Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực tại ngân hàng sài gòn thương tín (sacombank )

Một số biện pháp hoàn thiện tình hình tài chính tại công ty TNHH phát triển bền vững an điền Một số biện pháp hoàn thiện tình hình tài chính tại công ty TNHH phát triển bền vững an điền Một số biện pháp hoàn thiện tình hình tài chính tại công ty TNHH phát triển bền vững an điền Một số biện pháp hoàn thiện tình hình tài chính tại công ty TNHH phát triển bền vững an điền Một số biện pháp hoàn thiện tình hình tài chính tại công ty TNHH phát triển bền vững an điền

“ Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

(Sacombank )”.

Trong nền kinh tế thị trường đầy cạnh tranh như hiện nay, mọi doanh nghiệp nóichung và ngành ngân hàng nói riêng đều phải luôn luôn đổi mới, không ngừng nângcao hiệu quả kinh doanh, và nguồn nhân lực là yếu tốt quan tâm hàng đầu Hiện nay,con người được xem là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của bất kỳmột tổ chức nào, có một tác giả đã từng viết “ Nếu chúng ta đều tuyển những ngườikém hơn chúng ta, chúng ta sẽ trở thành công ty của những gã lùn Còn nếu tuyểnnhững người giỏi hơn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ” Vìvậy, việc xây dựng nên một nguồn nhân lực phù hợp với mỗi công ty là rất quan trọng

Do đó, công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trọngnhất trong doanh nghiệp

Hiện nay, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại các công ty chưa thực sự đượcquan tâm đúng mứcđặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ Trong giai đoạnkhó khăn như hiện nay, doanh nghiệp nào cũng muốn cắt giảm chi phí, chi phí đầu tiênđược nghĩ đến là chi phí nhân sự Nhưng nhìn vào thực tiễn công tác quản trị nguồnnhân lực của các doanh nghiệp vừa & nhỏ khiến chúng ta không khỏi lo ngại, công táchoạch định nguồn nhân lực gần như không có Hoạch định nguồn nhân lực là lập

các kế hoạch : tuyển dụng, đào tạo & phát triển, lương bổng & đãi ngộ, giữ nhân viêngiỏi phù hợp với mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các loại

kế hoạch này đều được doanh nghiệp lập hàng năm nhưng điều đáng nói là nó khôngthực sự gắn kết với mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh và cũng không đặt trên

“cái móng” của hoạch định nguồn nhân lực mà gần như mang tính sự vụ, cảm tính Vìvậy, khi kinh tế khó khăn, người ta muốn cắt giảm chi phí nhân sự, trước tiên là chi phíđào tạo, và sau đó là cắt giảm lao động Rất ít nhà lãnh đạo nghĩ rằng, đây chính là lúcdoanh nghiệp cần chú trọng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực Khi thế giớingày càng “phẳng”, các yếu tố máy móc thiết bị & công nghệ đều có thể mua hoặc bắtchước được thì yếu tố nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh không thể hoặc phảimất thời gian dài mới sao chép được Thế nên, khi tình hình càng khó khăn, doanhnghiệp nào có nguồn nhân lực chất lượng cao thì sẽ càng đứng vững và phát triển tốtđặc biệt là ngành ngân hàng

Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó và nhận thức được tầm quan trọng của công tác

hoạch định nguồn nhân lực, em quyết định chọn đề tài : “ Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank )” Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài này là giúp ngân hàng tìm hiểu

yếu tố nào thực hiện tốt, yếu tố nào chưa thực hiện tốt trong công tác hoạch định nguồnnhân lực để giúp ngân hàng tham khảo để nâng cao hiệu quả công tác hoạch địnhnguồn nhân lực Những nội dụng được nghiên cứu bao gồm khái niệm, mục tiêu, bảnchất, chức năng, hình thức, nội dung và các nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lựccũng như cơ sở khoa học để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực Chuyên đề tốtnghiệp này được ngân hàng đánh giá tốt và thiết thực Nguồn tư liệu và các cơ sở đểnghiệm đề tài này chủ yếu là từ Ngân hàng Sacombank trên cơ sở tham khảo và cáccuốn sách về quản trị nguồn nhân lực

Lời mở đầu

I Cơ sở lý luận chung về hoạch định nguồn nhân lực

II Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Ngân hàng Sacombank III Một số giải pháp nâng cao hiệu công tác hoạch định nguôn nhân lực tại

ngân hàng Sacombank

Do việc nghiện cứu và làm đề tài này trong khoảng thời gian 3 tháng là rất hanchế, các dữ liệu chỉ mang tính tham khảo nên bài chuyên đề tốt nghiệp không tránhkhỏi sai sót và khiếm khuyết Rất mong nhận được sự quan tâm và đóng góp ý kiến củaQuý Thấy Cô và các Anh Chị trong Ngân hàng

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực

Đa phần các hoạt động của con người khác loài vật ở chỗ con người biết tư duy,suy nghĩ, lập luận trước khi làm một việc gì, đó được goị là kế hoạch hay nói cách khác

là hoạch định Và hoạt động kinh doanh cũng là một trong các hoạt động của conngười Vì vậy nó cũng cần được lập kế hoạch, điều đó giúp doanh nghiệp định hướngđược hoạt động của mình Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tổchức bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực là mộttrong những nội dung quan trọng Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo chodoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệncông việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Tại sao phải hoạch định nguồn nhân lực? Nguồn nhân lực luôn luôn thay đổi,phải có kế hoạch để trù tính tới, đảm bảo cho nó hoạt động tốt hơn Nguồn nhân lựcluôn luôn thay đổi là do ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài bao gồm doanh nghiệpkhung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước,văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền,đoàn thể cũng như các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm sứ mạng và mục đíchcủa công ty, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty,các cổ đông, và sau cùng là công đoàn Bởi lẽ, qua thời gian mọi thứ đều thay đổi, thayđổi về cơ sở vật chất trong doanh nghiệp, thay đổi về con người, tài chính, kinh tế xãhội… Do đó nhu cầu về nguồn nhân lực cũng thay đổi theo, nếu không có kế hoạch cụthể thì mọi việc sẽ không trôi chảy không theo một trình tự nhất định Đó là từ kinhnghiệm thực tế của các doanh nghiệp nếu làm tốt thì sẽ hạn chế được rủi ro và ngượclại chẳng hạn như doanh nghiệp nhận được một hợp đồng nhưng lại không lên kế

hoạch trước về nguồn nhân lực để thực hiện cho hợp đồng đó dẫn đến không có côngnhân phù hợp nên không thực hiện được hợp đồng, điều đó sẽ gây thiệt hại cho công tyrất nhiều

Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của trong những năm vừa qua cho thấyngười lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quantrọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh Do vậy, công tác hoạchđịnh giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc,vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường

Vậy hoạch định nguồn nhân lực là gì? Hoạch định là quyết định trước xem phảilàm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó nhằm dự báo những thay đổicũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Còn nhân lực của doanh nghiệp là toàn

bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực

hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Vậy “hoạch

định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch, các chương trình nhằm đảm bảo cơ quan có đúng số lượng, đúng người, bố trí đúng nơi, đúng lúc

và đúng chỗ” (1)

Vậy nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực chính là bổ sung,duy trì những yếu tố cần thiết, loại bỏ những yếu tố dư thừa nhằm giúp cho việc triểnkhai thực hiện tiến trình hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức đạt hiệu quảtốt hơn

1.1.2 Bản chất của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một trong các công việc của các nhà quản trịnguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm Nó đánh giá, phân tích và dự đoánkhả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sửdụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổchức nhằm hoạch định việc tuyển dung, đào tạo, duy trì và phát triển cũng như cungcấp những tiện nghi cho người lao động trong tổ chức, giải quyết những tác động lẫnnhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức Hoạchđịnh nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa racác chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có

(1): Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thông Tin, 1991, trang 124

đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năngsuất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó Từ đógiúp các nhà quản trị có phương pháp quản trị nguồn lực của mình, bảo đảm sắp xếpđúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết Nếu thừa nhân viên sẽ làmtăng chi phí, còn thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng nhu cầu cóthể làm doanh nghiệp đánh mất cơ hội kinh doanh Điều đó giúp nhà quản trị nhìn nhận

rõ các bộ phận trong doanh nghiệp có ăn khớp với nhau hay không Có khi bộ phận nàythừa nhân viên nhưng bộ phận kia lại thiếu nhân viên, công tác hoạch định sẽ giúp điềuchỉnh số lương nhân viên cho phù hợp đồng thời hạn chế có nhiều người có cùngquyền hành, chức vụ trong tổ chức gây rối loạn nội bộ nhằm gắn kết nguồn nhân lực và

tổ chức lại với nhau Và sẽ tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạonhiều hơn cho nhân viên, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn… giúpdoanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi người đềutham gia và hứng thú với các công việc của mình

Khác với các hoạch định khác như hoạch định vật tư, hoạch định marketing,hoạch định sản xuất…, hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến con người Nó nằm vịtrí đầu tiên trong toàn bộ tiến trình các hoạch định, có con người thì mới làm việcđược Muốn hoạch định một chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing, chiến lượcsản xuất hay mua sắm một máy móc thiết bị nào đó thì điều đầu tiên là phải có nguồnnhân lực để làm, nếu không có nhân lực để làm thì những công việc đó không thể thựchiện được Nếu hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định marketing là các kếhoạch cụ thể cho sản phẩm, hàng hóa, nguyên vật liệu… và những chiến lược kinhdoanh phát triển hàng hóa, dịch vụ, thì hoạch định nguồn nhân lực là các kế hoạch cụthể cho việc bố trí, sử dụng con người, cung cấp đủ nguồn nhân lực cho công việc Nếumục tiêu của hoạch định marketing là gia tăng doanh số, gia tăng thị phần, giảm chi phísản xuất thì mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo cung cấp đủ nguồnnhân lực cho công ty và giảm chi phí sử dụng lao động Hoạch định nguồn nhân lực làviệc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của công ty, là lên kế hoạch tuyển dụng nhânlực như thế nào, cân đối giữa nguồn nhân lực với các mục tiêu kinh doanh của côngviệc

Bản chất của hoạch định nguồn nhân lực còn là sự dự báo cung cầu về nguồnnhân lực và cung cấp các thông tin cho việc xây dựng các chính sách phát triển và đàotạo nhân sự Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp dự báo được giữa cung và

cầu nhân lực có cân đối với nhau hay không, nếu thừa hoạt thiếu nhân viên thì sẽ cóđược các giải pháp thích hợp, cụ thể nếu thừa nhân viên thì nên giảm biên nhân viên,thuyên chuyển, giảm quy mô cấu trúc tổ chức… nếu thiếu nhân viên nên tuyển thêm,làm thêm giờ… biết được số lượng nhân viên cho từng vị trí công việc, phẩm chất kỹnăng cần thiết và khi nào thì cần Từ đó có chính sách đào tạo hợp lý thì đội ngũ nhânviên mới đáp ứng được yêu cầu của công ty Do đó, hoạch định nguồn nhân lực là mộttrong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanhnghiệp.

1.1.3 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Thứ nhất, hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồnnhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực với tổ chức lại với nhau Hoạch định nguồnnhân lực là một việc không thể thiếu khi muốn thực hiện các công tác hoạch định khác,muốn hoạch định mua sắm máy móc thiết bị đầu tư thì phải hoạch định nhân lực để sửdụng máy móc thiết bị đó, nếu không hoạch định nguồn nhân lực hoặc hoạch địnhnguồn nhân lực không phù hợp sẽ dẫn đến không có người sử dụng, ngày nay máy mócthiết bị rất đắt tiền và công nghệ ngày càng tiến bộ, do đó phải hoạch định nguồn nhânlực phù hợp để sử dụng nguồn lực khác hiệu quả nhất Bởi lẽ, hoạch định nguồn nhânlực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng vềnguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp.Chúng ta sẽ biết được: doanhnghiệp cần những nhân viên như thế nào, khi nào doanh nghiệp cần họ, họ cần phải cónhững kỹ năng như thế nào, doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa,hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, pháttriển và duy trì nguồn nhân lực.Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phầntạo nên sự thành công của doanh nghiệp

Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò điều hoà các hoạt động nguồn

nhân lực.Thông qua việc hoạch định nguồn nhân lực sẽ cho thấy tất cả các bộ phận ănkhớp với nhau như thế nào Xác định nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không

Và đặc biệt, nguồn nhân lực có đảm bảo được lợi thế cạnh tranh không

Thứ ba, hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn cho việc ra quyết định vềnhân sự Để đưa ra một quyết định đúng đắn thì công tác hoạch định phải được thựchiện một cách hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnhthực tiễn và mang tính khách quan, khoa học

Thứ tư, công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối vớichiến lược kinh doanh và đối với tổ chức.Vì quá trình hoạch định tài nguyên nhân sựtốt, khi thực hiện sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có năng lực phù hợpvới sự phát triển của tổ chức trong tương lai

Thứ năm, hoạch định tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phảituyển chọn , đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thựchiện các công việc, mục tiêu, nguyên tắc và chức năng của hoạch định nguồn nhân lực

Thứ sáu, hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chứcthông qua việc liên kết hành động với kết quả Hoạch định nói chung giúp cho doanhnghiệp đi đúng hướng, còn hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thựchiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để người lao động làm việc có hiệu quả

Thứ bảy, hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phươnghướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúngngười cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết sẵn sàng đối phó với mọi tình huống

có thể xảy ra trong quá trình thực hiện, chủ động, giữ vững hiệu quả hoạt động kinhdoanh của mình Đồng thời có thể kiểm tra lại các sự kiện có thể xảy ra trong quá khứ

và hiện tại, từ đó dự đoán lập ra kế hoạch trong tương lai Qua đó, làm tăng khả năngđạt được các mục tiêu và kết quả mong muốn của tổ chức, giúp tổ chức thích nghi với

sự thay đổi của môi trường bên ngoài.Trong nền kinh tế thị trường công tác hoạch địnhđược sử dụng nhằm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro và giảm bớt các sai lầm và lãng phí

1.2 MỤC TIÊU, NGUYÊN TẮC VÀ CHỨC NĂNG CỦA HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực nhằm giải quyết khi doanh nghiệp có người thaythế, thuyên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác khi có nhân viên bị sa thải, nghỉ

hưu Ở một doanh ngiệp nào theo thời gian cũng có sự thay đổi về nhân lực, nhân viêntrong công ty đến tuổi nghỉ hưu là điều tất nhiên, theo thời gian nền kinh tế thay đổi,cấu trúc tổ chức của công ty cũng thay đổi, vì vậy số lượng nhân viên ở mỗi bộ phậncũng thay đổi có bộ phận thiếu nhân viên có bộ phận thừa nhân viên do đó cần có sựthuyên chuyển cũng như việc thăng tiến của các nhân viên Hoạch định nguồn nhân lực

sẽ giúp doanh nghiệp lên kế hoạch cụ thể cho việc điều chỉnh, bố trí nhân viên trongdoanh nghiệp phù hợp, cung cấp đầy đủ nhân viên cho công ty

Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự phát triển nguồn nhân lực chocông ty cả về chất lượng lẫn số lượng, đối phó với các tình huống bất trắc có thể xảy

ra Ngày nay lợi thế cạnh tranh lớn nhất là nằm ở con người, một công ty muốn pháttriển thì phải có đủ nhân lực, theo thời gian công ty lớn dần, lớn về vốn, về cơ cấu tổchức, lớn về tài sản…đồng nghĩa với việc số lượng nhân viên cũng tăng dần, bởi vì conngười làm ra tất cả, con người quản lý cơ sở vật chất của công ty nếu không có nhânviên hoặc nhân viên không đủ sẽ gây lãng phí cơ sở vật chất làm đình trệ sự phát triểncủa công ty Hoạch định nguồn nhân lực còn giúp công ty đối phó với các tình huốngbất trắc có thể xảy ra, chẳng hạn nhân viên công ty bị tai nạn đột xuất, hoặc đột nhiênxin nghỉ việc…hoạch định nguồn nhân lực sẽ có đội ngũ nhân viên dự phòng có thể đốiphó với các tình huống bất trắc trên giúp công ty không bị thiệt hai nhiều do thiếu nhânlực

Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cung cấp đủ nguồn nhân lực cho sảnxuất, cho công việc Nếu mua máy móc về mà không có nhân công thì sẽ không ai làm,hoặc nguồn nhân lực không đủ để vận hành cái máy đó gây sử dụng không hiệu quảchiếc máy đó làm lãng phí tiền bạc Hoặc nếu một công việc chỉ cần một nhân viên cóthể hoàn thành nhưng lại giao cho hai, ba nhân viên thì sẽ không tốt, thứ nhất dễ xảy ratình trạng ỷ lại giữa các nhân viên, thứ hai dễ dẫn đến tình trạng rối loạn quyền hạngiữa nhân viên này với nhân viên khác, quan trọng nhất là gây lãng phí chất xám dẫnđến lãng phí tiền bạc do sử dụng nhân viên không hợp lý Ngược lại nếu tính chất côngviệc cần hai mươi nhân viên nhưng chỉ giao cho mười lăm nhân viên thì sẽ làm chotiến độ hoàn thành công việc chậm dẫn đến hiệu quả thực thi kế hoạch của công ty thấpgây tổn thất cho công ty có thể về tài chính hoặc uy tín của công ty Vì vậy hoạch định

số lượng nhân viên đủ, đúng cho công việc rất là quan trọng Điều đó giúp doanhnghiệp đạt được kế hoạch đề ra đúng thời hạn, nhà quản trị nhân sự có thể tính toánđược số lao động cần thiết cho năm tới một cách ổn định, không bị khủng hoảng thừahoặc thiếu nhân viện

Hoạch định nguồn nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên nồng cốt, cơ hữuluôn sẵn sàng hoàn thành những nhiệm vụ cho công ty trong mọi tình huống Đội ngũnhân viên nồng cốt trong công ty là những giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phóphòng ban, hoạch định nguồn nhân lực là hoạch định các vị trí chức danh đó, ai sẽđược đề bạt, đề cử vào vị trí đó trong tương lai Một nguồn nhân lực trẻ, năng động,sáng tạo, làm việc hết mình vì công ty, xem công ty như nhà của mình, có đầy đủ kỹnăng trình độ cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp ngay hiện tại và trong tươnglai, sẵn sàng đáp ứng mọi công việc của tổ chức mọi nơi, mọi lúc một cách tốt nhất làmục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực Muốn được như vậy doanh nghiệp phải làmcho lợi ích của mỗi nhân viên gắn liền với lợi ích của tập thể, của công ty, làm chonhân viên thấy được nếu công ty hoạt động có hiệu quả thì mình cũng có phần Hoạchđịnh nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng nên một đội ngũ nhân viên gắn

bó, trung thành với công ty của mình Hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo nguồnnhân lực phù hợp nhất ngay từ khi tuyển dụng như vậy sẽ giảm rất nhiều chi phí cũngnhư ngay từ đầu đã tạo ra được một nguồn nhân lực nồng cốt, cơ hữu cho công ty

Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đảm bảo xây dựn nguồn nhân lực thành thếmạnh canh tranh cho doanh nghiệp Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuậncho doanh nghiệp Bởi lẽ, nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức:Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản

xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài

nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn- conngười lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức

đó không thể nào đạt tới mục tiêu; Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược:Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố côngnghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thứccủa con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động,sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng; Nguồn nhân

lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát

triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽtạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của conngười

1.2.2 Nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định là một công việc khoa học, chính vì vậy nó cần phải tuân theonhững quy luật khách quan nhất định Một trong những công cụ quan trọng nhất đểđảm bảo cho công tác hoạch định luôn tuân theo các quy luật khách quan đó là việcđịnh ra những nguyên tắc Trên phương diện lý thuyết áp dụng cho công tác hoạch địnhnói chung cũng như công tác hoạch định nhân sự nói riêng đều được tiến hành theonhững nguyên tắc cơ bản sau :

Nguyên tắc hoạch định dựa trên các dự báo khoa học về nhu cầu nguồn nhân

lực trong sản xuất kinh doanh của công ty Hoạch định nguồn nhân lực mà không đúngvới dự báo trong sản xuất kinh doanh, dự báo trong công việc thì sẽ bị thất bại Bởi lẽ

ta phải dự báo được khối lượng sản phẩm cần làm thì mới ước tính được lượng laođộng cần thiết đáp ứng nhu cầu Ngoài ra muốn hoạch định nguồn nhân lực tốt thì phảidựa trên các dự báo về khả năng sẵn có về nhân sự của doanh nghiệp, dự báo về sốngười thay thế dự kiến, chất lượng hay nhân cách của sinh viên, dự báo khả năng đápứng nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai Nếu không có các dự báo này thì hoạchđịnh nguồn nhân lực không thể thực hiện được nếu thực hiện cũng sẽ thất bại

Nguyên tắc hoạch định căn cứ vào khả năng của công ty, vào quyền lợi của

cá nhân, quyền lợi tập thể Bất cứ làm một việc gì phải kết hợp cả ba yếu tố này Một

sự đầu tư mới về công nghệ hay một sự thu hẹp về tài chính cũng làm doanh nghiệpxem xét lại nhân lực của mình do đó phải hoạch định nhân lực sao cho đủ với tổngngân sách tiền lương mà công ty đưa ra, có đúng với khả năng của công ty thì quyềnlợi của mỗi cá nhân cũng như quyền lợi của tập thể mới được thỏa mãn Nếu khi tiếnhành hoạch định nguồn nhân lực mà vượt quá khả năng của công ty ví dụ như khả năng

về tài chính thì hiển nhiên là công ty không có đủ tiền để trả lương cũng như các chế

độ phúc lợi khác dẫn đến nhân viên bất mãn với công ty làm việc không hiệu quả.Hoặc công tác hoạch định chỉ quan tâm đến quyền lợi, lợi ích chung của tập thể màkhông quan tâm đến lợi ích của mỗi nhân viên cũng gây sự bất mãn, không có hứng thúlàm việc, ngược lại nếu chỉ quan tâm đến cá nhân mà không nghĩ tới lợi ích tập thể thìcông ty đó chắc chắn sụp đổ Vì hoạch định nguồn nhân lực là một hoạt động cực kỳquan trọng nên khi thực hiện nó phải dựa trên cả ba yếu tố không được bỏ soát một yếu

tố nào

Nguyên tắc tuân thủ pháp luật Bất kỳ một công việc gì liên quan đến con

người thì phải tuân thủ theo pháp luật Chẳng hạn pháp luật quy định người lao độngphải trên 15 tuổi, phải lập quỹ dự phòng về trợ cấp mất việc, một ngày làm việc baonhiêu tiếng, 1 tuần làm việc bao nhiêu ngày, hoạch định nguồn nhân lực cũng không

ngoại lệ, nó phải được thực hiện dựa trên các điều đó nếu không sẽ không có tính khảthi.

Nguyên tắc bảo đảm công việc tiến hành trôi chảy trong hiện tại và trong tương lai Hoạch định nguồn nhân lực là để đảm bảo cung cấp đủ nhân lực cho công

việc nhằm đảm bảo tiến độ công việc, đảm bảo công việc được thực hiện thuận lợi.Nếu hoạch định nguồn nhân lực mà không dựa trên điều này thì sẽ sai mục đích của nó.Vậy thì việc hoạch định không còn ý nghĩa nữa Vì vậy khi tiến hành hoạch định nguồnnhân lực phải dựa trên nguyên tắc này, như thế nó mới đúng mục đích, mới thể hiệnđược hiệu quả, lợi ích của công tác hoạch định nguồn nhân lực

Nguyên tắc khoa học Vì hoạch định nguồn nhân lực là một công việc khoa

học nên tất nhiên được tiến hành theo nguyên tắc khoa học Đây là nguyên tắc đảm bảotính lôgic của kế hoạch, phù hợp với mục tiêu đã đề ra, làm việc có kế hoạch theo tiếntrình công việc được sắp xếp ngăn nắp, hợp lý, chặt chẽ, cụ thể, rõ ràng; coi trọng tínhthiết thực và hiệu quả; có kỹ năng nghề nghiệp tốt, với ý thức tổ chức kỷ luật cao; cókhả năng dự liệu được tiến trình phát triển và kết quả của công việc Bất kỳ một côngviệc nào cũng cần thực hiện theo nguyên tắc khoa học và công tác hoạch định nguồnnhân lực cũng không ngoại lệ

Nguyên tắc khách quan Công tác hoạch định nguồn nhân lực phải được xem

xét trong các điều kiện, hoàn cảnh lịch sử khác nhau, đặt trong trạng thái động, khuynhhướng chung là phát triển Nguyên tắc khách quan đòi hỏi việc nhận thức phải dựa vàonhững cơ sở thực tế khách quan, xuất phát từ chính bản thân công tác hoạch địnhnguồn nhân lực, từ những thuộc tính và mối liên hệ vốn có của nó, từ những quy luậtvận động và phát triển của bản thân nó; không thể dựa vào ý muốn chủ quan hoặc lấy ýchí chủ quan áp đặt cho thực tế, đồng thời không được cắt xén, không được gán ghépcho nó những gì mà nó vốn không có Nắm vững và vận dụng đúng đắn nguyên tắckhách quan sẽ góp phần thiết thực trong việc xây dựng năng lực tư duy biện chứng chocác nhà quản trị nguồn nhân lực Việc quán triệt nguyên tắc này giúp họ thấy đượcrằng, phải quan sát các sự vật và hiện tượng trong thực tế hoặc phải tiến hành các thínghiệm khoa học để có được những tư liệu cần thiết nhằm rút ra tri thức khoa học đúngđắn Những kết quả nghiên cứu phải được kiểm tra, đối chiếu, so sánh và đánh giá cóphù hợp với hiện thực khách quan hay không Nắm vững nguyên tắc khách quan giúpcác nhà quản trị hiểu được sự cần thiết phải quan sát thực tế một cách tỉ mỉ, chính xác;phải xuất phát từ bản thân công tác hoạch định nguồn nhân lực, phải xem xét đối tượngđúng như nó vốn có trong thực tế

Nguyên tắc năng động Chính là giải quyết công việc một cách nhanh chóng,

chủ động, sáng tạo Công tác hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi sự năng động, sángtạo và tinh thần trách nhiệm cao để đưa ra các quyết định đúng đắn và sáng suốt Nhàhoạch định không được thụ động, trông chờ, ỷ lại vào tập thể, vào lãnh đạo, chỉ huycấp trên, không chấp hành các nghị quyết, quyết định, chỉ thị một cách máy móc, cứngnhắc, giáo điều, mà phải sáng tạo, linh hoạt theo quan điểm "dĩ bất biến ứng vạn biến”cho phù hợp với tính chất, đặc điểm, yêu cầu, chức năng, nhiệm vụ của công ty Để đápứng yêu cầu của thực tiễn và trong nền kinh tế - xã hội trong sự nghiệp đổi mới toàndiện và tăng cường hội nhập quốc tế, các nhà hoạch định luôn phải có các quyết địnhđúng đắn, kịp thời và lãnh đạo, chỉ đạo tổ chức thực hiện đạt kết quả tốt trong thựctiễn Điều đó chỉ có thể có được khi các nhà hoạch định có khả năng làm việc độc lập,

tự chủ, năng động, sáng tạo, nhạy bén, dám nghĩ, dám đề xuất chủ trương, sáng kiến,dám quyết đoán, dám làm, dám chịu trách nhiệm trước tập thể về các quyết định vàviệc làm của mình đúng chức trách, nhiệm vụ được giao

Ngoài ra còn rất nhiều nguyên tắc khác mà công tác hoạch định nguồn nhân lựccũng cần nên tuân thủ như nguyên tắc hệ thống, nguyên tắc thừa kế, nguyên tắc hiệuquả, nguyên tắc tập trung vào mắc xích chủ yếu, nguyên tắc bí mật trong kinh doanh…Tuy nhiên khi thực hiện hoạch định không cần phải áp dụng tất cả các nguyên tắc trên

mà chỉ cần áp dụng những nguyên tắc cần thiết, thích hợp

1.2.3 Chức năng của hoạch định nguồn nhân lực

Trong quản trị nguồn nhân lực thì hoạch định nguồn nhân lực là một trongnhững chức năng chủ yếu, quan trọng không thể phủ nhận được Nhưng khi chúng taxem hoạch định nguồn nhân lực như một quá trình, một hoạt động thì nó cũng cónhững chức năng riêng của mình Muốn thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lựctốt thì điều cần thiết là phải nắm vững những chức năng mà nó đảm nhiệm Hoạch địnhnguồn nhân lực có những chức năng chủ yếu sau:

Hoạch định nguồn nhân lực là phải xây dựng được kế hoạch cụ thể về cung cấpnguồn nhân lực cho sự phát triển của công ty, phải xây dựng được kế hoạch cụ thể đảmbảo đủ nguồn nhân lực để thay thế, phục vụ nhu cầu đầu tư Khi công ty phát triển thìnhu cầu nhân lực tăng về số lượng, về trình độ, về khả năng chuyên môn Hoạch địnhnguồn nhân lực sẽ phải vạch ra kế hoạch cụ thể về việc tuyển dụng thêm nhân viêncũng như đưa ra các biện pháp cụ thể để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo

có đủ nguồn nhân lực để đề phòng các tình huống bất trắc xảy ra như nhân viên nghỉviệc đột xuất, tai nạn bất ngờ, thăng chức…

Hoạch định nguồn nhân lực là phải đảm bảo xây dựng nguồn nhân lực của công

ty thành lợi thế cạnh tranh của công ty Ngày nay người ta cho rằng lợi thế cạnh tranhlớn nhất là nằm ở con người Hoạch định nguồn nhân lực đề ra lợi thế cạnh tranh nằm

ở đâu, vạch ra các kế hoạch để loại bỏ những điểm yếu kém, xây dựng và phát huynhững điểm mạnh của nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển, sứ mệnh củacông ty Xây dựng nên một đội ngũ nhân viên nồng cốt, một lợi thế cạnh tranh lớnnhất, vững mạnh nhất cho công ty

Hoạch định nguồn nhân lực là phải xây dựng được mục tiêu đúng đắn và sửdụng tốt nguồn nguồn nhân lực của doanh nghiệp, dựa trên việc phân tích môi trường,nhu cầu công việc…hoạch định nguồn nhân lực sẽ đưa ra nhu cầu nhân sự hợp lý Từ

đó đưa ra những dự báo nguồn nhân lực về tuyển chọn, sắp xếp, tổ chức thực hiện, nếuthiếu sẽ tuyển chọn thêm, nếu thừa thì thuyển chuyển nhân viên trong nội bộ công ty,

sa thải những nhân viên ở những vị trí không cần thiết để tiết kiệm chi phí

Hoạch định nguồn nhân lực là phải vạch ra trước vị trí của từng nhân viên phùhợp với năng lực của họ nhằm khai tác tối đa năng suất làm việc của nhân viên để đạthiệu quả cao trong công việc Một trong những mục tiêu của hoạch định nguồn nhânlực cũng chính là mục tiêu của việc bố trí và sử dụng nhân sự đó là đảm bảo đúng sốlượng, đúng người, đúng chỗ và đúng thời hạn Hoạch định nguồn nhân lực vạch ra choviệc bố trí nhân viên một kế hoạch cụ thể, rõ ràng để biết được giữa cung ứng và nhucầu nhân sự thừa thiếu bao nhiêu, đảm bảo huy động và sử dụng tốt nhất nguồn nhânlực hiện có để thực hiện có hiệu quả những quyết định quản trị đã được xác định Sauđây là một số giải pháp giúp nâng cao hiệu quả bố trí và sử dụng nhân sự: Trong ngắnhạn, hoạt động này thường tập trung giải quyết ba vấn đề thường xảy ra là tính thời vụtrong kinh doanh, cao điểm của sản xuất, giảm sản lượng, có thể có các giải pháp như:làm thêm giờ, sử dụng lao động thời vụ, hợp đồng có thời hạn, cử cán bộ đi đào tạo,giảm thời gian làm việc…; Trung hạn sẽ xảy ra thiếu nhân sự, thừa nhân sự, nhân sự sẽđáp ứng đủ nhu cầu hoạch định nguồn nhân lực phải tăng cường sử dụng điều chuyểnnội bộ, giảm sử dung nguồn nội bộ với một số vị trí, sửa đổi lộ trình công danh và pháttriển nhân sự…; Trong dài hạn hoạch định nhân sự phải tạo ra được sự hài hòa giữa dựbáo nhu cầu nhân sự và sự vận động phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp

Đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng về lâu dài Mục đích cuốicùng của hoạch định nguồn nhân lực chính là giúp công ty kinh doanh có hiệu quả

muốn vậy thì phải thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng Mọi sự thõa mãn khách hàngđều đến từ việc giao tiếp giữa người này với người sẽ khó có thể làm khách hàng thoảmãn chỉ đơn thuần bằng việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ Ngoài chất lượng sảnphẩm, khách hàng còn mong muốn nhận được thái độ phục vụ ân cần, niềm nở, tácphong chuyên nghiệp, dịch vụ bảo hành uy tín, Giao tiếp chính là yếu tố quan trọngquyết định sự thoả mãn của khách hàng Nhiều khách hàng đã thay đổi nhà cung ứngcủa mình vì sự thờ ơ lãnh đạm của một hay nhiều cá nhân trong công ty, hay khôngđược phục vụ một cách chu đáo do thiếu nhân viên Vì vậy hoạch định nguồn nhân lực

sẽ phải giúp doanh nghiệp tuyển đúng người, đúng số lượng

1.2 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Cơ sở khoa học của hoạch định nguồn nhân lực là những tiền đề phải có từtrước mà thiếu chúng công tác hoạch định sẽ không khoa học và sẽ là trở ngại cho việc

tổ chức và thực hiện của công tác này

1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh ngiệp

1.3.1.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh

Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh

doanh Quy mô và cơ cấu của lực lượng lao động của doanh nghiệp phải được xác địnhdựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp đó: Những loại lao độngnào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức, số lượng lao động để hoàn thành mỗiloại công việc là bao nhiêu Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm: ngắn hạn, trunghạn và dài hạn và được xây dựng tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn,trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực phải xuất phát từ

kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kếhoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Vì vậy, muốn hoạch định nguồn nhân lực phảidựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1.2 Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp

Lực lượng lao động của doanh nghiệp tất yếu sẽ có sự thay đổi như có sự nghỉhưu, có sự ra đi, thay đổi, thuyên chuyển và kết thúc hợp đồng lao động, còn nhữngthay đổi do sự vắng mặt, sự thiếu năng lực và tai nạn hoặc chết thì khó có thể biết trướcđược Các nhà quản lý nhân lực phải dự báo trước được những thay đổi này nếumuốn hoạch định nguồn nhân lực, đồng thời phải phân tích thực trạng nguồn nhân lực

trong công ty nhắm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn và thuậnlợi của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nó giúp ta hiểu hơn về nguồn nhân lựchiện tại của doanh nghiệp thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũngnhư là nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai để thực hiện hoạch định nguồn nhânlực

1.3.1.3 Khả năng tài chính, đào tào, huấn luyện của công ty

Muốn thực hiện hoạch định nguồn nhân lực thì phải tốn tiền không có tiền thì

không thể thực hiện việc hoạch định được, cũng như nếu công ty không có tiền thìkhổng thể trả lương, không thể thỏa mãn nhu cầu vật chất của nhân viên.Đồng thời khảnăng đào tạo, huấn luyện của công ty không có thì hoạch định nguồn nhân lực cũngkhông được, nếu công ty không có khả năng đào tạo, huấn luyện thì sẽ không thể huấnluyện, đào tạo nhân viên đáp ứng nhu cầu công việc đưa ra, không thể thực hiện cácmục tiêu hoạch định nguồn nhân lực được Vì vậy khi tiến hành hoạch định nguồnnhân lực phải xem công ty đủ khả năng tài chính củng như khả năng đào tạo, huấnluyện nhân viên được

1.3.1.5 Khả năng chỗ ngồi làm việc, chỗ đứng để điểu khiển máy móc thiết

bị của công nhân

Hoạch định nguồn nhân lực là để tuyển thêm nhân viên hay thuyên chuyển, thaythế nhân viên, nếu công ty không có chỗ cho nhân viên ngồi làm việc hay không có chỗcho nhân viên đứng để điều khiển máy móc thiết bị thì không thể tuyển thêm nhân viênđược, điều đó sẽ gây rối loạn trong toàn bộ công ty cũng như dây chuyền sản xuất Vìvậy chỉ khi náo công ty thừa chỗ ngồi làm việc hay trống vị trí làm việc trong dâychuyền sản xuất thì mới nên thực hiện hoạch định nguồn nhân lực Do đó trước khithực hiện công tác này, nhà hoạch định cần phân tích, xem xét yếu tố này, phải dựatrên những yếu tố này mà hoạch định

1.3.1.6 Tính đặc trưng của ngành nghề, cấu trúc tổ chức công ty

Dù biết rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực nhưng trong thực tế không phảicông ty nào cũng có các chính sách tuyển dụng và đào tạo nhân sự tốt Nguyên nhânthường do tính đặc trưng ngành nghề và cấu trúc tổ chức công ty không cho phép bangiám đốc phát triển nhân sự một cách hiệu quả (quy trình định sẵn, nhân viên được đặtdưới sự kiểm soát gắt gao theo từng cấp bậc, ngân sách được phân bổ cố định) Vì vậy

mà công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng phụ thuộc rất nhiều vào việc này

1.3.1.7 Văn hóa trong doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là một tổng thể phức tạp, bao gồm rất nhiều yếu tố cấuthành và quan hệ biện chứng với nhau để tạo nên sự khác biệt và khẳng định vị thế củadoanh nghiệp trên thương trường Những yếu tố cơ bản tạo nên giá trị và sự khác biệtcủa doanh nghiệp gồm tri thức, kiến thức của người lãnh đạo và của đội ngũ nhân viên;đạo đức, phong cách sống của từng cá nhân và tập thể; quy chế, nội quy được banhành; điều lệ hoạt động, các quy chế của tổ chức, sự phân định về chức năng, nhiệm

vụ, quyền hạn giữa các phòng ban, thái độ ứng xử giữa các nhân viên, nhân viên sửdụng thời gian như thế nào, phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị ra sao Bên cạnh

đó, việc vận dụng tập quán, tín ngưỡng của mỗi vùng, miền cũng ảnh hưởng trực tiếptới từng cá nhân trong doanh nghiệp Ngoài ra, sự hiểu biết về những giá trị thẩm mỹcũng được vận dụng để biểu hiện về mặt hình thức đối với mỗi doanh nghiệp như logo,khẩu hiệu thương mại, bài trí văn phòng, phong thái giao tiếp Và cuối cùng, một yếu

tố đáng lưu tâm là thái độ ứng xử với khách hàng cũng như người tiêu dùng của mỗidoanh nghiệp cũng chính là biểu hiện của văn hoá doanh nghiệp Do đó, công táchoạch định chịu ảnh hưởng rất lớn của văn hóa trong doanh nghiệp, vì vậy các nhàhoạch định cần phân tích kỹ trước khi tiến hành

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1 Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp có dồi giàu hay không, trình độ kỹ năng củađội ngũ lao động bên ngoài doanh nghiệp, so sánh giữa mức cung nhân lực hiện tại vàtrong tương lai để có thể dự báo chính xác nhu cầu nguồn lực cho công ty Trước sựphát triển của xã hội, trên thị trường xuất hiện nhiều loại ngành nghề mới với sự đòihỏi về trình độ và chuyên môn cao, yêu cầu các doanh nghiệp cũng phải biết thích ứngvới sự phát triển đó nếu không muốn bị lạc hậu Chính vì vậy khi tiến hành hoạch địnhnguồn nhân lực phải biết được nguồn để tuyển dụng nếu không nắm bắt được trình độ,chất lượng nguồn nhân lực bên ngoài thì khó có thể thực hiện hoạch định được

1.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành trong nước cũng như sự cạnh tranh cótính chất toàn cầu tăng lên làm cho các doanh nghiệp, một mặt, phải không ngừng nângcao trình độ nghề nghiệp cho nhân viên của mình, và mặt kia, phải giảm bớt chi phí cholao động, phải tiết kiệm chi phí tiền lương để giảm giá thành sản phẩm và tăng sức mạnh

cạnh tranh, phải biết được các đối thủ cạnh tranh sẽ có thể đáp ứng được những điều kiệnnào của ứng viên có các kỹ năng cao, khan hiếm trên thị trường địa phương ra sao Cácnhà hoạch định phải dựa trên những điều này để hoạch định nguồn nhân lực sao chonguồn lực của doanh nghiệp trở thành thế mạnh của doanh nghiệp Từ đó các doanhnghiệp sẽ có chiến lược sử dụng nhân lực theo hướng chọn lọc hơn và tinh nhuệ hơn

1.3.2.3 Pháp luật

Những thay đổi về chính trị và luật pháp sẽ có ảnh hưởng tới nhu cầu tương laicủa một tổ chức chẳng hạn như một bộ luật mới về lao động sẽ có tác dụng động viênhay hạn chế người lao động cung cấp sức lao động cho các doanh nghiệp, luật laođộng, luật công đoàn và các quy định về mức lương tối thiểu, về thời gian làm việc v.v

sẽ ảnh hưởng đến các điều kiện làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp ra sao.Kinh tế phát triển, pháp luật sẽ ngày một hoàn thiện hơn, điều chỉnh chặt chẽ hơn cáchoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, mặt khác trong bối cảnh hội nhập quốc tếđang ngày một sâu và rộng, các quốc gia thường xuyên ký kết các hiệp định thươngmại song phương với nhau, tích cực tham gia vào các tổ chức kinh tế quốc tế thìnhững quy định pháp luật về kinh doanh là vô cùng phức tạp Vì vậy khi tiến hànhhoạch định nguồn nhân lực, các nhà hoạch định cần phải phân tích, nắm rõ pháp luậtthì mới đưa ra được chính sách đúng đắn

1.3.2.4 Dự báo về kinh tế, xã hội, dân số

Đây là một trong những cơ sở không kém phần quan trọng trong việc

thực hiện công tác hoạch định nhân sự Hoạch định nguồn nhân lực cho công ty

thì phải biết được tình hình tăng trưởng kinh tế trong nước như thế nào, lạm phát

hay giảm phát, dân số trong nước tăng bao nhiêu phần trăm, tỷ lệ dân số trong

độ tuổi lao động chiếm bao nhiêu phần trăm trong tương lai Các bước ngoặt của

nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực trong giai đoạn phát triển

của nền kinh tế, nhu cầu về nhân lực có thể tăng lên và ngược lại, khi nền kinh

tế ở giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống Ngoài ra,

tình hình lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất ngân hàng đều có ảnh

hưởng tới nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp Hơn thế nữa, những thay đổi

về xã hội (như có chiến tranh đột xuất) có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực

của một tổ chức Dó đó hoạch định nguồn nhân lực phải dựa trên những yếu tố

này

1.4 NỘI DUNG, HÌNH THỨC CỦA HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.4.1 Nội dung của hoạch định nguồn nhân lực

Nội dung của hoạch định nguồn nhân lực gồm 4 phần cơ bản: Mục tiêu, biệnpháp, nguồn lực và tổ chức thực hiện:

Mục tiêu: Hoạch định nguồn nhân lực chính là đảm bảo cung cấp đủ nguồnnhân lực đáp ứng nhu cầu công việc, nhu cầu sản xuất , đồng thời đảm bảo đủ sốlượng nhân viên phù hợp với quy mô của doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lựccũng nhằm phát triển nguồn nhân lực cho công ty, đảm bảo thế mạnh cạnh tranh chodoanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nhân lực phục vụ cho hoạt độngsản xuất kinh doanh nhằm xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển bổ sung cho các

bộ phận, giảm tỷ lệ vắng mặt, đi trễ trong nhân viên xuống càng ít càng tố, giảm số lầnkhách phàn nàn vì cung cách phục vụ của nhân viên, xác định số lượng các khóa đàotạo và số lượng nhân viên tham dự trong năm Hoạch định nguồn nhân lực là để linhhoạt trong việc thay đổi, thuyên chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phân khác

và xây dựng được một đội ngũ nhân viên nồng cốt, cơ hữu luôn sẵn sàng hoàn thànhnhiệm vụ cơ bản của công ty trong mọi tình huống

Giải pháp: Theo thời gian mọi thứ đều thay đổi đặc biệt là con người cũng nhưnhu cầu của con người vì vậy cần phải lên kế hoạch cụ thể cho nguồn nhân lực củacông ty được sử dụng một cách tốt nhấ Các giải pháp đáp ứng về nhân lực trong dàihạn và các giải pháp về nguồn nhân lực nhân lực trong ngắn hạn như thừa nhân sự thìnên giảm quy mô cấu trúc tổ chức hay sa thải, tái tổ chức còn thiếu nhân viên thì nênlàm thêm giờ hay tuyển thêm nhân viên làm thời vụ…Hoạch định nguồn nhân lực cũng

là nền tảng và đưa ra giải pháp về tuyển dụng, bố trí và sắp xếp nhân viên, đào tạo huấnluyện, đãi ngộ nhân sự để đạt được hiểu quả tốt nhất

Nguồn lực: Bao gồm nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp và nguồn lực bên trongdoanh nghiệp Đối với nguồn lực bên ngoài hoạch định nguồn nhân lực phải biết được

có bao nhiêu phần trăm lao động đã được đào tạo, bao nhiêu phần trăm lao động chưatham gia đào tạo và bao nhiêu phần trăm lao động chưa có việc làm và đưa ra nhữngthuận lợi và khó khăn để có định hướng nhân sự phù hợp Đối với nguồn lực bên tronghoạch định nguồn nhân lực phải cho biết được năng lực làm việc của mỗi người, nhucầu thuyên chuyển của mỗi nhân viên để bố trí vị trí làm việc phù hợp Từ đó so sánh

giữa mức cung nhân lực hiện tại và trong tương lai, tình hình kinh tế thị trường để dựbáo nhu cầu nguồn lực phù hợp với công ty

Tổ chức thực hiện là một trong những nội dung của hoạch định nguồn nhân lực

đó là phân tích môi trường bên ngoài và môi trường doanh nghiệp gồm kinh tế, xuhướng cạnh tranh, thay đổi công nghệ, dân số, văn hóa và chất lượng cuộc sống trong

tổ chức, so sánh thực tế nhân sự trong công ty với các công ty trong ngành để đối chiếu

và rút ra kết luận Tiếp theo dự báo nhu cấu nhân sự gồm doanh nghiệp có nhu cầu gì

về các loại nhân sự cụ thể tại một thời điểm xác định để thực hiện các vai trò và chứcnăng khác nhau, yêu cầu về trình độ kỹ năng, các tiêu chuẩn lao động tốt nhất được sửdụng cho các xu hướng phát triển, tương lai là gì Tiếp đến là đánh giá thực trạng nhân

sự của doanh nghiệp gồm đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp,đánh giá năng lực của nhân sự trước khi bố trí và sử dụng: tại doanh nghiệp có baonhiêu người trong mỗi công việc, trong thời gian tới ước tính mỗi công việc có baonhiêu người sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang chỗ khác, và bao nhiêungười sẽ rời khỏi công việc của mình và tổ chức đó

1.4.2 Hình thức hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Hoạch định chiến lược nguồn nhân

lực là một tiến trình quản trị, nhằm phát triển và duy trì sự thích nghi chiến lược giữamột bên là mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp, bên kia là kế hoạch về nguồn nhânlực, xác định lĩnh vực nào, ngành nghề nào nên phát triển, đào tạo và phát triển những

ai để đáp ứng đúng nhu cầu chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược nguồn nhânlực giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong toàn bộ tiến trình hoạch định nguồn nhânlực Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực thường có thời gian từ 10 đến 15 năm Đó

là quá trình liên kết kế hoạch nguồn nhân lực với định hướng chiến lược của công ty.Dựa trên phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dựa trên mục tiêuđược đề ra từ sứ mạng của công ty mà các nhà quản trị lựa chọn chiến lược phù hợp, từ

đó đưa ra nhu cầu nhân sự Sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu vềnguồn nhân lực như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các yếu tốthuộc về văn hoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng Mỗi loại chiến lượcthường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thích với nó, vì nếu không có những kếthợp này công ty không thể đạt được các mục tiêu của mình, chẳng hạn như chiến lược

dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong nhưdựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc làbạn bè người thân của nhân viên Cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm củanhững người nhân viên và qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhânviên mới với công việc Ngược lại việc công ty theo đuổi chiến lược dị biệt hoá hay sựkhác biệt rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế khôngthể trông chờ những nguồn nhân viên bên trong được mà phải mở rộng nguồn Và công

ty phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng trong công ty

Hoạch định nguồn nhân lực chiến thuật, thường liên quan đến các quyết định

ngắn hạn về nguồn nhân lực như làm cái gì, ai là người làm cái đó Hoạch định nguồnnhân lực tác nghiệp sẽ đưa ra các mục tiêu định lượng và định tính về nguồn nhân lựcnhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức Nó thường là kế hoạchtheo năm, kế hoạch theo quý Mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực chiến thuật làgiải quyết những vấn đề thực hiện các kế hoạch dài hạn, kế hoạch chiến lược

Hoạch định nguồn nhân lực tác nghiệp Đây là hoạch định nguồn nhân lực

trong ngắn hạn chủ yếu là cho các dự án ngắn hạn như quảng cáo, tuyên truyền sảnphẩm, thường được thực hiện cho kế hoạch tháng hoặc kế hoạch tuần Nội dung của nó

là xây dựng những biện pháp cụ thể về nguồn nhân lực như làm cái gì, ai làm, làm ởđâu, nguồn lực nào được sử dụng chẳng hạn như nhân viên làm việc thời vụ Hoạchđịnh nguồn nhân lực tác nghiệp chính là tổ chức thực hiện nội dung của các kế hoạchchiến thuật đã đề ra

Hoạch định nguồn nhân lực ngắn hạn Hoạch định ngắn hạn là những kế

hoạch cho từng ngày, từng tháng hay từng năm Quản trị viên lập kế hoạch ngắn hạn đểhoàn thành những bước đầu hoặc những khâu việc trong tiến trình dài hạn đã được dựtrù Nói cách khác, kế hoạch ngắn hạn nhắm đến việc giải quyết những vấn đề trướcmắt trong một phạm vi công tác giới hạn hoặc một khâu việc trong một guồng máyđiều hành Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn thường được thực hiện cho những kếhoạch kinh doanh ngắn hạn, mục tiêu ngắn hạn Nó là nền tảng cho việc thực hiệnnhững mục tiêu dài hạn Nội dung của nó cũng giống như hoạch định chiến thuật và tácnghiệp Nếu hoạch định chiến lược nguồn nhân lực và hoạch định chiến thuật nguồnnhân lực được xác định theo mức độ rộng của mục đích thì hoạch định nguồn nhân lựcngắn hạn, dài hạn được xác định theo khung thời gian

Hoạch định nguồn nhân lực dài hạn: Hoạch định nguồn nhân lực dài hạn là

những hoạch định kéo dài từ 1 đến 5 năm Những kế hoạch này nhằm đáp ứng các điềukiện thị trường, mục tiêu tài chánh, và tài nguyên cần thiết để thi hành sứ mạng của tổchức Hoạch định dài hạn mang tính chiến thuật nhằm giải quyết những mục tiêu trênmột địa bàn hoạt động nhưng mang tầm ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược

Ngoài ra còn có hoạch định nguồn nhân lực định kỳ, hoạch định nguồn nhân lựcđột xuất, hoạch định nguồn nhân lực định hướng, hoạch định nguồn nhân lực cụ thể,hoạch định nguồn nhân lực thường xuyên… Một công ty có thể sử dụng rất nhiều hìnhthức hoạch định không phải chỉ sử dụng riêng một hình thúc nào hết

1.5 PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.5.1 Phương pháp hoạch định nguồn nhân lực

Để nâng cao chất lượng công tác hoạch định của mình cần am hiểu nhữngphương pháp hoạch định chủ yếu hiện đang được áp dụng :

Phương pháp hoạch định nguồn nhân lực bằng máy tính: Sử dụng giải pháp quản trị nguồn nhân lực B-HRM Đây là giải pháp của công ty cổ phần B2B

Việt Nam B-HRM giúp các nhà quản trị Hoạch định nguồn nhân lực cho doanhnghiệp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả trong việc quản lý nhân sự, thu hút nguồn nhânlực, khai thác và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, tính toán lương một cáchnhanh chóng nhưng vẫn đảm bảo chính xác tuyệt đối, cung cấp các báo cáo, thông tincho ban lãnh đạo đầy đủ và nhanh chóng nhất B-HRM là hệ thống hoạch định nguồnnhân lực: Chức năng hoạch định trợ giúp các nhà quản trị một công cụ hữu hiệu trongviệc hoạch định tổ chức doanh nghiệp, phân tích công việc cho các vị trí, kiểm địnhđược nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp mình từ đó đưa ra các quyết định phâncông công tác hợp lý “đúng người, đúng việc”, lập các kế hoạch về nhân sự như: tuyểndụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng được các chiến lược sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai(2);

Sử dụng hệ thống hoạch định nguồn nhân lực ERP Hệ thống Hoạch địnhNguồn lực Doanh nghiệp- Enterprise Resource Planning (ERP) là một thuật ngữ đượcdùng liên đến đến một loạt hoạt động của doanh nghiệp, do phần mềm máy tính hỗ trợ ,

để giúp cho công ty quản lý các hoạt động chủ chốt của nó, bao gồm: kế toán, phântíchtài chính, quản lý mua hàng, quản lý tồn kho, hoạch định và quản lý sản xuát, quản lý

hậu cần, quản lý quan hệ với khách hàng, v.v Mục tiêu tổng quát của hệ thống này làđảm bảo các nguồn lực thích hợp của doanhnghiệp như nhân lực, vật tư, máy móc vàtiền bạc có sẵn với số lượng đủ khi cần, bằn cách sử dụng các công cụ hoạch định vàlên kế hoạch Và còn rất nhiều chương trình khác có thể giúp cho các công tác hoạchđịnh được thực hiện nhanh chóng, hiệu quả thông qua máy tính.(3)

Phương pháp hoạch định nguồn nhân lực theo kinh nghiệm: Phương pháp

này nhắm đến sự phối hợp nhịp nhàng giữa kinh nghiệm bản thân và các thành quảtrong quá khứ, nghĩa là dùng thành quả quá khứ làm căn bản và sự phán đoán của độingũ để thiết lập kế hoạch Các công ty khởi sự lập kế hoạch cho năm tới từ quí thứ nhấttrong năm nay Sau đó duyệt xét lại vào quí thứ ba để đối chiếu hướng đi của môitrường, dựa vào những kinh nghiệm đã được đúc kết trong thực tiễn theo thời gian đểhoạch định nguồn nhân lực Đặc biệt là dựa theo kinh nghiệm của các chuyên gia Dựđoán cung cầu nhân lực là dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trongtừng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân

(2) http://rongbay.com/raovat-3568090/Phan-mem-Giai-phap-Quan-tri-nguon-nh.html

(3) http://ictvietnam.net/forum/archive/index.php/t-1049.html

như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn Các chuyên giadựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hộicủa tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoáncung cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch Để đạt được kết quả mong muốn

tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước lượng cung cầu nhân lực thời kỳ kếhoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế chẳng hạn như yêu cầu mỗi chuyêngia nộp bản tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêngcủa họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyêngia hoặc tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm, kếtluận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhân lực của tổchức trong thời kỳ kế hoạch…

Phương Pháp phân tích thời tính Phương pháp này dự đoán tương lai trên

căn bản tương giao giữa thương vụ và thời gian Ba yếu tố quan trọng trong phươngpháp này là: Mùa (seasonal), chu kỳ (cyclinal), và chiều hướng (trend) Nói cách khác,thương vụ có thể biến đổi theo từng mùa, từng chu kỳ, và từng xu hướng của môitrường Chẳng hạn, các quản trị viên công ty nước ngọt hay bia phải biết rằng các mặt

hàng của họ sẽ bán chạy trong mùa hè và chậm về mùa đông Công ty may mặc áo ấmhay chăn mền sẽ sống nhờ mùa đông và ế ẩm vào mùa hè, vv… Đối với các hoạch địnhdài hạn, các quản trị viên các hãng bia rượu cần biết rằng giới tiêu thụ thích thay đổivới thời gian và với sự giới thiệu sản phẩm mới Căn cứ trên đó nhà hoạch định sẽ đưa

ra nhu cầu nhân sự phù hợp

Phương pháp hoạch định theo mục tiêu và nhiệm vụ: Bất kỳ một công việc

nào khi được đưa ra cũng có mục tiêu và nhiệm vụ riêng của nó, muốn thực hiện nó cóhiệu quả thì mọi hoạt động liên quan đến công việc đó đều phải dựa trên cái mục tiêu

và nhiệm vụ đã đề ra trước đó Nếu mỗi hoạt động hỗ trợ cho công việc đã được đề ra

đó mà thực hiện một cách riêng rẽ, không hướng đến mục tiêu và nhiệm vụ chung củacông việc đó thì chắc chắn việc thực hiện công việc đó sẽ thất bại Do đó, các hoạtđộng trong một công ty phải gắn bó chặt chẽ với các công việc liên quan đến nó mộtcách chặt chẽ, luôn luôn hướng theo mục tiêu và nhiệm vụ của công việc đó Công táchoạch định nguồn nhân lực cũng không ngoại lệ Dựa vào các mục tiêu và nhiệm vụ

mà các nhà hoạch định sẽ hoạch định nguồn nhân lực theo định hướng đó nhằm đưa ramột nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu, đáp ứng được các yêu cầu công việc để hoànthành tốt mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra

Ngoài ra còn có các phương pháp khác như phương pháp xu hướng, phươngpháp định mức, phương pháp hoạch định tối ưu bằng phương pháp toán học, phươngpháp hoạch định bằng sơ đồ mạng, phương pháp hoạch định bằng các chuẩn mực đãđược xác định từ trước, phương pháp hoạch định từ dưới lên, phương pháp hoạchđịnh từ trên xuống, phương pháp hoạch định theo các chỉ tiêu, phương pháp hoạchđịnh có tính kết hợp

1.5.2 Quy trình hoạch định nhân sự

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mậtthiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanhcủa doanh nghiệp Thông thường, quá trình lập kế hoạch nhân lực được thực hiện theocác bước sau đây:

a) Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

b) Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

c) Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn) Dựbáo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác

định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kếhoạch ngắn hạn).

d) Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chínhsách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhucầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

e) Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

 Nội dung các bước hoạch định nguồn nhân lực (4)

Bước 1 Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

a Các yếu tố bên ngoài và môi trường

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số vàlực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnhtranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp.Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mụctiêu của toàn doanh nghiệp

Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho

toàn doanh nghiệp Giai đoạn này chúng ta gọi là hoạch định chiến lược nguồn nhân

lực (strategic planning) do chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra, sau khi

tham khảo với các cấp quản trị cấp dưới Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều

phát xuất từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn Giai đoạn này cũng gọi là hoạch

định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các

bộ phận khác tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau Hiểu dược mối quan hệ trên nhàquản trị nguồn nhân lực mới giúp các nhà quản trị giải quyết được các vấn đề

Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực tronggiai đoạn phát triển của nền kinh tế, nhu cầu về nhân lực có thể tăng lên và ngược lại,khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống Ngoài

ra, tình hình lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất ngân hàng đều có ảnh hưởngtới nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp Hơn thế nữa, những thay đổi về xã hội (như

có chiến tranh đột xuất) có thể ảnh hưởng tới nhu cầu của một tổ chức

(4) TS Nguyễn Thanh Hợi, Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, trang 102

Chiến lược, kế hoạch của

doanh nghiệp thời kỳ T + 1

Tình trạng nguồn nhân lực thời

kỳ

Điều chỉnh thời gian làm

việc và nâng cao năng suất

lao động

Dịch chuyển và thay đổi lao

động của DN

Số lượng lao động và trình

độ tay nghề dự kiến vào

thời kỳ T + 1 của nhân viên

và các bộ phận chức năng

Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào thời kỳ T+1 của nhân viên ở các bộ phận chức năng

So sánh cung và cầu nguồn nhân lực DN thời

kỳ T + 1

Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài, thực hiện kế hoạch

Cân đối về lao độnghoặc về cơ cấu

Thiếu lao động hoặc

không cân đối về cơ

cấu

Thừa lao động hoặckhông cân đối về

cơ cấu

Hình 1.1: Nội dung chủ yếu của hoạch định nguồn nhân lực

Những thay đổi về chính trị và luật pháp sẽ có ảnh hưởng tới nhu cầu tương laicủa một tổ chức (chẳng hạn như một bộ luật mới về lao động sẽ có tác dụng động viên

hay hạn chế người lao động cung cấp sức lao động cho các doanh nghiệp)

Các thay đổi về kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng lớn đến nhu cầu tương lai củamột tổ chức Một khi công nghệ được cải tiến, bản chất công việc trở nên phức tạp hơn,

một số nghề mới xuất hiện và một số nghề cũ mất đi Và như thế, nhu cầu về nhân lực

có sự thay đổi, các doanh nghiệp thường thiếu những công nhân có tay nghề cao và cónghề mới

Cuối cùng là sự cạnh tranh của các đối thủ cũng như sự cạnh tranh có tính chấttoàn cầu tăng lên làm cho các doanh nghiệp, một mặt, phải không ngừng nâng cao trình

độ nghề nghiệp cho nhân viên của mình, và mặt kia, phải giảm bớt chi phí cho laođộng, phải tiết kiệm chi phí tiền lương để giảm giá thành sản phẩm và tăng sức mạnhcạnh tranh Điều đó làm cho các doanh nghiệp có chiến lược sử dụng nhân lực theohướng chọn lọc hơn và tinh nhuệ hơn

b Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách vàchiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng làcông đoàn Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa rathị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp vàtrình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Do đó, côngtác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm đểxác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương laicủa nó Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiếnhành một công việc mới, một sản phẩm mới thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên vàngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhucầu về nhân lực sẽ giảm đi; Một sự đầu tư mới về công nghệ hay một sự thu hẹp về tàichính cũng làm cho các doanh nghiệp phải xem xét lại nhân lực của mình;

Hơn nữa, việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm cũng quyết định đếnnhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp (ví dụ như'nhu cầu về nhân lực tương lai củadoanh nghiệp sẽ phát triển lên hay thu hẹp đi sẽ tương ứng với giai đoạn phát triển hay

suy tàn của chu kỳ sống của sản phẩm doanh nghiệp) Độ dài thời gian của kế hoạch

hóa nguồn nhân lực cũng ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nhân lực Kế hoạch hoá nhânlực có thời hạn ngắn từ tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến

5 hoặc 7 năm, phụ thuộc'vào bên ngoài của tổ chức và các nhân tố từ môi trường bêntrong và môi trường

Sự thay đổi tự nhiên lực lượng lao động của doanh nghiệp Theo thời gian, lựclượng lao động của doanh nghiệp tất yếu sẽ thay như có sự nghỉ hưu, có sự ra đi, thay

đổi, thuyên chuyển và kết thúc hợp đồng lao động Các nhà quản lý nhân lực có thể

dự báo trước được những thay đổi này Còn những thay đổi do sự vắng mặt, sự thiếunăng lực và tai nạn hoặc chết thì khó có thể biết trước được Việc theo dõi và cung cấpcác thông tin về những thay đổi về lực lượng lao động trên là trách nhiệm của Phòngnhân sự

Bước 2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểmmạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lựcnhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanhnghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa cótính chất quá trình

a Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp

và mức độ sử đụng nó Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiệntại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như

về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai Để làm điều này cần thu thập đầy đủ cácthông tin sau đây:

Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất; Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanhnghiệp cũng như ở từng bộ phận của doanh nghiệp;Tháp tuổi và thâm niên công táccủa lực lượnglao động; Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (sốngày làm việc có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, sốgiờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày ); Tình hình năng suất lao động bìnhquân của công nhân sản xuất, công nhân viên sản xuất công nghiệp Nhịp độ tăng năngsuất lao động trong một số năm gần đây; Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao độngtrong một số năm qua; Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn laođộng (chết người) trong một số năm gần đây; Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trongnhững năm đã qua

b Lập kế hoạch kế tiếp nguồn nhân lực

Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biếnnhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượngnhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến,thuyên chuyển hay về nghỉ hưu ) ; kể cả khi có những công việc mới, công việc có

khả năng thay đổi Một trong những công cụ quan trọng thường được sử dụng là “matrận chuyển tiếp" (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc haigiai đoạn hiện tại và tương lai) Xét ví dụ ở dưới đây, mô tả số lao động hiện tại củamột doanh nghiệp theo phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công, nhân viên kỹthuật và nhân viên không kỹ thuật Trong năm kế tiếp người ta đã dự báo được sốngười ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đi học và được đề bạt Doanh nghiệp

có thể biết được khá chắc chắn số lao động trong năm tới bằng cách tính toán đơn giảnnhư sau:

Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước+ Số được thăng tiến - Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại

Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân

lực là một công cụ phục vụ quản lý nguồn nhân lực Nó thường được định nghĩa như một quá trình tương tác cho phép tổ chức vào thời điểm mong muốn có được những

nhân viên có đủ năng lực và động cơ để “có thể”, “biết” và “muốn”đảm nhiệm công

việc, hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện các hoạt động cần thiết cho sự vận hành và

phát triển của tổ chức

Khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét rất nhiều yếu tố khác nhau.Việc suy xét kĩ về nhu cầu sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng và cấpthiết nhất, kế đến là khoản doanh thu dự phòng của công ty cho kinh doanh Sau đó tacần nghiên cứu khối lượng sản phẩm có tương ứng với khối lượng doanh thu, và cuốicùng ta ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu Ngoài ra , nhà quản trịcần phải suy tính đến các yếu tố sau đây: Số người thay thế dự kiến, chất lượng haynhân cách của nhân viên, những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm – dịch vụhoặc xâm nhâp vào thị trường mới, những thay đổi về khoa học kĩ thuật và quản trị đưađến gia tăng năng suất hoạt động kinh doanh, nguồn tài chính có sẵn

Sau khi nghiên cứu cụ thể và chi tiết các yếu tố trên, ta tiến hành lập dự báo nhucầu nhân sự.Việc dự báo nhu cầu nhân sự một cách cụ thể được dựa trên dự báo nhucầu về sản xuất kinh doanh Bên cạnh việc dự báo nhu cầu về nhân sự ta cũng cần dựbáo về khả năng sẵn có về nhân sự của doanh nghiệp: Dự báo nhu cầu nhân sự cungcấp cho nhà quản trị các phương tiện ước tính số lượng công nhân viên và chuyên môncần thiết, nhưng phải xác định nguồn cung cấp nhân sự sẽ được lấy ở đâu, trong cơquan hay tuyển mộ từ bên ngoài, nguồn nhân sự có sẵn có khả năng đáp ứng nhu cầucủa doanh nghiệp trong tương lai, khả năng của nguồn nhân lực phải được nhà quản trị

hệ thống một cách khoa học, nếu là một doanh nghiệp lớn hoặc đang phát triển, muốn

mở rộng quy mô cần phải có phần mềm quản lí nhân sự, hệ thống hồ sơ thường và hồ

sơ thuyên chuyển

Bước 4 Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn vànguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình,

kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêucầu mới

a Phân tích mức cung nội bộ

Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắcđơn giản: Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.Tiếpđến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ, bao nhiên người

sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổchức đó

b Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài

Trước sự phát triển của xã hội và sự phát triển của KHKT, trên thị trường xuấthiện nhiều loại ngành nghề mới với sự đòi hỏi về trình độ và chuyên môn cao, yêu cầucác doanh nghiệp cũng phải biết thích ứng với những sự phát triển đó nếu như khôngmuốn bị lạc hậu và tụt hậu Chính trong sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao độngvới tỷ lệ thất nghiệp ngày một tăng, làm cho mỗi người lao động phải biết tự đào tạo lại

và đào tạo liên tục

c Xác định những quá trình phát triển dự kiến

Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lýcông việc, năng lực và nguồn nhân lực Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyếtđịnh tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận độngmang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai và nhucầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cảcác yếu tố nội tại và ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lựchoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo

ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ

d Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định đểnghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phépchỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những côngviệc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc.

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt độngquản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực Việc thể hiện một yếu tố pháttriển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản.Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tácđộng qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau

e Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai.

Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạndễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực Giaiđoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả dựbáo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó Vềmột phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, phân tích phần tồn dưgiữa nhu cầu và nguồn lực Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồnlực sau đây:Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp; Thiếu biên chếtrong một số công việc và nghề nghiệp; Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽđòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại; Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏinhững năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần có hiện nay; Có thêm nhữngcông việc hoặc nghề nghiệp mới; Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiệncó

Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu

và nguồn nhân lực Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong mộtcông việc nào đó, cần phát hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố địnhtính của hệ thống việc làm Để làm được điều này, cần tính đến: Tỷ lệ phần trăm những

“công việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúng sẽ thay đổi so với tỷ lệ phần trăm nhữngcông việc sẽ ổn định; Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạycảm”; Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần

có sẽ tăng; Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ nănglực cần có giảm; Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phảiđược trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà họ nắmvững hiện nay

f Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến

Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn lực

và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản lý dự báođối với công việc, năng lực và nguồn nhân lực (chí ít là trên phương diện lý thuyết).Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính sách này.Xây dựng chính sách nhằm loại

bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân lực và nhu cầu tương lai là xác địnhnhững định hướng nguồn nhân lực lớn cho những năm trước mắt để quản lý một cáchtốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ thể Đây thường làgiai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự báo, cho dù việc thực hiện nó không phảilúc nào cũng đơn giản, đặc biệt trong một số cơ quan nhà nước

g Lập sơ đồ thay thế nhân lực

Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra một cách cụ thểnhững nhân viên có thể thực hiện những công việc mà được dự báo là thiếu người haycần phải thay thế Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân tích côngviệc hiện tại, trên cơ sở đánh giá nhân viên hàng năm cũng như từ các nguyện vọng của

họ và những thông tin tin cậy khác thu thập được từ việc phân tích dữ liệu của nguồnnhân lực hiện tại

h So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự áncung cấp nhânlực, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu vềlao động đó Trường hợpnếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thìdoanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, vàngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu

dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công

Qua đó doanh nghiệp sẽ phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến chêch lệch vàgiữa cung và cầu, từ đó có các biện pháp điều chỉnh Nói chung, các doanh nghiệp có

thể có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau đây:Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh

nghiệp: có các hình thức như là tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên

ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số

giờ làm việc ; Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào

tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiệnđại, có trình độ quản lý cao (mà doanh nghiệp thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề

bạt cán bộ ; Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm hiện đại có

các mức độ chất lượng như sau: có sự hiểu biết; có hiểu biết và biết làm; đã biết ứng xử

và biết tiến hoá; Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc

khi cần thiết phải tó chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kếlại tổ chức.

Bước 5 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồnnhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đếncác sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện Các đánh giá bằng định lượngthường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa

kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chấtlượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là nhữngnhân viên mới tuyển; chi phí tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng củanhân viên đối với công việc v.v…

1.6 PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

1.6.1 Hoàn thiện bản chất của hoạch định nhân sự

Nếu hiểu rõ được bản chất của hoạch định nguồn nhân lực các nhà hoạch định

sẽ có một cái nhìn đúng đắn, xây dựng được một nguồn nhân lực tốt hơn, nhìn nhận sự

ăn khớp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp tốt hơn, giúp doanh nghiệp đi đúnghướng hơn và gắn kết nguồn nhân lực với tổ chức lại với nhau nhiều hơn

1.6.2 Hoàn thiện việc nhận thức vai trò hoạch định nguồn nhân lực với doanh nghiệp

Biết được vai trò của hoạch định nguồn nhân lực, tầm quan trọng của nó sẽ giúpdoanh nghiệp đi đúng hướng, xây dựng một đội ngũ nhân viên hùng mạnh tạo thành lợithế so sánh cho doanh nghiệp

1.6.3 Nâng cao hiệu quả hoạch định nguồn nhân lực là phải hoàn thiện việc xây dựng mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực

Mục tiêu cao nhất của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo cung cấp đủnguồn nhân lực cho doanh nghiệp Hoàn thiện mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực làlàm cho việc đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực đạt hiệu quả tốt nhất

1.6.4 Hoàn thiện việc sử dụng các nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực

Để nâng cao hiệu quả hoạch định nguồn nhân lực thì phải hoàn thiện các nguyêntắc hoạch định Hoàn thiện nguyên tắc đảm bảo công việc tiến hành trôi chảy trong hiệntại và trong tương lai, nguyên tắc đảm bảo phát huy sức mạnh tập thể, nguyên tắc khoahọc , nguyên tắc khách quan, nguyên tắc năng động… Một khi sử dụng tốt các nguyêntắc hoạch định thì hoạch định nguồn nhân lực sẽ được thực hiện một cách hiệu quả.

1.6.5 Hoàn thiện chức năng hoạch định nguồn nhân lực

Hoàn thiện chức năng hoạch định nguồn nhân lực sẽ thực hiện tốt, khoa học vàdễ dàng việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ của công tác hoạch định nguồn nhân lực giúpdoanh nghiệp đạt được mục tiêu cuối cùng một cách dễ dàng hơn

1.6.6 Hoàn thiện cơ sở khoa học của công tác hoạch định nguồn nhân lực

Hoàn thiện việc phân tích, xác định, nhận thức cho rõ những ảnh hưởng của cácvấn đề như nhu cầu công việc, kế hoạch sản xuất kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, phápluật, nguồn lực, dự báo về kinh tế xã hội, dân số, văn hóa của doanh nghiệp, tính đặctrưng của ngành nghề, các quy luật khách quan

1.6.7 Hoàn thiện nội dung và hình thức hoạch định nguồn nhân lực

Hoàn thiện việc nhận thức, phân tích, xác định, lựa chọn nội dung gồmmục tiêu, biện pháp, nguồn lực, tổ chức thực hiện, hoản thiện việc lựa chọn, xácđịnh hình thức hoạch định nguồn nhân lực để đưa ra một hình thức hoạch địnhphù hợp với công ty

1.6.8 Hoàn thiện phương pháp hoạch định nguồn nhân lực

Đối với những công ty khác nhau, vào từng thời điểm khác nhau thìphương pháp hoạch định cũng khác nhau Lựa chọn phương pháp thích hợp vàtối ưu là một vấ đề quan trọng Vì vậy cần phải hoàn thiện phương pháp hoạchđịnh nguồn nhân lực đó là hoàn thiện việc phân tích , xác định, lựa chọn cácphương pháp hoạch định nguồn nhân lực

1.6.9 Hoàn thiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Tức là phải hoàn thiện từng bước trong quy trình hoạch định nguồn nhân lực.Hoàn thiện việc phân tích việc phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược chocông ty, hoàn thiện việc phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, hoànthiện việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, hoàn thiện việc phân tích cung cầu nguồn

nhân lực và hoàn thiện việc kiểm tra đánh giá Làm tốt các bước của quy trình sẽ gópphần nâng cao hiệu quả công tác hoạch định.

II.

LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK

2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK

Trong bối cảnh kinh tế xã hội năm 1991 gặp nhiều khó khăn, các tồn tại xã hộicòn nặng nề, hoạt động tài chính ngân hàng bị ảnh hưởng lớn tạo nên những mặt hạnchế như: Năng lực hoạt động của ngành tài chính ngân hàng còn hạn chế thể hiện ở vịtrí đóng góp trong giá trị tăng thêm còn thấp đứng sau nhiều ngành dịch vụ khác;Chính sách lãi suất tiền vay chưa phù hợp đã tác động tiêu cực đến nền kinh tế; Các thủtục và điều kiện cho vay còn rườm rà làm hạn chế người vay; Các hình thức thanh toántiền qua ngân hàng còn chiếm tỷ lệ nhỏ so với nhu cầu thanh toán; Chưa thành lậpđược thị trường chứng khoán để phát triển mua bán chuyển nhượng giữa các nhà đầu

tư, các chuẩn mực thông số về phát hành và chuyển nhượng trái phiếu, cổ phiếu nhưngchưa được thống nhất ban hành và công khai Mặc dù vậy, bên cạnh những mặt hạnchế trên hoạt động tài chính ngân hàng cũng có nhiều mặt tích cực như: Số lượng đơn

vị ngân hàng, công ty tài chính, công ty bảo hiểm, các quỹ tăng nhanh và ngày càngđược củng cố, mở rộng về quy mô; Số lượng lao động hoạt động trong ngành tài chínhđược thu hút với tốc độ khá nhanh; Các hình thức sở hữu được đa dạng hóa kích thíchcạnh tranh; Thực hiện chính sách tài chính quốc , hệ thống tài chính ngân hàng đã đónggóp phần kìm hãm được mức độ lạm phát ổn định được đồng Việt Nam Vào nhữngtháng cuối năm 1991, nền kinh tế nước ta có nhiều chuyển biến tích cực, bắt đầu đi dầnvào ổn định, trong điều kiện đó Ngân hàng Sài Gòn Thín đã được thành lập

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín chính thức được thành lập

và đi vào hoạt động ngày 21/12/1991 trên cơ sở hợp nhất 4 tổ chức tín dụng tại TP HồChí Minh: Ngân hàng kinh tế phát triển Gò Vấp, Trung tâm tín dụng Tân Bình, Hợptác xã tín dụng Lữ Gia và Hợp tác xã tín dụng Thành Công Sacombank ra đời tronggiai đoạn khó khăn của đất nước, các Hợp Tác Xã tín dụng lần lượt bị phá sản chỉ cònlại dưới năm cái là được chuyển đổi qua Ngân hàng đa số là của Nhà nước, chỉ duynhất có Saombank là Ngân hàng của tư nhân và hoạt động chủ yếu là tại vùng ven Tp

Hồ Chí Minh.(5)

(5) www.sacombank.com.vn/lich su hinh thanh

Căn cứ giấy phép số 006/NH-GP ngày 05/12/1991 của Tống Đốc Ngân hàngNhà nước Việt Nam và giấy phép số 005/GP-UB ngày 03/01/1992 của Ủy Ban NhânDân TP.HCM V/v cho phép Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín thành lập và hoạt động,dưới đây được gọi là Ngân hàng có tư cách pháp nhân theo quy định của pháp luật ViệtNam

Tên của Ngân hàng là NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒNTHƯƠNG TÍN và viết tắc là NGÂN HÀNG SÀI GÒN THƯƠNG TÍN Tên đầy đủbằng tiếng Anh là: SAI GON THUONG TIN COMMERCIAL JOINT STOCK BANK

và viết tắt là SACOMBANK; Trụ sở chính đặt tại: 266-268 Nam Kỳ Khởi Nghĩa –Quận 3 – Tp Hồ Chí Minh; Điện thoại: (08)38.320.420; Fax: (08) 9.320.424; Email:

scbank@hcm.vnn.vn; Website: http// www.sacombank.com; Vốn điều lệ ban đầu là3.000.000.000 (ba tỷ đồng)

Con dấu riêng và tài khoản riêng mở tịa NHNN và các Ngân hàng trong nước và nướcngoài theo quy định của NHNN; Bảng cân đối tài sản và các quỹ theo quy định củapháp luật Thời hạn hoạt động là 99 (chín mươi chín) năm

Lúc mới thành lập Sacombank có 5 phòng giao dịch và 100 nhân viên nhưng với

nổ lực hết mình Sacombank đã từng bước khẳng định mình, đưa sacombank trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam

Ngân hàng TMCP có hệ thống phân phối lớn nhất Việt Nam với 248 điểm giao dịch, 46/ 64 tỉnh thành cả nước, 1 tại Nam Ninh Trung Quốc, 1 tại Lào ( Trong đó có 3 chi nhánh đặc thù: 8/3 tại Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh và chi nhánh Hoa Việt), có

2 sở giao dịch, 65 chi nhánh, 181 phòng giao dịch, 1 văn phòng đại diện tại Trung Quốc, quan hệ với 9700 đại lý của 250 ngân hàng hơn 91 quốc gia

Vào ngày 16/5/2008, Sacombank tạo nên một bước ngoặt mới trong lịch sử hìnhthành và phát triển Ngân hàng với việc thành lập Tập đoàn tài chính Sacombank Hiện nay, Tập đoàn tài chính Sacombank có sự góp mặt của các thành viên: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), Công ty Chứng khoán Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (SBS), Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (SBL), Công ty Kiều hối Sài Gòn Thương Tín (SBR), Công ty Quản lý nợ

và khai thác tài sản (SBA), Công ty Vàng bạc đá quý Sài Gòn Thương Tín (SBJ)

Thành viên hợp tác chiến lược:Công ty cổ phần Đầu tư Sài Gòn Thương Tín (STI), Công ty cổ phần Địa ốc Sài Gòn Thương Tín (Sacomreal), Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Tân Định ( Tadimex),Công ty phần Đầu tư – Kiến trúc – Xây dựng Toàn Thịnh Phát, Công ty liên doanh Quản lý quỹ đầu tư chứng khoán Việt Nam (VFM),

Sacombank có 3 đối tác chiến lược nước ngoài đang nắm 30% vốn cổ

phần: Dragon Financial Holdings thuộc Anh Quốc, góp vốn năm 2001; International

Financial Company (IFC) trực thuộc World Bank, góp vốn năm 2002; Tập đoàn Ngân hàng Australia và Newzealand (ANZ), góp vốn năm 2005

Sacombank hợp tác hiệu quả với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước như: Hoàng Anh Gia Lai, Hữu Liên Á Châu, Trường Hải Auto, COMECO, Trường

Phú, ISUZU Việt Nam, Liên minh Hợp tác xã Việt Nam, EVN, SJC, Bảo Minh,

Habubank, Military Bank, Baruch Education Group Ltd BVI (BEG) – đại diện của CityUniversity of New York (CUNY), Đại học Yersin - Đà Lạt

Bộ máy điều hành của Ngân hàng được tổ chức quản lý theo chế độ thủ trưởng(một người phụ trách), cụ thể là do tổng giám đốc điều hành và quyết định các vấn đềliên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của Ngân hàng phù hợp với quy địnhcủa pháp luật, quy định nội bộ của Ngân hàng, hợp dồng lao động với Ngân hàng, cácquyết định của Hội đồng quản trị Nếu điều hành trái với nguyên tắc nêu tại Điều này

mà gây thiệt hại cho Ngân hàng thì Tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước phápluật và phải bồi thường thiệt hại cho Ngân hàng

 Chức năng nhiệm vụ và mối liên hệ giữa các phòng ban (Phụ lục 2)

Sơ đồ tổ chức của phòng nhân sự (Phụ lục 3)

2.2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA SACOMBANK

Trong những năm chín mươi nền kinh tế Việt Nam đối mặt với tốc độ lạm phátphi mã, hoạt động tiền tệ - tín dụng của các Ngân Hàng Thương Mại (NHTM) gặp rấtnhiều khó khăn, nhất là các hợp tác xã tín dụng Với mức vốn điều lệ chưa đến 3 tỷđồng, Sacombank đã bước những bước đi đầu tiên đầy gian nan và thử thách: Mạnglưới hoạt động chủ yếu nằm ở các quận huyện ven nội thành, chất lượng nguồn nhânlực thấp, hoạt động nghiệp vụ khá đơn điệu về huy động vốn và cho vay, nợ quá hạnkhó đòi chuyển sang cao gấp hai lần vốn tự có

Từ điểm xuất phát thấp về vốn điều lệ, sau 17 năm hoạt động với quyết tâmcủng cố, chấn chỉnh hoạt động, kiên trì theo đuổi các mục tiêu và chiến lược phát triểnkinh doanh, đến cuối năm 2008 Sacombank đã trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầuViệt Nam với: 5.116 tỷ đồng vốn điều lệ ; Trên 239 chi nhánh và phòng giao dịch tại

45 tỉnh thành trong cả nước và 1 văn phòng đại diện tại Trung Quốc; 9.700 đại lýthuộc 250 ngân hàng tại 91 quốc gia và vùng lãnh thổ; khoảng 6.000 cán bộ nhân viêntrẻ, năng động và sáng tạo; khoảng 60.000 cổ đông đại chúng

Theo diễn biến tăng trưởng vốn điều lệ có thể chia thảnh 4 giai đoạn:

- Giai đoạn 1991-1995: sáp nhập cùng tồn tại (vốn điều lệ tăng từ 3tỷ đồng lên 24tỷđồng)

- Giai đoạn 1996-1999: Xác lập kỹ cương để phát triển ( vốn điều lệ tăng từ 47.5 tỷđồng lên 71 tỷ đồng)

- Giai đoạn 2000-2005: Củng cố để phát triển ổn định (vốn điều lệ tăng từ 138 tỷ lên1.250 tỷ đồng)

Giai đoạn 2006-2008:Tăng tốc để hội nhập (vốn điều lệ tăng từ 2.089 tỷ đồng lên 5.116tỷđồng)

Bảng 2.1: Số Liệu Tài Chính Các Năm Của Sacombank

Đơn vị tính: Tỷ đồngChỉ tiêu Vốn điều lệ Tổng tài sản Huy động

vốn

Chovay&đầu tưchứngkhoán nợ

Kết quảkinh doanh

Giai đoạn 1991-1995, Sacombank phải đối mặt với nhiều khó khăn và thử tháchkhi niềm tin của công chúng đối với hệ thống NHTMCP đang giảm sút Nhờ có chủtrương sáp nhập các tổ chức tín dụng Ngân hàng Sacombank đã hình thành với mứcvốn lớn hơn, có lực hơn để có thể vượt qua những khó khăn trong những năm đầu mớithành lập Lúc bấy giờ Sacombank đã tranh thủ tăng quy mô kinh doanh, mở rộng

mạng lưới hoạt động, đa dạng hóa nội dung hoạt động: phát hành kỳ phiếu, thực hiệndịch vụ chuyển tiền nhanh, bước đầu thực hiện kinh doanh, đối ngoại

Vào năm 1995 Ngân hàng Nhà nước quy định mức vồn điều lệ tối thiểu củaNHTMCP đô thị là 70 tỷ đồng, nếu không đủ vốn theo quy định thì có thể bị đưa vàonhững Ngân hàng phải xử lý hoặc hạn chế phạm quy hoạt động và tốc độ phát triển.Đây là thời điểm hết sức khó khăn đối với nhiều NHTMCP nói chung và Sacombanknói riêng Kết quả kinh doanh của Sacombank trong những năm đầu tuy đã có cải thiệnnhưng vẫn chưa hấp dẫn các nhà đầu tư, vì vậy trong 3 năm liền từ 1993-1995 vốn điều

lệ của Sacombank không thể vượt hơn con số 30 tỷ đồng

Giai đoạn 1996-1999,trước thời điểm khó khăn này, Sacombank đã quyết địnhđiều chỉnh mệnh giá cổ phiếu từ 1.000.000 đồng xuống 200.000 đồng để phát hàng cổphiếu rộng rãi ra công chúng Để có được điều này ban lãnh đạo cấp cao củaSacombank đã đấu tranh và bị chất vấn rất nhiều trước cơ quan thẩm quyền.Sacombank là Ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phiếu mệnh giá 200.000 đồng tại ViệtNam và kết quả là vốn điều lệ của Sacombank đã vượt qua ngưỡng quy định 70 tỷđồng, vồn điều lệ đến tháng 12/1997 là 71 tỷ đồng, đảm bảo sự tồn tại độc lập củaSacombank Đây là bước ngoặc quan trọng của Sacombank, và cũng là lần đầu tiênmột NHTMCP phát hành cổ phiếu đại chúng khá thành công biến Sacombank trở thànhNHTMCP đầu tiên có cổ đông đại chúng

Cũng trong giai đoạn này, mặc dù vốn tự có còn hạn chế nhưng Sacombank đãmạnh dạn xây dựng ,ới lại Trụ sở chính, đưa vào khai trương vào ngày 3/5/1999 tạitrung tâm thành phố, đồng thời nâng cấp các chi nhánh khang trang hơn, nhằm tăngthêm uy tín và vị thế của Ngân hàng Đây là sự năng động, sáng tạo của Sacombank, đitrước một bước so với các NHTMCP trên cùng địa bàn, trong bối cảnh sử dụng vốn tự

có xây dựng trụ sở chính vượt tỷ lệ quy định và phải cam kết khắc phục trong một thờigian nhất định với Ngân hàng Nhà nước

Nét nổi bật trong hoạt động kinh doanh trong giai đoạn này của Sacombank là

đã chủ trương đẩy mạnh cho vay phân tán theo đề án, kết hợp cho vay tập trung cótrọng điểm, phát triển mạnh các dịch vụ Ngân hàng, mạng lưới trước đây chỉ tập trung

ở khu vực TP.Hồ Chí Minh và Hà Nội thì bây giờ đã vươn rộng ra 20 tỉnh thành trong

cả nước Hiệu quả kinh doanh kinh doanh đã nâng lên rõ rệt: huy động vốn từ 936 tỷnăm 1996 tăng lên 1.423 tỷ đồng năm 1999, gấp 1,5 lần; cho vay và đầu tư chứngkhoán nợ cũng tăng từ 805 tỷ đồng lên đến 1,221 tỷ đồng, gấp 1,5 lần; thanh toán quốc