảy sở ngày Như bất trắc diễn ra, làm việc, ăn trưa, thực nhiệm vụ công việc, viết ghi nhớ Trong trường hợp kỹ sư, họ sửa chữa lỗi linh kiện - họ gây đám cháy Mức gọi tái hoạt động (reactive), phản ứng với việc không cố gắng kiểm soát xuất Ở cấp độ mô hình kiện (patterns of events) Trong trường hợp kỹ sư chúng ta, bắt đầu nhận thấy việc xảy khuôn mẫu Lưu ý mô hình nhìn thấy qua khoảng thời gian Khi thấy mô hình phát triển, thích nghi phản ứng Chúng ta đưa kỹ sư đào tạo phòng tránh việc “chữa cháy”, để họ gặp phải lửa, họ dập tắt cách nhanh chóng Điều không làm để ngăn cản đám cháy Ở cấp độ cấu trúc có tính hệ thống (systemic structure), bắt đầu thắc mắc gây mô hình kiện Mức gọi sáng tạo (creative), có thể để ngăn đám cháy hiểu mô hình Mức định hướng tương lai (future-oriented) Bằng cách ngăn chặn đám cháy, tạo tương lai khác so với mà xảy bình thường Ở cấp độ này, định thành lập nhóm chữa cháy, tách biệt với kỹ sư thiết kế Điều giải phóng kỹ sư thiết kế khỏi chữa cháy công việc, để họ tập trung vào làm thiết kế linh kiện thực tốt, lâu dài làm giảm đám cháy Mức gọi tầm nhìn chung (shared vision) Mức độ tạo cấu trúc hình thành mô hình Mức độ gọi tạo sinh (generative) định hướng tương lai Ở mức độ này, đặt câu hỏi như, "vai trò thực kỹ sư thiết kế gì? Chữa cháy cần xử lý nào? Sự cân nguồn lực dành cho việc thiết kế chữa cháy làm sao?” BI KỊCH CỦA CÁI CHUNG Hệ thống hỗn hợp có nhiều mạnh, giống thứ khác, bạn không nhận điều mà trả giá Hệ thống hỗn hợp tạo vấn đề riêng Một số có vấn đề gọi bi kịch chung Trong thời Trung cổ nước Anh có chung, hay gọi vùng đồng cỏ chung Ý tưởng đưa đến Mỹ người thám hiểm Tất thành viên cộng đồng chăn thả gia súc họ đồng cỏ chung Một chủ sở hữu vật nuôi sớm suy nghĩ rằng, “Càng nhiều bò tốt hơn, chăn thả miễn phí, gia tăng đàn bò nhanh có thể” Điều tạo vòng phản hồi tích cực Nó tạo tình mà cá nhân không làm việc với công suất Mỗi người có xu hướng nghĩ tương tự vậy, đàn gia súc bắt đầu phát triển Chẳng chốc họ chạm đến điểm mà bò ăn cỏ nhiều số cỏ phát triền Đối mặt với để ăn, bò ăn cỏ xuống đến tận gốc, giết chết cỏ, chúng không để ăn Những bò đói khát toàn làng phải đối mặt với thảm họa Nhận thấy điều không tốt cho người dân tự nguyện giảm quy mô đàn bò Điều làm nhiều cỏ cho người khác, người sau có nhiều ưu đãi để gia tăng đàn gia súc Như vậy, hành động vị tha không ngăn chặn thảm họa, người bị thành người nghèo thời gian này, người láng giềng thịnh vượng giàu có Điều đáng nói tình trạng người định cho tốt từ quan điểm riêng mình, thứ trở nên tồi tệ Peter Block tự “giác ngộ” có nghĩa người dân làm tốt cho thôn – cho cá nhân (Block, 1987) Khi làm vậy, ông biết có lợi lâu dài Tất nhiên, điều khó để có người làm việc Con người có xu hướng tìm số 1, không nhận hành động họ cuối phá hủy chúng Chúng ta thấy điều với nhiều vấn đề môi trường tạo ngày Nhưng điều có liên quan đến quản lí dự án? Một khía cạnh quan trọng quản lí dự án người quản lí luôn cạnh tranh nguồn tài nguyên khan để có hoàn thành công việc Nếu nhận lợi ích thực nằm hợp tác cạnh trạnh, đội dự án hoạt động tốt Thay vào đó, bị khóa vào thắng-thua xung đột nguồn tài nguyên Mỗi nhà quản lí dự án muốn tối ưu hóa “bầy đàn” điều có tác động cho nhóm khác Từ quan điểm nhìn cách hệ thống, chuyện mà làm để giúp tổ chức giúp đỡ cho toàn hệ thống, ngược lại, chuyện làm tổn hại tổn hại đến người Tôi chương 12 mà bị khóa vào trò chơi lối thoát tạo tương tác lặp lặp lại Bây bạn hiểu vòng phản hồi tiêu cực, bạn thấy hệ thống có xu hướng tự cân chống lại thay đổi Như nói cuối chương 13, hệ thống có xu hướng quay lại điểm cân bị xáo trộn, đó, bạn cố gắng làm giảm xung đột, trở lại điểm cân sớm chút mà Trừ bạn làm gián đoạn mô hình - là, làm nhiễu vòng phản hồi tiêu cực – tương tác tiếp tục không suy giảm, mãi (hoặc bên mệt mỏi nó) GIỚI HẠN ĐỂ PHÁT TRIỂN Trong sách “Năm nguyên tắc” (1990), Peter Senge trình bày số hệ thống kiểu mẫu mà lặp lặp lại tổ chức, nhóm, chí hoạt động cá nhân Một số mô hình giới hạn để phát triển Kiểu mẫu luôn tìm thấy tình “tăng trưởng va chạm đến giới hạn” (Senge, 1990, p.96) Những tổ chức phát triển thời gian, sau ngừng phát triển Đội tốt thời gian, sau dừng lại tốt Điều tương tự xảy cho cá nhân Những nỗ lực để cải thiện tổ chức thông qua tái cấu thành công thời gian sau đạt đến giới hạn Điều chắn áp dụng cho đội dự án Trong chương 27, trình cải thiện đội dự án Tuy nhiên, bạn thấy có giới hạn để cải tiến mà bạn đạt Chúng cố gắng giải vấn đề hết hạn cách làm việc nhiều hơn, giới thiệu cho đầu chương này, căng thẳng mệt mỏi bắt đầu làm chậm tốc độ làm việc làm giảm chất lượng công việc, làm giảm lợi ích nhiều Hệ thống giới hạn để phát triển có cấu trúc giống hình 14-2 CHUYỂN GÁNH NẶNG Kiểu mẫu phổ biến phủ tổ chức công ty Có vấn đề gây triệu chứng nhu cầu quan tâm, vấn đề khó khăn cho người cho việc giải quyết, mơ hồ hay tốn để đối đầu với Vì vậy, chuyển gánh nặng đến với giải pháp khác Đây ý tưởng tốt, sửa chữa dễ dàng mà hiệu Tuy nhiên, đối phó với triệu chứng để lại vấn đề không thay đổi Một ví dụ cho điều này, cấp độ cá nhân, cá nhân làm việc sức, phân thiếu nhân Cô cố gắng xếp công việc, gia đình, học tập diễn mình, luôn chạy từ điều sang điều khác Khi khối lượng công việc cô tăng lên vượt khả mình, giải pháp cô giới hạn lại khối lượng công việc Điều có nghĩa từ chối thăng tiến, ưu tiên lựa chọn Thay vào đó, cô định phải xếp nhanh cố gắng để làm giảm căng thẳng cô với rượu thuốc, không cung cấp giải pháp thực tế Vấn đề còn, đó, cô ta cần uống rượu Chúng ta thấy điều nỗ lực để đối phó với nhóm thành viên khó tính Thay trao đổi trực tiếp với người đó, người quản lý cố gắng để phát triển kỹ quan hệ người Có lẽ phận nhân cố gắng can thiệp để giúp đỡ Họ nói chuyện với anh ta, huấn luyện, cố vấn, nâng dậy Tuy nhiên, tồn đọng hành vi có vấn đề Các giải pháp thực loại bỏ khỏi nhóm (và có lẽ khỏi công ty), không muốn thực “liều thuốc khó khăn” Tôi hy vọng ví dụ minh họa hệ thống tư hữu dụng để quản lí dự án Với xử lý chuyên sâu hệ thống tổ chức, biết nguồn tốt Senge’s The Fifth Discipline and a companion book, The Fifth Discipline Fieldbook (Senge et al., 1994) Bạn theo dõi The Systems Thinker Newsletter