Câu 1: Trình bày những nội dung chính của thuyết hành vi trong quản lý hành chính của Douglas Mc Gregor. (+ Tư tưởng quản lý doanh nghiệp của Henry Mintzberg). Nội dung tư tưởng của Mc Gregor được dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn (KTXH) nào? Câu 2: Liên hệ nội dung tư tưởng đó vào hoạt động quản lý khu vực nhà nước hiện nay. Cho ví dụ. Bài làm: Câu 1: Những nội dung chính của thuyết hành vi trong quản lý hành chính của Douglas: Trong cuốn “Khía cạnh con người của doanh nghiệp” – The Human Side of Enterprise xuất bản năm 1960, Douglas Mc Gregor đã khảo sát những học thuyết về hành vi của cá nhân trong công việc và trình bày một cách có hệ thống hai mô hình mà ông gọi là Thuyết X và Thuyết Y. Học thuyết quản trị nhân sự X: Học thuyết quản trị nhân sự X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự được áp dụng trong các doanh nghiệp phương Tây lúc đó. Học thuyết quản trị nhân sự X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau: Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít. Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo. Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
Trang 2Câu 1: Trình bày những nội dung chính của thuyết hành vi trong quản lý hành
chính của Douglas Mc Gregor (+ Tư tưởng quản lý doanh nghiệp của Henry Mintzberg)
Nội dung tư tưởng của Mc Gregor được dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn (KT-XH) nào?
Câu 2: Liên hệ nội dung tư tưởng đó vào hoạt động quản lý khu vực nhà nước
hiện nay Cho ví dụ
Bài làm:
Câu 1:
* Những nội dung chính của thuyết hành vi trong quản lý hành chính của Douglas: Trong cuốn “Khía cạnh con người của doanh nghiệp” – The Human
Side of Enterprise xuất bản năm 1960, Douglas Mc Gregor đã khảo sát những học thuyết về hành vi của cá nhân trong công việc và trình bày một cách có hệ thống hai mô hình mà ông gọi là Thuyết X và Thuyết Y
Học thuyết quản trị nhân sự X:
Học thuyết quản trị nhân sự X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự được áp dụng trong các doanh nghiệp phương Tây lúc đó Học thuyết quản trị nhân sự X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít
- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới
- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa
Trang 3Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên học thuyết quản trị nhân
sự X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng Học thuyết quản trị nhân sự X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các hoạt động doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức
Nhận xét về học thuyết X ta nhận thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kì ai Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của
tổ chức và sức mạnh của kỷ luật Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng
Mặc dù học thuyết X có nhiều mặt hạn chế nhưng chúng ta không thể kết luận rằng học thuyết X là sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ-đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh Như vậy, việc nhìn ra những thiết sót của học thuyết X lại là tiền đề
để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn
Học thuyết quản trị nhân sự Y
Học thuyết quản trị nhân sự Y được đưa ra vào những năm 1960 có thể nói học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết quản trị nhân sự
Trang 4X, học thuyết quản trị nhân sự Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung
- Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người
- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao khơi gợi được tiềm năng đó
- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân
Từ cách nhìn nhận về con người, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như sau:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của
họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau
Như vậy từ nội dung của học thuyết quản trị nhân sự Y ta thấy học thuyết này tiến bộ hơn ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ
Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức Bên cạnh đó, học thuyết quản trị nhân sự Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quá
Trang 5trình quản lý hoặc trình độ tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể phát huy tối đa trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn Microsoft, Unilever, P&G…
Douglas Mc Gregor nhìn hai thuyết này như là hai thái độ hoàn toàn tách rời nhau Thuyết Y khó ứng dụng trong quản lý các nhà quản lý cấp dưới và các nhà chuyên môn
Trong tác phẩm “ Khía cạnh con người trong doanh nghiệp” Mc Gregor đã chỉ rõ thuyết Y có hiệu quả như thế nào trong việc quản lý thăng tiến và tiền lương Mc Gregor cũng nhận thấy thuyết Y có thể có hiệu quả trong việc cùng tham gia giải quyết vấn đề
Trên thực tế, tùy từng điều kiện và qy mô cũng như tính tình của cá nhân, các nhà quản lý có thể linh hoạt sử dụng các khuyến cáo cụ thể của thuyết X và thuyết Y
* Tư tưởng quản lý doanh nghiệp của Henry Mintzberg:
Míntzbert và là tác phẩm kinh điển của trường phái nghiên cứu vai trò Giám đốc Cuốn sách nêu lên một cách toàn diện những đặc điểm công việc của Giám đốc, vai trò mà Giám đốc đảm nhiệm, những thay đổi trong công việc của Giám đốc, những loại hình chức vụ của Giám đốc bí quyết nâng cao hiệu quả
Henry Mintzberg là một nhà quản lý người Canada, thuộc trường phái nghiên cứu về vai trò của Giám đốc trong khoa học quản lý phương Tây Ông là giáo sư trường Đại học Mc Kenzie (Canada), ủy viên ban biên tập của nhiều Tạp chí nổi tiếng về quản lý, đồng thời cũng là ủy viên Hội nghiên cứu của Hoàng gia Canada
Các tác phẩm của ông gồm có: “Tính chất công việc của Giám đốc”,
"Quyền lực bên trong và bên ngoài của tổ chức", "Xây dựng và quyết sách chiến lược", "Sự hình thành chiến lược và tổ chức"
Henry Mintzberg lấy vai trò mà Giám đốc đảm nhiệm làm Trung tâm để phân tích chức năng và công việc của Giám đốc nhằm nâng cao hiệu quả quản lý
Trang 6"Giám đốc" mà ông gọi ở đây là người phụ trách chủ yếu trong một tổ chức chính thức hoặc một đơn vị của tổ chức đó và là người có chức vị, có quyền lực chính thức
- Những đặc điểm về công việc của Giám đốc: Theo Henry Mintzberg, công việc của bất kỳ Giám đốc nào đều có 6 đặc điểm: Khối lượng công việc rất lớn với nhịp độ khẩn trương; công việc của Giám đốc luôn gấp gáp, đa dạng và lặt vặt, đặt công việc thực tế lên vị trí ưu tiên, thích sử dụng phương thức nói miệng, coi trọng mối liên hệ tin tức với bên ngoài và bên dưới, sự kết hợp giữa quyền lực và trách nhiệm
- Vai trò của Giám đốc:
+ Người đại diện của tổ chức: Đây là vai trò đơn giản nhất cơ bản nhất mà
Giám đốc đảm nhiệm Họ phải thực hiện nhiều chức trách, có một số mang tính hành chính, một số mang tính cổ vũ lòng người nhưng đều là những việc có liên quan đến quan hệ giữa người với người, không liên quan đến việc xử lý thông tin quan trọng và ra quyết định quản lý
+ Người lao động: Giám đốc là thủ trưởng chính thức của một tổ chức, chịu
trách nhiệm động viên và dẫn dắt cấp dưới, bao gồm việc thuê dùng, huấn luyện, đánh giá, đãi ngộ, đề bạt, biểu dương, can thiệp và cho thôi việc Sự thành công hay thất bại của tổ chức là do tâm sức và khả năng nhìn xa trông rộng của Giám đốc quyết định
+ Người liên lạc: Giám đốc thông qua các kênh chính thức, thiết lập và duy trì mối liên hệ của tổ chức với những cá nhân và đoàn thể ở ngoài tổ chức, sau đó lại thông qua vai trò người phát ngôn, người truyền bá thông tin và người đàm phán để phát triển hơn nữa mối quan hệ ấy và nhận thức được những điều bổ ích những thông tin mà mối liên hệ ấy tạo ra
+ Cơ quan tiếp nhận thông tin: Những thông tin mà Giám đốc nhận được
bao gồm: những thông tin mang tính nghiệp vụ trong nội bộ, thông qua các báo cáo của cấp dưới, sự quan sát đối với hoạt động của tổ chức, những thông tin về các sự kiện ở bên ngoài như thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, biến động của thị trường những ý kiến và phương hướng, các loại sức
Trang 7ép, ví dụ đề nghị của cấp dưới và yêu cầu của những người ngoài tổ chức, ý kiến của thành viên hội đồng quản trị và những lời chất vấn của các tổ chức xã hội
+ Người truyền bá thông tin: Giám đốc phải truyền bá những thông tin từ bên ngoài cho tổ chức của mình và truyền bá những thông tin nội bộ từ nhân viên cấp dưới này đến nhân viên cấp dưới khác
+ Người phát ngôn: Vai trò truyền bá thông tin của Giám đốc là vai trò
trong nội bộ tổ chức Còn vai trò người phát ngôn là vai trò đối ngoại Đó là việc truyền bá những thông tin của tổ chức cho những cơ quan và những cá nhân ngoài
tổ chức
+ Nhà quản lý doanh nghiệp: Họ là người khởi xướng và thiết kế nhiều cải
cách của tổ chức trong phạm vi quyền hạn của mình Khái niệm “nhà doanh nghiệp" ở đây bao gồm toàn bộ công tác quản lý có liên quan đến những biến đổi tròng một tổ chức sẵn có hoặc một tổ chức mới thành lập
+ Người khắc phục khó khăn: Trong vai trò nhà doanh nghiệp Giám đốc
cần chủ động tập trung sự chú ý vào việc đổi mới tổ chức Trong vai trò khắc phục khó khăn, Giám đốc phải xử lý những tình huống ngoài ý muốn và những biến đổi hàm chứa các nhân tố không điều khiển được Hai vai trò này là hai bộ phận trong một thể thống nhất liên tục của việc ra quyết định quản lý Giữa hai vai trò ấy có một khoảng cách không rõ ràng lắm, đồng thời có liên quan đến sự phán đoán và quan điểm của cá nhân
+ Người phân phối nguồn lực: Vai trò này gồm 3 phần:
Sắp xếp thời gian của bản thân: Sắp xếp công việc: thiết lập một chế độ làm việc của tổ chức: làm việc gì, ai làm, thông qua tổ chức nào để làm Đó là một vấn đề quan trọng trong việc phân phối nguồn lực
Giám đốc phải là người giữ quyền phê chuẩn mọi quyết định quan trọng để đảm bảo cho việc phối hợp các quyết định đó khiến cho các quyết định đó bổ sung cho nhau, không trái ngược với nhau và lựa chọn được phương án tốt nhất trong tình hình nguồn lực có hạn
Trang 8Người đàm phán: Đàm phán là trao đổi nguồn lực Nó đòi hỏi người tham gia đàm phán phải có đủ quyền lực chi phối nguồn lực và nhanh chóng quyết định vân đề
10 vai trò nói trên của Giám đốc là một thể thống nhất, liên quan chặt chẽ với nhau, không thể tách rời nhau
- Để nâng cao hiệu quả công tác của Giám đốc:
+ Cùng với cấp dưới chia sẻ thông tin: Cấp dưới khó có được thông tin đầy
đủ và phải dựa vào Giám đốc để có được một số thông tin như ý tưởng mới của khách hàng, xu hướng của nhà cung cấp, sự biến đổi của hoàn cảnh xung quanh Thông tin có thể truyền đạt bằng miệng hoặc văn bản Tuy nhiên, cần cân nhắc lợi hại giữa việc nâng cao hiệu quả quản lý với những rủi ro mà việc hết lộ thông tin
có thể dẫn đến để quyết định mức độ và nội dung truyền đạt thông tin một cách thích hợp
+ Tự giác khắc phục tình trạng giải quyết công việc một cách hời hợt: Do nhiều việc nên các Giám đốc rất dễ sa vào tình trạng giải quyết công việc một cách hời hợt Họ cần tự giác khắc phục tình trạng này bằng cách: một số việc thông thường, Giám đốc có thể ủy quyền cho người khác Đối với những vấn đề quan trọng nhất, nhạy cảm nhất thì Giám đốc phải đích thân xử lý
+ Cố gắng tìm kiếm để có một số người cùng gánh vác công việc chung để
hình thành ban giám đốc có ít nhất là hai người: Đây là một biện pháp để khắc
phục gánh nặng quá lớn về công việc của Giám đốc Việc hình thành một ban Giám đốc hoặc một văn phòng tổng Giám đốc, trong đó hình thức ban Giám đốc 2 người là phổ biến nhất Một người đảm nhiệm các vai trò đổi ngoại, người kia đảm nhiệm vai trò lãnh đạo và ra quyết định quản lý Ưu điểm là có thể giảm được gánh nặng công việc lên vai một người và làm cho mỗi người trong tập thể lãnh đạo đi sâu vào chức trách của mình Tuy nhiên, muốn cho biện pháp này có thể thực hiện một cách hữu hiệu, cần có hai điều kiện Một là, mỗi cá nhân trong tập thể lãnh đạo phải chia sẻ thông tin với nhau Hai là, mỗi thành viên trong tập thể lãnh đạo phải phối hợp nhịp nhàng với nhau, có nhận thức giống nhau về phương châm và mục tiêu của tổ chức
Trang 9+ Tận dụng chức trách để phục vụ mục đích của tổ chức: Có một số Giám
đốc khi vấp váp hoặc thất bại thường đổ lỗi cho việc mình có nhiều chức trách đến nỗi không thể làm tốt được Kỳ thực, chính vì không tận dụng được chức trách của mình nên ông ta đã không phục vụ tốt mục tiêu của tổ chức Cùng một việc giống nhau, một số người cho rằng, đó là gánh nặng, một số người lại cho rằng đó là cơ hội Trên thực tế, đối với một Giám đốc sáng suốt, mỗi chức trách đều cung cấp cho ông ta những cơ hội phục vụ mục tiêu của tổ chức Ví dụ, việc tham gia những hoạt động mang tính lễ nghi mất nhiều thời gian nhưng qua đó, người ta có thể tạo ra những quan hệ mới cho tổ chức
+ Thoát khỏi những công việc không cần thiết, dành thời gian để quy hoạch công việc tương lai
+ Phải thích ứng với vai trò chủ yếu trong mỗi tình huống cụ thể: Mặc dù
Giám đốc phải đảm nhiệm một cách toàn diện của nhiều vai trò nhưng trong mỗi tình huống cụ thể khác nhau, ông ta phải giữ những vai trò chủ yếu khác nhau
+ Cố gắng có cái nhìn toàn thể và nắm vững vấn đề hiệu quả
+ Nhận thức đầy đủ ảnh hưởng của mình trong tổ chức: Giám đốc cần biết
rằng, nhân viên cấp dưới rất nhạy cảm với mỗi lời nói và việc làm của Giám đốc Một câu nói sơ suất những thông tin bị hết lộ một cách tuỳ tiện từ người lãnh đạo cao nhất đều có thể bị lộ ra ngoài bằng những hình thức khác nhau, ảnh hưởng đến
tổ chức
+ Xử lý tốt mối quan hệ với các thế lực có thể gây ảnh hưởng đối với tổ
chức: Các thế lực đó có thể là: công nhân viên, cổ đông, chính phủ, công đoàn,
công chúng, học giả, người mua, người cung cấp Giám đốc phải cân nhắc lợi ích
và yêu cầu của những thế lực đó đe xử lý một cách thỏa đáng
+ Sử dụng tri thức và tài năng của các nhà khoa học về quản lý: Khi hoạch
định chương trình làm việc của mình, khi ra một quyết định chiến lược, Giám đốc nên sử dụng tri thức và tài năng của các nhà khoa học về quản lý Vì vậy, Giám đốc cần cộng tác tốt với họ, giúp đỡ họ để họ hiểu rõ công việc của Giám đốc và những vấn đề tồn tại, giúp họ có được những thông tin và tài liệu cần thiết, đầy đủ,
Trang 10giúp họ làm việc trong một môi trường thường xuyên vận động để họ sử dụng tri thức và tài năng của mình vào việc giải quyết những vấn đề thực tế
* Nội dung tư tưởng của Mc Gregor được dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn (KT-XH):
Chiến tranh thế giới lần thứ nhất (1914-1918) kết thúc, các quốc gia bước vào thời kì khôi phục kinh tế Nhu cầu mở rộng thị trường của các nước phát triển
đã làm gia tăng tính cạnh tranh giữa các quốc gia
Trong nội bộ các nước phát triển, các tổ chức, các liên đoàn xuất hiện và lên tiếng bảo vệ quyền lợi người lao động và tạo ra nhiều áp lực đối với chủ doanh nghiệp và nhà nước
Thực tiễn phát triển kinh tế đã đặt ra hai yêu cầu đối với quản lý: giải phóng nguồn lực con người và vai trò nhà nước trong quản lý nguồn nhân lực
Nguồn lực con người là tài sản quốc gia Vì vậy, nhà nước phải đóng vai trò quản lý vĩ mô nguồn nhân lực xã hội này bằng các bộ luật và pháp luật về lao động Hầu hết các quốc gia bắt đầu ban hành, phê chuẩn các văn bản pháp luật về lao động
Hoa Kỳ ban hành quy định tiêu chuẩn đảm bảo xã hội (1930), Điều lệ bảo hiểm xã hội (1931), Luật về tiền lương tối thiểu, tiền lương làm vượt giờ và các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động (1936), Luật tiêu chuẩn lao động (1938) Pháp ban hành quy định làm việc 40 giờ/ tuần, trả lương nghỉ phép (1936) Nhật Bản ban hành luật tiêu chuẩn lao động (1947)
Ở cấp độ quản lý vi mô, các chủ quản lý đã bước đầu thu hút người lao động có trình độ tham gia công việc quản lý, có cách thức làm cho người lao động được chia sẻ lợi nhuận của tổ chức
Đây là thời thời kỳ bắt đầu bước vào cuộc cách mạng khoa học công nghệ:
sử dụng vật liệu mới và tự động hóa trong sản xuất
Khoa học xã hội và nhân văn, đặc biệt là Tâm lý học, Xã hội học phát triển mạnh mẽ được ứng dụng rộng rãi vào trong quản lý nhằm xóa bỏ tâm lý thời ơ, lãnh đạm trong lao động; tăng cường tính tích cực của người lao động; cải thiện