Tiểu luận phát triển tổ chức thông qua thay đổi tổ chức tại BIDV

LÝ THUYẾT CHUNG1...  Các nhà quản trị cấp trung: là những người có vai trò trung gian... cho quá trình thay đổi.

MỤC LỤC

1

I.

LÝ THUYẾT CHUNG

1.

Thay đổi và phát triển trong tổ chức

1.1.

Mối quan hệ giữa thay đổi và phát triển

Thay đổi (OC)

Phát triển tổ chức (OD) là sự thay đổi có hệ thống và có kế hoạch khiến cho tổ

chức hoạt động hiệu qua hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức

Giữa OC và OD có mối quan hệ biện chứng hữu cơ: Thay đổi trong tổ chức lànhằm phát triển, nhưng phát triển lại dẫn đến thay đổi Mọi sự thay đổi chưa chắc đã phát

triển nhưng đã phát triển tất sẽ thay đổi

Do đó có thể coi thay đổi là mục tiêu của phát triển và phát triển là động lực củasự thay đổi

1.2. Các học thuyết về sự thay đổi

Sự thay đổi tổ chức diễn ra theo hai chiều hướng, thể hiện ở hai thuyết:

Thuyết O (Organizational Capabilities Approach): Nhà lãnh đạo sở hữu một đội

ngũ nhân viên năng động ham học hỏi và năng lực cao Phát triển một môi trường văn

hóa (cá nhân và tập thể được tự do thể hiện bản thân, được học hỏi…)

Thuyết E (Economic Appoach): Phát triển bằng cách tăng tối đa giá trị cho cổ

đông, được đo bằng mức gia tăng lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu Sự thay đổi đượctiến hành từ trên xuống dưới

Mục tiêu

Tối đa hóa giá

trị cổ phiếu

Phát triển năng lựccủa công ty

Bao quát các mặt đối lậpgiữa giá trị kinh tế và nănglực công ty

Quyền lãnh

đạo Quản lý sự thayđổi từ bên trên Khuyết khích sựtham gia từ bên dưới Định hướng từ bên trên vàyêu cầu cấp dưới thực hiện

Tập trung Tập trung vào

cơ cấu và hệ Xây dựng môi trườngvăn hóa công ty: Tập trung đồng thời vào cảphần cứng (hệ thống và cơ

2

thống Thái độ và cách cư

xử của nhân viên

cấu) và phần mềm (vănhóa công ty)

Quy trình

Hoạch định và

thiết lập chươngtrình

Thử nghiệm và rút rakết luận

Lập kế hoạch cho các tìnhhuống phát sinh

Chế độ khen

Sử dụng nhà

đầu tư

Các nhà tư vấnphân tích vấnđề đưa ra giảipháp

Các nhà tư vấn hỗ trợ

cấp quản lý trongviệc hình thành giảipháp riêng

Nhà tư vấn là nhữngnguồn chuyên gia có thểphân quyền cho nhân viên

So sánh thuyết O và thuyết E

1.3.

Quan lý sự thay đổi

Khi nói đến sự thay đổi trong một tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi của tấtcả mọi quá trình, cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn chodoanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển cótính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanhnghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách vănhóa tập đoàn Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi,bởi điều đó đồng nghĩa với việc chúng ta dấn sâu vào con đường đường dẫn tới sự sụpđổ Trọng tâm của mỗi cuộc cải tổ chính là sự thay đổi trong nguyên tắc, đời sống, côngviệc hàng ngày và đem lại những bước phát triển mới cho một tổ chức

1.3.1.

Nguyên nhân khiến sự thay đổi thất bại

3

Nguyên nhân bên ngoài: do môi trường, do đối thủ cạnh tranh

Nguyên nhân bên trong tổ chức:

− Về phía nhà quản lý:

• Không nhạy cảm;

• Kiểm soát quá mức chặt chẽ;

• Quá tham vọng;

• Không có chiến lược

• Thiếu sự đồng tình

• Thiếu kiến thức kỹ năng;

• Thiếu kiên nhẫn;

• Thiếu truyền đạt thông tin;

• Thiếu cam kết;

• Quyết định nhân sự không hiệu quả;

• Quá phụ thuộc vào người khác

4

− Đội ngũ nhân viên không muốn thay đổi, bộ phận người bảo thủ không hợp tác…

− Sự thay đổi không hợp lý, không có sự công bằng, nhất quán, và không phù hợp với văn hóa…

1.3.2.

Vai trò của nhà quản ly

− Trong tổ chức, nhà quản trị là người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động Vìthế nên chủ thể của quản lý sự thay đổi là các nhà quản trị Nhà quản trị là người cổ vũ,xúc tác, kích thích sự thay đổi; là người liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi; là ngườiduy trì sự ổn định trong tổ chức Họ là người nhạy cảm, dự đoán trước những thay đổi.Vai trò của nhà quản trị là nhận biết sự thay đổi sớm hơn các nhân viên của họ Nhà quảntrị phải nhận thức được sự thay đổi diễn ra trong tổ chức của mình khi nó mới bắt đầu

−

− Phân loại vai trò của nhà quản trị các cấp:

− Để thực hiện tốt nhiệm vụ của chủ thể quản lý sự thay đổi, cần phân loạichủ thể quản lý theo các cấp:

 Các nhà quản trị cấp cao: là những người bao quát, điều hành, lãnh đạo

mọi hoạt động của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổ chức; có vai tròchính và quan trọng nhất trong việc quản lý sự thay đổi của tổ chức

 Các nhà quản trị cấp trung: là những người có vai trò trung gian Họ nắm bắt những thay

đổi của các bộ phận phía dưới, từ đó có những biện pháp để điều chỉnh kịp thời đối vớinhững thay đổi thuộc phạm vi quản lý của mình và hỗ trợ cấp trên trong quản lý sự thayđổi của cả tổ chức

 Các nhà quản trị cấp cơ sở: Tuy họ là những người quản lý cấp thấp nhưng không thể

phủ nhận vai trò rất quan trọng của họ Đây là những người trực tiếp nắm bắt những thayđổi xuất hiện trong lòng tổ chức, để có được sự điều chỉnh hay thông báo cho cấp trênvà kịp thời đưa ra những biện pháp điều chỉnh phù hợp, đồng thời vừa là cấp trực tiếp tổchức thực hiện mọi nhu cầu của tổ chức Như vậy, chủ thể quản lý sự thay đổi, có vai tròhết sức quan trọng, nó có thểlàm thay đổi diện mạo của một tổ chức

1.3.3.

Chức năng, nhiệm vụ của nhà quản ly sự thay đổi

− Chức năng của nhà quản lý:

 Dự báo: việc dự báo trước sự thay đổi sẽ nắm được sự chủ động trước mọi tình

huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời với mọi sự thay đổi

 Lập kế hoạch: là quá trình xem xét đánh giá sự thay đổi của môi trường bên

trong, bên ngoài; các nguồn nhân lực vốn có, để xây dựng những kế hoạch mớiphù hợp nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức

 Tổ chức: Giúp cho chủ thể quản lý tạo ra được chuỗi các hoạt động có tính tối ưu

nhất, thích ứng với sự thay đổi một cách nhanh chóng, tổ chức hoạt động hiệu quảsẽ tạo ra được êkíp làm việc có năng suất, chất lượng cao

 Đánh giá: Khi có sự thay đổi thì chủ thể quản lý phải đánh giá xu hướng và môi

trường diễn ra sự thay đổi

 Điều chỉnh: cần phải cập nhật các thông tin liên quan tới sự thay đổi để có những

sự điều chỉnh hợp lý, phù hợp với từng hoàn cảnh, thời điểm diễn ra sự thay đổi

− Nhiệm vụ của nhà quản lý sự thay đổi:

 Kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên ngoài Đây là công việc nhằm giúp cho nhà

quản trị “đón đầu sự thay đổi”, thực hiện chức năng dự báo và báo cáo thông tinkịp thời

 Kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên trong nhằm xem hoạt động thay đổi có hiệu

quả không?

 Thừa nhận và ứng phó được với mọi tình huống của sự thay đổi: như việc xây

dựng các kế hoạch, mục tiêu, phương án cho quá trình thay đổi Huy động cácnguồn lực, tổ chức, bố trí, sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể.1.3.4.

Phẩm chất kỹ năng cần có của nhà quản ly

 Hiểu rõ tổ chức: Trước hết nhà quản trị phải hiểu rõ tổ chức của mình Chính điều

đó là cái cốt lõi làm cơ sở cho nhà quản trị, lãnh đạo tổ chức đi đúng hướng, đúngmục tiêu đề ra và kịp thời điều chỉnh để thích ứng với những thay đổi trong tốchức

 Năng lực dùng người: Năng lực tổ chức quản lý thể hiện ở sự khéo léo tài tình

trong việc dùng người; thể hiện ở phong cách quản lý Để thành công nhà quản trịcần phải hiểu nhân viên, quan tâm đến họ, đồng thời giao quyền, giao nhiệm vụ vàgiám sát họ Nhà quản trị là người tiếp nhiên liệu cho nhân viên; bởi vậy, năng lựcdùng người của nhà quản trị là một phẩm chất cần thiết để thực hiện quản lý sựthay đổi

 Kỹ năng truyền đạt thông tin: Nhà quản trị nhận thông tin đầu tiên rồi truyền đạt

tới nhân viên một cách rõ ràng dễ hiểu và nhanh chóng nhất Họ truyền đạt nhữngý tưởng của mình cho người khác hiểu, để cùng nhau thực hiện tốt những ý tưởngđó Những thông điệp truyền đi phải sinh động, rõ ràng và có sức thuyết phục cao

Do đó, sự thành thạo trong khả năng giao tiếp bằng lời nói luôn là phẩm chất cần cócủa một người lãnh đạo giỏi Thông tin trong quản lý sự thay đổi phải luôn đảm bảosự thông suốt thống nhất từ cấp cao đến các cấp cơ sở

 Kỹ năng lập kế hoạch: Lập kế hoạch là một nhiệm vụ và cũng là một kỹ năng đặc

biệt trong nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản trị Lập kế hoạch là một quá trình đòihỏi sự chuyên tâm và trình độ chuyên môn cao, nhà quản trị tầm cỡ thường đưa

ra những chiến lược mang tính tầm cỡ, giúp tổ chức ngày càng phát triển Kỹ nănglập kế hoạch là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành công của tổ chứccũng như sự nghiệp của nhà quản trị đó Họ là người luôn có những giải pháp đểgiải quyết mọi khó khăn trong những tình huống nan giải nhất; bởi vì, họ đã nhìn

rõ bản chất của sự việc ngay cả trước khi các cộng sự chỉ mới bắt đầu nghĩ về nó

 Kỹ năng làm việc theo nhóm: Nhà quản trị là người điều hành một tổ chức nên

khả năng làm việc theo nhóm là một kỹ năng bắt buộc đối với họ Một nhà quảntrị thành công không chỉ nhờ năng lực của bản thân mà phần lớn là nhờ sự hợp táccủa nhân viên

 Kỹ năng giải quyết tình huống: Có thể nói kỹ năng này là biệt tài của nhà quản

trị, trong công tác quản lý Sự nhanh nhẹn, linh hoạt khi xử lý tình huống quảnlý sẽ giúp cho sự vận hành tổ chức tốt hơn

 Kỹ năng giao tiếp: Giao tiếp là một nghệ thuật, nó thể hiện sự chinh phục khối óc

và trái tim Lời nói mà ta lựa chọn có thể quyết định tới người nghe hoặc chấpnhận hoặc từ chối Do vậy, lời nói khi giao tiếp phải khẳng định, quyết đoán và cótrách nhiệm, để bày tỏ sự hợp tác cũng như đem lại lòng tin cho đối tác Lựa lờiphù hợp, có thể làm tăng khả năng chinh phục khối óc của người nghe Để thực hiệnsự thay đổi thành công, nhà quản trị phải luôn chú ý nâng cao kỹ năng giao tiếp củamình

−

1.4. Phân loại sự thay đổi trong tổ chức

− Thay đổi phát triển: thay đổi về kỹ năng, phương pháp, quá trình và tăng năng

suát lao động cá nhân

− Thay đổi chuyển dạng: Thay thế quá trình cũ bằng một quá trình mới; đưa ra sảnh

phầm dịch vụ mới; cấu trúc mới

− Thay đổi căn bản về chất: sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm, lãnh đạo, cấu trúc tổ

chức

1.5.

Can thiệp phát triển tổ chức

− Can thiệp phát triển tổ chức là: tập hợp những hoạt động hoặc sự kiện có trình tự theo kế hoạch được đưa ra để giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn Can thiệp phát triển tổ chức gồm có: Can thiệp chiến lược, can thiệp cấu trúc kĩ thuật, can thiệp quản trị nguồn nhân lực, can thiệp quan hệ con người

a. Can thiệp chiến lược

− Thay

đổi về chất

−

Thay đổi liên tục

− Thay đổi xuyêntổ

chức

mua lại

− - Liênminh và

mạng lưới quan hệ

− - Tổ chức thiết kế

− - Quản lý tri thức và học tập tổ chức

− - Xây dựng để thay đổi tổ chức

b. Can thiệp cấu trúc kĩ thuật

− Bao gồm có: - Thiết kế công viêc

− Thiết kế cấu

− Tinh giản tổ chức

− Tái thiết quá trình

− Quản trị chất lượng toàn diện

c. Can thiệp quản trị nguồn nhân lực

− Bao gồm các hoạt động:

− Xác lập mục tiêu

− Đánh giá thành tích

− Hệ thống lương thưởng

− Huấn luyện và hướng dẫn

− Phát triển nghề nghiệp

− Quản trị và lãnh đạo

− Chương trình phúc lợi

d. Can thiệp quan hệ con người bao gồm có :

− Tư vấn xây dựng đội nhóm

− Can thiệp của bên thứ ba

− Hội thảo đối chất

− Can thiệp nội bộ nhóm

− Can thiệp nhóm lớn

−

−

II.

THỰC TRẠNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Đầu tư và

Phát triển BIDV

− Tên tiếng Việt: Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam

− Tên tiếng Anh: Bank for Investment and Development of Viet Nam

− Viết tắt: BIDV

− Địa chỉ giao dịch: 35 Hàng Vôi, Hoàn Kiếm, Hà Nội

− Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam được thực hiện hoạt độngngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác gồm: Tài chính-ngân hàng;Bảo hiểm; Chứng khoán

2

Thực trạng BIDV

− Năm 2010 BIDV đã áp dụng công nghệ hiện đại, kỹ thuật tiên tiến vàohoạt động kinh doanh Tuy nhiên đổi mới và cải tiến vẫn dựa trên sảnphẩm cũ, khoa học quản trị trong việc quản lý hoạt động kinh doanh cònyếu

− Về mặt nội bộ ngân hàng :

− Ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tại BIDV đã được triểnkhai, nhất là phần mềm công nghệ thông tin, chuẩn bị triển khai dự án tưvấn, xúc tiến quản lý và quan hệ khách hàng;

− Chưa có quy trình quản lý khách hàng, cũng như trung tâm liên lạckhách hàng để đánh giá tần suất giao dịch của khách hàng trong cả hệthống, nhằm tăng cường công tác quản lý, phục vụ khách hàng một cáchchuyên nghiệp hơn;

− Cấu trúc quản lý hoạt động phi tập trung, thiếu nhất quán;

− Do có quy mô lớn mà BIDV đã tạo được nhiều công ăn việc làm, giảmbớt phần nào tình trạng thất nghiệp cho xã hội

− Về mặt khách hàng :

− Hiện tại BIDV đã đáp ứng được đa dạng nhiều loại khách hàng về cácsản phẩm, dịch vụ ngân hàng truyền thống, đang cố gắng nâng cao khảnăng đáp ứng yêu cầu từ phía khách hàng Tuy nhiên việc phân đoạnkhách hàng và xác định khách hàng mục tiêu hiện chưa được quan tâmvà đặc biệt là chưa chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu, hình ảnhnhằm tận dụng lợi thế về quy mô của BIDV đang có mặt trong cả 63tỉnh, thành phố cả nước

− Về mặt tài chính :

− Doanh thu chủ yếu từ dịch vụ tín dụng ngân hàng chiến 70%, cácdịch vụ khác 30%, đầu tư đổi mới, nâng cấp cơ sở vật chất, kỹ thuậtcông nghệ, nhưng vốn đầu tư dàn trải do quy mô lớn, nguy cơ rủi ro tíndụng kéo theo mất khả năng thanh khoản toàn hệ thống

− Về mặt quan trị nhân lực

− Đội ngũ lãnh đạo BIDV năng động có tầm nhìn chiến lược, trình độcao, khả năng lãnh đạo và điều hành rất tốt Tuy nhiên, việc giao quyềntự chủ cho nhân viên còn rất hạn chế, do đó việc đổi mới có phần chậmhơn so với các ngân hàng thương mại cổ phần; Khả năng tương tác phốihợp làm việc theo nhóm của các phòng ban chưa tốt, vẫn còn duy trì chếđộ họp nhiều nhưng hiệu quả và chất lượng cuộc họp chưa cao và vẫnnặng về công tác báo cáo; việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại BIDVchưa đạt được hiệu quả.

3

Mục tiêu và chiến lược

− Mục tiêu: BIDV sẽ trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam (nằm

trong top 3 ngân hàng lớn nhất), nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng,huy động vốn, dịch vụ thẻ với chất lượng và hiệu quả hàng đầu ViệtNam

−

− Khách hàng mục tiêu: tập trung khách hàng dân cư (cá nhân, hộ gia

đình) có thu nhập ổn định và mức thu nhập từ trung bình trở lên; kháchhàng là hộ sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh,dịch vụ

−

− San phẩm: Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ

chuẩn, đa dạng, đa tiện ích, theo thông lệ, chất lượng cao, dựa trên nềncông nghệ hiện đại và phù hợp với từng đối tượng khách hàng trong đótập trung phát triển một số sản phẩm chiến lược như: tiền gửi, thẻ, ngânhàng điện tử, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuấtkinh doanh

− Ba bước đệm tồn tại 3 yếu tố căn bản mà BIDV xây dựng :