Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH JABIL việt nam đến năm 2017

1 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Hiệu kinh doanh phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sử dụng nguồn lực sẵn có doanh nghiệp để hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt kết cao với chi phí thấp Các doanh nghiệp không cách khác phải có hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất hiệu cao để tồn tại, phát triển khẳng định thương hiệu với vận động không ngừng kinh tế Tập đoàn Jabil tập đoàn hàng đầu giới lĩnh vực thiết kế, sản xuất, cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử trọn gói thiết kế khí điện tử theo ý tưởng khách hàng, quản lý sản phẩm toàn diện thực dịch vụ bảo hành cho khách hàng ngành công nghiệp khác Năm 2007, Jabil thức đặt nhà máy sản xuất Việt nam nhằm tối ưu hóa cạnh tranh mặt địa lý, gia tăng lựa chọn cho khách hàng Tuy nhiên, kinh tế thị trường Việt Nam với nhiều khác biệt mang tính đặc thù định hướng xã hội chủ nghĩa, bối cảnh chung mang nhiều bất ổn kinh tế giới nay, việc phân tích, đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh nhằm mục đích dự báo tình xảy tương lai việc làm cần thiết Công ty lúc để hỗ trợ Ban điều hành Công ty đưa phương hướng, sách lược hoạt động hợp lý cho Công ty thời gian tới Là nhân viên Jabil, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với kiến thức tích lũy trình học tập tâm huyết góp phần vào thành công chung Công ty, đặc biệt giai đoạn tới nhà máy xây dựng hoàn tất (tại Lô I-8-1, Khu công nghệ cao, Q9, Tp HCM), tác giả chọn nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017 ” làm luận văn cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh Trường Đại Học Lạc Hồng 2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài Đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Jabil Việt Nam năm qua Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng kết hiệu hoạt động kinh doanh số đơn vị kinh doanh Công ty TNHH Jabil Việt Nam năm qua, dựa vào mô hình cân điểm Balance Score Card (viết tắt BSC) từ tác giả đề số giải pháp nhằm nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2012-2017 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Hiệu thực hoạt động kinh doanh Công ty TNHH Jabil Việt Nam Phạm vi nghiên cứu: Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến 2011 Công ty TNHH Jabil Việt Nam đề xuất giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh năm 2012-2017 Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Jabil Việt Nam Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng tổng hợp phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm nước, xác định sở lý luận thực tiễn luận văn Từ giới thiệu tổng quan ngành sản xuất dịch vụ điện tử mà công ty tham gia Phương pháp thống kê phân tích: Thống kê thông tin, tài liệu số tài tập hợp vào mô hình cân điểm (BSC) Tổng hợp, so sánh phân tích số tài công cụ Excel kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu hoạt động công ty Jabil Việt Nam Phương pháp quan sát, vấn trực tiếp không dùng bảng câu hỏi: Phỏng vấn, khảo sát thực tế nhân viên ban giám đốc Công ty TNHH Jabil Việt Nam nhằm tìm hiểu nguyên nhân Số liệu xử lý phần mềm Excel Kết cấu đề tài nghiên cứu Ngoài phần mở đầu kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục đề tài bao gồm ba chương: Chương Lý luận chung hiệu kinh doanh phân tích hiệu kinh doanh, mô hình cân điểm BSC số đo lường cốt lõi KPI Chương Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh công ty TNHH Việt Nam thời gian qua Chương Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu kinh doanh công ty TNHH Jabil Việt Nam định hướng phát triển đến năm 2017 Qui trình nghiên cứu đề tài: Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH 1.1 Lý luận chung hiệu kinh doanh phân tích kết kinh doanh 1.1.1 Khái niệm hiệu kinh doanh: Hiệu kinh doanh xem đại lượng kinh tế cho biết giá trị kết đạt đầu so với mục tiêu so với giá trị nguồn lực đầu vào chu trình hoạt động Về mặt thời gian, hiệu kinh doanh đạt xem xét giai đoạn, thời kỳ không làm giảm sút hiệu giai đoạn, thời kỳ kinh doanh hay xem xét ngắn hạn dài hạn Về không gian, hiệu kinh doanh coi đạt cách toàn diện toàn hoạt động phận, đơn vị mang lại hiệu không ảnh hưởng đến hiệu chung Về định lượng, hiệu kinh doanh phải thể mối tương quan chi phí kết theo mục tiêu định Nói đến mục tiêu người ta đề cập đến số cụ thể số lượng, chất lượng, thời gian nguồn lực 1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu kinh doanh: Qua khái niệm hiệu kinh doanh ta thấy số ý nghĩa việc nâng cao hiệu kinh doanh: - Kết hoạt động phân tích hiệu kinh doanh giúp cho tổ chức đánh giá trình độ khai thác sử dụng nguồn lực có so với mục tiêu đề - Kinh doanh hiệu giúp tổ chức có khả thúc đẩy tiến khoa học công nghệ, tạo sở cho việc thực công nghiệp hoá, đại hoá sản xuất - Sản xuất kinh doanh phát triển qua giai đoạn 1.1.3 Khái niệm phân tích hoạt động kinh doanh: Hoạt động kinh doanh doanh nghiệp toàn nghiệp vụ kinh tế phát sinh trình sản xuất tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp, phản ánh thông qua hệ thống tiêu kinh tế, báo cáo kế toán (Phạm Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009) Phân tích hoạt động kinh doanh doanh nghiệp sâu nghiên cứu trình kết hoạt động kinh doanh theo yêu cầu quản lý kinh doanh, vào tài liệu thống kê thông tin kinh tế khác, phương pháp nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ thành phần kinh tế nhằm làm rõ chất hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm cần khai thác, sở đề giải pháp nâng cao hiệu kinh doanh cho doanh nghiệp (Phạm Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009) 1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu hoạt động kinh doanh: - Phân tích hoạt động kinh doanh công cụ để phát khả tiềm tàng hoạt động kinh doanh doanh nghiệp công cụ để cải tiến quản lý kinh doanh - Phân tích hoạt động hiệu kinh doanh sở quan trọng để định kinh doanh - Phân tích kinh doanh biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro kinh doanh, sở kết phân tích, doanh nghiệp dự đoán rủi ro kinh doanh xảy phương pháp phòng ngừa phù hợp trước chúng xảy Ngoài ra, phận đối tượng bên người không trực tiếp điều hành họ có mối quan hệ quyền lợi với doanh nghiệp, thông qua tài liệu kết phân tích giúp họ có định đắn việc hợp tác, đầu tư, hay cung cấp mức hạn mức tín dụng… 1.2 Lý thuyết nội dung mô hình cân điểm-BSC (R.Kaplan & D.Norton, 2011) 1.2.1 Thẻ điểm cân -BSC Thẻ điểm cân - The Balance Scorecard (BSC) nghiên cứu phát triển hai tác giả R.Kaplan D.Norton từ năm 1990 BSC cách thức mà nhà quản lý sử dụng công cụ mang tính cách mạng để huy động nhân viên họ hoàn thành sứ mệnh công ty (R.Kaplan & D.Norton, 2011) 1.2.2 Nội dung mô hình BSC: Mỗi Thẻ điểm cân BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phương diện Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Học hỏi & Phát triển Trong phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa công cụ đánh giá, truyền đạt kết công tác vừa công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ thực thi thành công chiến lược Bốn phương diện BSC chủ yếu diễn giải trả lời cho câu hỏi sau: - Phương diện tài chính: Các cổ đông kỳ vọng kết thực tài chính? - Phương diện khách hàng: Để đạt tầm nhìn, cần phải tạo giá trị cho khách hàng? - Phương diện quy trình nội bộ: Để thỏa mãn cổ đông khách hàng, quy trình kinh doanh cần phải vượt trội? - Phương diện Học hỏi phát triển: Để hoàn thành mục tiêu, làm để trì khả thay đổi phát triển? Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D Norton,2011) Bốn phương diện cho phép tạo cân là: - Sự cân mục tiêu ngắn hạn dài hạn - Sự cân đánh giá bên liên quan đến cổ đông, khách hàng đánh giá nội liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo phát triển - Sự cân kết mong muốn đạt (tương lai) kết thực tế (quá khứ) - Sự cân đánh giá khách quan đánh giá chủ quan 1.2.3 Vai trò mô hình BSC: BSC sử dụng hệ thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành trình quản lý trọng yếu sau: - BSC làm rõ cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược thông qua trình diễn giải phân tích xây dựng thẻ điểm nhà quản lý cấp cao - BSC công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá kiểm soát quản lý từ nhiều góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn cách toàn diện hiệu quản lý tổ chức - BSC giúp doanh nghiệp phát triển (học hỏi thích nghi), khuyến khích cải tiến liên tục - BSC giúp lượng hoá tiêu phi tài thành số đo cách khách quan minh bạch tạo động lực quản lý - BSC giúp Doanh nghiệp đạt phù hợp mục tiêu tạo hệ thống tự điều chỉnh có biện pháp chấn chỉnh kịp thời, giúp doanh nghiệp kiểm soát cách hiệu 1.3 Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) (David Paramenter, 2009) Các số KPI -Key Performance Indicator đời nhằm tạo liên kết mô hình BSC với thực tế việc áp dụng đo lường hiệu suất doanh nghiệp 1.3.1 Khái niệm KPI Chỉ số đo lường cốt lõi (hay gọi Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) số dùng quản trị để đo lường, báo cáo cải thiện hiệu suất thực công việc (David Paramenter, 2009) KPI phải thước đo lượng hóa Những thước đo đồng ý thành viên doanh nghiệp phản ánh nhân tố thành công thiết yếu doanh nghiệp Dù sử dụng số KPI nào, chúng phải phản ánh mục tiêu doanh nghiệp phải lượng hóa (có thể đo lường được) 1.3.2 Phân loại KPI: Theo David Paramenter (2009), có ba loại số đo lường hiệu suất thiết yếu sau: - Chỉ số kết (KRI) cho biết doanh nghiệp làm với tiêu (KRI – Key Results Indicator) - Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm (PI - Peformance Indecator) - Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm để làm tăng hiệu suất lên cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator) 1.3.2.1 Chỉ số kết (KRI) Là kết đạt nhiều hoạt động cho thấy công ty hướng hay không Chỉ số kết cốt yếu cung cấp thông tin kết thời điểm thường định kỳ theo dõi hàng tháng hàng quý Các số có đặc điểm chung chúng kết nhiều hoạt động cần nhiều thời gian để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ có hướng hay không Tuy nhiên, số không cho tổ chức thấy cần phải làm để cải thiện kết đạt (David Paramenter, 2009) Một số số kết thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu từ khách hàng; Lợi nhuận ròng từ sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Số nhân viên tham gia vào kế hoạch … 1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất (PI) Chỉ số đo lường hiệu suất số dùng quản trị để đo lường, báo cáo cải thiện hiệu suất thực công việc Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải làm gì, tập hợp số đo lường hướng vào phương diện hoạt động tổ chức (David Paramenter, 2009) Trong trình kết hợp với mô hình BSC, số hiệu suất chia theo bốn phương diện chính: Các số hiệu suất phương diện tài chính; số hiệu suất phương diện khách hàng; số hiệu suất phương diện nội bộ; Các số hiệu suất phương diện đào tạo phát triển 1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI: Theo David Paramenter (2009), số hiệu suất mang bảy đặc điểm sau: số phi tài chính; Được đánh giá thường xuyên; Chịu tác động ban điều hành đội ngũ quản trị cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu số có hành động điều chỉnh; Gắn trách nhiệm cho cá nhân nhóm; Có tác động đáng kể đến phương diện thẻ điểm; Có thể tác động tích cực Chỉ số hiệu suất cốt yếu phải số tương lai, tạo 10 khác biệt thu hút ý người tác động hầu hết đến khía cạnh BSC 1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh Về bản, vận dụng mô hình BSC, số KPI thiết lập xoay quanh bốn phương diện thẻ điểm cân Do đó, tác giả tạm thời chia thành bốn nhóm KPI chính: 1.4.1 Nhóm số đo lường phương diện tài Các KPIs phương diện cho ta biết liệu việc thực chiến lược, mục tiêu có dẫn đến cải thiện kết cốt yếu hay không Phương diện tài thường tập trung vào: - Tăng trưởng doanh thu - Giảm chi phí cải thiện suất - Sử dụng tài sản chiến lược đầu tư Hình 1.2: Các chiến lược phương diện tài (R.Kaplan & D.Norton, 2011) Nhằm thực thi chiến lược tài chính, số tiêu lãnh vực được tập hợp minh họa bảng 1.1 75 - Có thể có nhiều hội tăng trưởng doanh thu khách hàng kể nhóm khách hàng tương lai nhờ uy tín, chất lượng hiệu 3.3.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quy trình kiểm soát nội Bảng 3.5: Mục tiêu phương diện nội Jabil Việt Nam đến năm 2017 (Nguồn tổng hợp tác giả) 3.3.3.1 Các giải pháp trì phát triển quan hệ với nhà cung cấp nhằm tăng chất lượng hàng hóa đầu vào: Theo phân tích từ đặc điểm nhà cung cấp ngành EMS phân tích chương 2, đặc thù ngành công ty tham gia có tới 80% hàng nhập từ nước ngoài, công ty phụ thuộc vào nhóm nhỏ nhà cung cấp thiết bị chất bán dẫn, rờ le, tụ điện Mặt khác, khoảng 4060% nhà cung cấp khách hành định nên chủ động vấn đề thương thảo giá, điều kiện toán chất lượng có phần hạn chế Với đặc điểm nhà cung cấp tác giả đề nghị giải pháp sau: 76 a Các giải pháp tăng cường phát triển lực nhà sản xuất, giảm tỷ lệ giao hàng lỗi giảm tỷ lệ trả hàng nhà cung cấp: Để phát triển lực chất lượng hàng hóa nước nhằm giảm tỷ lệ giao hàng lỗi, công ty cần tiếp tục: - Hỗ trợ kỹ thuật sản xuất, cung cấp thông tin yêu cầu sản phẩm công ty cho nhà cung cấp thường xuyên - Hỗ trợ yêu cầu quản lý sản xuất cho mặt hàng cung cấp nhằm sản xuất sản phẩm đạt yêu cầu, không cần kiểm tra đầu vào công ty - Yêu cầu nhà cung cấp phải đạt tiêu chuẩn tuân thủ quy trình quản lý chất lượng ISO 9001:2000 - Thường xuyên cập nhật tình hình nhà cung cấp công khai mạng công ty nhằm tăng tính cạnh tranh nhà cung cấp với - Ngoài ra, công ty cần có nhân viên chuyên tìm kiếm phát triển nhà cung cấp nội địa cho mặt hàng thay nhập ngoại chi tiết nhựa, bao bì, chì công cụ sản xuất khác nhằm đa dạng hóa nguồn cung cấp nội địa, tăng tính cạnh tranh nhà cung cấp - Chính sách hỗ trợ nhà cung cấp có vấn đề chất lượng: nhằm phát triển lực lượng nhà cung cấp nội địa có nguồn hàng hóa rẻ chất lượng chỗ, giúp công ty chủ động, linh hoạt sản xuất Để nâng cao chất lượng từ nhà cung cấp nước ngoài, công ty cần nâng cao khả cung ứng nhóm nhà cung cấp phương diện:  Nâng cao chất lượng hàng hóa đầu vào: - Phát triển nhân viên cung ứng cho riêng nhà máy Việt Nam thay sử dụng nhân viên cung ứng chung toàn tập đoàn - Nhân viên mua hàng cần gửi thông báo, đánh giá yêu cầu cần khắc phục tới nhà cung cấp, thường xuyên theo dõi nhằm đảm bảo lô hàng không bị lỗi  Kế hoạch kiểm tra quy trình sản xuất nhà cung cấp nước sở tại: 77 Nhân viên phụ trách thu mua Việt nam chịu trách nhiệm thông báo cho phận cung ứng toàn tập đoàn nhằm có kế hoạch kiểm tra, hỗ trợ nhà cung cấp nước họ Cần có kế hoạch tìm kiếm nhà cung cấp thay không khắc phục lỗi yêu cầu • Kiểm soát lượng đặt hàng mức tối ưu: Jabil Việt nam cần tận dụng ưu công ty mẹ kết hợp với thông tin từ toàn tập đoàn nhằm đặt hàng mức hiệu cao Kết hợp thương thảo khả thay đổi đơn hàng nhằm giảm thiểu rủi ro khách hàng thay đổi kế hoạch sản xuất b Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quản trị hàng tồn kho: giảm số ngày hàng tồn kho từ 62 ngày xuống 48 ngày Có hai cách giúp công ty giảm số ngày hàng tồn kho cách: - Giảm tốc độ tăng trị giá hàng tồn kho so với tốc độ tăng doanh thu giá vốn hàng bán: thực nhóm giải pháp tăng trưởng doanh thu - Nâng cao khả giao hàng hạn (Just in time- JIT)(Hồ Tiến Dũng, 2009) nhà cung cấp nhằm giảm giá trị hàng tồn kho: không giao hàng sớm trễ nhằm tránh lãng phí mặt thời gian nguồn lực Để thực hai cách trên, công ty nên thực hoạt động sau:  Quản trị hàng tồn kho hiệu quả: o Lập danh mục hàng tồn kho có giá trị cao, số lượng nhằm quản lý chặt chẽ giá trị hàng tồn kho, cắt giảm lượng hàng tồn cách sử dụng đơn đặt hàng, giao hàng linh hoạt o Giao trách nhiệm cho nhân viên thu mua nhân viên kho thường xuyên kiểm tra mức tồn kho dự trữ tối thiểu điều chỉnh theo chất lượng nhà cung cấp, tránh dự trữ hàng không cần thiết o Đưa tiêu trị cắt giảm giá hàng tồn kho vào KPIs nhân viên mua hàng kho 78 o Thường xuyên cập nhật thương lượng với nhà cung cấp xuất bán lại hàng tồn kho bị lỗi thời, đơn đặt hàng, chuyển cho chi nhánh khác  Nâng cao khả JIT nhà cung cấp: o Đưa tiêu giao hàng hạn với nhà cung cấp Yêu cầu giải trình lý giao hàng sớm yêu cầu làm hạn chế quyền từ chối đơn hàng hay chiếm dụng diện tích kho ảnh hưởng xấy đến vòng quay vốn công ty o Đưa vào điều kiện thương thảo cấp độ toàn tập đoàn cho nhà cung cấp chưa đạt chuẩn hạ giá mua, tính phí kho bãi cho nhà cung cấp o Phát triển mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nhằm đạt thỏa thuận nhà cung cấp đồng ý dự trữ lượng hàng hợp lý (bằng mức dự trữ tối thiểu) kho Jabil công ty trả tiền thực tế sử dụng Hiện công ty phát triển số nhà cung cấp dạng Đồng thời công ty nâng cao khả quản lý hàng hóa nhà cung cấp phát triển lưc lượng Dự kiến kết đạt thực giải pháp: - Công ty cắt giảm chi phí sở hữu tổng thể tăng chất lượng hàng hóa đầu vào - Giảm tỷ lệ giao hàng lỗi trả hàng cho khách hàng nên giảm thời gian chết, chi phí liên quan đến kiểm tra - Công ty cần tiếp tục phát triển lực lượng nhà cung cấp nhằm mua hàng hóa chất lượng tốt không cần kiểm tra đầu vào - Giảm trị giá hàng tồn kho: nâng cao hiệu sử dụng vốn, diện tích - Phát triển nhà cung cấp nước nhằm tự chủ mặt thời gian chi phí 3.3.3.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng sản xuất nhằm cắt giảm chi phí hàng hư hỏng, lỗi trình sản xuất: Hàng hư hỏng lỗi sản xuất Jabil Việt Nam xảy hai nơi: hàng hư hỏng khâu lắp ráp hàng hư hỏng khâu sản xuất máy 79 Cắt giảm chi phí hàng hư hỏng khâu lắp ráp: Để thực mục tiêu: giảm tỷ lệ hàng hư hỏng doanh thu từ 0.6% xuống 0.35% vòng năm tới, công ty có hai cách thực hiện: giảm chi phí hư hỏng tăng hiệu quy trình sản xuất Qua phân tích thực trạng hàng hư hỏng chương 2, công ty cần thực giải pháp sau nhằm giảm lượng hàng hư hỏng bao gồm: - Khắc phục 83% tình trạng hư hỏng, trầy xước nguyên liệu trình sản xuất cách lựa chọn thay đồ dùng, thiết bị sản xuất phù hợp với đặc tính sủa sản phẩm chuyển đựng từ khay cứng sang khay mềm nhằm giảm trầy xước cho chi tiết điện tử Khắc phục tình trạng thiếu đồ gá cục bộ, thiết bị sản xuất gây nên tình trạng hàng bị hư hỏng chèn ép cách nâng cao khả bao quát nhân viên Tổ trưởng giám sát sản xuất - Tiếp tục nghiên cứu chương trình sản xuất hình ảnh nhằm giúp công nhân làm từ đầu, thông báo đơn giản yêu cầu sản phẩm sản xuất giúp giảm hư hỏng trình sản xuất cách nhanh chóng Cập nhật thao tác thường xuyên cho công nhân chuyển mã hàng sản xuất nhằm giúp họ tự nhận thấy vấn đề cần phải cải tiến - Huấn luyện thao tác tay cho công nhân đặc biệt công nhân nhân viên ca ba Bố trí thời gian xử lý chi tiết dễ bị gãy chân vào đầu ca sản xuất Giảm hàng hư hỏng khâu sản xuất máy: Giảm lượng hàng hư hỏng trình sản xuất máy đòi hỏi phận Kỹ thuật sản xuất phải: - Bộ phận ME phải thực lịch bảo trì, bảo dưỡng máy móc cách cử nhân viên chịu trách nhiệm theo dõi kết bảo dưỡng định kỳ - Khắc phục tình trạng nhân viên quản lý máy móc trực tiếp chưa thực ghi chép quản lý máy móc đầy đủ Cần định kỳ kiểm tra thực đầy đủ đăng ký/ báo cáo tình trạng máy 80 - Lên kế hoạch đào tạo nhân viên trung cấp kỹ thuật nhằm tối ưu hóa vận hành máy móc, hạn chế sai sót vận hành sai Dự kiến kết đạt thực giải pháp: Nâng cao khả tự kiểm soát nhân viên lắp ráp, hoàn thiện hướng dẫn thao tác, công cụ hỗ trợ sản xuất  giảm tỷ lệ hàng hư hỏng khâu lắp ráp - Máy móc theo dõi bảo trì theo lịch, nhân viên vận hành máy cập nhật kiến thức thường xuyên hành 3.3.3.3  giảm tỷ lệ hàng hư hỏng khâu vận Các giải pháp nhằm nâng cao tỷ lệ hàng đạt lần đầu trạm Kiểm tra thành phẩm cuối (OBA FPY) giảm lượng hàng lỗi sản xuất: Nhằm giảm lượng hàng lỗi cải thiện tỷ lệ FPY khâu thành phẩm cuối cùng, công ty tăng sản lượng hàng đạt chất lượng từ đầu dây chuyền không để đến khâu cuối Để thực điều này, công ty cần thực đồng loạt biện pháp sau: - Đào tạo & cung cấp tiêu chuẩn sản phẩm giúp tăng cường khả tự kiểm tra nhân viên sản xuất trạm dây chuyền - Công ty cần đưa áp dụng tiêu hàng đạt lầu đầu từ đưa vào sản xuất sau loại trừ hàng hư hỏng làm lại kết chưa đưa tranh cho doanh nghiệp (Tỷ lệ FPY OBA đạt tiêu chuẩn tỷ lệ hàng hư hỏng cao) - Tiếp tục ứng dụng nguyên lý sản xuất tinh gọn sản xuất Chu trình sản xuất đơn (One piece flow), Cân dây chuyền sản xuất, nghiên cứu thao tác tiêu chuẩn nhằm cắt giảm lỗi sản xuất Dự kiến kết đạt thực giải pháp: - Khả tự kiểm tra lỗi nhân viên ngày nâng cao - Ứng dụng nguyên lý sản xuất tinh gọn 81 3.3.3.4 Các giải pháp tinh gọn, nâng cao hiệu sản xuất nói chung Công ty tiếp tục cần thành lập ban sản xuất tinh gọn chịu trách nhiệm phát động phong trào cho toàn công ty Ban sản xuất tinh gọn bước đầu nghiên cứu đưa số ứng dụng triển khai đến nhóm nhân viên về: - Gia tăng hiểu biết loại chi phí lãng phí công nghiệp cho toàn nhân viên là: sản xuất dư thừa; hàng lỗi (hư hỏng, làm lại, sữa chữa); vận chuyển nhiều khâu; thời gian chờ; tồn kho nhiều; không gian làm việc; hành động sản xuất thừa, nguyên nhân phát sinh biện pháp ngăn ngừa - Áp dụng cách tính toán công bố tiêu thực FPY cho công nhân tính toán tỷ lệ theo điểm làm việc => làm khen thưởng thành tích cho nhóm công nhân - Ứng dụng phương pháp kéo sản xuất nhằm tạo cân dây chuyền sản xuất, giúp tăng hiệu toàn dây chuyền - Ứng dụng Lean phận gián tiếp nhằm tiến tới nâng cao suất tăng khả hỗ trợ nhóm nhân viên có trình độ cao tới hoạt động phận liên quan Dự kiến kết đạt thực nhóm giải pháp sản xuất: - Công ty đạt hiệu cao hoạt động sản xuất - Nhân viên tự kiểm soát chất lượng công việc - Giảm tỷ lệ giao hàng lỗi trả hàng cho khách hàng - Công ty cần tiếp tục phát triển nhà cung cấp nhằm mua hàng hóa chất lượng tốt không cần kiểm tra đầu vào 3.3.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu đào tạo phát triển Nhằm thực mục tiêu giải pháp ba phương diện Tài chính, khách hàng, nội chịu ảnh hưởng thành công nguồn nhân 82 lực công ty Trong hài lòng nhân viên đóng vai trò quan trọng quy trình Do đó, tác giả dựa vào mô hình 1.3- Cơ cấu đánh giá khả học tập tăng trưởng đưa giải pháp cho công ty 3.3.4.1 Nâng cao, cải thiện sự hài lòng nhân viên a Giải pháp nâng cao lực nhân viên: Các giải pháp nâng cao lực nhân viên công ty Jabil nên tập trung vào hai lãnh vực sau: đào tạo phát triển nhân viên Công ty cần tiến hành phân tích tình hình thực công việc phân tích nguồn lực công ty sau định: Phát triển kỹ thực chiến lược cho phận trọng điểm lực lượng lao động ban lãnh đạo(Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008): Công ty cần đưa chương trình đào tạo kỹ kỹ thuật chuyên môn, kỹ nhân sự, kỹ tư cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao giúp yếu nhân người đưa đảm bảo chương trình thực thi chiến lược mục tiêu mô hình BSC thực thi Nâng cao khả đào tạo tự đào tạo cho nhân viên(Trần Thị Kim Dung, 2011): Căn vào mục tiêu công việc đòi hỏi nay, công tác đào tạo nâng cao khả tự đào tạo giải pháp cho nguồn nhân lực Jabil Công ty cần xây dựng chương trình đào tạo có tính thực tiễn cao như: - Đào tạo nơi làm việc cho nhân viên: Chọn nhân viên tiêu biểu, giám sát viên thực tốt công đoạn sản xuất hay xảy sai sót, hướng dẫn cho nhóm công nhân kinh nghiệm sản xuất thủ thuật sản xuất - Công ty giám sát sản xuất cần xây dựng tiêu chuẩn công việc cụ thể, kèm theo chế độ đãi ngộ đạt tới mức tiêu chuẩn khuyến khích nhân viên nói điểm chưa đạt - Công ty xây dựng chế độ đào tạo đãi ngộ cho nhân viên đạt nhiều kỹ làm nhiều công việc khác Các nhân viên đa nòng 83 cốt cho dây chuyền đạt chế độ đãi ngộ cao chí mức tổ trưởng Nhân viên đa nguồn lực vô hình giúp công ty thích ứng với thay đổi tương lai Nâng cấp kỹ làm việc nhóm cho nhân viên: Để nâng cao kỹ làm việc nhóm cho nhân viên nhằm gia tăng hội thành công cho công ty, công ty cần xây dựng phát triển nhóm làm việc cách tổ chức trò chuyện nhóm công nhân kinh nghiệm sản xuất Thiết lập mục tiêu cho nhóm biện pháp khuyến khích gắn liền với kết sản xuất chung nhóm Phân tích cho công nhân hiểu vai trò nhóm vai trò việc hỗ trợ công việc b Nâng cao khả ứng dụng công nghệ, lực hệ thống thông tin: Để nâng cao khả ứng dụng công nghệ cho nhân viên: công ty cần đưa danh sách ứng dụng cho nhân viên giải thích ý nghĩa, cách sử dụng hệ thống Hướng dẫn nhân viên cách sử dụng thông tin thay số nhân vật chủ chốt tiếp cận nhằm mục đích báo cáo Công ty cần nâng cao khả cung cấp thông tin tình hình sản xuất cho toàn thể nhân viên nhằm tự thân nhân viên ý thức họ cần phải làm để bù đắp khoảng thời gian mất, họ cần đạt mức tưởng thưởng Công ty tiếp tục nâng cao trang thiết bị hỗ trợ cần thiết cho công việc, phát triển ứng dụng nhằm nâng cao khả quản lý dự đoán ảnh hưởng thay đổi môi trường i Cải thiện điều kiện làm việc chung Tiếp tục trì ISO 14001- hệ thống quản lý môi trường nhằm giảm tác động nguy lên môi trường, nhân viên khách hàng Tiếp tục nghiên cứu giảm thiểu tác động chì điện từ lên sức khỏe, nâng cao sức khỏe làm việc cho nhân viên đặc biệt điểm có tiếp xúc với chì 84 3.3.4.2 Giải pháp nâng cao khả giữ chân nhân viên Để giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc công ty cần thực tốt ba giải pháp nâng cao hài lòng nhân viên Bên cạnh đó, công ty cần tập trung vào giải pháp sau: - Thực sách khuyến khích, hỗ trợ nhân viên tự học, nâng cao trình độ thông qua chương trình đào tạo thay nghỉ làm để học Công ty tiếp tục xây dựng nhiều chương trình đào tạo phát triển kỹ cứng mềm cho nhân viên cách kết hợp với trung tâm đào tạo kỹ nhằm giúp nhân viên nhận giá trị họ - Công ty phải xây dựng hướng dẫn công việc: Cần cung cấp cho nhân viên văn quy trình làm việc quy tắc công ty để nhân viên biết công ty kỳ vọng điều họ họ phải hoàn thành tốt Ngoài việc hướng dẫn nhân viên cách làm việc, quy trình viết thành văn giúp nhà quản lý thường xuyên phải đào tạo lại nhân viên có nhân viên nghỉ việc công ty Các buổi đánh giá hiệu công việc cấp trực tiếp nhân viên cần tiến hành định kỳ - Công ty cần nâng cao lực quản lý trực tiếp nhằm tạo bầu không khí làm việc hiệu quả, ủy quyền giao quyền hợp lý - Công ty cần phải cho nhân viên thấy họ có hội thăng tiến công ty họ làm tốt công việc chương trình phát triển đội ngũ kế cận việc làm cần thiết, đích đến, động lực giúp cho nhân viên hướng tới - Công ty cần phải đưa sách lương bổng, phúc lợi cách rõ ràng tương xứng với khả đóng góp, thành tích đạt Công ty cần trì kết nối mục tiêu toàn phận vào mức thưởng cho thành viên trưởng phòng Chính sách lương thưởng hợp lý giúp công ty giữ chân nhân viên lâu dài Dự kiến kết đạt giải pháp: - Công ty có lực lượng nhân viên sản xuất tốt, ổn định, có khả đào tạo tự đào tạo nhằm tiếp cận ứng dụng công nghệ nhanh 85 - Công ty có hướng dẫn công việc rõ ràng dễ hiểu Các phận sản xuất cần xây dựng riêng mục tiêu đào tạo phát triển nhân viên KPI đánh giá hiệu làm việc toàn phận sản xuất 3.3.5 Nhóm giải pháp hỗ trợ 3.3.5.1 Nhóm giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu mặt tài chính: Công ty cần có biện pháp quản lý tốt hàng tồn kho, hạn chế hàng hóa hết hạn sử dụng việc khách hàng hủy đơn hàng, thay đổi chiến lược kinh doanh Công ty cần nâng cao công tác quản trị rủi ro cấp cao nhân viên nhằm hạn chế tác động Hoạch định tốt dòng tiền xem xét tương quan nợ vốn bối cảnh nhiều biến động, dự đoán Công ty cần quan tâm nhiều đến quản lý chi phí chất lượng nhằm cắt giảm chi phí lãng phí 3.3.5.2 Nhóm giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu mặt quy trình nội : - Công ty nên nâng cao hiệu tin học hóa quy trình mua hàng, trình độ nhân viên mua hàng nhằm giảm số lượng nhân viên thu mua theo dõi, quản lý theo đơn hàng - Công ty cần cắt giảm chi phí liên quan đến nhiều đơn hàng nhỏ tự động gửi tới nhà cung cấp gây lãng phí mặt chi phí nhận hàng, theo dõi đơn hàng gây chi phí cao toán - Nâng cao khả tự đàm phán giao nhận hàng hóa nhập (logistic) Kết hợp với công ty dịch vụ vận chuyển tận dụng rộng khắp chi nhánh Jabil nước sở tại, công ty thành lập trung tâm hệ thống nhận hàng nơi mua hàng China, Singapore, Hà lan Mỹ Các trung tâm tiếp nhận kết hợp nhiều lô hàng nhỏ - Nghiên cứu ứng dụng JIT & phương pháp sản xuất kéo khâu sản xuất thay áp dụng số điểm 86 3.3.5.3 Nhóm giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu mặt quy trình đào tạo phát triển: - Để giải pháp thực thi cách hiệu quả, ban giám đốc công ty nên đảm bảo cam kết thực tốt giải pháp để đạt mục tiêu đề Đồng thời thực tốt công tác khuyến khích người, tạo đồng thuận cao việc thực chiến lược giải pháp - Tăng cường công tác huấn luyện cho nhà quản lý đặc biệt nhà quản lý cấp sở việc định nâng cao kỹ kỹ thuật kỹ nhân - Xây dựng bảng đánh giá kết công việc liên kết với chế độ lương thưởng toàn nhân viên - Công ty cần phát triển lực lượng sản xuất nòng cốt, đa cho việc thực giải pháp JIT sản xuất, - Công ty nên tiếp tục nghiên cứu cải thiện tư làm việc nhằm cung cấp cho nhân viên thoải mái công việc thay đứng liên tục tiếng 3.4 Kiến nghị 3.4.1 Kiến nghị Nhà nước - Tiếp tục cải cách thủ tục hành nhằm xây dựng môi trường pháp lý để thành phần kinh tế, nhà đầu tư nước yên tâm làm ăn, phát triển; vậy, cải cách hành tạo điều kiện thuận lợi cho người dân thực quyền nghĩa vụ Nhà nước - Tiếp tục hỗ trợ, ưu đãi Ngành công nghiệp phụ trợ phát triển: để thực nhiệm vụ tối cần thiết này, Chính phủ cần đóng vai trò quan trọng dẫn đầu, cần nhận diện toàn vấn đề đóng vai trò chủ tọa cách lập quan đầu mối để giới thiệu, cung cấp cho doanh nghiệp cung cấp chi tiết linh kiện Chính sách hỗ trợ vốn kỹ thuật cần quan địa phương ưu tiên hỗ trợ - Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kỹ thuật cao nhằm phục vụ cho nhu cầu phát triển yêu cầu sản xuất tương lai: Chính phủ cần có 87 sách thu hút nhân tài đặc biệt giới du học sinh có thực tài; hệ thống đào tạo Việt Nam nên hướng tới thực hành, ưu tiên ngành kỹ thuật, ứng dụng Ngoài ra, sách đào tạo phải gắn liền với kế hoạch phát triển thay đại trà - Cải thiện mở rộng hệ thống giao thông, tạo điều kiện cho doanh nghiệp giảm chi phí vận chuyển đặc biệt phát triển dịch vụ vận chuyển Logistic giúp doanh nghiệp giảm chi phí liên quan đến hoạt động xuất nhập 3.4.2 Kiến nghị doanh nghiệp - Công ty cần thường xuyên cập nhật thực chủ trương, văn sách Nhà nước, công ty nên sử dụng dịch vụ hỗ trợ từ tổ chức tư vấn chuyên nghiệp nhằm hạn chế tác động sách, đảm bảo hoạt động nằm cho phép - Nâng cao hiệu tổ chức Công đoàn thực quyền lợi cho người lao động - Ứng dụng JIT cách toàn diện khâu sản xuất thay phần - Công ty mẹ cần chuyển giao quyền lựa chọn nhà cung cấp cho chi nhánh nhằm tăng tính chủ động kinh doanh - Nâng cao khả lựa chọn nhà cung cấp từ công mẹ chuyển sang chi nhánh Cần có quy trình quản lý nhà cung cấp tăng cường chủ động cho nhà máy - Công ty cần xây dựng sách lương thưởng hợp lý, quan tâm đến trượt giá, mức sống tối thiểu nhân viên thay theo mức lương tối thiểu - Xây dựng phát triển phận phát triển sản phẩm mới, phận tiếp thị nhằm đưa ứng dụng vào sản xuất - Tiếp tục xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với đặc thù VN - Doanh nghiệp nên áp dụng giải pháp nâng cao quản lý rủi ro nhằm tối ưu hóa nguồn vốn bao gồm quản lý hư hỏng nguyên vật liệu, quản lý rủi ro 88 hoạt động tài chính, quản lý rủi ro trình hoạt động khách hàng rời bỏ thị trường Tóm tắt chương Với mục tiêu phát triển đạt quy mô doanh thu 500 triệu USD /năm đòi hỏi công ty phải có bước tiến mạnh mẽ việc tăng suất, tối ưu hóa nguồn lực nhằm cung cấp sản phẩm mức giá cạnh tranh Từ kết thực trạng chương 2, tác giả dựa vào mục tiêu mà công ty đặt đến năm 2017 để xây dựng mô hình Cân điểm- BSC Kết thực công ty giai đoạn 2009-2011 mục tiêu công ty giai đoạn 2012-2017, tác giả đề lựa chọn giải pháp nhằm phát huy tiêu công ty đạt được, cải thiện tiêu công ty chưa yếu, chưa đạt mục tiêu đề Mặt khác, tác giả xin đề nghị vài ý kiến nghị Nhà nước doanh nghiệp nhằm giúp công ty đạt mục đích kinh doanh 89 KẾT LUẬN Thẻ điểm cân - The Balanced Scorecard (BSC) – cung cấp phương pháp lập kế hoạch đo lường hiệu công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn chiến lược chung tổ chức, doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, phép đo tiêu rõ ràng Nó cung cấp cấu cho việc lựa chọn số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho biện pháp tài truyền thống biện pháp đo lường hài lòng khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt động học tập phát triển Qua đó, Thẻ điểm cân giúp doanh nghiệp đảm bảo cân (balance) đo lường hiệu kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi tất phận cá nhân hướng tới mục tiêu chung phát triển bền vững doanh nghiệp Vận dụng Balance Scorecard để tổng hợp, phân tích đánh giá thành hoạt động theo mục tiêu thước đo cho Công Ty TNHH Jabil Việt Nam hoạt động cần thiết giúp cho Công ty có nhìn tổng quan tất phương diện Tài chính, khách hàng, nội đào tạo phát triển Việc khắc phục điểm tồn phát huy ưu điểm tương lai giúp cho công ty đạt mục tiêu phát triển đề Với mục tiêu giúp công ty đạt mục tiêu phát triển, tác giả hy vọng giải pháp đưa công ty đưa vào thực tế hoạt động cách có hiệu quả, linh hoạt với cam kết hỗ trợ từ cấp lãnh đạo, hình thành phương pháp sản xuất tốt đội ngũ nhân viên nòng cốt Mặc dù cố gắng với thời gian khả nghiên cứu có hạn, luận văn tránh khỏi thiếu sót Kính mong Thầy, Cô bạn đóng góp ý kiến dẫn để giúp luận văn hoàn thiện