Đang tải... (xem toàn văn)
1. Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lựcQuản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quảntrị” và “nhân lực”. Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành vớihiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tínhkhoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công làngười nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật, quản trịgia thành công là người có các năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài thuyết phục, lôicuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễhòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế,… Nhân lựccủa một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đượcliên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các nguồn lực kháccủa doanh nghiệp do chính bản thân của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểmcá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổchức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạtđộng của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họhoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phứctạp hơn nhiều so với quản trị với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ởtầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: a. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. b. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quảthông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồtổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,… nhưng nhà quản trị đó vẫn cóthể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyếnkhích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc vàhòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các quảntrị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn 1
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, vai trò ý nghĩa quản trị nhân lực Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề “quản trị” “nhân lực” Quản trị trình làm cho hoạt động hoàn thành với hiệu cao, thông qua người khác Vấn đề quản trị có phối hợp tính khoa học nghệ thuật lãnh đạo Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công người nắm vững kiến thức kỹ quản trị Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công người có lực bẩm sinh thông minh, có tài thuyết phục, lôi người khác làm theo, có khả mau chóng nắm bắt vấn đề định, dễ hòa hợp với người, tự tin, linh hoạt xử lý tình thực tế,… Nhân lực tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trò khác liên kết với theo mục tiêu định Nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp thân người Nhân viên có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành nhóm hội, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi họ, đánh giá đặt câu hỏi hoạt động quản trị gia, hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động môi trường xung quanh Do đó, quản trị nhân lực khó khăn phức tạp nhiều so với quản trị với yếu tố khác trình sản xuất kinh doanh Quản trị nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mô có hai mục tiêu bản: a Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức b Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết thông qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại, xác,… nhà quản trị thất bại tuyển người cho việc, cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo Nhiều quản trị gia mạnh lĩnh vực khoa học kỹ thuật lại không đào tạo hoàn chỉnh cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi giành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang bị kỹ thuật làm việc với người Thực tế cho thấy, lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải vấn đề nhân vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngôn ngữ chung biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Tầm quan trọng quản trị nhân lực tăng mạnh toàn giới thập kỷ gần hầu hết doanh nghiệp phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt thị trường, vật lộn với suy thoái kinh tế đáp ứng nhu cầu ngày tăng nhân viên Đặc biệt, kinh tế chuyển đổi, nơi mà sản phẩm hoạch định, người quen với việc đứng xếp hàng mua sắm, nhà quản lý ý tưởng quản trị kinh doanh, kết họ khả để định, khả để chấp nhận rủi may, làm việc đơn nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng phát triển quản trị nhân lực coi điểm mấu chốt cải cách quản lý Việt Nam trường hợp ngoại lệ Quá trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường bộc lộ nhiều yếu quản lý kinh tế Điều coi nguyên nhân quan trọng cản trở kinh tế phát triển Thêm vào đó, Việt Nam phải đối đầu với vấn đề gay gắt đất nước sau chiến tranh kinh tế phát triển Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động trình độ lành nghề Trong vấn đề chưa kịp giải xong, vấn đề khác xuất Cuộc đấu tranh khốc liệt tồn phát triển hòa bình có lẽ gay gắt liệt nhiều so với đấu tranh với hai lực quân hùng hậu hàng đầu giới Đổi quản lý kinh tế nói chung, quản trị nhân lực nói riêng thực nguồn tiềm to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển nâng cao mức sống cho nhân dân Tuy nhiên, khái niệm thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống quốc gia khác Trong kinh tế chuyển đổi Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực người người”, quản trị nhân lực hệ thống quan điểm, sách hoạt động thực tiễn sử dụng quản trị người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức nhân viên 1.2 Chức năng, triết lý quản trị nhân lực 1.2.1 Các chức quản trị nhân lực Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực đa dạng thay đổi tổ chức khác Tuy nhiên phân chia hoạt động chủ yếu quản trị nhân lực theo ba nhóm chức chủ yếu sau đây: (a) Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc doanh nghiệp Để tuyển người cho việc, trước hết doanh nghiệp phải vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh thực trạng sử dụng nhân viên doanh nghiệp nhằm xác định công việc cần tuyển thêm người Thực phân tích công việc cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm nhân viên yêu cầu tiêu chuẩn đặt ứng viên Việc áp dụng kỹ tuyển dụng trắc nghiệm vấn giúp doanh nghiệp chọn ứng viên tốt cho công việc Do đó, nhóm chức tuyển dụng thường có hoạt động: dự báo hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ xử lý thông tin nguồn nhân lực doanh nghiệp (b) Nhóm chức đào tạo, phát triển: Nhóm chức trọng việc nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp đào tạo cho nhân viên nhằm xác định lực thực tế nhân viên giúp nhân viên làm quen với công việc doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện đào tạo lại nhân viên có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức đào tạo, phát triển thường thực hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán quản lý cán chuyên môn nghiệp vụ (c) Nhóm chức trì nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng đến việc trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực doanh nghiệp Nhóm chức gồm hai chức nhỏ kích thích, động viên nhân viên trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp Chức kích thích, động viên liên quan đến sách hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đánh giá cán lãnh đạo mức độ hoàn thành ý nghĩa việc hoàn thành công việc nhân viên hoạt động doanh nghiệp, trả lương cao công bằng, kịp thời khen thưởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu sản xuất kinh doanh uy tín doanh nghiệp,… biện pháp hữu hiệu để thu hút trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập áp dụng sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá lực thực công việc nhân viên hoạt động quan trọng chức kích thích, động viên Chức quan hệ lao động liên quan đến hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc mối quan hệ công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm an toàn lao động Giải tốt chức quan hệ lao động vừa giúp doanh nghiệp tạo bầu không khí tâm lý tập thể giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc doanh nghiệp 1.2.2 Triết lý quản trị nhân lực Mỗi tổ chức đối xử với người lao động theo cách riêng tùy thuộc vào triết lý xây dựng trì Chúng ta hiểu là: Triết lý QTNL tư tưởng, quan điểm người lãnh đạo cấp cao cách thức quản lý người tổ chức Từ mà tổ chức có biện pháp, sách QTNL biện pháp, phương pháp quản lý có tác dụng định tới hiệu quả, tinh thần thái độ làm việc người lao động Triết lý QTNL trước hết phụ thuộc vào quan điểm yếu tố người lao động sản xuất Nếu điểm lại lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm người động vật biết nói thời kỳ nô lệ, có quan niệm sau: Thứ nhất: "Con người coi loại công cụ lao động" Quan niệm lưu hành rộng rãi thời kỳ F W Taylor vào cuối kỷ thứ XIX nhà tư theo đuổi lợi nhuận tối đa kéo dài ngày lao động có tới 16 giờ, sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ trẻ em Quan niệm cho rằng: Về chất đa số người không muốn làm việc họ quan tâm nhiều đến mà họ kiếm công việc họ làm Ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, độc lập tự kiểm soát Về thế, sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát kiểm tra thật chặt chẽ người giúp việc, phải phân chia công việc thành phận đơn giản lặp lặp lại, dẽ dàng học Con người chịu đựng công việc nặng nhọc, vất vả họ trả lương cao họ tuân theo mức sản lượng ấn định Kết phương pháp khoa học áp dụng định mức tổ chức lao động, suất lao động tăng lên, bóc lột công nhân đồng thời gắn liền với tên gọi "chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực" người lao động Thứ hai: "Con người muốn cư xử người" Quan niệm nhà tâm lý xã hội học nước tư công nghiệp phát triển Họ nhận thấy quan niệm trước quan tâm đến việc khai thác người mà không ý đến quy luật chi phối thái độ cư xử người họ làm việc Quan niệm lưu ý người quản lý phải tạo bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho người giúp việc lắng nghe ý kiến họ Đại diện cho quan niệm Elton Mayo Thứ ba: "Con người có tiềm cần khai thác làm cho phát triển" Quan niệm cho rằng: Bản chất người không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực mục tiêu, họ có lực độc lập sáng tạo Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích người để họ đem hết khả tham gia vào công việc chung Mở rộng quyền độc lập tự kiểm soát họ có lợi cho việc khai thác tiềm người Đồng thời xuất sách thương lượng thỏa thuận chủ thợ số điểm Tương ứng với ba quan niệm người lao động có mô hình quản lý người: - Mô hình cổ điển - Mô hình quan hệ người - Mô hình tiềm người Cũng có thuyết: - Thuyết X - Thuyết Y - Thuyết Z So sánh ba học thuyết người Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z Cách nhìn nhận đánh giá người - Con người chất - Con người muốn cảm - Người lao động sung không muốn làm việc thấy có ích quan sướng chìa khóa dẫn tới - Cái mà họ làm không trọng, muốn chia sẻ trách suất lao động cao quan trọng mà họ nhiệm tự khẳng định kiếm - Rất người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến tự kiểm tra Phương pháp quản lý - Người quản lý cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp người lao động - Phải cấp thực số quyền tự chủ định tự kiểm soát cá nhân - Phân chia công việc trình làm việc thành phần nhỏ dễ - Có quan hệ hiểu biết làm, dễ thực hiện, lặp thông cảm lẫn lặp lại nhiều lần thao cấp cấp tác - Người quản lý quan tâm lo lắng cho nhân viên cha mẹ lo lắng cho - Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng, thăng tiến cho cấp đủ điều kiện - Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng chế độ khen thưởng trừng phạt nghiêm ngặt Tác động tới nhân viên - Làm cho người lao động - Tự thấy có ích cảm thấy sợ hãi lo quan trọng, có vai trò lắng định tập thể - Chấp nhận họ có trách nhiệm - Tin tưởng, trung thành dồn hết tâm lực vào công việc - Đôi ỷ lại, thụ động việc nặng nhọc vất vả, - Tự nguyện, tự giác làm trông chờ đon giản miễn họ việc, tận dụng khai thác trả công xứng đáng tiềm người chủ công - Lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo Và có trường phái - Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học) - Trường phái tâm lý xã hội (trường phái quan hệ người) - Trường phái QTNL đại (trường phái nguồn nhân lực) 1.2.2.1 Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học) Người đứng đầu trường phái Frederick Wilson Taylor (1856-1915), kỹ sư người Mỹ Ngoài có H Fayol, Gantt, Gilbreth số người khác Một số nguyên tắc quản lý người trường phái cổ điển: a Thống huy điều khiển: người cấp nhận mệnh lệnh người thủ trưởng (chef) Với nguyên tắc này, họ không thừa nhận có nhiều kênh, nhiều tuyến huy, lệnh sản xuất rối, chồng chéo, có cạnh tranh lẫn (về quyền lực, uy tín) b Phân công lao động chuyên môn hóa chức năng: thực phân công lao động thật tỉ mỉ, chia nhỏ công việc thành phận, phận giao cho công nhân, thực máy chuyên môn hóa Mỗi chức huấn luyện, đào tạo theo hướng chuyên môn hóa c Thực phân chia người doanh nghiệp làm hai phận: phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất gồm kỹ sư, phận chuyên thực công việc gồm người công nhân d Về mặt tổ chức: cần có sơ đồ tổ chức máy quản lý, quy chế, văn tổ chức doanh nghiệp e Tập trung quyền lực (điều khiển, huy) cho cấp cao doanh nghiệp, không phân tán quyền lực cho cấp Làm định nhanh, đỡ tốn thời gian phương tiện f Tìm biện pháp đạt tính vô ngã (impersonalitics) tổ chức doanh nghiệp, không lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng, đưa "tôi" vào công việc chung doanh nghiệp g Tiêu chuẩn hóa thống thủ tục (về hành chính, quản lý) h Thiết lập trật tự kỷ luật nghiêm ngặt sản xuất i Lợi ích phận phụ thuộc vào lợi ích chung j Công bằng, không thiên vị, khước từ đặc quyền, đặc lợi k Phân tích hợp lý, khoa học công việc l Nhà quản lý, kỹ sư có nhiệm vụ tìm đường (phương pháp) tốt để thực công việc, huấn luyện cho công nhân làm m Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp công việc chuyên gia đào tạo (kỹ sư, nhà kinh tế) Trường phái cổ điển có ưu điểm sau: • Đã đưa phân tích khoa học, tỉ mỉ công việc • Trên sở đó, phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện cho người thực phương pháp lao động khoa học • Ấn định mức lao động, tiêu chuẩn thực công việc • Đưa cách trả công tương xứng với kết công việc (tiền lương theo sản phẩm, tiền thưởng) • Thiết lập trật tự, kỷ luật lao động nghiêm ngặt sản xuất Nhưng đồng thời có số nhược điểm lớn: • Không tin vào người đánh giá thấp người (cho chất người lười biếng, không muốn làm việc) • Vì họ không tin người nên thiết phải kiểm tra, kiểm soát họ giây, phút • Buộc người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chỗ chóng suy nhược thể, giảm khả làm việc • Muốn hay không xuất chống đối người lao động nhà quản lý, với giới chủ 1.2.2.2 Trường phái tâm lý - xã hội học Thuộc trường phái gồm có: Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton Mayo, Rogers, Maslow Một số nguyên tắc quản lý người trường phái tâm lý xã hội a Phân bớt quyền lực trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt quy mô sản xuất lớn, tập trung làm quyền chủ động, sáng tạo cấp gây tổn hại thời gian b Tìm kiếm tham gia, đóng góp nhân viên cấp vào công việc chung c Đánh giá cao vai trò động viên người quản lý, điều khiển d Xây dựng mối quan hệ dựa lòng tin cậy lẫn dựa quyền lực e Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra f Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể người), ý xây dựng tập thể g Tạo bầu không khí tâm lý tốt đẹp lao động (đoàn kết, thân thiện, tránh đố kỵ, ghen ghét nhau) h Chú trọng thông tin cho người, đồng thời nhà quản lý phải liên lạc thường xuyên với người (hiểu họ nghĩ gì, cần gì, có khó khăn gì) i Tạo gắn bó, hưởng ứng, đồng cảm người với người j Cần ý tới dư luận, đến luồng tin tức trao đổi người doanh nghiệp để xử lý cách khách quan có lợi cho công việc chung k Đào tạo nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng mối quan hệ người doanh nghiệp l Ưu tiên cho quan hệ người hoạt động: nhà quản lý, nhà tổ chức trước tiên phải nhà thực hành tâm lý học, người giỏi động viên thông tin, liên lạc với người 1.2.2.3 Trường phái đại (khai thác tiềm người) Trường phái gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, Woodwward, March, Simon, Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg Một số nguyên tắc quản lý người trường phái đại: a Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người hệ thống mở, cần thích ứng với môi trường (thị trường, công nghệ mới, luật pháp Chính phủ, thị trường vốn ) b Các phận bên tổ chức (những người) phải vận hành cách thống nhất, gắn kết c Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh phát triển, biến đổi có lúc không ổn định d Tìm cách cải thiện điều kiện lao động chất lượng sống người lao động e Phát triển hình thức tổ chức lao động, làm phong phú chức năng, tổ, đội tự quản, câu lạc chất lượng cao f Giải vấn đề kinh tế, kỹ thuật doanh nghiệp không tách rời vấn đề xã hội (có nghĩa yếu tố người) g Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với người để đạt đổi mới, đặc biệt ý đến phận tích cực h Nhà quản lý phải có chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với người, động viên, phát huy khả người Người ta thấy: - Trường phái đại muốn phát triển tư tưởng quản lý trường phái tâm lý - xã hội lên mức cao - Họ đánh giá người cao nhiều so với trường phái tổ chức lao động khoa học, đặc biệt họ cho người có nhiều khả mà nhà quản lý cần tìm cách khai thác, huy động vào sản xuất - Họ coi người "một hệ thống mở, phức tạp độc lập" Cần phải thấy rõ hệ thống điều khiển người - Tuy nhiên, muốn thỏa mãn người lao động, sống cần có nhiều điều kiện Như vậy: Triết lý QTNL thường điểm quan niệm mô hình, thuyết, trường phái QTNL nói trên, phải ý tính hợp lý mô hình, trường phái Điều đòi hỏi kiến thức quản lý người tài người giám đốc, nhà kinh tế, nhà quản trị Không có công thức chung áp dụng cho 10 để cải thiện mối quan hệ người quản lý người lao động Ban quản lý cần phải hiểu rõ nguyên nhân, gốc rễ phàn nàn, điều thực làm người lao động bực bội Ban quản lý cần khuyến khích người lao động phàn nàn với người quản lý trực tiếp họ Ban quản lý cần xem xét điểm sau đây: Trong vấn liên quan đến lời phàn nàn người lao động, ban quản lý cần chiếm lòng tin họ Cần tránh nghĩ người quyền dốt nát, thiếu hiểu biết Ban quản lý cần thể quan tâm chân thành họ người lao động có thiện chí giúp đỡ họ Mọi bất bình cần xem xét thận trọng Trong vấn bất bình, người cần đưa điểm mạnh điểm yếu họ Việc giải bất bình liên quan đến số người có quan hệ với vấn đề, trải qua số bước mở rộng từ nhiều ngày thành nhiều tháng 8.4.2.3 Quản trị viên nhân lực Quản trị viên nhân lực cần phải thiết lập trì quan hệ chặt chẽ với người quản lý trực tiếp nàh quản lý cao cấp nhằm giải có hiệu bất bình người lao động Cần làm cho người quản lý trực tiếp hiểu rõ bất bình thuộc loại nào, thái độ chung họ doanh nghiệp nào? Họ có vô tư trung thực hay không? Họ có mặt kiện không? Họ có nói với Ban đạo phận làm việc bạn nào? Những định hướng đạo giúp cho người quản lý trực tiếp ngăn chặn bất bình từ chúng trở thành vấn đề quan trọng: Luôn tôn trọng người lao động công việc họ Họ có hài lòng với công việc không? Nếu không có điều trục trặc? Anh/chị ta có muốn làm việc không? Số lượng chất lượng công việc anh/chị ta có bị giảm sút không? Cần hiểu biết người lao động với tư cách cá nhân Thái độ anh/chị ta nào? Có điều làm anh/chị ta buồn chán không? Anh/chị ta làm việc nhóm sao? Anh/chị ta có khó khăn riêng tư không? Cần nhận biết dấu hiệu đe doạ: phân công, xếp không thích hợp, thay đổi thói quen nghề nghiệp, thay đổi nề nếp giấc, suất giảm sút, khí phận giảm xuống, lời đồn đại chuyện xì xào lượm lặt Nêu hiểu biết cán đại diện cho tổ chức Công đoàn Họ có tính kiên định có lý không? Họ có nhã nhặn không? 154 8.4.3 Quá trình giải bất bình 8.4.3.1 Ghi nhận bất bình Có bước việc nghe ghi nhận bất bình: Hãy lắng nghe câu chuyện người lao động Hãy bày tỏ phàn nàn "từ lòng" Bình tĩnh kiềm chế cách thân mật Khích lệ bày tỏ tâm tư làm cho thấy thoả mãn có tinh thần hợp tác Khi tiếp cận đến mức độ hợp lý thực điều để giải bất bình 8.4.3.2 Các bước giải bất bình Hãy xác định tính chất bất bình rõ ràng đầy đủ đến mức Thu lượm tất tình tiết giải thích bất bình diễn đây, nào, với ai, nào? Xác định giải pháp đề nghị, thử nghiệm Thu thập thông tin bổ sung nhằm xác định giải pháp tốt thực Áp dụng giải pháp Theo sát diễn biến để nhận biết việc giải ổn thoả loại trừ việc rắc rối Sự bất bình giải có tổ chức với tham gia người quản lý trực tiếp, ban quản lý thành viên quản lý trung gian, ban quản lý cao đại diện công đoàn lao động 8.4.3.3 Thủ tục bất bình Đây trình, người quản lý trực tiếp, người lao động công đoàn phân tích, thảo luận phàn nàn với mục đích xác định chế có hiệu giải pháp Đặc biệt, mục đích thủ tục bất bình là: ¾ Bảo vệ quyền dân chủ nghề nghiệp người lao động Ban quản lý thực thi đầy đủ quyền lực điều khiển toàn thời gian sử dụng lao động công đoàn Tuy nhiên, hệ thống quản lý đặt yêu cầu kỷ luật Những người lao động chán nản đề nghị thông qua thủ tục bất bình quy định thoả ước thương lượng tập thể ¾ Thiết lập hệ thống kiểm tra thực thi hiệu lực hợp đồng ¾ Tạo luồng thích hợp việc nêu phàn nàn bất bình ¾ Tạo cho người lao động tìm kiếm phân xử khắc phục bất bình với ủng hộ tập thể công đoàn ¾ Cải thiện hiệu doanh nghiệp 155 Phương pháp tìm hiểu bất bình, khám phá nguồn gốc va chạm trước chúng lan rộng làm giảm sút sản xuất Những người thoả mãn có sản lượng cao người không hài lòng Cơ chế bất bình cho phép uỷ viên quản trị cao cấp doanh nghiệp kiểm tra tính hiệu lực người phụ trách ¾ Xúc tiến quan hệ hài hoà người lao động người quản lý Bằng việc yêu cầu hai bên tham gia giải tranh chấp nhỏ, thủ tục giải bất bình tạo cho họ kinh nghiệm có giá trị để đàm phán hợp đồng sau Thủ tục bất bình tạo thuận lợi cho việc thương lượng tập thể chu đáo, kỹ lưỡng 8.4.3.4 Phạm vi giải bất bình Các bước giải bất bình đưa phương pháp đòi hỏi quyền lực cao Số bước phụ thuộc vào quy mô, số cấp quản lý, quy mô cấu trúc công đoàn địa phương, toàn quốc Bước 1: Người lao động chuyển bất bình tới người quản lý trực tiếp Giới hạn thời gian ngày thoả thuận mức Bước 2: Nếu không đạt giải hay điều chỉnh nào, người quản lý trực tiếp trao đổi với người quản lý phận uỷ ban bất bình công đoàn, chuyển trường hợp đến người quản lý doanh nghiệp quản lý khu vực công ty Bước 3: Nếu không đạt giải bước sau chuyển trường hợp đến chủ tịch công đoàn địa phương người đại diện Liên đoàn lao động toàn quốc chuyển lên người phụ trách chung công ty người quản lý quan hệ lao động Bước 4: không giải bước trở thành tranh chấp lao động, xem xét hội đồng hoà giải lao động sở trước chuyển tiếp đến án lao động để giải lần cuối 8.5 KỶ LUẬT LAO ĐỘNG 8.5.1 Khái niệm, hình thức nguyên nhân vi phạm kỷ luật 8.5.1.1 Khái niệm nội dung kỷ luật Kỷ luật lao động tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa sở pháp lý hành chuẩn mực đạo đức xã hội 156 Mục tiêu kỷ luật nhằm làm cho người lao động làm việc dựa tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường có quy củ, kỷ luật tốt tự giữ kỷ luật Bởi vậy, người làm công tác quản lý nguồn nhân lực cần làm cho người lao động hiểu mong đợi, yêu cầu tổ chức thân họ Từ đó, họ định hướng cách thức làm việc có hiệu từ bắt đầu thực công việc với tinh thần làm việc hợp tác phấn khởi Nội dung kỷ luật lao động bao gồm điều khoản quy định hành vi người lao động lĩnh vực có liên quan đến thực nhiệm vụ lao động họ như: số lượng chất lượng công việc cần đạt được, thời làm việc thời nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, an toàn lao động vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản bí mật công nghệ, kinh doanh tổ chức, hành vi vi phạm pháp luật lao động, hình thức xử lý kỷ luật lao động trách nhiệm vật chất Theo Điều 42 - Bộ luật Lao động Việt Nam, kỷ luật lao động thể nội quy lao động, không trái với pháp luật lao động pháp luật khác phải thể văn tổ chức có từ 10 người trở lên Để giúp người lao động hiểu tuân thủ kỷ luật lao động nội quy lao động phải thông báo đến người điểm phải niêm yết nơi cần thiết tổ chức 8.5.1.2 Hình thức kỷ luật Có hình thức kỷ luật: Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình) dựa sở đưa nhắc nhở phê bình nhẹ nhàng có tính xây dựng Người lao động thấy thân không bị bôi xấu, sỉ nhục Trong kỷ luật ngăn ngừa, thông qua người quản lý trực tiếp giải thích rõ sai sót điều sai sót, sử dụng cách tiếp cận hữu ích không thức cho phép người quyền tự chủ làm việc Kỷ luật khiển trách hình thức kỷ luật thức tiến hành tế nhị kín đáo "phía sau cánh cửa" Mục đích tiếp cận tích cực nhằm tạo hội cho người vi phạm sửa chữa vấn đề tránh lặp lại tương lai, làm cho người lao động hiểu rõ điều họ làm không chấp nhận việc đủ thoả mãn họ thực có chuyển biến theo hướng mong đợi tổ chức Người quản lý phải có trách nhiệm việc đạt trí với người quyền thủ tục phải giám sát họ Kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo): cách cuối áp dụng người vi phạm kỷ luật - gọi "kỷ luật đắn" "kỷ luật tiến bộ", đưa hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng theo thời gian người bị kỷ luật Thông thường, mức nối tiếp kỷ luật trừng phạt sau: 157 ¾ Cảnh cáo miệng ¾ Cảnh cáo văn ¾ Đình công tác ¾ Sa thải Trừ sai phạm nghiêm trọng ăn cắp làm giả tài liệu quan, người mắc lỗi lầm bị sa thải mắc lỗi lần đầu Bởi vậy, áp dụng hình thức sa thải, người quản lý cần chứng tỏ cố gắng giáo dục người phạm lỗi biến chuyển tích cực 8.5.1.3 Các loại nguyên nhân vi phạm kỷ luật Việc vi phạm kỷ luật lao động tồn nhiều dạng khác như: Người lao động vi phạm quy định nội quy tổ chức niêm yết thông báo Người lao động thực công việc không đạt yêu cầu, tiêu chuẩn thực công việc làm ảnh hưởng đến hiệu phận tổ chức Người lao động có biểu hành vi thiếu nghiêm túc phạm pháp chống đối tổ chức làm ảnh hưởng đến uy tín tổ chức thị trường Nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luật phía người quản lý thân người lao động Về phía người lao động đặc trưng cá nhân khác dẫn tới họ có quan niệm, mục tiêu, hành vi khác trình làm việc Hoặc thái độ ý thức thân người lao động không hợp tác trình làm việc Về phía người quản lý sai sót việc xây dựng sách nhân thực sách nhân không hợp lý Do thiếu sót công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực, tuyển không người, việc thời điểm cần Do bố trí lao động không hợp lý, người lao động phản kháng không đủ lực để thực tốt công việc Do hoạt động đào tạo phát triển không hướng, thiếu đồng bộ, chất lượng Công tác hướng dẫn công việc không thực tốt dẫn tới người lao động hiểu sai hay vin cớ cố tình hiểu sai Do việc truyền tải thông tin đến người lao động không đầy đủ kịp thời nên người lao động không nắm bắt yêu cầu tổ chức cách kịp thời, họ vi phạm quy định điều kiện để hiểu chúng Do quy định phát sinh từ sách không hợp lý Do xử lý vi phạm kỷ luật người quản lý phải xác định rõ nguyên nhân phát sinh từ đâu để có hướng giải hợp lý 158 8.5.2 Nguyên tắc trách nhiệm thi hành kỷ luật 8.5.2.1 Nguyên tắc Nền tảng kỷ luật quản lý nguồn nhân lực việc giáo dục, đào tạo dẫn tốt Ban quản lý phải luôn giúp người lao động hiểu rằng, việc không thực theo quy tắc định hình phạt áp dụng Chính vậy, người lao động phải hướng dẫn quy tắc hình phạt áp dụng trường hợp sai phạm cách kịp thời, để họ hiểu ban quản lý có quyền áp dụng hình phạt Một người giữ gìn kỷ luật tốt người biết tâm lý người, họ tiến hành công việc theo yêu cầu dẫn, vấn đề vi phạm kỷ luật tổ chức giảm bớt Muốn kỷ luật có hiệu tổ chức cần tuân thủ theo nguyên tắc sau: Xây dựng hệ thống kỷ luật cách rõ ràng, hợp lý cụ thể không dựa vào ý muốn cá nhân, quy định rõ điều khoản kỷ luật, mức độ vi phạm kỷ luật hình thức kỷ luật tương ứng, đồng thời phải xây dựng chế khiếu nại tạo điều kiện cho việc thông tin hai chiều kỷ luật cách dân chủ, công khai, công với người lao động Để xây dựng, tổ chức cần vào tính chất chất hành vi vi phạm KLLĐ, dự đoán mức độ ảnh hưởng đến tổ chức giảm chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng gây hại đến người lao động khác, ảnh hưởng xấu đến văn hoá tổ chức, làm giảm uy tín tổ chức thị trường, hay vi phạm pháp luật hành Đồng thời, vào điều kiện cụ thể xảy hành vi, tính chất nghề nghiệp, vị trí công việc mà họ đảm nhiệm trình độ hiểu biết người lao động đến đâu để xác định mức độ nặng nhẹ hành vi vi phạm Phải quy định rõ ràng trách nhiệm người có liên quan đến kỷ luật lao động, nhằm tránh tình trạng ỷ lại, thụ động, chồng chéo đổ lỗi cho vi phạm kỷ luật xử lý kỷ luật Phải thông tin đầy đủ kịp thời điều khoản kỷ luật lao động đến người lao động nhằm khuyến khích ý thức tốt, tự thực giữ gìn kỷ luật người lao động kỷ luật tổ, nhóm tổ nhóm làm việc Việc phổ biến điều khoản kỷ luật đến người lao động thông qua sổ tay hướng dẫn, giới thiệu tổ chức qua văn bản, công văn, hợp đồng, thoả ước tập thể, hay niêm yết bảng thông báo tổ chức Khi thông báo nội dung kỷ luật lao động, điều khôn khéo phải thông báo xử phạt hành vi vi phạm Tuy nhiên, kỷ luật không cướp lòng tự trọng người lao động nơi nào, lúc Việc giải thích rõ lý điều khoản kỷ luật cần thiết 159 Trước tiến hành kỷ luật, cần phải tiến hành điều tra, xác minh vi phạm, mức độ vi phạm hình thức kỷ luật tương ứng quy định thông báo cho người vi phạm biết Trong hầu hết trường hợp, đặc biệt việc sai thải, người quản lý phải chứng minh rõ ràng người lao động phạm lỗi bị coi tội phạm Khi xác định rõ sai phạm việc xử lý kỷ luật phải thực cách quán công minh theo nội quy, quy chế đề thông báo cho người lao động biết hình thức kỷ luật họ phải gánh chịu giới hạn thời gian hình thức kỷ luật 8.5.2.2 Trách nhiệm kỷ luật Kỷ luật trách nhiệm người hoạt động tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, người vị trí khác có trách nhiệm khác việc gìn giữ kỷ luật tập thể lao động Việc phân định trách nhiệm với kỷ luật rõ ràng tạo điều kiện cho việc trì kỷ luật tổ chức nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh Dưới trách nhiệm đặc biệt việc trì kỷ luật nội tổ chức Người quản lý phận: họ người thay mặt cho tổ chức tiếp xúc hàng ngày với người lao động phận quản lý Là người đương nhiên chịu trách nhiệm trực tiếp kỷ luật lao động Do đó, người quản lý phận phải hiểu biết kỷ luật, quy tắc, thông lệ cần thiết để quản lý tốt, phải hiểu rõ nhân cách người quyền có cách thức đối xử công bằng, mực Người quản lý phận cần đào tạo cho nhân viên kỷ luật lao động tổ chức, để họ biết điều nên hay không nên làm Khi gia nhập vào nhóm làm việc với đặc tính cá nhân phải tuân theo kỷ luật lao động theo lề thói thông thường thân Đây thực thử thách lớn, trách nhiệm nặng nề với người quản lý phận Phòng Quản trị nhân lực: phải người đào tạo hướng dẫn cho người quản lý phận vấn đề liên quan đến kỷ luật nhằm giúp họ làm quen với khía cạnh công tác kỷ luật Phòng quản trị nhân lực chịu trách nhiệm việc thiết kế sách, thủ tục thực kỷ luật lao động tổ chức Công đoàn: lực lượng hỗ trợ việc thi hành kỷ luật hỗ trợ giáo dục ý thức kỷ luật xử trí vụ việc vi phạm kỷ luật, hỗ trợ việc đề sách đắn kỷ luật lao động Tiếng nói công đoàn hoạt động đắn liên quan đến người lao động thể hợp đồng lao động, thoả ước tập thể, ban hành nội quy lao động Ban quản lý cấp cao: hội đồng quản trị thông qua giám đốc doanh nghiệp (người đứng đầu tổ chức) phải ủng hộ hỗ trợ phát triển trì hệ thống kỷ luật doanh nghiệp Ban quản lý cấp cao đại diện Giám đốc, người chủ trì việc xây dựng 160 phê duyệt sách thủ tục hợp lý doanh nghiệp, trực tiếp tổ chức thực tốt quy chế Người lao động có trách nhiệm tuân thủ quy tắc, quy chế làm việc để đạt tới mục tiêu chung tổ chức 8.5.3 Quá trình kỷ luật hướng dẫn kỷ luật có kết 8.5.3.1 Cách tiếp cận với kỷ luật Thi hành kỷ luật mà không phạt Đây cách tiếp cận tích cực Khi người lao động vi phạm quy định đó, nhiều trường hợp nhà quản lý chưa thiết cần dùng biện pháp trừng phạt, mà họ "nhắc nhở" "khuyên bảo" cấp sửa chữa vấn đề, cố gắng làm việc tốt hơn, tránh vấn đề lặp lại tương lai nhằm giúp người lao động làm việc có hiệu theo hướng mong đợi tổ chức Thi hành kỷ luật trừng phạt, răn đe Theo cách này, người quản lý cảnh báo trước với người quyền tiếp tục vi phạm bị phạt Cách thức mô tả sau: Phỏng tay ngay: tức cần phải thi hành kỷ luật có vi phạm, bỏ qua người phạm lỗi thường có khuynh hướng tự thuyết phục lỗi nhẹ lỗi Cảnh cáo: cần cảnh cáo trước cho nhân viên, vi phạm bị lò lửa nóng Hình phạt phù hợp: giống ta chạm tay vào lò lửa nóng, tuỳ theo thời gian, mức độ chạm vào lò lửa mà người ta chạm vào bị khác Phỏng tay với ai: vi phạm kỷ luật bị hình phạt không loại trừ, thiên vị chạm tay vào lửa bị Thi hành kỷ luật theo trình tự Việc thi hành kỷ luật nhân viên phải theo trình tự khoa học hợp lý, theo thủ tục Tuỳ theo mức độ nặng nhẹ mà việc thi hành kỷ luật phải theo trình tự xử phạt từ thấp lên cao Trước định thi hành kỷ luật, người quản lý cần thiết phải đặt loạt câu hỏi, cân nhắc trước xem nên làm gì? Rà soát lại hành vi thể nhân viên tính khách quan định thi hành kỷ luật nhà quản lý Quá trình kỷ luật Một trình kỷ luật chung trải qua bước Bước 1: Khiển trách miệng 161 Nói cho người lao động hiểu hành vi sai trái họ, đưa lời khuyên cách thức sửa chữa, đồng thời tạo điều kiện giúp đỡ họ sửa chữa Tuy nhiên, áp dụng hình thức không cần ghi vào văn Bước 2: Cảnh cáo miệng Khi người vi phạm tiêu chuẩn quy tắc việc cảnh cáo miệng thích hợp Người quản lý phận thông báo cho người lao động biết tình trạng hành vi họ chấp nhận yêu cầu họ phải sửa chữa Tuy nhiên, chưa ghi vào hồ sơ nhân Để có tác dụng giáo dục người lao động vi phạm sửa sai, người quản lý phải giải thích cho họ thấy họ vi phạm nào, ảnh hưởng đến kết tổ chức Từ giúp đỡ cho họ vạch phương pháp, cách thức để sửa chữa ngăn chặn việc tái diễn sai phạm tương lai Bước 3: Cảnh cáo văn Văn cảnh cáo văn mô tả tình trạng vấn đề vi phạm phát sinh hình thức kỷ luật tương ứng Văn chứng cho việc trừng phạt nặng người lao động tái phạm sai lầm, việc phán xử trọng tài (Toà án) lao động Chính vậy, người quản lý phải làm cẩn thận Trước hết, người quản lý phải tiếp xúc, thảo luận với người vi phạm, tạo điều kiện cho họ nói giải thích nguyên nhân vi phạm Nội dung tiếp xúc ghi vào văn cần có chữ ký bên: người lao động, người quản lý công đoàn vào văn kỷ luật Bước 4: Đình công tác Đây ngừng tạm thời người lao động tái vi phạm sách quy tắc tổ chức Tổ chức không cho phép người lao động làm việc khoảng thời gian định tiền lương (tiền công) họ bị giảm tương ứng Bước 5: Sa thải Sa thải việc chấm dứt hợp đồng lao động người lao động người sử dụng lao động Khi áp dụng hình thức này, người quản lý phải có đầy đủ chứng chứng minh mức độ vi phạm nặng người lao động Thực tế, hình thức ngày sử dụng coi giải pháp cuối Khi định áp dụng, người quản lý cần bình tĩnh, sáng suốt cân nhắc tác động người lao động chi phí phát sinh để tuyển dụng đào tạo lao động Theo điều 84.1 Bộ luật Lao động Việt Nam: Tuỳ theo mức độ vi phạm, có ba hình thức xử lý Khiển trách 162 Kéo dài thời hạn nâng lương không tháng chuyển làm công việc khác có mức lương thấp thời hạn tối đa tháng cách chức; Sa thải Điều 85 Bộ luật Lao động Việt Nam quy định, hình thức sa thải áp dụng khi: - Người lao động có hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật có hành vi làm thiệt hại nghiêm trọng tài sản, lợi ích tổ chức - Trong thời hạn bị xử lý kỷ luật kéo dài thời gian nâng lương chuyển làm công việc khác lại tái phạm bị cách chức mà tái phạm - Tự ý bỏ việc ngày cộng dồn tháng 20 ngày cộng dồn năm mà lý đáng Khi áp dụng sa thải người lao động, người sử dụng lao động phải báo cho quan quản lý nhà nước lao động tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương biết 8.5.3.2 Tổ chức công tác thi hành kỷ luật lao động Khi có hành vi vi phạm kỷ luật, người liên đới bị xử lý kỷ luật Để đưa định áp dụng hình thức kỷ luật phù hợp, người quản lý cần thiết phải tiến hành thẩm tra đánh giá mức độ vi phạm hành vi sai trái Từ định thi hành kỷ luật thực định cách quán Phỏng vấn kỷ luật Đây thủ tục phải thực trước đề xuất hình thức kỷ luật với người lao động Chuẩn bị vấn: Đây khâu quan trọng đảm bảo cho vấn thành công Bởi vậy, người quản lý cần xem xét lại hồ sơ sai phạm việc thi hành trước người lao động Đồng thời, thông báo đầy đủ cho người liên quan đến vấn đề biết phương diện họ, thời điểm tiến hành vấn Người quản lý cần phải lựa chọn cách tiếp cận vấn khác với cá nhân khác liên quan đến vấn đề cần xác định, điều tra để làm rõ Thực vấn: Việc vấn nên tiến hành riêng để tránh ngại ngùng người cung cấp thông tin trung thực Người quản lý cần khẳng định cho họ thấy thông tin họ cung cấp giữ kín Việc vấn nên thực sau xảy vi phạm phải xác minh thông tin thu thập trường hợp tương tự xảy phận phận khác Trong vấn, người quản lý cần đưa lời nhắc nhở giúp người lao động sửa đổi hành vi, thái độ không mực Đồng thời hướng dẫn người trả lời theo hướng cung cấp thông tin cần thu thập tránh rườm rà thời gian Khi tiến hành vấn kỷ luật, người quản lý cần phải nắm rõ vấn đề sau: 163 - Mở đầu vấn câu hỏi hay đề nghị cung cấp thông tin lời kết tội với lời lẽ thân mật để hỏi ai? Cái gì? Ở đâu? Khi nào? Tại sao? - Đề nghị người lao động cho biết quan điểm với vấn đề mà họ gây Người quản lý cần tỏ lắng nghe, thông cảm với lý mà người lao động đưa Hơn nữa, phải bình tĩnh không bộc lộ tức giận, hay đe doạ gây tranh cãi với người lao động - Cho phép người lao động tự giải thích bảo vệ lập luận họ thông qua chứng tư liệu có giá trị - Cần phê phán việc làm sai người làm sai cần giữ gìn tôn trọng người lao động phê phán - Lưu tâm đến dự định sửa chữa sai lầm người lao động có chiếu cố người sai phạm thành khẩn - Khuyến khích người lao động đưa giải pháp để sửa chữa việc làm sai họ Người quản lý nên đồng ý với việc làm để sửa chữa sai phạm người lao động mà phù hợp với tình hình thực tế - Người quản lý nên đề xuất giúp đỡ chân thành để cải biến hành vi người lao động Lựa chọn biện pháp kỷ luật Với thông tin vi phạm kỷ luật thu thập trước sau vấn kỷ luật, để việc kỷ luật thực nghiêm túc, người quản lý nên làm theo số việc sau: Phát việc thực trường hợp tương tự phận phận khác tổ chức Không để cá nhân chi phối đến định kỷ luật Lựa chọn hình thức kỷ luật tương ứng với mức độ sai phạm có tác dụng ngăn ngừa tái phạm Đảm bảo quy định kỷ luật sáng suốt chắn Lưu ý biện pháp kỷ luật có tác dụng củng cố thái độ đạo đức khuyến khích chủ động sáng tạo người lao động theo hướng làm việc đắn Cần kiểm tra biện pháp lựa chọn với cấp trực tiếp phòng Quản trị nhân lực Nếu người lao động bị kỷ luật loại sai phạm, người quản lý cần nghiên cứu kỹ biện pháp áp dụng Thực biện pháp kỷ luật Đề việc thực biện pháp kỷ luật lựa chọn mang lại kết mong muốn cho tổ chức, người quản lý cần: 164 Giải thích để người lao động có liên quan hiểu lý biện pháp lý luận đưa thi hành Chú ý thuyết phục người lao động hiểu thi hành kỷ luật để họ sửa chữa thiếu sót, để làm việc ngày tốt Cho người lao động thấy không bị ác cảm sau cố gắng sửa sai không tái phạm Làm cho người lao động hiểu tổ chức nhìn nhận ưu nhược điểm để khơi gợi phản ứng tốt tránh phản kháng từ người liên quan Cần bày tỏ tin tưởng lòng tin vào người lao động Khẩn trương báo cáo việc thi hành kỷ luật với phòng Quản trị nhân lực Đánh giá việc thi hành kỷ luật Sau thi hành kỷ luật, người quản lý cần nhìn nhận đánh giá lại kết đạt từ biện pháp kỷ luật áp dụng khía cạnh sau: Nghiên cứu đánh giá tác động mong muốn biện pháp kỷ luật với người vi phạm cải biến hành vi, thay đổi thái độ làm việc, không tái phạm Khen ngợi thừa nhận việc làm tốt chuyển biến tích cực người lao động Đánh giá xem biện pháp kỷ luật thực có tác động mong uốn người lao động khác tổ chức hay không Thông qua việc đánh giá kịp thời giúp cho tổ chức nhìn nhận lại định thi hành kỷ luật ban hành, tính khả thi biện pháp kỷ luật Từ đó, tổ chức tìm hướng tốt để giải vi phạm phát sinh tương lai để củng cố kỷ luật lao động tổ chức 8.5.3.3 Các hướng dẫn với người phụ trách kỷ luật Sự hiểu biết, tôn trọng nội quy quy chế tính khách quan người phụ trách kỷ luật tổ chức có vai trò quan trọng với việc đạt kết mong đợi kỷ luật lao động tổ chức Bởi vậy, người phụ trách kỷ luật cần hiểu lưu tâm vấn đề sau: Coi trọng quyền hỏi ý kiến người lao động Mọi người lao động có quyền tìm kiếm giúp đỡ họ gọi tới buổi vấn mà họ tin thân phải nhận hình thức kỷ luật Cần nhấn mạnh vào nguyên tắc hiệu lực hoá cách quán, hợp lý công khai, dựa vào mong muốn cá nhân Trong tình không nên cướp phẩm giá nhân viên bạn Kỷ luật tiến hành riêng, tránh lừa dối, không làm ảnh hưởng đến giá trị riêng tư người lao động, áp dụng hình phạt kỷ luật cách quán Mọi vi phạm nguyên tắc hay quy định cần phải chứng minh chứng chuẩn xác trước chứng minh người lao động bị phạm lỗi phải 165 gánh chịu hình phạt Chính vậy, đừng quên thu thập thông tin thật, đừng dựa chứng nghe để định vội vàng Đừng làm cáu giận, nên bình tĩnh trở lại trước kỷ luật cấp Chuẩn bị lời biện luận cách rõ ràng trước làm việc với người vi phạm: phải làm rõ, xác nguyên tắc quy định bị phá vỡ, chúng bị vi phạm hành vi gì? Đừng thi hành kỷ luật nghiêm khắc, hình phạt nghiêm khắc bị người lao động coi không công bằng, không đáng gây phản kháng người lao động Cho nên phạt, người quản lý nên bắt đầu lời thừa nhận thành tích tốt người lao động Đảm bảo kỷ luật công bằng, không thiên vị hay cảm tình cá nhân với người lao động tổ chức theo quy định đặt Đừng để việc kỷ luật trở thành việc cá nhân, thể cảm tình riêng hay định kiến đưa hình thức kỷ luật Điều làm cho người lao động lòng tin vào tổ chức Không dễ dãi thi hành kỷ luật, không người lao động cho quy chế phù phiếm hay quy chế, quy định bị áp dụng không quán dần làm tính kỷ luật tổ chức Đảm bảo thông tin hai chiều kỷ luật, cho phép đương giải thích đầy đủ nguyên nhân lý vi phạm kỷ luật Từ tìm thấy trường hợp giảm nhẹ biết người lao động rõ nguyên tắc, quy định mà họ cần biết Cuối cùng, người quản lý cần cung cấp báo trước việc thi hành kỷ luật đầy đủ Một số kỷ luật đòi hỏi đình hay thải hồi lập tức, đó, với hầu hết trường hợp, báo trước lời văn cần thiết TÓM TẮT NỘI DUNG Quan hệ lao động toàn quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ bên tham gia trình lao động Quan hệ lao động xuất có hai chủ thể: người lao động người sử dụng lao động Cơ chế "ba bên" (Nhà nước, giới chủ sử dụng lao động, giới lao động) quan hệ lao động thể việc Nhà nước xây dựng, ban hành, giám sát luật lệ quan hệ lao động, xử lý tranh chấp lao động, giới chủ sử dụng lao động giới lao động có đại diện tham gia xây dựng, chấp hành, giám sát luật lệ lao động, tham gia xử lý tranh chấp lao động Nội dung quan hệ lao động toàn mối quan hệ qua lại bên tham gia quan hệ lao động Có hai cách phân chia nội dung quan hệ lao động: Phân loại theo trình tự thời gian hình thành kết thúc quan hệ lao động 166 Phân loại theo quyền lợi nghĩa vụ người lao động Tranh chấp lao động tranh chấp quyền lợi lợi ích bên liên quan đến việc làm, thu nhập điều kiện lao động khác Tuỳ thuộc vào chủ thể tham gia quan hệ lao động tranh chấp lao động cá nhân người lao động với người sử dụng lao động tranh chấp tập thể người lao động với người sử dụng lao động Thoả ước lao động tập thể văn pháp quy, sở để thực quan hệ lao động Đó văn thoả thuận tập thể người lao động với người sử dụng lao động điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ lao động Có hai loại chiến lược thoả thuận nhằm thương thảo để đạt yêu cầu đặt đến thống để xây dựng thoả ước lao động tập thể chiến lược thoả thuận phân phối chiến lược thoả thuận phối hợp ¾ Chiến lược thoả thuận phân phối chiến lược thoả thuận tạo nên tình trạng xung đột hai bên đại diện tranh đấu liệt để nhằm đạt phần lợi ích lớn khoản phân chia ¾ Chiến lược thoả thuận phối hợp áp dụng hai bên trí phối hợp giải vấn đề thoả ước Hai bên nghiên cứu vấn đề cố gắng đạt giải pháp chung có lợi cho hai phía Bất bình người lao động không đồng ý, phản đối người lao động người sử dụng lao động mặt thời gian lao động, tiền lương, điều kiện lao động Nguồn gốc bất bình do: nội tổ chức; bên tổ chức nội người lao động Nguyên tắc giải bất bình: ngăn chặn điều không thoả mãn từ chúng nảy sinh, với nguyên tắc giải bình đẳng, công khai, thoả thuận sở tự nguyện Người phụ trách, ban quản lý, quản trị viên nhân lực có trách nhiệm phát giải bất bình Kỷ luật lao động tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa sở pháp lý hành chuẩn mực xã hội Theo Điều 42 Bộ luật Lao động Việt Nam kỷ luật lao động thể nội quy lao động, không trái với pháp luật lao động pháp luật khác, phải thông báo đến người điều phải niêm yết nơi cần thiết tổ chức Có hình thức kỷ luật: Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình) 167 Kỷ luật khiển trách Kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo) với mức nối tiếp - Cảnh cáo miệng - Cảnh cáo văn - Đình công tác - Sa thải Nguyên nhân dẫn đến hành vi kỷ luật người quản lý người lao động Nguyên tắc trách nhiệm kỷ luật đầy đủ, rõ ràng tạo điều kiện cho việc trì kỷ luật tổ chức Quá trình kỷ luật qua bước: Khiển trách miệng Cảnh cáo miệng Cảnh cáo văn Đình công tác Sa thải Tổ chức công tác thi hành kỷ luật gồm nội dung: vấn kỷ luật; lựa chọn biện pháp kỷ luật; thực kỷ luật; đánh giá việc thi hành kỷ luật CÂU HỎI ÔN TẬP Khái niệm, chủ thể, nội dung quan hệ lao động? Tranh chấp lao động gì? Các hình thức (dạng) tranh chấp lao động? Biện pháp phòng ngừa tranh chấp lao động? Bộ máy, trình tự thủ tục, nguyên tắc giải tranh chấp lao động? Khái niệm, nội dung trình ký kết thoả ước lao động tập thể? Các chiến lược thoả thuận tham gia thương lượng ký thoả ước lao động tập thể? Khái niệm, phân loại, nguyên nhân bất bình người lao động? Trách nhiệm người phụ trách, ban quản lý, quản trị viên nhân lực giải bất bình người lao động? 10 Quá trình giải bất bình diễn nào? 11 Khái niệm, hình thức nguyên nhân vi phạm kỷ luật? 12 Nguyên tắc trách nhiệm kỷ luật sao? 13 Quá trình kỷ luật hướng dẫn cho việc kỷ luật có kết nào? 168